中国石油化工集团公司营销策划

第一篇：中国石油化工集团公司营销策划

中国石油化工集团公司营销策划

一、中国石油化工集团公司简介

中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。

中国石化集团公司在《财富》2010年度全球500强企业中排名第7位。

二、销售网络（经营模式）

中国石化成品油销售网络主要由五大部分构成。一是中国石化的全资子公司——中国石化销售有限公司及在主要市场内的下属4个大区分公司，承担着中国石化成品油资源的统一平衡、运输协调和直属销售企业以及专项用户的成品油供应任务；二是主要市场内的直属20个省级石油分公司（包括香港公司）及所属的191个区域公司组成的销售网络；三是中国石化销售有限公司在东北、北、西北、川渝等地区的37个分公司；四是在澳门特别行政区的零售网络；五是中国石化在全国范围内与其他成品油经营单位合资组建以及采取特许加盟方式建立的销售网络。中国石化销售企业拥有完善的成品油储运设施，这些设施绝大部分由本公司自己拥有。本公司的批发中心与炼油厂通过铁路、水路相连，在某些情况下以成品油管道相连。本公司还拥有部分铁路专用线、原油码头、油驳、铁路槽车。其中油库428 座，库容1258万立方米；成品油铁路自备车1443辆，总容量7.715万吨。拥有加油站29062座，其中 特许经营加油站657座。

三、中国石油化工集团公司的竞争优劣形势分析（竞争优势）

1、优势

（1）、主要市场区域位于南方，是主要的成品油消费市场。

（2）、在南方市场拥有完善的零售网络，控制60%以上的地区零售份额。（3）、主要炼油厂大多布局在沿海地区，距离消费市场很近。（4）、主要炼油基地规模经济突出，油品质量相对占优。（5）、品牌价值相对占优。

（6）、零售网络分布较为合理。

2、劣势

（1）、南方市场化程度高，竞争较为激烈。

（2）、南方零售网络员工中全民工比重大，人工成本高、管理难度大。（3）、北方零售网络发展期短，只能在局部形成规模。

四、中国石油化工集团公司的营销策略（销售之道）

1、加油站满足顾客消费偏好的营销策略（4p）

(l)产品(Product)中石化的各加油站为消费者提供的产品有：成品油、便利店的商品及其他非油品销售与服务等。加油站提供的产品是否符合顾客的需求，是顾客是否进入加油站的首要前提。同理一辆加气的汽车不会选择没有加气服务的加油站。中石化在产品上做到了多样化全方位满足顾客的需求，这在营销机会上就首先迈出了比较成功的第一步。(2)价格(price)一般地说，司机对油品价格都是较为敏感的。若每升0.1元的差价，一年累计下来就是几百元甚至更多的节余。对于像汽油这类日常消耗品，虽然对整个行业来说价格的弹性较小，但对于一个具体的加油站来说，价格弹性则较大。

中石化的产品价格在整个行业来说是处于一个与自身来说合理于消费者来说公平的地位的，价格弹性小，使消费者在选择时多方考量之后，对中石化的产品有更高的消费意愿。

(3)场所(place)加油站作为成品油卖场，其地理位置的便利性对于顾客来说是一个重要因素，顾客在选择加油站时，既要考虑地理位置的便利性，也要考虑到加油站的行车距离，行车距离的远近对于消费者意味着加油成本。得天独厚的黄金位置具有地域垄断性。因此，国际大石油公司在开发加油站零售网络时，坚持“位置就是竞争力”。此外，加油站内部布局的便利性与亲和性，对顾客的购买行为也有着直接的影响。中石化近年的营销手段之一就是在全国扩大其零售的销售点，争取铺设一个全面的销售网络以增加销售额，这种强势的不对市场进行细分的营销策略对于中石化这种实力雄厚的大企业来说是很成功且必要的方法之一。

(4)促销(promotion)在物质财富日益丰富的现代社会，已没有任何销售商可以坐等客户上门，随着竞争的加剧，酒香也怕巷子深，因此，针对顾客的消费偏好和购买行为模式，充分发挥零售服务互动营销的有利条件，开展灵活多样的促销，帮助顾客完成购买行为，实现销售目标。

近年来，由于油品经营毛利越来越低，中石化突出了一个新的“全员促销”的策略。将员工的销售额与绩效工资挂钩，表面看该策略确实存在诸多的不合理之处，但实际上这是企业内部管理和福利发放的问题，于企业自身来说是有利于促进员工工作积极性的一项有效措施。

2、积极发展电子商务，促进网络营销策略

积极开展电子商务。作为传统行业的石油公司和服务公司虽然拥有包括销售渠道、客户、货源等资源优势和专业人才的优势，但要开展电子商务，最好是与独立网站公司合作。因为网络公司拥有互联网技术上的优势，对电子商务的运作模式更为了解，传统的石油公司与独立网站公司合作能够实现优势互补，更有利于石油电子商务的发展；使买方和卖方处在平等地位，并形成规模，提高购销积极性；减少建网站所需的巨额投资，降低风险。

中石化集团公司“十五”规划的总体思路和股份公司发展战略中，对成品油营销网络策略的目标为：（1）、进一步完善集团公司销售系统的管理体制

要尽快打破行政区域设置的计划管理模式，适应加入WTO后的市场要求，进一步压缩中间环节，减少批发层次，“十五”期间逐步取消县级公司的批发职能；加大股份公司事业部的产销衔接、财务结算、投资决策方面的控制能力。各销售分公司内部要对储、运以及批发、零售实行专业化管理。

（2）、进一步提高零售市场占有率

充分发挥贴近消费市场和产销一体化的优势，着重提高现有加油站的经营、管理和服务水平‘要以经济效益为标准，继续收购、兼并、改造、新建一批有发展潜力的加油站，关闭一些布点不合理的小油站，争取2005年单站年均加油量达到1500~2000吨，形成以自有加油站为主，特许站和代理站相结合的零售网络。要统一“中国石化”品牌，树立和维护品牌形象，统一标识、统一进货、统一服务规范，建立总部与各连锁店之间的物流、信息流、资金流体系，实现标准化管理。

（3）、发展广覆盖、高效率的配送网络

要以市场需求为导向，以大炼厂为依托，发挥产销一体化优势，打破省、市、县公司的界限，按照合理流向改造和调整现有油库的库容和运输能力，新建和收购一批具有战略意义的油库、码头等储运设施，形成800~1000个以调控区域市场供求为目的的成品油配送中心，由配送中心在合理半径内跨区供应周边市场。同时关闭一批不合理或过剩的小油库。逐步建立以中心油库为主，覆盖市场，布局合理，调运畅通，信息灵活，吞吐自如，保障供给的批发和配送网络。

（4）、发展成品油管道，增强市场控制力

发展成品油管理运输首先必须以提高整体经济效益与增强市场竞争力为目的，其次要兼顾单个管道项目的经济效益，统一规划，分布实施。重点考虑在成品油缺口较大的西南地区、华北西部及华东北部建设长距离调运行干线管道。在此基础上，着眼于长江三角洲和珠江三角洲的部分中心城市，建设一部分连接炼油企业与油品消费中心的中短距离经营性管道。

（5）、利用信息技术提升成品油销售经营水平

要建立并完善先进、快捷、准确的经销信息网络，做到成品油销售在线统计分析和资金统一结算，实现市场、销量和存货的信息反馈及时，提高销售管理水平和市场应变能力。同时尽快建立IC卡业务，巩固零售市场客户。第一阶段进行总体方案设计，并在一些省市进行试点；第二阶段用约三年的时间在各省中心城市、国道、省道等推广，并逐步扩散到农村；第三步实现一卡通，做到主要城市联动，偏远城市由POS机结算。

由此可见，中石化在网络营销方面是做到了全面谋划、与时俱进的。

3、开拓海外市场，增加进出口业务策略

中石化充分发挥国内外一体化采购优势，在全球范围内开拓资源渠道，加快发展国际贸易业务，加强国际合作，在保证本公司生产经营、工程建设物资安全、稳定供应的同时，降低了采购成本，控制了供应风险。2008年实现原油进口1.28亿吨，第三方贸易原油2755.87万吨。通过采取来进料加工出口等多元化出口方式，根据国内市场平衡情况，灵活组织成品油进出口。全年共进口成品油361.29万吨。

这样的国际贸易策略，有力保障了国内成品油市场的稳定供应，控制了国内资源供应风险；出口成品油178.54万吨，对外继续巩固、优化海外市场，增加了企业经济效益，保障了港澳地区资源供应。

4、广告策略

中石化在央视斥巨资投放广告；邀请著名歌手林依轮演唱广告歌曲《just in the way》。2004年，聘请张艺谋拍摄广告片，中石化大打奥运营销战略。借助万众瞩目的体育赛事，中国石化登上了更高的传播平台，品牌影响力不断提升。中国石化的品牌形象不断亮相国际舞台，产品质量得到越来越多的认可。中国石化在培育卓越素质和核心价值、提供优质产品和服务的同时，近年来不断强化品牌意识，丰富品牌内涵，提高品牌影响力，努力赋予其高科技、国际化的“人格魅力”。这种体育营销它要求把企业资源重新整合，一切经营活动都要服务于体育营销，实现体育文化、品牌文化与企业文化的融合，从而引起消费者与企业的共鸣，在消费者心中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。

5、重组销售渠道策略

中石化销售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。

（1）、在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心－片区经理－ME－加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心——客户经理——客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。

（2）、在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建立省级物流中心，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。通过此次改革，省级销售公司的管理职能得到空前强化，与之相对应的是地市级公司则更多地被赋予冲锋陷阵、开拓市场、提高销量的重任。省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确到位；另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。而地市级公司各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作，通过专业化的分工和区域公司重组，实现了责权分明、贴近市场的目的。

五．

一、中国石油市场现状（stp分析）

受宏观经济走势影响，2009年中国石油需求和供应均经历了走出低谷、逐步回升的轨迹。2月份石油需求和供应均达到近年来的最低水平，3月份开始石油需求和供应均波动回升，随后不断创出历史新高。

（一）石油需求总体保持增长，油品需求增长各异（环境分析）

1.石油需求继续增长，但增速放缓

2009年，中国经济率先步出危机阴霾，实现国民经济的回暖。取得了GDP增长8.7%的不俗业绩。与宏观经济形势变化密切相关，我国石油需求呈现先降后升、总体增长而增速放缓态势。

2004～2009年中国原油和石油表观消费量情况

（表观消费量：指产量加上净进口量）

从上图可以看出，2009年的石油表观消费量持续增长，但呈现放缓的趋势。原油表观消费量增长也有减缓的趋势。

2.主要油品需求增长情况各异

从油品的需求变化来看，各种油品的增长速度不相同，且差异较大。汽油、煤油呈现出了较快的增长，而柴油和燃料油则同比呈负增长。出现这种差异的原因，主要是各油品的主要用油行业不同，各行业受金融危机和国家经济刺激政策的影响不同等，导致各油品需求增长情况不同。

中国主要油品表观消费量增长率比较，%、万吨

（二）石油进口继续较快增长，原油对外依存度突破50%

1,石油进口量继续保持较快增长

2009年石油进口量继续增加，但增速趋缓，这也主要受到国际经济危机的影响。但是由于国内汽车消费的增加以及 一些库容、管道以及炼化装置投产增加需求，仍保持了较快的增长。

2、石油对外依存度进一步提高，原油对外依存度首次突破50% 2009年中国石油和原油对外依存度双破50%。全年中国石油净进口量21888.5万吨，石油对外依存度由2008年的51.4%上升至53.6%。原油净进口量19862.0万吨，原油对外依存度达51.2%。

六、中国及国外石油企业的营销情况（参照市场分析）

中外石油企业在组织模式，营销战略上存在诸多不同，这也就决定了它们在发展方向上存在的差异。

（一）中外石油行业市场结构对比

1，在国外，二十世九十年代开始,国际石油行业兼并的情况盛行，世界各大石油公司相继进行重组。像埃克森美孚、BP、壳牌等跨国石油公司拥有全世界30%以上的石油工业产值,80%以上的石油石化先进技术,2/3以上的贸易量和直接投资额。与之相对,沙特阿拉伯、委内瑞拉或其他发展中产油国则是通过建立国家石油公司的方式来控制和经营油气资源。

2、中国石油企业的垄断属性以行政垄断为主,因此中国石油产业的供给市场集中程度过高，达到了高度集中的范围。中石油、中石化、中海油几乎垄断了国内的主要石油业务。并且国有股份占了绝对优势。

（二）国外石油公司营销策略

1、低成本战略。建立产销一体化的全球营销网络，实现规模化经营，增加石化产品的直销比例。

2、产业结构调整战略。通过兼并，收购，互换进行资产结构调整。通过建立联盟，成立合资公司，低成本迅速扩大市场份额。

3、信息化营销战略。随着信息技术的迅猛发展，国际石油公司改传统的营销模式，投入大批资金开发、创建电子商务系统，提供网上采购，向电子商务进军。

4、全方位服务战略。提高产品品质，即使应对市场变化作出反应。加强非成品油销售，为顾客提供便捷服务。以消费者需求为中心，培育忠实客户群。

（三）中国石油公司的营销现状及存在的问题

1、中国石油企业具有较完善的零售终端销售网络。中国石油炼油与销售公司现有华北、华东、华中、华南、西北、东北等18个专业销售公司和1个专业油品海运公司，拥有加油站17215座。中国石化销售有限公司现有华北、华东、中南、西南、东北、西北、川渝等39个分公司，拥有加油站30063 座。

2、具有很高的品牌闻名度。“中国石油”、“中国石化”这两个嘹亮的品牌名字，在中国消费者心目中已经具有必然的地位 和良好的形象。

3、但是，中国石油企业在营销上存在明显劣势。现代物流意识不足，物流人才缺乏。运输成本占销售收入的比重大，仓储设施布局不合理。信息化程度低，零售的终端加油站主动化管理程度低，人工成本高。这些因素制约了中国石油企业的进一步发展。

（四）中国石油企业面临的挑战（竞争者分析）

1、国外石油巨头的进入，加剧市场竞争。随着我国成品油零售市场的放开，国外知名的石油跨国公司埃克森一美孚、BP、壳牌、道达尔等已经通过合资合作进入我国的油品市场，投资于国内成品油零售领域。且随着市场的开放及政府职能的进一步转变，国家 对成品油市场的价格 干涉也越来越少，价格机制市场化的程度加深。这对中石油中石化带来了巨大的挑战。

2、消费者对物流服务的质量请求进步。

3、对海外石油依存度提高。由于国内石油资源不足，原油产量不能满足需求，进口石油依存度不断增大另外，动荡的世界局面、西方跨国公司的挤压、处所权势的排挤、外国政府的干涉，不断对中国的海外石油运输通道产生 要挟。毫无疑问，这将使我国石油销售企业的物流成本不断攀升，丢失竞争力。

七．中国企业的应对措施（目标，使命）

面对国内国际市场的挑战，中国石油企业要转变发展方式，制定长远的战略，才能稳固国内市场，获取更多的利润。

（一）实现生产经营平稳持续增长

1、加强油气勘探开发，确保产量增长目标实现。深化地质研究，突出重点项目，重在战略发现。

学习借鉴国际大石油公司先进的开发技术和管理理念，确保生产的平稳增长。

2、突出炼化结构调整优化，平稳有序组织生产建设。要统筹搞好资源优化配置，提高技术经济指标，推进布局优化和结构调整。

3、努力抓好油气销售和储运设施建设，提高运营效率、保障市场供应。进一步搞好营销网络布局调整优化，加快沿海、沿江、交通干线等重点市场库站、码头建设，尽快形成相匹配的物流体系和集散中心。继续推进国家战略石油储备基地建设，并搞好千万吨级企业商业储备基地的规划和建设工作。

（二）推进经济发展方式转变

1、大力推进科技进步，不断增强自主创新能力。重视以战略和政策为重点的软科学研究，增强研究工作的针对性和实用性，持续完善网络基础设施建设。

2、优化结构、加强管理，努力降低经营风险。加强投资战略研究和管理，实施业务发展动态调整，突出重要战略项目，优先发展高效项目，有序建设骨干项目，调整化工延伸加工项目，切实在优化结构上见到明显效果。

（三）积极学习国外大企业的经营战略，降低成本

1、精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

2、加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用。国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

3、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用。在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。

4、实行加油站规模大型化和服务多元化。在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，以降低营销成本，提高经济效益。

在国际竞争日益激烈的今天，我国企业只有施展优势抓住时机，整合资源，扬长避短，趋利避害，化劣势为优势，化寻衅为时机，以现代管理营销理念为领导，制定切实可行的发展战略，才能找到安全的高速增长模式，进步企业的竞争力，创造效益，在国际竞争中处于优势地位。

第二篇：中国石油化工集团公司管理信息系统规划

中国石油化工集团公司管理信息系统规划

一、发展历程

近年来，中石化信息技术在生产、经营、管理等方面的应用都取得了较大进展和较好成绩。信息化建设已经从各企业局部、分散的建设与应用，发展为集团公司自上而下全局性的建设与应用，规模效应开始显现，整体应用面貌明显改观，为中国石化改革深化、资源优化、市场应变能力和管理水平的提升，以及经济效益的提高提供了技术支撑和手段。

二、当前目标

一是建成两个平台：即建成总部统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台；二是实现两个集成：即实现总部层面信息系统的集成和ERP系统与企业生产层面信息系统的全面集成；三是完善两个体系：即完善网络与信息安全和信息标准化两个体系；四是建成八大应用系统：即建成中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、HSE应急指挥、物流管理与电子商务、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等八大应用系统。

三、管理信息系统规划

（一）做好专项规划和总体设计。

重点做好ERP与数据仓库（BW）、供应链与生产营运指挥、IT基础设施与信息安全、上游企业信息化、科研单位信息化、普光气田与川气东送工程信息系统等六个专项规划和总体设计，重点解决ERP、供应链、生产营运指挥等系统集成和深化应用、上游板块和科研单位信息化整体规划等问题，确保各系统之间的业务集成、数据集成和信息共享。通过调研、技术交流、考察、集中研讨等方式，对上述几大系统有关问题进行深入研究。

（二）抓好重大项目建设。继续做好ERP推广与应用工作，加快建设生产营运指挥系统和HSE应急指挥系统，进一步加快供应链优化系统的推广与深化应用。

（三）抓好企业层面信息化建设。抓好油田企业信息系统建设和推广应用工作，抓好炼化企业生产层面信息系统建设，抓好销售企业信息系统建设。

（四）抓好其他信息系统建设。

一是扩展物资采购电子商务系统应用；二是开展企业数据整合试点项目建

设；三是抓好总部信息门户及办公自动化（OA）提升工作；四是建立财务公司核心业务系统；五是进一步抓好其他信息系统的建设与推广工作；主要包括人力资源管理信息系统、技术经济指标统计系统、质量管理信息系统、工程建设管理信息系统、多专业协同设计软件系统的完善和提升以及科研单位LIMS和知识管理系统试点等工作。

（五）抓好信息基础设施、安全体系建设。在基础设施建设方面，着力提高网络的整体性能和速度，建设和完善ERP、加油IC卡等重点应用系统的数据备份和恢复系统，加快Ku卫星通信系统的建设工作，建立相对集中的大容量企业级电子邮件系统，统一域名体系和邮件标识，统一部署防垃圾邮件和防病毒系统，提高邮件系统的可靠性和安全性；在信息安全方面，持续做好信息基础设施的安全工作，加快提升加油IC卡系统的服务器和网络等基础设施的整体安全防范和运行能力，全面部署统一的桌面管理系统。

（六）深化信息系统应用。深入企业调研分析应用问题，二是加强全员培训，三是培养应用典型。

（七）加强信息化管理工作。进一步加强信息化管理体系建设；二是搞好IT治理工作；三是抓好项目管理；四是要做好标准化工作；五是加强信息化队伍建设；六是加强IT厂商的管理。

规划人：王杰

班级：09级经济学

学号:***2011/10/16

第三篇：中国石油化工集团公司经济活动分析范文

中国石油化工集团公司经济活动分析

一：公司简介

中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。

中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。

中国石化集团公司在《财富》2010全球500强企业中排名第7位。

1993年2月18日 石化总公司与中国化工进出口总公司合资的中国国际石油化工联合公司开业。7月26日，上海石化H股在香港联交易所上市。9月28日 我国自行研究、设计和制造的首套80万吨|年加氢裂化装置在镇海石化总厂建成。11月28日 上海石化A股在上海证交所上市。2000年 石化集团公司独家发起设立的中国石油化工股份有限公司挂牌成立。2010年1月11日，国家科学技术奖励大会在京召开，中国石化11项科技成果获2009国家科学技术进步奖，其中一等奖1项，二等奖10项。

二．08---10年综合分析

2009年，我国石化公司产业格局未发生重大的变化，中心还在东南沿海一带，但部分产业正由东部向中西部地区转移。山东、江苏、广东和俩普宁四省的行业产值合计已达全行业总

产值的42.6%；内蒙古、江西、四川和湖北等中西部各省区的增速已位于全国前列。2009年全年石化行业工业增加值占全国工业增加值的12.00%，全行业规模以上企业3.46万家，实现总产值6.63亿元，销售产值6.35万亿元；资产投资1.01万亿元，比2008年增长12.9%；全行业进出口贸易总额3270.70亿美元。

收益成品油价格改革，公司09年净利润大幅提升，实现营业收入1.35万亿元，归属母公司股东的净利润612.9亿元，同比增长115.5%。每股收益0.707元，每股派发红利0.11元。儿中石油业绩出现连续两年下滑，全年盈利1033.87亿元，同比下跌89.7%。中海油，净利润也出现了33.6%的跌幅。

2010年，全国石油和化工行业产值和主要石化产品产量继续大幅增长；对外贸易增速明显加快;石油和化工市场总体平稳，产销基本顺畅，价格保持稳中上扬态势。中国石化经营收入达1.9万亿元，同比增长40.7%，归属母公司股东的净利润752亿元，同比增长22.7%。

三、企业偿债能力分析与诊断

1、流动比率

从表中可以看出中国石化流动比率三年来一直在上升，其主要原因在于流动资产的增加，10年增幅达到28.9%。与同行业强企业相比，中国还有2009年流动比率的状况最好，接近基准值2。其他技嘉的速动比率均远远低于2，说明宁初中是由外，他们均面临着短期偿债问题，期短期债券人需要注意。

2、速动比率

从表中可以看出，中国石化09年得速动比率均低于08年、10年，主要指由于09念得速动资产减少，10年 情况有所改善，但就指标分析，其短期偿债能力有待改善。就行业而

言，中国还有09、10年表现比较优秀，而东华能源则是相对稳定。

3、则产负债率

第四篇：中国石油化工集团公司土地管理暂行办法

中国石油化工集团公司土地管理暂行办法

第一章

总

则

第一条

为规范中国石油化工集团公司（以下简称集团公司）土地资产关系，合理配置土地资产，加强土地资产监管，确保授权经营土地保值增值，促进集团公司资本运营和生产经营健康发展，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国城市房地法》、《国有企业改革中划拨土地使用权管理暂行规定》、《关于改革土地估价结果确认和土地资产处置审批办法的通知》等有关法律、法规和政策规定，结合集团公司的实际情况，制定本办法。

第二条 企业必须认真贯彻“十分珍惜、合理利用土地和切实保护耕地”的基本国策，严格执行国家土地管理法律、法规和政策，合理使用土地，提高土地资产运营效率和效益。

第三条 集团公司范围内逐步规范土地资产关系，显化土地资产价值，明确土地资产权益。

第四条 企业重组改制、投资联营、收购兼并等资本运营活动，必须依据有关土地管理的法律、法规和政策，结合企业的实际情况，妥善处理涉及的土地使用权，做好土地权属变更登记工作。

第五条 企业必须按照国家有关土地登记的规定，对拥有土地使用权的土地办理并保存好土地使用权证；对从其他单位或个人承租的土地，办理并保存好他项权利证书。

第六条 集团公司作为国家授权投资的机构和国家控股公司，对集团公司国有资产授权经营范围内的土地资产行使出资人权利，进行经营、管理和监督。

第七条 集团公司土地管理实行“集团公司总部和企业本部两级管理”的体制。

集团公司指导、协调、监督集团公司范围内土地管理、土地资产运营和建设用地，研究决定资产运营和管理中的重大事项，向国家承担土地资产的保值增值责任。企业依据国家土地管理的法律、法规和集团公司的土地经营运作要求，开展土地资产的具体运营和日常管理。

第八条 土地管理实行统一对外的原则，由集团公司统一对国务院及国家有关部门，企业的土地征用、临时用地、地籍、土地使用权权属管理等应一个口当地政府及其他行政主管部门。

中国石油化工股份有限公司（以下简称股份公司）总部有关土地业务由集团公司代管，股份公司各分（子）公司与存续企业的土地业务通过代管方式实现一个口对当地政府及其土地行政主管部门。原则上，股份公司油田、炼油化工分（子）公司的土地业务由存续企业代管，省区市石油公司存续企业的土地业务由股份公司石油公司代管。

第二章

土地管理机构设置及职能

第九条 集团公司和企业要重视与加强土地管理，设立专门的机构或岗位负责土地管理工作。集团公司土地管理机构设在企业重组改制办公室。集团公司全资、控股的油田、炼化企业以及省级销售企业应在本部设立专门的土地管理机构，其他企业根据实际情况可以设立专门的土地管理机构，也可不设立专门的土地管理机构，但必须明确、落实承担土地管理职能的部门，设立相应的土地管理岗位。

第十条 集团公司土地管理机构的主要职责是：

（一）指导、监督企业学习和严格遵守国家有关土地管理的法律、法规和政策，按照国家的关规定及时办理土地使用权证，维护集团公司的土地资产合法权益；

（二）拟定集团公司内部土地管理制度，经集团公司批准后负责组织实施和；

（三）拟定关系集团公司全局的土地资源配置方式及重大土地资产运营方案，经集团公司批准后负责组织实施；

（四）协助有关方面处理企业之间的土地权属争议；

（五）指导、组织开展土地评估工作，审查企业在重组改制及资产经营中土地估价结果和土地使用权处置方案并办理相关手续；

（六）会同总部有关部门审查、汇总、上报集团公司企业建设用地规划、计划，协助企业办理建设用地手续；

（七）负责集团公司土地统计、信息工作；

（八）组织评价、考核集团公司范围内土地资产保值增值；

（九）组织开展集团公司范围内的土地管理业务培训；

（十）负责与国家有关部门的联络，协调企业与地方政府及其土地行政主管部门的关系。

第十一条 企业土地管理机构或岗位的主要职责是：

（一）组织、指导本企业内部各单位认真学习和严格遵守国家及所在地各级政府有关土地管理的法律、法规；

（二）负责编制及申报本企业建设用地规划、计划，申办建设用地手续；

（三）负责依法申办土地登记，维护本企业用地权益；

（四）负责办理本企业在重组改制及资产经营中土地评估、土地使用权处置等工作；

（五）组织本企业依法用地的自监自察，制止违法、违规用地行为；

（六）负责调解、处理本企业内部的用地争议；

（七）协助有关方面处理本企业与周边单位及个人的用地争议；

（八）负责与所在地各级政府及其土地行政主管部门的联络；

（九）负责有关土地的统计、档案、土地权证保管等基础性管理工作；

（十）负责本企业土地资产保值增值的评价、考核。

第十二条 企业要加强土地管理业务培训，不断提高土地管理人员的理论水平和业务能力。集团公司每年统一组织1－2次土地管理业务训，企业应结合实际情况以灵活多样的方式，定期或不定期开展土地管理业务培训。

第三章

土地使用权管理和监督

第十三条 企业重组改制、投资联营等涉及处置原有划拨土地使用楷的，必须经集团公司审查同意，需经国家批准的报有批准权的政府批准。

第十四条 严禁将授权经营土地使用权转让集团公司全资、控股和参股企业以外的组织或个人。如确需转让，必须报集团公司同意并经国家批准后，到当地政府土地行政主管部门办理相关手续。

第十五条 企业依法转让非授权经营土地使用权，用土地使用权作价出资、联营，出租土地使用权，一次性超过10000平方米（含10000平方米），必须报集团公司审批。

第十六条 企业要严格按照土地登记所确定的位置、面积、用途和性质使用土地，不得随变更。如需变更，应按有关规定和程序申请批准后，办理变更手续。

第十七条 企业负责办理拥有使用权的土地登记，做好地籍和权属管理工作，接受当地政府土地行政主管部门的土地监察和土地证书查验。

第十八条 企业负责解决所占用土地的权属争议，一些特别重大的土地权属争议应及时向集团公司报告，集团公司给予指导、协助。

集团公司企业之间协商解决不了的土地权属争议，由集团公司配合有关方面解决。

企业合法出租的土地，在出租期内出现土地权属争议，影响承租方在土地租赁合同约定使用权利的，由出租方负责尽快解决，承租方应积极给予协助、配合。第十九条 集团公司土地管理机构每年定期不定期对企业的土地管理工作进行检查监督，检查监督的主要内容是：

（一）企业贯彻执行国家有关土地管理的法律、法规和政策情况；

（二）企业是否按照土地登记确定的位置、面积、用途有效使用土地等情况；

（三）重组改制中的土地使用权处置、土地使用权转让、租赁、作价出资等土地资产运营情况；

（四）授权经营土地保值增值情况；

（五）土地权属管理状况；

（六）土地收入及土地税、费交纳情况；

（七）建设用地状况；

（八）土地统计、资料保管等基础性管理工作；

（九）土地管理队伍建设状况；

第二十条 企业每年或年初向集团公司土地管理机构专题、全面汇报一次土地管理工作。

第二十一条 集团公司定期或不定期对土地管理工作进行考评，对土地管理先进企业和个人以不同形式给予表彰奖励。

第四章

土地使用权处置

第二十二条 集团公司范围内重组改制、投资联营等涉及的土地使用权，必须按照国家有关法律、法规和政策规定进行处置，包括：

（一）企业通过资产重组，用部分法人财产设立有限责任公司和股份公司；

（二）企业用部分法人财产与外商共同投资设立中外合资企业；

（三）企业用原划拨土地作价投入或与他方联营；

（四）设立股份合作企业；

（五）转让、购买地面上的实物资产；

（六）整体租赁或租赁部分房屋、建筑物等实物资产。

第二十三条 对重组改制、投产联营等涉及的划拨土地，主要采取授权经营、保留划拨用地、经批准转让划拨土地使用权等方式进行处置。

第二十四条 在划拨土地权处置中，涉及的土地需要改变原有用途，而改变后的用途不属于国家划拨供地和授权经营范围，必须通过国家规定的其他方式使用土地的，以国家规定的其他方式处置。

第二十五条 企业所属的集体企业、改制企业设立股份合作制企业使用的原划拨土地，应根据其业务性质，按国家有关规定进行土地资产处置并办理相关用地手续。

第二十六条 改制设立为集团公司独资的有限责任公司。可以申请在改制的同时对涉及的原有划拨土地进行处置，也可继续以原划拨方式使用土地，但必须在公司设立后的5年内完成对原有划拨土地的处置。

第二十七条 重组改制、投资联营中涉及的出让土地，根据具体方案，按以下三种方式进行处置：

（一）以出让土地上的房屋、建筑物等实物资产作价入股，出让土地使用权相应作价入股，所折股份由原出让土地使用权持有，作价投入后出让土地使用权变更由投产方持有。

（二）以出让土地上的房屋、建筑物等实物资产出租或联营，出让土地使用权相应出租或联营，出让土地使用权由原持人持有。

（三）以出让土地上的房屋、建筑物等实物资产出售或作价投入的情况下，可将出让土地使用权转让给地面资产受让方，转让后出让土地变更由受让持有。

第二十八条 企业将出让土地使用权作价入股或转让，持作价入股证明或土地转让合同等文件，到当地政府土地行政主管部门办理变更登记手续；企业租赁出让土地使用权，由出租方和承租方持土地租赁合同等有关证明到当地政府土地行政主管部门办理土地租赁登记。

第二十九条 企业在重组改制、投资联营涉及处置已授权经营土地，必须报经集团公司批准。

第三十条 企业在重组改制、投资联营等活动中，拟以有偿使用方式（补交出让金为出让用地和向政府直接承租）处置划拨土地使用权的，应报经集团公司批准的。待集团公司批准后，直接到当地市、县土地行政主管部门办理有关手手续。

第五章

土地评估管理

第三十一条 在重组改制、投资联营和土地资产运作中，以下情形需进行土地评估：

（一）除保留划拨用地的方式外，处置国有划拨土地使用权，包括（1）国家以土地使用权作价出资（2）国有土地使用权出让（3）向政府承租国有土地（4）授权经营。

（二）对已授权经营土地再进行作价出资（入股）转让、租赁等处置。

用国有出让土地使用权作价入股，转让、租赁国有出让土地使用权以及抵押土地使用权等，根据情况和需要，必要时也要进行评估。

第三十二条 土地评估在集团公司土地管理部门组织指导下进行。

第三十三条 土地评估必须委托具有政府土地行政主管部门认证的土地评估资格机构进行，在境内外上市、与外商合资，必须由具有A级土地评估资格的机构进行地价评估。

第三十四条 国务院、国家有关部门和集团公司审批的项目进行土地评估的，由集团公司总部确定土地评估机构。企业审批的项目需进行土地评估的，由企业确定土地评估机构，报集团公司核准。

第三十五条 土地评估及相关费用原则上由签定委托土地评估合同的委托方支付。属于涉及集团公司较大范围且集团公司统一组织运作的重大项目的土地评估，由集团公司统一签定委托全同并支付评估及相关费用，其它项目涉及的土地评估，由企业或其他有关单位签定委托合同并支付评估及相关费用。

第三十六条 土地评估中发生土地登记费用，视不同情况，由土地评估委托或待评土地使用权实际拥有者承担。

第三十七条 以国家授权经营方式配置土地按以下程序办理：

（一）需要进行土地评估的项目的经济行为得到有关方面的正式批准后，向集团公司申请进行土地评估。申请文件内容至少包括：

（1）项目（方案）依据；

（2）土地使用权处置总体方案；

（3）确定土地评估基准日的初步意见。

（二）集团公司着重对土地评估基准日和土地使用权处置方式进行预先审核。经集团公司审核同意后向有关部门申请对授权经营方式进行核准。

（三）有关部门核准以授权经营方式处置后，正式聘请评估机构，开展土地评估工作。

（四）土地评估完成后，企业向土地所在地市、县政府土地行政主管部门申请初审，由市、县土地行政主管部门对土地权属状况、地价水平进行审查并出具意见。初审申请文件和材料至少包括：

（1）宗地的《土地估价报告》、《土地估价技术报告》；（2）待估宗地的《国有土地使用权证》或土地权属证明和宗地地籍图；

（3）企业报当地政府土地行政主管部门关于对估价土地权属状况和地价水平进行初审的请示；

（4）企业申请集团公司报请有关土地行政主管部门审批的文件；

（5）企业进行重组改制或建立合资合作公司的资产重组方案。

（六）集团公司根据有关，报有关土地行政主管部门审批以授权经营方式配置土地。

（七）有关土地行政主管部门批准授权经营后，集团公司具体配置方式通知企业，企业据此办理有关手续。

第六章 收购、兼并的土地处置和管理

第三十八条

企业收购、兼并其他企业或单位，必须依据国家有关法律、法规和规定，审查确认其土地使用权类型及其合法性，妥善处理被收购、兼并方原有的土地。

第三十九条 企业收购其他企业或单位的股权，如收购后被收购方仍作为独立法人存在，被收购方拥有合法土地使用权证手续的土地不作处置。

如果收购后被收购方改变了名称，应到当地政府土地行政主管部门办理名称变更登记。

第四十条 如兼并（吸收或新设合并）后取消被兼并方的法人资格，被兼并方作为本企业的一部分或与本企业组建的企业法人，需对兼并方原合法使用的土地按以下情形进行处置：

（一）属于国有企业性质的集团公司全资企业收购、兼并其他企业，如被兼并方使用的土地为自己拥有使用权的划拨土地（自己为国有土地使用证土地使用权持有人），且兼并后的企业仍属国有工业生产企业的，兼并后可以继续以划拨方式使用被兼并方的土地，但必须在被兼并后5年内完成土地使用权处置手续。

（二）企业兼并其他企业，虽然被兼并方使用的土地为自己拥有的划拨土地，但兼并后的企业不属于国有工业生产企业，且用地不属于国家划拨供地目录范围的，应以出让方式或向政府直接租赁方式获得被兼并方的土地使用权，在确定兼并资金数额后时必须考虑补交土地出让金的数额。

（三）企业兼并其他企业，如被兼并方使用的土地为自己拥有的出让土地，应到当地政府土地行政主管部门将其土地使用权变更由兼并后的企业持有。如因兼并后改变土地用途而引起调整土地出让金增加支出，由兼并方和出售方协商解决，事先在确定兼并资金数额时应一并考虑。

（四）企业兼并其他企业，如被兼并方使用的土地为向第三方租入的出让土地，可由兼并后的企业向原第三方继续租用，或者与第三方协商，由原第三方向兼并后的企业转让土地使用权。

第四十一条 收购（购买）其他企业的厂房、装置、生产线等部分实物资产涉及的土地，按第四十条处理。

第四十二条 如拟被收购、兼并的企业使用的土地为租赁的划拨土地、他人用划拨土地联营或作价入股、租用集体土地或土地权属不清等，应在其办理了使用土地的合法手续或土地确权后再予以收购、兼并。

第四十三条 需集团公司批准的重大收购、兼并项目，必须将被收购的有关土地详细情况（用地宗地数、面积、土地使用权类型、土地用途、使用年期、使用权持有人等）和土地处置方案报集团公司土地管理机构审批。

第七章

建设用地管理

第四十四条 企业应按照国家土地管理法律、法规及产业政策，结合本单位生产建设长远规划，制定本单位生产建设胜地规划，经集团公司有关部门审定、政府土地行政主管批准后，纳入当地土地利用总体规划。

第四十五条 企业应依据已经批准的生产建设用地规划和生产建设计划，制定本单位生产建设用地计划，于每年9月30日前将下一的土地利用计划上报集团公司，经集团公司审定同意后，由集团公司汇总报国土资源部，同时由企业将自己下一的土地利用计划报所在省级土地行政主管部门和相关市县土地行政主管部门，经国家批准后执行。

对国务院或国家有关部门批准的重大建设项目或涉及多个省级行政区的建设项目的用地计划，在汇总报国土资源部的同时，由集团公司分别直接报涉及到的省级土地行政主管部门。

第四十六条 根据国家有关法律、法规规定，需要由有关土地行政主管部门在项目可行性研究论证阶段对建设项目用地立项批准后、报项目可行性形究报告前报有关土地行政主管部门进行用地审批。

第四十七条 列入国家划拨供地目录的石油天然气生产及配套、辅助设施建设用地以及公益事业用地以行政划拨方式取得，未列入国家划拨供地目录的建设项目用地以国家规定的其他方式取得。

第四十八条 企业建设用地必须依据本企业基本建设计划和建设用地计划，按照国家建设用地审批程序县级以上政府土地行政主管部门提出建设用地申请，同时办理相关用地手续。

建设项目临时用地，由企业持有关文件向县级政府土地行政主管部门提出临时用地申请，并办理临时用地手续。

第四十九条 各项目骼地必须按照国家及行业建设用地标准使用土地，不得超定额用地。

企业按照土地管理法律、法规及各种税费规定，结合当地实际情况，核定建设用地费用定额标准，并对建设用地费用进行考核奖惩，第五十条 钻井及配套设施建设用地可先按临时用地办理，油（汽、水）井待出油（气、水）后再办理征用手续。

需要国务院批准的大型建设项目用地及需要变更建设用地计划的建设用地项目，必须上报集团公司统筹协调。

第五十一条 建设用地必须按照国家有关规定，及时办理土地登记手续，以切实保障企业用合法权益。

第五十二条 企业必须按照批准的用途使用建设用地，不得擅自改变，如确需改变，必须报原批准单位批准，并办理相关手续。

第八章 土地资产价值管理

第五十三条 集团公司范围内占用的未处置的存量划拨土地的财务处理，在国家出台新的规定前，仍维持原有财务财务处理方式。

第五十四条 对授权经营土地，根据国家批准的处置方式，按照作价金额转增集团公司的国家资本金。集团公司将授权经营土地使用作价投入全资、控股和参股企业后，接受土地资产投资的企业相应增加集团公司的出资资本。企业用集团公司作价投入的授权经营土地再进行作价出资，按作价金额增加出资企业对被投资单位的出资资本。

用土地使用权作价投资，按照投资方案和国家有关规定，如需要将土地使用权作价按一定比例折股的，折股部分的价值计入注册资本（股本或实收资本），其余部分计入资本公积。

第五十五条 购买国有出让土地、出售国有出让土地、用国有出让土地作价入股、联营，按国家有关规定或通行方式进行财务处理。

第五十六条 用土地使用权作价出资形成的长期投资（股权）由出资者持有，并由其享受该项投资收益。

第五十七条 依法用土地使用权作价入股，转让、出租土地使用权，应依据土地评估或公平合理的市场价确定转让金额和租金。

用土地使用权作价入股、转让土地使用权，需改变土地用途而引起调整土地出让金增加的支出，根据转让价格构成，由转让方和受让方协商解决。

确定土地租金，不仅要依据地价、出租年限、还原利率，而且还必须考虑出租土地交纳有关税费等运营管理成本，使土地租金收入能够弥补出租土地的运营管理成本，出租土地资产能够真正实现保值增值。

第五十八条 集团公司范围内依法出租土地的土地租金收入原则上由出租人（土地使用权持有人）享有。但在特定情况下或必要时，由集团公司集中收取并支配授权经营土地租金收入。

第五十九条 征用土地发生的土地补偿费、安置补助费和需要交纳的耕地占用税费，由直接征用土地的法人单位（征用后拥有土地使用权的法人单位）交纳，并按国家有关规定或通行方式进行财务处理。

第六十条 办理土地登记等发生的税费由土地使用权持有人交纳。

第六十一条 办理土地他项权利手续所发生的费用，依据有关规定，由土地使用权人和他项权利人分别承担或双方共同承担。

第六十二条 不论的自有土地，还是用于出租的土地，应交纳的土地使用税由土地使用权直接持有人（土地使用权说不上标明的土地使用者）交纳。

第六十三条 土地使用权变现收入，原则上由变现前土地使用权持有人享有，但在特定情况下和必要时，集团公司全资企业的土地变现收入可通过冲减权益等方式由集团公司全部或部分调用。

第九章 土地统计信息系统管理

第六十四条 企业必须重视做好土地管理、土地资产运营的基础工作，加强土地统计信息管理。

第六十五条 企业应将土地统计信息作为本单位整个统计信息内容的重要组成部分，依据国家和集团公司对土地管理的要求，结合本单位实际情况，建立日常的土地统计制度和完整的土地相关基础资料档案及统计台帐，对本单位占用土地数量（宗地数、面积）、土地资产运营管理成本以及新增用地数量、费用等情况进行统计、汇总、分析。

第六十六条 集团公司制订统一的土地统计信息指标体系，建立集团公司土地统计报表，企业可在集团公司制订的指标外，结合自身实际，自行增补统计指标。

第六十七条 集团公司统一组织，建立集团公司土地统计信息管理系统。

第六十八条 集团公司实行敏年一次的土地统计 制度。各企业必须指定专人负责，于每年3月15日前截止到上年末的土地统计报表上报集团公司土地管理机构。

第六十九条 企业应为土地统计信息工作提供必要的经费、设备、创造良好的工作条件。

第十章

附 则

第七十条 本办法中所称的存续企业是指集团公司重组改制中将主业资产分离进入股份公司后继续经营剩余业务的原企业。

第七十一条 本办法与国家土地管理法律、法规和政策规定不符的，以国家土地管理法律、法规和政策规定为准。

第七十二条 本办法中所称的企业，是指集团公司全资企业、控股企业，集团公司全资和控股的科研院所等事业单位也执行本办法。

第七十三条 本办法由集团公司企业重组改制办公室负责解释。

第七十四条 本办法自下发之日起执行。

第五篇：中国石油化工集团公司预算管理办法

中国石油化工集团公司预算管理办法

基本要求

1.1 本办法中所称预算管理是指通过预算目标确定、预算编制、预算执行控制、预算考核等活动，对各企事业单位（以下简称企业）各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，有效组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的管理行为。企业预算由业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算组成。

1.2 集团公司实行统一管理、分级负责的预算管理体制，企业要按照统一要求，统一编制口径、报表格式和编报规范编制预算报告，下一级预算要体现上一级预算的要求并确保其控制目标的落实和实现。

1.3 集团公司预算管理的主要任务：优化配置各类资源，细化和量化企业经营管理目标，不断加强企业生产经营的事前、事中控制，严格预算执行情况的分析、检查和考核，确保企业长期规划目标的落实和当期预算目标的实现。

1.4 预算管理要与对标管理、全员成本目标管理等紧密结合，相互促进，不断挖掘企业管理潜力，提升企业经营管理水平。

1.5 集团公司及企业要不断加强一体化预算信息平台建设，积极应用现代化管理方法和手段，提高预算管理工作水平。

组织结构与职责

2.1 集团公司总经理办公会是集团公司预算管理议事决策机构，其主要职责：

2.1.1 审定集团公司预算编制与管理的原则和目标。

2.1.2 审定集团公司预算方案和预算调整方案。

2.1.3 处理预算管理和执行中的重大问题。

2.1.4 审定集团公司对企业预算的考核方案。

2.2 集团公司财务部是预算管理职能部门，负责组织财务预算编制、报告、执行和日常监控工作，其主要职责是： 2.2.1 提出预算编制与管理原则和目标建议。

2.2.2 拟定集团公司预算方案和预算调整方案。

2.2.3 组织预算的编制、审核、汇总和报送工作。

2.2.4 对经审定的企业预算进行批复，并监督企业预算执行情况。

2.2.5 协调解决预算编制和执行中的有关问题，并对重大问题提出处理建议。

2.2.6 分析企业预算完成情况，并提出考核意见。

2.2.7 指导、监督企业预算管理工作。

2.3 集团公司有关职能部门负责职责范围内预算管理的相关工作。

2.3.1 发展计划部负责发展规划及投资计划的编制与运行管理工作。

2.3.2 生产经营管理部负责生产经营计划的编制与统筹协调和优化工作。

2.3.3 人事部负责人力资源管理及人工成本预算的管理工作。

2.3.4 各管理部负责本板块所属企业预算编制和执行中有关问题的协调处理，对企业预算的执行进行管理。

2.4 企业应不断加强预算管理工作，不断完善预算管理制度，健全组织机构，明确工作分工，明晰工作程序，落实有关部门和人员在预算管理中的责任，组织开展预算编制、执行、监督和考核工作，不断提高预算管理工作水平，发挥预算对提升企业管理水平的作用。

2.5 企业主要负责人对企业预算管理工作负总责。企业应建立预算管理委员会或相关机构对预算管理的重大事项进行研究和决策。其主要职责：

2.5.1 审定企业预算管理方针、政策和目标。

2.5.2 审定企业预算方案和调整方案。

2.5.3 组织下达所属企业及内部单位、部门的预算目标，并对其完成情况进行考核奖惩。

2.5.4 处理企业预算编制及执行过程中出现的重大问题。

2.6 总会计师（财务总监）或财务工作的分管领导，协助主要负责人做好预算管理工作，负责组织、领导本单位预算的编制、执行、分析、控制和考核等工作，组织制定预算管理的具体措施和办法，协调解决预算编制和执行过程中出现的矛盾和问题。

2.7 企业财务管理部门具体负责组织预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、调整、考核等工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理措施和考核建议。

2.8 企业有关职能部门具体负责本部门分管业务预算的编制、执行、分析、控制等工作,配合财务部门做好预算的综合平衡、分析、控制等工作。

2.9 企业所属基层单位是预算执行单位，应按照企业预算管理要求，做好本单位预算的编制及执行工作，落实本单位在企业预算目标中应承担的责任，确保企业预算目标的实现，并接受企业有关部门的工作指导、检查和考核。

预算编制

3.1 编制预算应当坚持以企业战略规划为导向，正确分析判断市场形势走向，科学预测经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。

3.2 编制预算的依据主要包括：

3.2.1 宏观经济政策和法律法规。

3.2.2 对国内外市场形势的分析和判断。

3.2.3 发展战略和中长期发展规划。

3.2.4 当前生产经营能力及计划安排。

3.2.5 集团公司经营管理相关政策。

3.2.6 集团公司及企业规定的各类物料消耗标准及费用定额。

3.2.7 集团公司研究确定的其他预算条件。

3.2.8 企业面临的个性化因素，以及经营预计影响。

3.3 企业要通过对预算编制依据的分析和内部资源的优化配置，合理确定预算期经营管理目标，并体现以下要求：

3.3.1 落实企业战略目标。要体现企业发展战略的要求，并在预算期间内细化和落实企业发展战略的阶段性目标。

3.3.2 实行行业对标。要体现对标管理以及全员成本目标管理的要求，积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标，依据对标合理确定预算目标。

3.3.3 实行目标分档管理。对预算目标按照基本目标、提升目标、奋斗目标进行分档管理，分别采取不同的考核计分办法。

3.4 集团公司及企业通过编制预算反映预算期间对生产经营所作的安排，落实企业经营管理目标。编制预算应遵循以下基本原则：

3.4.1 真实性。预算要真实反映预算期间生产经营各项工作及各类资源的安排情况，不断增强对生产经营的指导性和约束力。

3.4.2 合理性。编制预算应当认真分析判断市场形势、政策走向和自身经营管理实际，优化配置内部资源，合理确定预算目标，反映预期经营成果、财务状况和企业的努力程度，做到不高估、不压低。

3.4.3 全面性。预算应当全面、系统、完整地反映与预算目标有关的各项经济业务及事项。

3.4.4 重要性。编制预算应结合预算期间的管理重点，合理确定并详细反映对资产负债、损益、现金流量有重要影响的事项，其他事项可以合并列示。

3.5 预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，各项预算间应相互衔接、相互支撑，构成企业预算的有机整体。

3.5.1 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。按照“谁负责、谁编预算”的原则，业务预算由业务管理部门或单位按照职责权限负责编制。

3.5.2 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。资本预算主要由投资及资本运作管理部门负责编制。

3.5.3 筹资预算是企业在预算期内需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息等预算。筹资预算主要由财务管理部门负责编制。

3.5.4 财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运行所作的具体安排。企业财务预算应以收入、成本、费用、利润为核心，以成本费用、经营风险和现金流量控制为重点。财务预算主要由财务管理部门负责编制。

3.6 预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合”、“统一要求、规范程序、分级编制、逐级汇总”的程序和方法进行，具体步骤如下：

3.6.1 根据中长期发展规划和对下一经济形势预测，集团公司有关部门于每年9月底前提出下一生产经营的初步计划和预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标等，研究确定预算编制的有关政策，报集团公司领导审核后，由财务部会同各管理部将预算目标对接落实到企业。

3.6.2 集团公司财务部根据预算目标对接情况编制下一预算草案，于每年12月初报集团公司总经理办公会审定。

3.6.3 企业根据集团公司下达的预算条件、预算目标、其他管理指标以及对市场形势的预测，结合管理实际制定本企业的生产经营方案，组织内部有关部门和预算单位编制下一预算草案，经预算管理委员会或相应机构审核批准后，于次年1月初上报集团公司财务部。

3.6.4 集团公司财务部会同有关部门对企业上报的预算草案进行审查、汇总，对审查中发现的问题提出修改意见并及时反馈有关企业，企业在10个工作日内将修改后的预算报告重新上报。1月底前，集团公司财务部以书面形式批复各企业预算报告。

3.6.5 在企业预算报告的基础上，集团公司财务部汇总编制集团公司预算报告，经集团公司领导审核后上报国务院国资委。

3.7 根据不同预算项目的特点，企业预算可以分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法编制。

3.8 企业预算以预算报告的形式予以反映。企业应在所属单位预算编制工作的基础上，按照集团公司统一的报表格式、编制要求，编制上报预算报告。企业预算报告由以下部分组成：

3.8.1 预算报表，主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表，各类工作量安排情况及其成本费用管理报表。

3.8.2 预算编制说明，主要内容包括：预算编制工作组织情况；预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；其他需要说明的情况。

3.8.3 其他相关材料。

3.9 企业预算所包含的单位范围及采用的重要会计政策和会计估计应与上财务决算报表一致，确需调整的，需作特别说明并报集团公司财务部批准。

3.10 企业有关人员应对编制预算报告的合规性、合理性、完整性和可靠性负责，不得编制缺口预算。

预算执行、分析与考核

4.1 经集团公司批复的预算，企业必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

4.2 集团公司实行月度滚动预算制度，各企业要在每月末，根据本月预算执行情况以及生产经营条件的变化，采用滚动预算的方法编制上报下月度执行预算，经总部有关部门审定并报领导批准后批复企业执行。企业编制月度执行预算的基本要求：

4.2.1 以预算为基础，以月度生产经营计划、业务发生规律以及当期经营条件的变化为依据进行编制。

4.2.2 经营条件与年初预算条件发生明显变化的，其影响要在月度预算中予以体现；企业要采取积极应对措施，努力减少经营条件变化对预算目标产生的不利影响。

4.2.3 月度执行预算要确保预算目标的完成，在预算条件下，累计预算指标未达到预算进度时，必须通过追加以后月度预算指标进行弥补。

4.2.4 下月滚动执行预算与上月实际执行情况差异较大的，应说明差异原因。

4.3 各企业要加强资金集中管理，建立健全资金支出授权审批制度，严格按照财务预算控制资金支付。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外项目支出，必须经过特别授权方可支付。

4.4 各企业应严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，保证完成各项效益指标。在日常控制中，要健全和完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用定额标准，加强适时监控，确保落实各项降本增效措施及其目标的实现。

4.5 经集团公司批复的预算，原则上不予调整。由于政策法规、市场环境等经营条件发生重大变化，致使企业预算的编制基础发生根本改变，或者导致预算执行结果产生重大偏差，确需进行调整的，企业需向集团公司提交书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案建议。

对于企业提交的预算调整报告，由集团公司财务部进行专题调查和研究，提出调整意见并报经总经理办公会批准后，批复企业执行。

4.6 各企业要建立健全预算定期分析制度，按月对预算执行情况和预算累计完成情况进行分析。针对预算执行偏差，有关管理部门及预算执行单位要充分、客观分析原因，制定相应解决措施并督促各预算单位贯彻执行。

4.7 各企业预算执行情况分析报告应于月度终了10日、终了30日内上报集团公司。总部有关部门要加强对预算执行情况的分析，全面掌握预算执行情况，及时发现预算执行中存在的问题，制定解决措施，纠正财务预算的执行偏差。

4.8 预算分析的主要内容包括预算期工作量完成情况分析、成本费用分析、收入及财务成果分析、预算期末财务状况分析和现金流量分析等。

4.9 集团公司将各企业主要预算目标纳入企业及其领导人的经营业绩指标考核。终了，由集团公司财务部依据经过中介机构审计后的企业财务决算数据，对企业预算目标完成情况提出考核意见，提交集团公司业绩考核办公室，作为对企业及其领导班子进行业绩考核的依据。

其他规定

各企业可根据本办法规定，结合实际，制定本单位具体的预算管理实施细则，并报集团公司财务部备案。

二Ｏ一一年五月二十六日