浅谈电力建设企业项目成本的管理（5篇）

第一篇：浅谈电力建设企业项目成本的管理

浅谈电力建设企业项目成本的管理

[摘要] 随着电力市场竞争的日趋激烈，企业竞争不断升温，建筑行业已进入微利时代，电力建设企业要想项目管理中降低成本，关键应从四个方面着手，即：实现成本管理创新；建立完善的成本分析制度；强化责任成本管理；构建环境成本控制体系。

随着电力市场竞争的日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着电力企业的市场竞争实力和可持续发展。随着我国逐步融入WTO体系以及国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进入了微利时期。对电力企业而言，如何在建设改造中降低成本，是必须面对的问题。

一、从效益角度实现成本管理创新

强化成本效益观念，就是要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。这种产出不仅表现为财务报告中的收益，而且必须是与现金流入密切相关的效益。为充分体现成本效益观念，有的企业分别对各个施工项目点采用了流量与成本结合的管理方法，即流量成本管理法。从纵向延伸于投标期、施工期以及竣工服务期，从横向扩展到企业各个部门(包括外生产部门)的成本以及外购物资成本。每个施工项目不但成本独立计算，现金流量也独立计算，项目成本参照施工预算，注重成本结构管理，项目现金流量进行分类管理，从而使得每个项目的现金流量情况及每个月现金流量情况一目了然。流量成本管理法的正确实施，能够及时为企业领导决策提供有用的资料，避免企业及下属单位的盲目投入，以回避经营风险。因此，从效益角度实现成本管理创新十分必要。

二、建立完善的成本分析制度

成本控制的成功与否取决于一定基本原则基础上结合一项合理的成本分析制度。电力企业降低工程成本的另一关键所在就是做好事前计划、事中控制、事后分析。

（一）事前计划

在项目开工前，项目主管部门应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施计划。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时，拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由企业经理组织经营、工程材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由企业经理签订正式分包合同和材料合同。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。做好项目成本计划。成本计划是项目管理系统运行的基础和先决条件。公司应根据施工设计方案和生产要素的配置等情况，按施工进度计划安排，确定月、季成本计划和项目总成本计划，并相应计算出保本点和目标利润，以便作为控制施工过程中生产成本的主要依据，使得无论工程进行到何种进度，都能使工程管理者清楚地了解目标成本，方便管理者采取相应手段加以控制。

（二）事中实时控制

在项目施工过程中，施工方案中的成本计划进行实施和控制，包括对材料费、劳务费、管理费的控制。

1.降低材料成本。材料成本一般占整个工程成本的70%，因此材料成本的节约是降低工程成本的关键所在。对施工材料要进行限额发料，按理论用料加合理损耗的办法与施工方结算，节约时给予奖励，超出时由施工方自行承担。同时，组织材料合理进出场，防止材料进场早而造成不必要的损耗和二次搬运或防止材料进场晚而影响工程进度。节约现场管理费。现场管理费包括临时设施费和现场经费。建筑工程工期一般较长，其临时设施费用支出占相当比例。临时设施应尽量采取易于安装和拆卸的设施，并可反复利用。现场经费主要应抓好如下两点：一是设置合理的人员配置；二是建立QC小组，提高管理水平，降低管理费用。

（三）事后分析总结

工程控制的事后分析是为下一个施工周期开展科学预测的重要环节，是成本控制工作的继续。要在坚持每月每季综合分析的基础上，对工程进度、材料用量、劳务费用及机械使用费用等进行统计总结，并对相关部门及相关人员进行考核。及时检查、分析、修正和补充，以达到控制总体成本和提高经济效益的目标。

三、强化责任成本管理

所谓责任成本管理，就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。这些环节具体包括：

（一）建立工程收入环节的责任成本，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。

（二）建立物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。

（三）建立劳动力、机械消耗环节的责任成本，严格定额消耗，杜绝浪费。

（四）在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期为主要目标。俗话说的“凡事预则立，不预则废”的思想在成本管理领域，应该由财务总监和各成本控制部门及负责点来共同完成。

（五）提高员工素质，保证成本管理质量。要保证成本管理工作的质量，一方面企业要培养一批专职的成本管理人员，如成本工程师、成本会计师、成本经济师；另一方面还要着力提高企业全部职工的成本管理素质。要让职工了解企业实情，懂得成本管理的意义。

四、构建环境成本控制体系

环境成本是随着我国市场经济的发展而产生的。我国加入WTO以后，由于企业在此方面的支出大幅度上升，因此控制环境成本支出，构建环境成本控制体系成为当务之急。控制环境成本可以从以下几方面开展工作：

（一）根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标，尽量避免因扩大环境影响而增加成本支出。

（二）对施工环节影响环境的因子进行预控和跟踪监测，以避免发生不必要的环境事故损失或环境罚款成本。

（三）控制环境治理成本。包括环保设施运转、环境项目运行、环境污染控制措施和环保事务的管理等。

（四）构建环境成本控制系统。将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制，并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出，增加针对环境因素的专门化成本控制系统等

参考文献：

[1]梅艳冰.浅谈电力建设企业成本预算管理[J].广西电业, 2006.金玲.新经济形势下对电力企业成本管理的思考[J].电力学报, 2006,(02).童清琳.浅谈电力建设企业成本及其控制[J].中国电力教育, 2007,(04).

第二篇：浅论电力施工企业的项目成本控制

浅论电力施工企业的项目成本控制

国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。因此项目成本控制在整个项目目标管理体系中就处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，经过对目前电力施工企业的成本管理现状进行了调查，提出了如何在项目实施阶段进行成本控制，消除电力施工企业成本控制的局限性，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。

「关键词」电力施工企业 成本管理 成本控制

一、绪论

随着国家电力体制改革的推进，厂网分开后，逐步打破了电力建设市场的格局，电力施工企业所面临的竞争也越来越激烈，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业管理不善、历史包袱过重，使越来越多的电力施工企业举步维艰。投标市场的无序竞标加速了恶化的进度，使电力施工企业生产陷入困境。对目前的一些电力施工企业的成本管理进行了调查，发现除了政策、市场等外部因素外，许多电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。如何加强项目实施阶段的成本控制就是解决成本失控问题的关键所在。

二、电力施工企业成本控制的局限性

目前我国电力施工企业在成本控制方面的局限主要表现在以下几个方面：

1.控制对象与决策对象不配比

在承接工程项目之前，电力施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

2.控制范围狭窄

成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控

制。

3.控制手段落后

由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。

4.责任部门范围太窄

成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。

由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。

5.未建立灵活的成本控制体系

目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。

三、电力施工企业成本控制的措施

综上所述，我们可以将工程项目划分为以下几个阶段进行成本控制：

项目跟踪与投标时的成本控制，制定施工组织及技术方案时成本控制决策，材料采购及存货管理阶段成本控制方法，生产过程成本控制，工程竣工及质量保修成本核算与控制。

成本控制的对象包括：组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本、管理职责、纠正措施、技术方案等。

（一）目标成本的管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差。采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

⑴建立责任成本中心、加强业绩考核

建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。

组建项目经理部，项目经理对工程项目的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过分解成本指标，可以发现经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高电力施工企业的管理水平。

⑵确定目标成本、进行成本预测

施工预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。

（二）成本计划执行过程中的管理

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

⑴加强业内管理

工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。

⑵生产资料耗费的控制

在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同

时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

⑶分包成本及人工成本的控制

分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。

⑷向工程质量、安全、工期要效益

“企业是利润中心，项目是成本中心”。电力施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

⑸在项目施工过程中的其他方面的控制与管理

在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。

（三）及时竣工结算、加强成本核算

技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。

⑴技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

⑵加强应收帐款的管理

工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

⑶成本核算、分析与考核

强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

四、结论与建议

综上所述，电力施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

第三篇：施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析

提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

关键词：施工企业成本管理浅析

0：引言

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

1：企业项目成本管理的分类和含义

施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是 项目成本管理。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

2：项目成本的前期预测

对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。企业成本管理的现状及问题

3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差

近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋

求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

3.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与 现代企业管理的要求相差甚远。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的 经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

4.1．1全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

4.1.2全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和 经济相组合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

4.2开源与节流相结合的原则

成本控制的 目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的 原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

4.3目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

它是成本控制得以实现的 重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4.6中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。

5施工项目成本控制的有效方法

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

5.1在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

5.2施工阶段

以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作

用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：

“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

5.2.2人工费控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5％～10％”承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

5.2.3机械费控制

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：

（1）确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。

5.2.4安全质量成本控制

安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

7结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心。最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业发展道路。

第四篇：建筑企业的项目成本管理

建筑企业的项目成本管理 天津丰泽源通建筑工程有限公司

孙国忠

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摘要

本文通过目前建筑企业在工程项目成本管理中存在的一些主要问题出发，对这些存在的问题逐个进行了深层次的原因分析，然后提出了解决这些存在问题的对策或方法。为承包商提高工程项目成本管理水平提供了一些值得借鉴的思路或办法。

关键词 建筑企业 项目 成本管理

中图分类号F284 文献标识码 B 文章编号1672-9323（2013增）01-0000-00 所谓项目成本管理是指承包商为使工程项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是工程项目管理的重要组成部分。

项目管理及工程项目管理在实践上的运作已有几十年了，在理论上已经是很成熟了。然而从国内建筑企业工程项目管理的实际运作情况来看，并不尽然如意，尤其是在工程项目的成本管理方面。通过对国内部分建筑企业的观察，发现普遍存在着一些共性的问题。这些问题若不予解决，将严重影响项目管理的有效实行，同时也影响到建筑企业本身总体经济效益的提高。

1工程项目成本管理存在的几个主要问题

国内的建筑业企业在工程项目的成本管理方面还普遍存在着各种各样的问题：

1.1成本管理的重要性意识不强

在市场经济的大环境下，一个企业，尤其是对一个进入行业市场竞争最早的建筑企业，要说对项目成本管理的重要性缺乏，似乎有些不能令人信服和不可思议，但这的确是普遍存在的一个问题。成本管理说起来是很重要，但随着工程项目的开展，往往被质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑。

对成本管理应该进行全员性的管理，这似乎大家也都知道，因为甚至连计划经济时代的教科书上也是这么描述的。但实践上往往就是做不到。搞技术的只负责技术，管质量的只负责质量，负责工程的只关注施工生产和工程进度，看起来大家职责清晰，分工明确，其实大家都忽略了成本、效益这个根本。

1.2目标成本管理上有较大的缺陷

项目的目标成本管理是目标管理在项目管理中的运用。项目目标成本管理上存在的缺陷反映在对成本的策划或预测、责任目标成本的确定、成本实施和考核兑现 等方面上。

在项目承包合同签订后，关键是要对项目成本预测、计划的基础上确定项目经理部的可控责任目标成本。目前国内极大多数建筑企业都缺乏确定责任目标成本的有效方法，责任目标成本的准确性差直接导致了企业不能对项目经理部进行合理地考核兑现，这样的最终结果是项目的成本管理目标形同虚设，没有起到应有的作用。

1.3企业总部不能对项目的成本进行有效的监督和控制

虽然从理论上说，企业对项目成本控制的重心应放在项目经理部，但这并不是说企业总部可以放任不管。恰恰相反，由于工程项目的特殊性，企业总部必须要加强对项目的成本管理和控制。

现实的情况是，由于没有相应的远程管理控制手段，企业总部普遍地缺乏对项目的成本管理进行有效的监督和控制，极大多数企业还停留在传统的成本事后核算上，一旦竣工后核算项目成本超支已事过境迁、为事已晚。

1.4管理和人才重心的倒置

大型建筑企业往往把管理、人才甚至分配的重心放在了项目，而企业总部的管理力量往往较为薄弱，这样的结果是大大削弱了企业总部对项目的监督和控制，导致企业被项目牵着鼻子走的现象。管理和人才重心的倒置，即所谓的“大项目、小总部”现象。

1.5项目的资金使用权限过大

许多项目经理部的成本、费用等资金使用的实际权限往往超越企业总部对其规定的权限，有的企业甚至本身就赋予了项目过大的资金使用权限。结果是导致了项目成本费用的极大浪费和企业效益的直接流失。

2存在问题的原因分析

同解决一般的问题一样，针对工程项目在成本管理中存在的问题，必须先应当对存在的这些问题进行原因分析，以便相应地、针对性地采取解决问题的措施。

2.1缺乏对成本管理重要性的认识源于成本本身的特殊性

导致人们往往忽视对成本管理重要性的认识，成本本身的一些特殊性不能不说是一个主要的原因。成本的特殊性表现在以下几点：

2.1.1隐蔽性。质量、安全和工期等，在现场走一走、看一看，便会产生鲜明的印象，有问题就会暴露无遗。成本则不然，在现场它看不到、摸不着，虚假或错误的资料有时能表现得天衣无缝，况且项目的成本资料也不是大多数的管理人员所能随便看得到的，成本被太多的因素所遮盖，隐蔽性极强。

2.1.2 软弱性。成本容易被一些质量、安全和工期等具体问题所挤兑，在于这 些具体问题的时效性极强，往往事过境迁，惟有成本则不然，它极其软弱，只要建筑企业或项目的资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现了亏损，也不会影响项目的正常实施或运转。

2.1.3内部性。质量、安全和工期等，搞得不好，业主都不容许，各个部门各个环节也都会提出，业主关心的是建筑产品的使用价值，而成本作为建筑产品价值的表现，只有承包商自己关心。也就是说，项目管理其他一些要素的控制，外部力量也会来推动你，而惟有成本控制，只有靠内部自己去推动。

以上这些成本特殊性的存在，使得大家往往忽视了对其重视的程度。2.2企业缺乏一套适合自己的项目成本测算资料

企业不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本测算资料，而企业的项目成本测算资料通常应当主要为企业定额。

建筑企业应该如何建立、编制自己的企业定额在理论提出已经有许多年了，但对于绝大多数的企业来说，还是个空白。这牵涉到各建筑企业基础管理工作的薄弱问题，更关系到企业负责人的重视和短期行为问题。国内有的建筑企业甚至在投标阶段对自己的报价不能心中有数，就不要说能对项目的责任目标成本进行准确地测算了。

2.3企业没有建立起有效的、适合于远程控制的经营管理、财务管理信息系统 现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制。很显然，项目实施过程中的经营和财务成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业总部，同样企业总部也不能及时对项目进行有效的监控，关键是企业没有建立起一个相应的信息管理系统（平台）。

项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分。对于建筑企业来说，建立起基于网络平台的管理信息系统是一个现实的、当务之急的问题。可惜国内的极大多数建筑企业在网络信息系统的建设方面做得还很不够。

2.4企业对管理和人才的重心产生片面的认识

使企业产生对管理和人才的重心片面认识的一个重要原因是由于对“眼睛盯在市场，工夫下在现场”说法的不正确的理解或解读。虽然项目经理部是项目生产成本的控制中心，但对项目成本的预测、计划、和考核等重要的成本管理工作都要由企业总部来完成。所以，成本管理的重心倒置现象其负面效果事实上是不言而喻的。

2.5企业对集权与分权问题的认识片面

集权与分权的关系问题始终是摆在企业领导人面前的重要问题。建筑企业往往赋予项目以过大的资金使用权限，这部分原因是企业负责人主观上的认识问题，另 3 外就是企业往往被在异地的项目以各种各样的一些借口所左右。解决问题的主要对策

以下针对工程项目在成本管理中存在的问题提出一些解决问题的主要对策，供承包商在项目管理中作参考和借鉴。

3.1建筑企业的成本管理应当由企业的主要负责人主管

企业的成本管理一般由其财务部门主管，所以，企业的总会计师或CFO（首席财务官）应当在企业中占有极其重要的地位，要强化成本否决制的思想。成本的特殊性、成本管理的全员性，要强化和重视成本管理的重要性，这些都客观上需要由企业的主要负责人来主管成本管理工作。项目经理责任制的实行并不能取代企业负责人的主导性。

3.2尽快、逐步地建立起适合自己的企业定额

企业定额的编制和建立，可按照统筹规划、分步实施的原则，先易后难，先编制常用的、重要的单项工程，单位工程和分部分项工程。

对于“白手起家”的，开始时可以参考国家、行业或地方已经颁发的、现有的基础定额资料。国家工程量清单计价办法的实行，为建筑企业编制企业定额提供了统一的思路和方向。

企业定额将会对建筑企业测算和确定项目责任目标成本、项目投标报价的实际成本测算和项目生产工人的绩效分配起到基础性的重要作用。

3.3强化对项目成本的前期策划、过程控制和后评价工作

在项目的实施过程中，根据具体的实际情况对项目规划或策划的计划成本进行必要的修正是必然的，目标成本的刚性也是相对的，但具体情况不能作为笼统地否定目标成本的借口。没有对成本进行后评价工作的，必须进行完善或增加，为企业积累基础资料和经验教训。

3.4建立和完善网络平台和成本管理应用信息体系

按照建设部的建筑企业信息化发展规划纲要的要求，逐步地建立起网络平台和相应的成本管理应用信息系统，并与企业整个企业管理信息平台或企业资源计划系统（ERP）相协调或衔接，提升企业的管理能力和水平。

与构建的网络平台和管理软件系统项适应，企业应同时明确总部和项目相关成本管理人员的岗位职责，定期和不定期地输入相关成本信息，使项目的成本管理处于动态和可控状态。

3.5合理配置企业总部和项目的成本管理人员

任何牵涉到成本管理或控制的管理人员必须在企业总部和项目进行合理的配置，不能有主观上的偏颇。在成本管理的专业业务上，项目人员应当接受总部人员的管理或指导。避免企业的高层领导去担任或兼任项目经理职务，这是管理上的客观要求。

3.6严格控制项目经理部的资金使用权限

不能赋予项目以过大的资金使用权限，项目的所有成本开支和费用发生必须严格按照企业相应的管理规定，同时要保证项目的正常运转，做到统而不死。

“开源”与“节流”是企业提高经济效益永恒的主题，加强成本管理就是“节流”。工程项目的成本管理是建筑企业成本管理的重点所在，所以建筑企业必须使项目的成本管理在项目管理中占据主导地位。

国内建筑企业在工程项目成本管理上存在的一些问题，有些是企业客观上历史遗留下来的问题，有些是本身主观认识上的问题。但只要思想上有了正确的认识，都是可以解决的。因为降本增效是我们进行项目成本管理的最终目的。

2013年12月10日

第五篇：项目成本管理

项目成本管理

1一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1)加强内部定额和预算管理。

2)建立健全各种原始记录。

3)搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1)项目成本管理策划。

2)项目成本控制。

3)项目成本核算。

4)项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1)工程项目情况。

2)合同及业主要求。

3)项目投标与设计有关的成本信息。

4)项目管理范围。

5)项目工作结构分解。

6)施工图预算与工料分析表。

7)项目进度计划。

8)项目施工组织设计。

9)项目资源配置方案。

10)项目管理策划的其他结果。

11)企业项目管理的其他要求。

12)历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1)通过标价分离，测算项目成本。

2)确定项目总体成本目标

3)编制项目总体成本计划

4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相

应的成本计划。

5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新

进行施工组织设计和资源配置。

2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方

法分项进行测算。

3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任

成本。

2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理

风险和技术风险的原则。

3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关

职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能

部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1)项目成本管理目标与指标。

2)项目成本计划。

3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4)职能部门的目标责任成本及管理范围。

5)项目成本控制措施。

6)风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目

成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实

施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4)提高劳动力生产率。

5)加强采购管理，降低采购成本

6)加强现场管理，减少损失和浪费。

7)降低施工管理费。

4．成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本

与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析

与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以

下成本项目分析。

1)项目人工费。

2)项目材料费。

3)机械使用费。

4)项目其他直接费。

5)项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应

制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1)项目完工或项目结束时。

2)项目跨施工时。

3)当项目出现重大问题时。

4)当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2)成本责任制实施情况。

3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结

算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与

管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1)

2)

3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程价款结算与管理。分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整

2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1）工程价款所包括的工作范围和内容。

2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5）时限要求及金额支付方式。

6）发生工程价款纠纷的解决方法。

7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10）安全措施和意外伤害保险费用。

11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12）履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理

3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理

4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进

行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：

1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。