浅谈园林绿化工程的项目成本管理?

第一篇：浅谈园林绿化工程的项目成本管理?

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作者：吴迪

来源：《中华建设科技》2014年第09期

【摘 要】分析了园林绿化施工项目成本管理中存在的主要问题，总结了各施工阶段项目的成本管理对策，并提出施工项目成本管理的保障对策，以期为园林绿化施工企业的生产经营起到指导作用。

【关键词】园林绿化；项目成本管理；问题；对策 On the project cost management for landscaping projects Wu Di（Suqian Industrial Park Development Co.，Ltd Suqian Jiangsu 223800）

【Abstract】Analysis of the main problems in the landscaping project cost management，summary of the construction phase of the project cost management countermeasures proposed project cost management and protection countermeasures，and to play a guiding role for landscaping the production and management of construction enterprises.【Key words】Landscaping；Project cost management；Problems；Countermeasures 园林绿化施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。现对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。1.园林施工项目成本管理存在的问题

当前园林绿化施工企业面临着激烈的市场竞争，园林绿化施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于其成本是否低廉[1]。目前园林绿化施工企业对项目成本管理还存在一定的问题。

1.1 对成本管理认识不足。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来，有些企业简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工组织人员只负责生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和发放工作。这样看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但忽略了成本管理责任。

龙源期刊网 http://www.xiexiebang.com 1.2 缺乏可操作的成本控制依据。工程作为园林绿化施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。有些园林绿化施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的具体实际情况。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，但没有明确具体职责和程序。目标成本可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。1.3 缺乏完善的权责利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进园林绿化施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本管理的保障。有些园林绿化施工企业因为各部门、岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，从而导致出现了干多干少、干好干坏一个样的局面，奖罚不明，这样不仅严重挫伤了工作人员的积极性，而且给成本管理工作带来损失。

2.施工各阶段项目成本管理对策 2.1 投标阶段。

（1）投标阶段的成本管理主要是通过编制施工预算，为最终确定投标价格提供依据[2]。根据施工现场的踏勘情况，提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模、工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动和遣散费用；根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用。最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算。然后根据规定计算工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公务费用等）、预计发生的交工后保修服务费等费用构成了园林绿化施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价（既保本价）。

（2）在投标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金的周转。做到“早收多收”，大大减少可预见的风险损失。

2.2 施工准备阶段。工程中标后开工之前，园林绿化施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制实施责任预算。

2.2.1 目标成本的确定。工程中标后，公司应根据中标额调整预算成本以确定项目经理部目标责任预算成本。将计取的间接费用、计划利润等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳；临时设施费和现场管理费根据实际需要进行调整，根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经公司审批后作为预算成本的组成部分。项目经理部目标责任预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。其计算公式为项目经理部目

龙源期刊网 http://www.xiexiebang.com 标责任预算成本=中标额-间接费用-计划利润-现场经费+经审批的临时设施费和现场管理费预算。

2.2.2 实施责任预算的制度。项目经理部要根据公司制定的目标责任预算成本再制定出实施责任预算。一是根据技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动、材料（构件）、工程机械等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制做好准备。2.3 施工过程中。

2.3.1 按“量、价”分离原则，控制工程直接成本。

2.3.1.1 材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：一是按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；二是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；三是在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；四是认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；五是加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：一是买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。二是运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。三是考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，以尽可能降低材料储备。

2.3.1.2 人工费与机械控制。主要从用工数量方面进行控制。一是根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例一起包给班组，进行包干控制；二是提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理组织劳动，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，以减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。2.3.2 精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别应控制的是项目部的业务费，要根据工作制定出标准，从内部做起，严格控制。

龙源期刊网 http://www.xiexiebang.com 2.3.3 加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面，即控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和检验成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。质量管理工作的重点：一是加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；二是分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；三是特别降低故障成本，因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。加强质量管理工作，提高工程质量水平，不仅能降低质量成本，同时也能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

2.3.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源。在合理工期下，施工成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着施工成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本[3]。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到施工管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

2.4 工程结算阶段。园林绿化施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，查清是否存在中标合同外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的费用增加、设计变更等。一般来说，工程最终结算额=合同价格+合同外现场签证费用。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。3.施工项目成本管理的保障对策

明确了施工项目成本控制的有效途径，要真正把成本管理工作落到实处，还要建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，为施工项目成本管理工作提供保障[4]。

3.1 分清管理层次，明确考核指标。企业对本管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为2个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属施工队和班组的管理。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本管理充分的权利，上级仅对其进行监督，而不干涉其正常管理工作，以保证各级成本管理能发挥其主观能动作用。对各级成本管理的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。此外，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到具体人。

龙源期刊网 http://www.xiexiebang.com 3.2 适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有2种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。在考核的基础上应及时兑现。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

园林绿化施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是园林绿化施工企业效益的源头。不管园林绿化施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是园林绿化施工企业成本管理的重中之重。

参考文献

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第二篇：浅析园林绿化工程项目管理

浅析园林绿化工程项目管理

摘要本文从园林施工项目控制、成本管理、安全生产与文明施工等角度，阐述了园林施工项目管理的基本方法、管理过程及其重要性。

关键词 园林绿化项目管理成本管理安全与生产管理

当前在园林绿化市场竞争异常激烈的条件下，企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。施工现场管理水平的高低，直接影响园林绿化的质量和企业的经济效益。

一、项目管理现状

长期以来，企业不仅忽视经营管理，还不重视施工现场管理。一些工程项目在施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。施工现场管理混乱，主要反映在施工组织计划性不强、操作不严格、执行标准规范及规章制度形同虚设等方面。劳动生产率低、生产力得不到较大发展、经济效益不高以及工程质量不好，这些因素严重制约了企业的发展。因此，把施工现场看成是企业形象的“窗口”是非常重要的。企业只有搞好施工现场管理，才能维持在市场中的地位，进而开拓市场，并占有市场。

二、搭建项目机构

任何园林绿化工程，在项目管理组织上都是大同小异，但在实际操作过程中，同样的项目在实际工作实践中不一定会得到同样的结果。因为项目管理是一项综合性很强的工作，其中既有外在的影响，也有内在的因素。前者包括项目组织机构设置、项目技术安排、项目过程监控；后者则包括项目的协调组织、项目交叉与技术创新、项目问题难点的解决等。

园林绿化工程形式上看似简单，在项目管理中很容易被表面现象所迷惑，一旦出现疏忽的环节，便会影响其后的众多环节，给项目管理带来一定的难度。所以，项目机构的搭建是项目管理的基础。挑选具有绿化专业背景的项目经理是关键。项目经理是项目机构的组织者与领导者，从某种程度上来说，其水平高低直接影响到工程质量的好坏。配备必不可缺的施工员与资料员是对项目机构的补充，其成员既可以由施工企业派驻，也可由项目经理自行组织。施工单位组织技术监督部门，以定期检查与突击检查相结合的方式对项目机构进行监督与指导。

三、强化项目管理

建设单位负责项目从立项、竣工、移交、审计的全过程，其管理观念和方法至关重要。首先，应从管理的思路上进行创新。实践证明，拘泥于一种一成不变的管理模式是行不通的。在园林绿化飞速发展、不断变化的形势下，对管理的要求也不断在变。思路创新来源于多年的管理总结，以及对国内外先进的管理理念和手段的学习和提炼。

其次，管理的方式也应进行创新。从被动到主动、从简单到规范、从松散到科学，只有使管理方式更具适应性，才能将管理者从繁重的工作中解脱出来。此外，由于社会新科技产品带来了更多的便利，因此管理手段也需要进行不断创新。随着中华人民共和国行业标准《城市绿化工程施工及验收规范》的颁布，为城市绿化工程施工与验收提供了详细具体的依据。按照规范，严格按标准的绿化工程设计及有关文件施工，对各项绿化工程的建设全过程实施全面的工程监理和质量控制。

1．编制合理的目标责任成本。

责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况可以适当调整。一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此必须在项目开工前将其完成，以确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面的利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

2．切实做好施工前的准备工作。

在掌握设计意图的基础上，依据设计图纸对现场进行核对，编制施工计划书，认真做好场地平整、定点放线、给排水工程设计等前期工作从而加快施工进度。

3．严格按设计图纸施工。

绿化工程施工就是按设计要求艺术地种植植物并使其成活，设法使植物发挥绿化美化的作用。所以，设计是绿化工程的灵魂，否则绿化工程的施工将无从人手。如不严格按图施工，将会歪曲整个设计意念，影响绿化、美化效果。施工人员对设计意图的掌握、与设计单位的密切联系、按图施工的严格操作是保证绿化工程质量的基本前提。

4．加强施工组织设计的应用。

根据对施工现场的调查，确定各种需要量，编制施工组织计划，落实施工进度，并根据施工实际情况对进度计划进行适当调整，尽量缩短工期。这在工程量大、工期短的重点工程施工上有显著的作用。特别是招投标制度在园林工程上的实施，更加需要加强施工组织设计的应用。施工组织机构需明确工程分几个工程组完成，以及各工程组的所属关系及负责人，注意不要忽略养护组。

第三篇：工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

（一）成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

（二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。（2）项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

（三）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

（四）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

（一）工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

（二）施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

（四）大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

（五）成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。（1）组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。（2）技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。（3）经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；制定合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

（四）其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识

第四篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一、项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和

单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

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5.如何加强建筑工程项目成本管理杭燕良《科技资讯》2009年第3期

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10.Effective Use of Gantt Chart for Managing Large Scale Projects.Kumar, Pankaja Pradeep 《Cost Engineering》;Jul2005, Vol.47 Issue 7, p14-21, 8p, 1 diagram, 4 color

第五篇：浅析通信线路工程项目成本管理

浅析通信线路工程项目成本管理

摘要：通信施工企业作为通信施工服务的供应商，就是向顾客提供一个完整的通信线路工程服务的过程。涵盖了工程从招投标开始到组建项目经理部、工程开工、完工、验收、决算、审计、付款的全过程，工程成本费用的支出也贯穿于企业提供施工服务的全过程，本文要谈的主要是通信线路工程项目从开工到验收阶段的单项工程项目成本的管理，不包含企业为该工程项目所付出的有形或无形管理成本。

职称论文网－关键词：通信线路 工程 成本管理

目前随着通信技术的日益发展，通信网络也在不断建设和完善，通信线路是整个通信网络的基础组成部分。通信线路工程相对来说，技术含量比较低，施工工艺比较简单，因而通信线路工程施工企业急剧增加，挂靠现象严重，导致通信线路施工市场无序竞争，建设单位的线路工程施工费用一再压缩，留给施工企业的利润空间越来越小。如何做好成本控制工作，尤其是项目成本管理，就成为了各施工企业管理工作的重点。工程项目成本管理的含义

通信线路工程项目成本管理是施工企业为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面，是施工企业对项目负责人考核的重要依据。工程项目成本管理的内容

通信线路工程项目成本费用的构成主要有：

2.1 人工费：包括工程各级管理人员、施工人员的基本工资、辅助工资、绩效工资、各类补助、保险等。

2.2 分包费：线路工程中需要分包的费用。

2.3 车辆使用费：包括工程指挥车辆、施工车辆的折旧费、租赁费、汽油费、修理费、路桥费等。

2.4 机具仪表使用费：施工中所需的各种机具仪表的折旧费、租用费、使用费等。

2.5 赔补费：工程中路过农田、铁路、公路、河流等地段需要支付的各种赔补费用。

2.6 住宿及差旅费：工程管理人员和施工人员往返公司或工地产生住宿费和差旅费。

2.7 驻地及场地租赁费：异地施工需要为员工提供居住地点和为设备材料提供屯放场地所产生的费用。

2.8 办公费：购置、租用各种办公用品及办公需要产生的费用。

2.9 辅材费：需要施工单位提供的辅助材料费用。

2.10 安全措施费：为保证工程安全施工、防止安全事故发生所投入的费用。

2.11 劳保费：为施工人员提供劳动保护所产生的费用。

2.12 通信费：为保证正常施工和相关方联系所产生的通信费用。

2.13 招待费：为保证正常施工和相关方沟通协调所发生的业务招待费用。

2.14 其他费用：工程施工中所产生其他费用。项目成本管理中存在的主要问题

通信线路工程由于施工费用低下，所以管理工作凸显重要，如果管理上出现松懈，对成本费用的控制有所放松，极有可能就会出现项目亏损现象。目前，通信线路工程项目成本管理中主要存在以下问题。

3.1 工程项目负责人对项目成本管理的重要性认识不够。

有的项目负责人头脑里几乎没有成本核算的概念，只是盲目的认为，交给自己的施工项目只要按期完成就行了，把工期始终放在第一位，而忽视了成本管理的重要性，似乎工程项目盈利与否与自己没有关系。

3.2 企业对项目负责人缺乏合理的奖惩机制

这方面和企业管理人员有关，对项目负责人考核力度不够，奖惩措施不到位，工程项目盈利与否对负责人的待遇影响不大，或者工程利润完成情况在对项目负责人考核中所占比例过低，造成工程项目负责人对成本控制管理不积极。

3.3 工程项目负责人缺乏平衡协调能力

工程施工追求利润最大化，但整体工程考核涉及到利润、安全、质量、进度等方方面面，项目负责人在权衡这几方面时考虑不周。有时为了保证安全生产或追求质量优良、追赶工程进度等，盲目投入，忽略了成本支出控制环节；有时盲目追求利润，忽略安全、质量、工期方面的管理，造成严重后果，反而给企业带来惨重的损失。

3.4 工程项目负责人对成本支出控制理解不够

一个完整的通信工程项目支出，包括工程前期的市场运作投入、工程项目实际阶段的支出、后期相关支出以及施工企业正常运转需要分摊到该工程项目的支出等。有的工程负责人简单的理解为工程项目施工阶段的支出就是该工程项目的全部支出，造成在成本支出控制计划方面做的比较宽松，这也是为什么有的工程项目负责人感觉自己所负责的工程项目利润情况很乐观，而实际对该项目单项考核后却出现利润情况很差，甚至亏损的主要原因所在。

3.5 工程项目负责人对成本支出控制计划考虑不周

有的工程项目负责人施工前对成本控制支出做出了相应计划，但考虑不周到，做的比较粗糙，没有预留相关突发事件处理费用，等发生突发事件后，处理问题的费用无处可出，只能增加成本支出，因为计划内的其他支出都已列支，无法再核减。工程项目成本控制措施

对于利润低下的通信线路工程，施工前要做好详细的成本支出控制计划，才能保证微薄的利润不会流失，具体应做好以下几点。

4.1 建立健全考核奖惩机制

企业要对每一个单项工程单独立项，进行单独核算，作为对该工程项目负责人的考核依据。健全奖惩机制，和绩效工资挂钩，对低于预期利润目标的项目负责人要进行处罚，对高于预期目标的项目负责人要进行奖励。给工程项目负责人要既有压力也有动力，目的是让他们能全心投入工程管理中，制定合理的成本支出控制计划，为企业创造更多利润，同时也为自己带来回报。

4.2 工程项目负责人要制定合理的成本支出控制计划

工程项目负责人在接到《施工任务通知书》和《人员任命书》后，首先要对所承担的施工任务进行全面分析，制定出合理的利润空间，最好能略高于企业制定的目标，在此基础上，对各种成本支出进行分解，并预留出一部分活动资金，用于处理工程施工过程中各种突发事件和计划外支出。

4.3 工程项目负责人要注意平衡利润和其他环节之间的关系

通信建设工程项目考核的主要指标有利润指标、安全指标、质量指标和工期指标等方面，工程项目负责人要尽力平衡这几方面的关系，在确保安全、质量和工期的前提下，力争利润最大化。尤其是时间紧、任务重的重点工程项目，必须要计划周密、合理，因为无论安全事故、质量问题还是工期延误，都会给企业带来重大损失，利润更无从谈起。

4.4 定期召开综合分析会，分析成本支出控制情况

工程项目负责人在施工过程中要定期组织工程相关人员召开工程综合分析会，除分析工程质量、安全、进度等，还要专题进行经营分析，对当前工程成本支出控制情况进行分析。如发生成本支出过大的现象，要及时查找原因，修订工程实施计划，减少不合理开支，确保利润目标实现。工程项目成本控制策略

前面已经列举通信建设工程项目的主要费用构成，本章主要对各种成本费用支出进行分解，并逐一控制。工程项目负责人在制定本项目利润指标时，首先要对本项目的成本支出有清晰的理解。一般通信线路工程的净利润空间在12%左右，这其中包含了企业税金、工程前期市场运作、企业正常运转及服务支撑所产生的费用，因此，本工程利润目标要定在20%，方能最终实现12%的利润目标。也就是说本工程项目成本支出不能超过该工程收入的80%，根据这个支出比例逐一对各种支出所占比例进行分解，达到最终控制成本支出的目的。

5.1 分包费：通信线路工程成本支出费用中，分包费是最主要的支出大项，控制合理的分包费用对利润目标实现有重要的影响。一般架空光缆线路工程，分包单价（含一般赔补费）应控制在工程合同额的60%左右，最高不超过65%；直埋光缆工程应控制在50%左右，最高不超过55%。

5.2 人工费：单人费用成本无需控制，主要控制的应该是工程参建人数，视工程规模而定，除配备必要的施工队长、安全员、质检员、环境管理员、资料员、材料员、光缆接续人员外（上述人员也可兼职），工程无用人员可另安排其他工作，不要安排到工程中来，减少人工成本。

5.3 机具仪表使用费：工程所用机具仪表应在使用完后及时归还，下次使用时再领用或租用，避免长期闲置在工地，造成无谓的开支。

5.4 赔补费：通信线路工程中路过铁路、河流、公路、林区等产生的特殊赔补费，一般在预算中有单独列支。使用时要和相关部门多沟通协调，也可找建设单位帮忙或通过其他途径解决，力争降低赔补标准，节省下来的费用可计入工程利润，严禁发生特殊赔补费超支的现象，如果属于正常超支，要立即和现场监理沟通，并向建设单位和设计单位申请追加。包含在分包费中的一般青苗赔补费，如个别地段协调困难发生超支现象，要核实分包队全程赔补费是否超标，如不超标，不予补偿，如超标，可个别地段给于适当补偿，杜绝盲目追加或全程提高赔补费标准的现象。

5.5 辅助材料费：确实需要购买的辅材可以购买，可自行解决的辅材无需再购买。

5.6 安全措施费：这方面的费用不能节省，必须保证工程施工不发生任何安全事故。

5.7 劳动保护费：这方面的费用也不能节省，给员工提供足够的劳动保护。

5.8 车辆使用费：主要控制的也是车辆数量，够用即可，如果顺路或工地相差不远，可多人共用一台车辆，杜绝出现一人一车或因车辆过多而闲置的现象。司机也要爱惜车辆，杜绝人为因素造成车辆损坏而发生的修理费。

5.9 办公费：正常办公必需品要购置，节约办公，杜绝奢侈浪费，纸张要双面使用，爱惜办公用品，资料要核实准确后再打印，避免大量打印文档作废现象。

5.10 住宿及差旅费：合理控制，杜绝人员出现无谓的工地往返，制定合理的住宿标准，最好采用包干制。

5.11 驻地及场地租赁费：长期居住的驻地要搞好建设，给员工提供一个舒适的居住环境，驻地建设费用可列入多个施工项目分摊。屯放设备材料租用的临时场地，使用完毕后要立即退还，避免长期闲置，增加支出。

5.12 通信费：对工程各级管理人员和施工人员制定合理标准，最好能包干使用。

5.13 招待费：严格控制招待标准，需要招待时要提前请示汇报，杜绝过度实用招待费，通信线路工程应控制在工程收入的1-2%。

5.14 其他费用：发生时酌情控制，尽量减少。

以上费用为通信线路工程成本费用支出的基本构成，其中第8-14项为工地报账费用，也就是所谓的管理成本。在通信线路工程成本费用中，分包支出和管理成本是支出大项，两者占到所有支出的75%左右，需要严格控制。按照这个比例，工程分包支出应控制在工程收入的60%左右，管理成本支出应控制在工程收入的12%左右，其他各种支出应控制在工程收入5%左右，预留3%的费用用于处理工程中的突发事件及计划外支出。这样，通信线路的成本支出才能控制在80%左右，最终实现12%的利润。

总之，通信线路工程利润低下，项目管理负责人只有强化项目成本管理，在确保工程质量、安全、工期的前提下，尽可能降低工程成本支出，才能保证工程项目有微薄的利润空间，同时可以促进企业改善经营管理，降本增效，提升企业整体竞争力。

参考文献：发表论文网

[1]苏中谊.《浅析工程项目的施工成本控制》，2010.[2]侯学中.《浅析工程成本管理活动中的责任问题》，2011.作者：朱永全（中小企业管理与科技·下旬刊 2011年5期）