管理学概论论文3000字（大全）

第一篇：管理学概论论文3000字（大全）

管理学概论期末论文

信息化浪潮下的人本管理

姓 名： 老 师： 学 号： 学 院：

2016 年 6月27日 摘 要：

1989年，托夫勒在《第三次浪潮中》提出，人类经历了农业化浪潮，工业化浪潮，第三次浪潮----信息化浪潮即将到来。在我国的人才管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，以人为本的管理理念亟待加强。理清人本管理的内涵对于人才管理具有非常大的实践意义。可喜的是管理理论经过了几个阶段的发展之后对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵，建立以人为本的管理工程和机制，是企业成功的关键，是信息化浪潮下时代的要求。关键词

信息化浪潮；管理；人本管理；内涵；机制

一、管理理论的发展

人们曾经预想，随着科学家技术的发展，人类逐步迈入了信息化社会，新技术和现代管理方法将会得到大量应用，而人在经济活动中的作用将可能下降。以人为中心的管理，是对管理理论的延伸与升华，体现出了两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派的基础上，把系统管理提到新的高度

二、人本管理的内涵

所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。突出人性化的管理模式，对于人才的引导作用是无法估价的。弄清楚人本管理原理，对于正确的应用该原理，具有重大的意义。

要理解人本管理原理，首先要完整地认识管理中的人,掌握人性的实质。在管理的发展阶段中先后出现过多种人性假设,侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等,主张通过多种方式激励人的积极性。在管理思想发展的新阶段,对人的认识有了升华, 在依据当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果,从系统动力论和人的生活价值与意义的角度出现了一种新的人性假设。

人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求.三、以人为本的管理工程

以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：

一、行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。

二、利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二 是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

三、凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（1）目标的共识；（2）明确的责任；（3）领导者的影响力和威望；（4）严明的纪律；（5）员工的参与度；（6）利益共同体的形成状况；（7）企业绩效的增长；（8）员工的理想、追求与思想境界；（9）和谐的人际关系；（10）工作本身的吸引力；（11）员工实现自身价值的环境。

四、企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而台湾著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ＡＢＳ市场。

作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足。上述五个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能

四、人本管理的机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

一、动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

二、压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

三、保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

五、信息化浪潮下的人本管理特点

随着信息化的形成，人本管理既是为了实现对生产资料的管理，无形的知识往往比那些固定的资产有更大的产值，人们普遍认为人在管理过程中是相当重要的一个主体。因此，人本管理出现了一网络为平台，知识人才为核心的全新管理体制。出现了如下的新特征：

（1）、价值取向：知识和人才成为最大的资源推动力。

（2）、运作方式：强化人和技术平台的结合、互动。（3）、组织机制：注重组织集体知识共享和创新。

（4）、领导方式：强调人人进入知识网络，人人参与企业不同层次的决策运作，高端与低端决策互动。

（5）、激励方法：注重精神激励，组织创新。

突破了传统资本主义和传统经济学那种“财富使人获得权力，权力又使人获得财富”的固定模式，同时创造了“知识使人获得权力，权利使人获得知识”的全新思维模式。可以说人本管理是管理学理论的一大提升，新的管理方式更有利于提高人的工作效率，实现人性化管理，使得管理工作得以更高效的完成。我们可以把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这就是人本管理的精髓与最高宗旨。

第二篇：管理学概论论文

《管理学概论》论文

题目：如何成为一名成功的领导者？

学院：信息与电气工程学院 班级： 姓名： 学号：

2016年11月23日

摘要：

管理是随着人类历史产生而产生、随着人类历史的发展而发展的。管理的定义是有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程。领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。

关键词：管理的职能 领导能力 团队精神

1.管理学概述

1.1管理的产生

管理是随着人类历史产生而产生、随着人类历史的发展而发展的。自从有了人类历史就有了管理。人是社会的动物，在从事集体的生产和社会活动时，由于需要组织和协调行动，管理也因此而产生。管理的定义是有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程。

1.2管理的职能：

1、计划：名词的行动方案，动词的拟定组织目标和实现行动方案的过程。

2、组织：静态的组织结构和动态的组织活动，与他人合作的需要。

3、领导：引导、激励参与者实现组织目标的行为和影响力。

4、控制：对组织活动进行监督，确保其按计划完成。

5、创新：改变现状，提高企业核心竞争力。

1.3关系

1.计划是其他管理职能的依据，管理工作一般从计划开始。2.组织、领导到控制旨在保证计划的实施。3.各职能之间相互交叉渗透，不断循环。

4.创新在管理循环中处轴心地位，是推动循环的原动力。

2.何为领导

何为领导，《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。也就是说，领导是一个组织赋予某些人权利，完成组织的目标，一个人向其他人施加影响的过程。领导者为实现预定的目标，对群体活动组织，引导、行动的行为过程。

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。不管公司的规模大小，不管公司处于什么样的发展阶段，不管公司处于什么行业，一个人要想成为一个成功的领导者，就必须做到一下几点：

一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”企业如果“不创新”就“死亡”。因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。

中国有句古语：“有容乃大”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。

二、领导者要勇于承担责任。一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自应该负什么责任。

三、信任下属。信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。当然，信任绝不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。

四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人。每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。

五、公司的利益永远是第一位。我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。团队利益高于个人利益。

3.团队精神

3.1 团队精神的重要性

团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。

俗话说，市场是战场。在企业日成为市场竞争主体的今天，企业的竟争力、战斗力决定着企业的生死存亡。一个企业如果有一个好的团队和良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工通往超前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！

一个人的世界观、价值观要靠多年的教育训练和生活实践的积累，才能逐步形成。打造团队精神更非一日之功。

把握时代脉搏，提炼时代精神，塑具有时代特征的企业文化。我们所处的时代是一个急剧变化、快速转型、由落后的农业国向先进的工业国转变的时代。企业家不仅要紧随时代的 前进步伐，而且要走在时代的前列，站在历史的高度，把握时代脉搏，总结提炼当今时代中 国人民在现代化建设中表现出来的巨大热情和良好的精神风貌，结合自己团队的特点，并准 确预测未来的发展趋势，从点滴做起，精心塑造具有独特魅力的企业文化，从而形成自己的 团队精神。

团队精神是群体价值观的反映，它不仅仅是一种品牌、一句文告词、一件实物，而是外化为消费者的一种信赖感、安全感、满足感。消费者提到它，就有一种愉悦的心理感受、一种对其产品和企业形象的极大的心理认同。比如德国的奔驰、美国的麦当劳，还有波音、松下、壳牌等等。

但是，一个企业家要引领企业达到这般境界，决非一日之功、一年之功！然而，也许正因为如此，才倍显它的无穷魅力和巨大的挑战性，诱使无数的企业家为之毕生奋斗。

3.2 打造团队精神

人的协作性不仅仅体现在实施过程中，而且还应该体现实施前的准备；没有充分的实施前的准备，就不可能真正地是赢得市场竞争的胜利。要赢得市场竞争性的预期目标就必 须充分估计将来在实施过程中可能出现的所有问题，（包括“单一”与“多重”竞争对手的 策略应变）并有针对性地在不同的实施环节和灵魂上做好充分准备。人在市场竞争中的协作性的发挥提前到实施前，体现在实施准备之中。

团队必须形成有领导力、决策力、实施力不同层次上的一个强强联合体；如果不是最佳组合就难以在竞争中发挥协作性。不同的市场竞争形态对这个团队与人的知识和素质有 着不同的要求，要求这个团队中的每一个人在不同的层面上对自身行业动态具备一定的了解和研究

从人的心理角度出发培养团队灵魂力量。从心理学的角度，如果要改变一个人的行 为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就 是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无 效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多 少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对 于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

不断赋予团队灵魂新的内涵。团队灵魂，作为企业的特有文化优势有着一以贯之的深刻内涵，如信念、士气、作风等。这些东西任何时候都不能丢、不能变。但团队灵魂的内涵并不是僵化的、一成不变的。随着世界工业经济变革的发展，传统的企业理念正在发生变化，团队灵魂的内涵也有了新的拓展。因此，在企业经营战略管理中，仅有“个人能力” 是远远不够的。我们要在“国际视野”、“系统能力”、“智勇谋略”上去培养企业团队灵魂，努力打造一批具有 “国际化管理” 素质的优秀人才，使企业不同层面的人才在实施技能、知识积累、应变能力上适应时代发展的需求。

第三篇：《管理学概论》结业论文

《管理学概论》

结业大作业

健力宝的管理变革

听完管理学概论的教学课程，我学到了很多。下面我用学到的知识来分析一下健力宝企业的管理变革，其基本概况，发展历程，和公司发展历程中存在的问题，以及公司所采取的变革措施，公司所取得的最终效果，还有成功失败的经验教训。

健力宝案例的历史背景复杂，要从改革开放后说起。

尽管中国经济改革开放的时间不长，但能够与改革开放一同顺利成长的企业却不是很多。而能够生存到今天的企业，大都已经成为中国各行业中的佼佼者。健力宝集团与联想、海尔、美的、科龙等优秀企业一样，都是属于上世纪80年中期诞生，伴随着中国改革开放而发展起来的企业之一。

改革开放后的20年充满了艰辛，也充满了各行企业创造的传奇。中国企业的20年也是中国市场经济不断走向深入和成熟的20年。对企业来说，是运营环境不断变幻的20年。一方面，内部竞争环境越来越规范，企业不断寻求突破；另一方面，改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国，得以占据先天的技术和管理优势。这两个方面的因素不断综合起来的过程，就是本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻的局势变化过程。

这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了20年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、美的、万科等一大批国内优秀企业，无一不是这么走过来的，这是中国本土企业发展的一个定理。反观在过去20年里纷纷倒下的企业，根本原因无一不是违反了这个定理。

健力宝就是一个典型的案例。但相对于已经倒下起不来的其他企业来说，它又似乎是一个比较尴尬的角色，为什么这么说？

第一，跟很多走不到20年的企业相比，包括他的同行曾经红极一时的天府可乐等相比，健力宝无疑是非常成功的。李经纬创出了健力宝这么好的品牌，虽然经历了这么多的风雨，但健力宝还活着。第二，健力宝正处于一个艰难的命运转折期，未来存在着极大的不确定必性。在过去的5年多时间里，因为没有很好地适应急剧变化的竞争环境，没能确立自己正确的战略，没能建立有效的运营机制，提高管理水平，培养人才，在饮料市场快速增长的时候，健力宝不升反降，最后陷入经营的困顿之中。

可以说，中国企业过去20年发展历史中所出现的问题，健力宝都经历过了。一波三折，起起伏伏。

2004年，是联想的20岁周年，也是健力宝的20周年。然而，与联想、海尔、美的等企业相比，健力宝在20周岁生日时，却正经历着一场自创建以来最大的浩劫，且前途茫茫不知归向何处。

回顾健力宝的发展历史，充满沉浮。1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。

1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。

1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。

1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位

1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一。

1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。

1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。

2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税也从1亿元降到2000万元左右。

健力宝，这个中国最有影响力的民族品牌，自1984年诞生始，在经过了15年的长期辉煌后，开始走下坡路，并在2001年底被当地政府出售给私人投资者，由素有资本高手之称的张海等人收购。健力宝也演绎了一出国企变民营的典型案例，而将健力宝一手带大的健力宝创业元老——李经纬在健力宝被张海等人收购时则黯然退场，离开了自己为之奋斗了十几个春秋，洒下无数汗水的健力宝。

然而，变为民企的民族品牌——健力宝，在私人投资者手中并没有走上新的辉煌，而是在两年半后的时间里面临着一个巨大的生存危机。资本高手在治理实业两年多后，下课了。第一家香港创业板上市的国内企业——裕兴集团老板匆匆走到了健力宝的管理前台，又很快悄悄离去。随后传出向来是以民族饮料品牌的形象树立在国人心目中的健力宝要被台湾的统一收购的消息。又由于遭到包括员工在内的各方面力量的反应，统一收购被中止。

健力宝，20年。这里面的故事太多，这里面的感慨太多，这里面也给我们对管理学的学习有太多的启示。健力宝在发展历程中存在以下问题：

第一：治理结构问题。

早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是李经纬时代还是张海时期，健力宝的治理结构都是存在根本性的缺陷的。或许，我们可以根据以下的公司治理逻辑来梳理健力宝过去20年的治理问题。

1、股东共识问题。张海时期，健力宝的几大股东是严重缺乏共识的，对健力宝的未来走向缺乏统一的认识，最后变成了互相倾扎。张海在接受丁秀洪采访时，从他的角度谈到了股东之间缺乏共识的问题。一个公司，特别是像健力宝这么大的企业，如果在股东层面都缺乏对未来发展的共识，可想而知，企业会出现什么样的情况。

2、制衡机制问题。张海在担任健力宝董事长兼总裁期间，独揽健力宝的大权，从董事会到公司管理层中的各个重要岗位均安排自己的亲信，公司缺乏一个有效的制衡机制。因为缺乏共识，又没有一个有效的制衡机制，张海包揽了健力宝的大权，最后导致股东之间缺乏信任，也影响了企业的正常决策。

3、领导者自律问题。无论是李经纬时代还是张海时期，作为主要公司绝对领导者的李经纬和张海，似乎都缺乏企业领导者的自律意识，在潜意识里这个企业就是他个人的王国，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思维来开展企业经营。例如张海安插了大量的未必是适合企业需要的人员到各重要岗位就是一个明显的例证。

第二、战略的问题

盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。战略的迷失让健力宝模糊了自己的真正方向，最后也几乎断送了自己的主业。

第三、管理的问题

无论是李经纬时代还是张海时期，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。

缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。

第四、品牌与营销的问题

在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对健力宝品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。

而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考是健力宝在李经纬时代、张海时期都陷入不同的市场困境的相同原因。

李经纬缺乏对健力宝战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对健力宝的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。

第五、资本问题

健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞。

李经纬时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但李经纬因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。

不过，即使健力宝即使实现了上市圈钱的目的，以它的经营水平，最终也仍然会如其他国有企业一样，陷入经营困境而张海本身是一个资本炒家，通过资本的手段获得健力宝的控制权，最后又因为资本的原因而被迫下台。张海在健力宝的资本运作不是一个实业家的资本运作，而是一个资本玩家的运作。健力宝为扭转乾坤采取了一系列的的变革措施。

首先的变革措施便是健力宝的改制，在被浙江国投收购后，健力宝就从“国字号”变为“民字号”了。改革和管理向来就是企业发展的两大主题，二者是相互促进相辅相成的。改革是为了建立更好更完善的制度，而管理是使改革得以顺利推进的手段。但如果没有好的执行与管理，那改革仅仅流于一纸空文，而毫无意义。健力宝便是如此。1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。

健力宝本次回归一线城市也是一次改革，这似乎经过深思熟虑的，如果说包装上和原先的健力宝有所区别的话，健力宝对自身产品的定位的变化更大，健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。而中国健康的观念正在快速的普及过程中，而一线城市城市正是运动和健康概念最为成熟的区域，健力宝选择这一定位足见其重回一线的决心，而且健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，而就在今年，健力宝更将和国家体育局体育科学研究所合作，利用双方的优势开发专门针对青少年的饮料类型，相信其在专业运动饮料的地位将进一步加强，而凭借运动概念回归一线的策略也将在当年取得重大进展。

健力宝公司改革后也取得了很好的效果。

2002年1月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。

2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公司。经过了一系列的改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。2005年10月公司与台湾统一集团结成战略联盟，加快了在国内市场的战略布局，品牌效益日渐提升。2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。公司在不断提高自身发展的同时，在就业、税收、本地采购、技术引进、人才培养等多方面为地方经济发展做出了积极的贡献。统一加盟，销售额12亿元；

2006年：销售额16亿元。2007年：销售额达成18亿元； 2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料；

2009年：健力宝亚运啦啦队全国选拔赛启动。

新世纪，新篇章。相信在未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做“代表中华民族文化的企业品牌”为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。

健力宝的大起大落，浮浮沉沉让我们也学到的只有改革创新才是企业发展壮大的唯一出路。

第四篇：2013最新管理学概论论文

论企业管理道德与社会责任

企业管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为规范。

企业的社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。论文关键词：管理道德 道德规范 社会责任 经济效益

随着改革开放的不断深入，特别是随着工作重点转移到经济建设上来以后，发展经济已经成为全国上下的首要任务。人们否定了长期以来的平均主义分配制，动摇了循规蹈矩、安分守己、逆来顺受的做人标准，改变了重义轻利、安贫乐道的生活价值观，各种利益关系重新分化组合，人们提高了对物质需求的水平，增强对自身利益的真切感。按理说，这应该可以说是一种进步，但却引发了许多道德问题，在思想和行为上也存在许多误区。

事例1

2008年9月11日，上海《东方早报》的记者简光洲发表了一篇题为《甘肃十四名婴儿疑喝三鹿奶粉致肾病》的报道，这篇报道不仅让三鹿集团彻底跨台，还让多名高官下台、奶农遭受严重损失，甚至严重损害中国的国际形象。有人形象的将这一事件称为中国食品行业的“911事件”。

三鹿公司为了提高奶粉的蛋白质含量，往奶粉中加入成本极低的化工原料三聚氰胺，导致大量婴儿患上肾结石。一年前，中央电视台曾播放三鹿奶粉广告“1100道检测关，呵护宝宝健康，值得妈妈信赖”。如果真的严格按照程序进行奶粉的检测，是觉对不可能出现三聚氰胺事件的。因此三鹿公司欺骗了广大的消费者，毫无社会责任可言。当有人举报时，又对涉嫌举报人进行打击报复；被媒体曝光后，还一再发表声明称其产品符合标准，恶意隐瞒真相，将责任推脱至奶农身上。

社会道德规范是不能容忍这种损害消费者利益、打击报复检举人和对社会公众撒谎的现象。在消费者人身健康和生命安全的“大道德”面前，三鹿公司的管理道德是很低下的。三鹿公司的管理道德问题只是冰山一角，中国许多企业在经营中都存在管理道德失衡的问题。事例22010年1月至5月间，富士康接连发生9名员工坠楼事件，引起公众强烈关注。就在九连跳事件的余震未消时，第十三名员工也已纵身陨命，富士康被网民戏称为“赴死坑”、“死亡工厂”。这些跳楼身亡的富士康一线员工，多是来自农村的第二代民工，平均年龄二十多岁。在富士康，一线员工除加班工资外的基本待遇只能维持在最低水准线，面临着巨大的生存压力。据报道，富士康要求员工签署自愿加班切结书，员工如果要辞职则必须支付畸高的违约金，被网友称之为比跳楼还可怕。N连跳事件使富士康深陷舆论旋窝，随即宣布基层员工加薪，引发了珠三角企业加薪潮和迁移潮的连锁反应。2010年7月，富士康部分工厂开始西迁成都和郑州，但随即爆出富士康大规模使用当地中专生作为实习生，获取“低成本劳工”。2010年10月，两岸三地高校调研报告揭露富士康内部仍存大量滥用学生工、漠视职业安全隐患、私了瞒报工伤事故、强制加班并克扣加班费等违法违规的用工行为。

近日在太原有2000名富士康员工在工业区斗殴，在工业园有许多玻璃都被砸碎，所幸在事发后当地警方迅速赶来才制止了这场斗殴事件。在本次的斗殴事件中有40人受伤，另外还有3名伤势比较严重，太原公安局的相关发言人证实了这场斗殴事件，他称确实有2000多名员工参与，而在凌晨三点这场**才平息。据说，太原富士康以前就多次发生保安武力对付员工情况。据一富士康员工透露，他有一次衣服扣子没扣，就被保安痛骂，险些动手。有附近居住员工称，当天冲突开始后，正好一车间两千人下班，结果一窝蜂的冲上去殴打保

安。该公司一直实行军事化管理，保安在其日常日常工作中充当着重要作用，保安人数近1500人。

严密的惩罚制度，准军事化的管理，让这些拿着不高工资，成天加班在流水线上的工人们不断积累着反抗情绪，只要碰上些许火星就会爆发开来。可见工厂管理制度存在着很大的问题，无法有效了解员工的意见与不满，管理者暴力行径。这些压迫工人，只为追求利益不顾工人切身感受的行为正是管理道德低下的表现。

事例3

12月4日下午，汕头市潮南区一文胸厂被人为放火，14名年轻女工吸入有毒气体窒息而亡，另有一人重伤。不幸中的万幸是，另有15人放软梯成功逃生。案发当晚，纵火犯罪嫌疑人、作坊员工刘双云在普宁被抓获。

昨日下午，汕头市潮南区政府、汕头警方联合召开“12·04”放火案新闻发布会，通报该案进展情况：纵火犯罪嫌疑人刘双云供认，作坊老板拖欠他3000元工资，他长久讨薪无果。他自称，事发前曾发短信警告老板，曾向相关部门求助，无果后放火报复。记者在附近的几家工厂采访后得知，在这些小作坊里老板拖欠工资已经成为常态。老板资金周转不过来，就会停发工资。有时候今年的工资要等到来年才能发下来。具被抓获的疑犯交代，老板根本不理会他的讨薪，打电话也不接，他也想到了向有关部门请求帮助，但是毫无结果。最终迫不得已选择了用生命赌工资。

这个惨案让人重新关注起欠薪问题。这在中国已经见惯不怪了一般，每到年末，全国各地都会出现各种各样讨薪的事件。可见许多企业不把欠薪当回事，在工人与资方的对话中一直处于劣势，需要到有关部门解决问题时往往是无功而返。这也是中国企业管理者道德缺失的表现。

改善管理道德行为的途径

建立道德准则和决策准则

在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然于组织不利。建立道德准则可以缓解这一问题。

道德准则是表明一个组织基本价值观念和它希望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则不能太笼统，即既要相当具体以便让员工明白以什么样的精神来从事工作，以什么样的态度来对待工作，规定的内容也要相当宽泛，允许员工在不违反原则前提下有个人的见解和行动自由。因此，建立道德准则是减少道德问题、改善道德行为的一项有效的办法。

管理者以身作则

道德准则要求管理者尤其是高层管理者应以身作则。因此，要使组织的管理道德准则得到员工的认同与有效执行，组织的管理者必须做好以下两件事情：

1．言传身教。管理者应当以自己克己奉公、敬业奉献的行动和诚信友善的态度取得员工的敬佩和支持，在道德方面起模范带头作用。古人有云：“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”。每一个管理者都应当推己及人，要求别人做的，首先自己要做到。只有自己廉洁自守，兢兢业业，才能要求员工为集体尽力。所谓“上行下效”，“上有所好，下必甚焉”的道理就是如此。管理者通过他们的言行建立了某种文化基调，这种文化基调向员工传递和暗示了某些信息：如高层管理者把公司的资源据为己有、虚报支出、公车私

用、公款吃喝玩乐或优待好友，这无疑向员工暗示，这些行为都是可以接受的。

2．必须在人员提升和奖惩方面把好道德关。选择什么人作为提升的对象，选择什么事作为奖赏的对象，将向员工传递强有力的信息。现实生活中，有一些人擅长溜须拍马、弄虚作假，通过不正当手段博取领导信任。晋升这些人实际是对不良道德的鼓励，对诚实正直、实事求是品德的否定。最终会伤害多数人的积极性，影响组织发展。再如，如果领导选择关系户作为提升或奖赏的对象，则表明靠拉拢关系这种不正当的方法获得好处不仅是可取的，而且是有效的，于是“关系文化”就可能盛行，人们的注意力就不可能集中在工作实绩的创造上，而是转向人际方面的钻营。

奖惩也同样如此，必须奖励真正该奖励的人，不让老实人吃亏。同时对明显不道德行为应及时作公开谴责和必要的行政处罚，让组织中所有人都认清后果，这就传递了这样的信息：做坏事要付出代价，不道德行为不是你的利益所在。从而促进社会风气的好转。

设立合理的工作目标

目标是行动预期要实现的结果，工作目标集中体现组织管理者对员工工作的要求。员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。如过低的目标，降低实现目标的门槛，减轻应尽的责任，如此设定目标也是不道德的。通过降低预定目标，夸大最终成绩，谋取不正当利益。为了降低目标，有的管理者隐瞒事实，混淆视听，有的甚至上下串通，与道德规范格格不入。过高的目标把员工压得透不过气，即使是素质较高的员工也会迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标不得不牺牲道德。

一些组织的工作目标不合理，还表现在目标体系中只有数量指标而没有或极少有质量指标，使产品质量得不到保证，最终伤害客户利益。这种管理的缺陷表现为目标不完善，实质是职业道德低，为谋求自身利益最大化而无视客户对质量的要求。而明确的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。

加强管理层与基层间的沟通交流

无法了解基层想法与情绪的领导层是无法有效凝聚起企业力量的，一盘散沙是无法面对市场经济的洗礼的。管理层应该多下到基层去了解普通员工的心声，知道他们的想法，才能在做出决策时照顾到方方面面，而不是不管工人的死活，强迫加班，不然就罚款。这只会积压工人的负面情绪，终有一天会爆发出来，到时候就可能造成不可挽回的后果，对企业的名声与利益损失不可计量。发现了问题还要及时解决，才能让基层员工知道管理者是在乎自己的。员工们才能尽心尽力的工作，而不是面上一套底下另一套。

加强政府与社会监管

进行独立的社会审计与社会监察，是改善管理道德的重要手段。道德教育不能保证每个人都按道德准则办事，现实中总有一些道德水准差的管理者难抵利益的诱惑，利用手中的权力弄虚作假，牟取个人或小集团的私利。独立的社会审计与监察，是制止和预防这些不良行为产生的有效手段。根据组织的道德准则对管理者进行独立审计，可发现组织的不道德行为；惧于社会审计的威慑力，可以降低不道德行为发生的可能性。这种措施抓住了人们害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。

无良无德的企业和人员给全国人民带来巨大危害，也应了中国的俗语“搬起石头砸了自己的脚”——企业信誉扫地，砸了职工的饭碗，断了企业的前途。在发展社会主义市场经济的过程中，企业的道德建设和社会诚信建设一刻也不能停。企业在追求最大利润的同时，必须坚守社会道德，承担社会责任，总而言之，企业只有积极提升自己的管理道德，勇于承担

自己的社会责任，加强与员工的交流沟通，切实解决普通员工的问题。才能在现代社会中走得更远。

第五篇：管理学概论论文

通过《管理学》

通过学习《管理学概论》这门课程，我对管理学有了更加深刻的认识。

管理是一个通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程。

管理理论虽然是直到19世纪末20世纪初才在西方社会产生的，但是人类有关管理的观念与实践却由来已久，可以说凡是有人群的地方就有管理的存在。比如我国历史上的周公关于组织方面的管理思想，管仲和范蠡等关于经营方面的管理思想，老子关于以人为本的管理思想，孔子和孟子所倡导的儒家管理思想，《孙子兵法》也可以说是一部战略管理巨著„„

作为管理工作的行使人，管理者履行四个基本职能：计划、组织、领导和控制。

1描述组计划的任务主要是制定目标及目标的实施途径。具体来说计划工作包括：○

2有效利用组织的织未来的发展目标，如利润增长目标、市场份额目标、品牌地位目标等。○

3为资源实现组织的发展目标，也就是如何利用资源来实现组织目标，并兼顾效率和效果。○实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能，管理活动从计划开始。

组织是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程。要把计划落实到实际行动中，就必须要有组织工作，组织工作包括分工、构建部门、确定层级和协调等。管理者根据组织的战略目标来设计组织结构，配备人员和整合组织力量，提高组织的应变能力，其目的就是构建一种工作关系网络，使得组织成员在这种关系网络中更有效的开展工作。通过有效的组织工作，管理人员可以更好的协调组织中的人力和物力资源，更好地实现组织目标。

领导是指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标而做贡献。计划和组织工作之后，并不一定保证组织目标能够实现，因为组织目标的实现需要全体成员的努力和合作。由于分工、层级、利益，以及价值观和性格的不同，在相互合作中必然会存在矛盾。因此就需要管理履行领导职能，在了解个人和组织行为的动态特征的基础上进行协调、沟通、指导和激励，对组织成员施加影响，使他们对组织目标作出贡献。只有通过卓有成效的领导，才能有效的实现组织目标。

控制工作包括衡量组织成员的工作成绩和组织成绩，发现和分析偏差，采取矫正措施，保证工作按照计划要求进行。为了保证目标和计划得以实现，就需要控制职能，控制的实质就是使实践活动符合计划，所以计划是控制的标准。控制是管理过程中不可缺少的一个环节，同时它在不断和其他三项职能进行着信息交换和反馈，以保证计划的顺利实施和组织目标的实现。

决策是现代管理学的核心，一般认为，决策有侠义和广义之分。侠义的决策是指行动方案的确定或决定；广义的决策是指人们为了达到一定的目的，运用科学的理论和方法提出、选择并实施行动方案的全过程。

在决策中要遵循以下几个原则——科学性原则、信息原则、系统原则、满意原则、可行性原则、集体与个人相结合的原则、反馈原则。

科学性原则主张一切活动都应从事物的本质出发，尊重客观性，反对主观性，尊重必然性，反对偶然性，尊重本质性，反对表面性，它是决策时必须要遵循的首要原则。信息原则，即要求在决策时要搜集大量的信息，并且保证信息的完整性、准确性、时效性，这是科学决策的基础条件。系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标为准绳；其次强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套。满意原则，因为种种因素决策不可能是最优化的，但只要令人满意或较为适宜即可。可行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到需要，还要考虑到可能，使决策切实可行。集体与个人相结合原则又称民主集中制原则，就是既要发挥专家和智囊团的作用，又要尽力调动各方面的积极性和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，这样才为决策的实施提供了保障。反馈原则需要根据反馈的情况对原方案加以相应的调整以使决策趋于合理。只有遵循了这些基本原则才能够做出正确的决策。

人力资源管理是管理的基本内容之一。它的基本职能包括获取、保持、开发、报偿、调控、维护。

获取人力资源，即人力资源的规划、职务分析、员工招聘和录用，必须根据需要制定人力资源战略规划，招聘、选拔员工。保持，主要是指建立并维持有效的工作关系，包括组织同化、企业文化传播、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的处理和化解，有效的提高员工的工作质量和满意程度。开发是提高员工能力的重要手段，它是对组织员工的知识、技能和素质的培养和提高，使员工最大限度的实现其个人价值。合理的报偿可以更增加员工的满意度，激发员工的积极性，提高工作效率和组织效率。调控主要包括员工绩效考评、素质评估和人事调配等活动。维护是指在人力资源管理中要维护员工的健康、保证应得收入及其它合法权益。

只有做好了人力资源管理，才能让员工全心全意为企业付出，而且做好了人力管理正确的提拔或裁减员工才能更好的维护企业的利益。

激励也是管理者的最主要工作之一，有句话说没有不好的员工只有不好的领导，这也说明管理者如果不懂得怎样激励人就不能胜任工作。通过激励可以给人以动力，是员工热情高涨的为实现组织目标而工作。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯做过一个实验，在计时工资制度下，一个人如果没有收到激励，仅能发挥出其能力的20%～30%，如果受到正确而充分的激励，就能发挥出其能力的80%～90%甚至更高。足见激励的重要性。

激励可以分为正激励和负激励。正激励就是给予满足员工主导需求的奖励，如住房、医疗、休假、升职等，这要求对员工主导需求的正确猜测。负激励即利用人在险恶处境之中更容易发挥潜能的原理，通过困境、竞争等不利因素刺激员工产生强大的动力从而实现组织的目标。但负激励更要注意一些问题：首先必须是在员工不思进取的情况下才适合采用，其次要避免因为负激励过度造成人才流失。

管理最重要的就是沟通，因为无论是计划、组织、领导还是控制、协调都要依赖有效的沟通来实现，领导者的权力也是依赖于沟通才能够有效的得到贯彻和执行。管理沟通可以从大的方面分为正式沟通和非正式沟通，按照具体拓扑形式还可以分为链式、Y式、轮式、环式、全通道式等，应该根据需要使用适当的沟通形式以便获取更好的效果，沟通过程中要遵循公开性、简捷性、明确性、适度性、针对性、同步性、完整性、效率性、效益性等原则。只有在有了良好的沟通条件的情况下，才有利于企业文化的形成和发展，否则企业文化便无从谈起。

虽然这门课程学时比较少，学习到的管理学知识不够深入，但是它使我更加清楚的了解了管理学，知道了管理学的具体内容，丰富了知识面，更重要的是通过它培养了我对管理学的兴趣。管理学是一门必不可缺的课程，学习了管理的知识，将会对我们将来的工作带来很大的方便，帮助我们实现自己的人生目标。