学习型企业的文化特征

第一篇：学习型企业的文化特征

学习型企业的文化特征

自20世纪60年代末期起，美国的钢铁行业就面临着众多问题：需求不足、替代品层出不穷、竞争激烈、劳资关系紧张等等，利润率和增长率都降到历史的“冰点”。正是在这样一个不景气的行业中，纽柯公司在过去三十多年的平均综合销售增长率高达17％，利润毛利率大大高于行业水平，每年股东回报率都超过20％。1999年，纽柯公司成为美国最大的钢铁巨头之一。

资料表明，纽柯公司的成功源于企业对自身正确的定位：成为世界上最有效率的钢铁制造企业。纽柯公司通过培养和发展“创建工厂、开发技术秘诀、比竞争者更快更有效地采用最新技术”这三个具有战略性和独创性的能力来努力实现企业战略目标。在这个过程中，纽柯公司的学习型企业文化发挥了决定性的作用。

纽柯公司如何积累知识

纽柯公司的学习型企业文化努力在与知识积累紧密相连的三个子系统中取得突出成就，即从直接的实践中创造知识、从外部获取知识和存储知识。

1．知识创造

纽柯公司在知识创造方面的成功源于三个重要的企业文化特征：优质的人力资本、有效的激励机制和高度的授权，其中高度授权包含上级对失败的较大宽容度和下级高度的责任感两层含义。

纽柯公司通过在人力资源充足的乡村地区开设工厂来获得勤奋、技术水平高的人才，并努力成为当地的领导性企业，提供当地最高水准的薪酬来吸引更多的应聘者。例如，1985年，纽柯公司下属一家新工厂准备招聘8名生产工人。从早上8点半开始，1300名应聘者造成的交通堵塞使得公司不得不请求警察来帮忙。但不巧的是警察局也缺乏人手，因为有3个当地的警察也赶去应聘了。这个故事在当时的企业界传为美谈。面对如此众多的应聘者，公司就可以使用非常严格的标准来选聘具备自觉性、上进心、符合公司企业文化的、可以依赖的员工。

纽柯公司还加大对在职多技能培训项目的投资来不断优化人力资本。无论是生产一线工人还是公司总裁，公司都通过有力的激励机制培育出他们对创造新知识的渴望。在实践中，根据激励机制对知识创造进行的奖金支出是“上不封顶”。1990年，公司对一线工人的平均奖金支出达到工资的80％到150％，这使得他们的总收入达到了同行业最高水平，对部门经理和高级管理人员支付奖金的力度就更大了。

具体来说，公司采取一系列措施来激励纽柯公司的员工不断发现生产流程中的技术诀窍。第一，奖金与生产产量直接相联系，员工会因为发现了提高生产率的新方法而获得高额奖金；第二，由于奖金只与达到一定质量标准的产品相联系，员工们会动力十足，以持续的创新来保证他们在第一次就做得最好；最后，因为奖金的支出“上不封顶”，员工们对生产工艺的创新不会导致支付资金标准的重新设定或提高，保障了员工们尽其所能地发现和掌握新的技术诀窍。

当公司鼓励员工们去进行生产实验时，总存在着失败的可能。一个不能容忍失败的企业文化将严重阻碍其内部生产实验的开展，而一个从未经历过失败的公司也不可能在激烈的竞争中生存，所以纽柯公司对失败有着相当的宽容度。下面的话是公司总裁艾沃森鼓励员工勇于创新的名言：“我们想告诉员工们，我们并不是无所不能的索罗门国王，好的经理也会做出坏的决定。如果我们将一个普通人放在管理岗位上，他所做的好决定和坏决定的比例会是50％对50％。而一个好的经理应该能做60％的好决策，那么他所做的其他40％的决策应该存在着改进的必要。”

2．知识获取

成为采取最新工艺技术的行业先行者风险相当大，特别是像钢铁生产这种资本密集型行业。尽管如此，纽柯公司不仅是美国第一家使用小型工厂技术的公司，同样也是世界上第一家在小型工厂里制造冷轧板和使用商业化薄板铸造技术的公司。公司在知识获取方面非同寻常的表现可以从其企业文化中找到依据。

因为纽柯公司的文化能促使每一位员工努力寻找更好和更有效的制造钢铁产品的方法，它的操作人员对生产工艺比其他企业的人员有着更深的了解和掌握。其他钢铁企业仅有部分管理人员和工程师负责对新技术的分析，但是纽柯公司的管理队伍、工程师和操作人员都十分注重新技术的应用。这样，纽柯公司的技术队伍在与设备供应商谈判时拥有更多的关于技术和操作方面的知识筹码。

3．知识存储

企业经常会担心，由于骨干员工的离去而失去好不容易积累的知识和技术诀窍。纽柯公司则通过在萧条期不解雇工人的政策和培育员工高度的忠诚度来防止这样的知识流失。

当遭遇市场萧条时，公司原则上是削减工作时间而不是工人。与乡村区域其他企业大量解雇工人比较起来，这个原则成为培养纽柯公司员工忠诚度的重要手段。为抵消工人收入减少可能带来的不公平感，纽柯公司用“共同承担痛苦”的理念和措施来解决这个问题：工人收入减少的时候，管理人员工资会更大幅度的削减，公司CEO的工资削减则最大(最多达到70％)。纽柯公司面对萧条市场的独特对策，增加了员工对公司的信任和尊重，所以其人员流失率在同行业里最低。

纽柯公司如何进行知识共享

纽柯公司学习型的企业文化同样也允许公司在与知识共享相联系的四个子系统中表现出色：

1．明确知识共享的机会

纽柯公司有一个系统化的方法，对每个工作小组、部门和工厂进行绩效考核．而且考核结果在公司内是完全透明的。日常考核结果的公布使不同工厂很快发现公司内最好的生产实践经验和技术。

2．鼓励知识共享

纽柯的企业文化同样能够鼓励每一个生产单位共享公司内最好的生产实践经验和知识。纽柯公司在企业的任何级别都是按照生产小组的绩效来进行考核。在这种绩效考核体制下，如果小组其他成员的工作成绩都没有达到平均水平，那么单独某人极高的工作水平对于他个人收入的影响微乎其微。这个机制能促使每一个员工愿意将其最好的知识和经验与同小组的成员共享以提高整个小组的表现。与此类似，部门经理的绩效奖金与整个工厂而不仅是他自己部门的绩效相联系，工厂总经理的绩效奖金与整个公司而不仅是他所在的工厂的绩效相关，这些都是为了鼓励知识共享而精心设计的激励机制。

3．建立有效的知识共享渠道

一个公司的知识体系类型各不相同：既有高度组织化的、成文的、易于交流的知识表现形式，如财务数据；也有非系统组织的、不成文的知识表现形式，如生产实践中的技术诀窍等。众所周知，信息技术已经成为高效的传递成文知识的工具，所以与其他企业一样，纽柯公司借助强大的信息技术力量建立起完善的管理系统。不同的是，纽柯公司在共享非系统化、不成文知识方面也做得很出色，这成为公司建立和发展企业核心竞争力的关键。

非系统化知识的传递需要更加丰富的交流渠道，所以纽柯公司致力于在各个工厂内建立一种信任的和开放的气氛，并帮助员工们彼此熟悉，有充分的机会相互交流。为达到这个目的，公司首先把每个工厂的人员控制在250到300人之问，人数少加上工人的工作历史较长，使得工人相互间十分熟识。另外，每个工厂的总经理要定期举行餐会，邀请25到100名本厂工人参加，经理要保证每个工人在一年中至少被邀请一次。这种餐会的形式非常自由、开放，但有一些基本的惯例。如会上讨论话题都必须与工作相关，但不得针对某个具体的员工或领导，经理们则必须认真地思考和处理工人们提出的批评和建议。

纽柯公司使用以下几种渠道确保工厂间的知识共享。一是每个工厂的具体绩效数据定期向所有的工厂总经理公开；二是所有的工厂总经理每年有三次会议，主要议题是不同工厂和小组的表现和建立正式的知识共享交流计划；三是不同工厂间的总经理、监督人员和操作员工定期地相互参观学习。对那些取得突出绩效的知识和做法取得第一手的感性认识；四是为克服传递复杂知识中的困难，纽柯公司经常有意识地根据不同人员的专长，使员工在不同工厂间进行岗位交流。

除此之外，纽柯公司还系统地将工艺创新从已有公司传递到新设工厂。尽管公司每年不止开设一家新工厂，但公司一般不依靠外来的承包商来建立新工厂，而是从已成立工厂中挑选一个工程师团队，让他们负责工程的设计和管理。而且，纽柯公司喜欢聘用当地工人进行工厂的建设并明确地宣布，他们将有机会在工厂建成后被新工厂录用。公司这种建设新工厂的特殊方式有几个优势：一是有利于把老工厂先进的工艺和知识传递到新工厂的设计和建设中来；二是建设工人知道他们是为自己进行建设，这是一个很大的内在激励；三是在工厂设计中的关键技术诀窍能很顺畅地被工人们从建设阶段带到生产阶段。

4．促使个人使用共享的知识

纽柯公司的企业文化从两个方面促使工人接受并使用共享的知识：一是公司激励机制给出明显信号，员工们只依靠自己的努力来创造新知识成本很高；二是通过不同工作单位之间经常性的交流、学习，工厂生产小组变成了某种意义上的“金鱼缸”，好的工作表现成为公司同事的典范，而差的表现则会承担相当大的压力。

知识是创造竞争优势的核心环节已经成为人们的共识。但在当前技术革新日新月异的时代，知识资本是一个易逝的优势，所以知识的竞争优势必须每天被重新创造以永葆活力。为达到这个目的，每一个企业都必须努力成为学习型企业――注重比竞争者更快和更有效地积累和共享知识，而不能只时时计量自己已获知识的价值。一个企业的学习能力不仅仅依靠其信息技术体系的完备和复杂，更要依靠企业文化所造就的人员和团队的不懈的学习行为。企业采用复杂的信息技术体系相对容易，但竞争者易于模仿和超越，而创造一个像纽克公司那样的学习型企业文化则是一个困难得多的挑战，它要求的不仅仅是一套薪酬体系和相互强化的组织机制。但是，只要企业能够解决这样一个挑战，相信他们能创造出竞争对手难以超越的比较优势。

责任编辑 梅 村

第二篇：学习型组织的特征

1．组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

2．组织由多个创造性个体组成。

在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3．善于不断学习。

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

4．“地方为主”的扁平式结构

传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。

5．自主管理

学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的。方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自 己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

6．组织的边界将被重新界定

学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

7．员工家庭与事业的平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必

将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

8．领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真啼在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响

我们根据多年的企业咨询服务实践，结合彼得圣吉在《第五项修炼》中提出的理论，对学习型组织的企业文化特点作如下分析。

（1）是一种鼓励员工自学和自我超越的企业文化。学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习。圣吉认为，个人学习是组织学习的基础，只有通过个人学习，组织的学习才成为可能。虽然个人学习并不能就保证整个组织都在学习，但如果没有个人学习，组织学习就无从谈起。企业只有积极地培育鼓励员工个人学习和自我超越的文化，才能在更新自身知识、技能以及系统理解的同时，不断提升组织的智力水平和创造力，才能在飞速变化的社会环境中生存下去并取得竞争优势。因此，倡导员工个人学习和鼓励自我超越是学习型组织企业文化的基础。

（2）是一种促进企业构建共同愿景和组织学习的企业文化。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是学习型组织倡导的一种重要文化理念。有共同愿景的企业其愿景已远远超出狭隘的个人私利，企业的使命感会把员工导向更广阔的奉献与关怀，这样的企业有高于满足股东与员工需求的目标，能产生远高于个人愿景所能产生的创造能力，有助于团队学习精神的形成。如日本松下电器公司的创始人松下幸之助就将“促成社会进步，增进社会福祉，并致力于世界文化的进一步发展”作为企业员工的信条，把工业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、顺应同化、感谢报恩和礼貌谦让作为他们的精神支柱，赋予员工共同的理想和愿景，使企业发展成为一个团结合作和具有极强学习和创新能力的组织。因此，培育一种促进建立共同愿景和组织学习的企业文化是学习型组织的使命，也是其企业文化的重要特征。

（3）是一种强调开放、创新、应变的企业文化。在学习型企业中，学习过程必须在一个开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间的相互学习，同时也有利于企业向外部组织例如竞争对手、联盟企业、顾客、供应商、设计公司以及软件公

司学习。因此，学习型组织的企业文化应是一种开放型的文化，鼓励企业内部以及企业之间的开放、交流和学习应是学习型组织企业文化的一个重要理念。同时，在顾客需求和市场环境快速变化的时代，一个企业如果只有开放的组织结构和文化而没有创新应变的企业文化，也是不能掌握未来的，企业文化的发展必须跟上时代变迁的步伐。

2001-8-10

近年来，国外在建设学习型组织的实践中已经积累了不少有益的经验。然而，迄今为止世界上还没有建立起严格意义的学习型组织，学习型组织还具有浓厚的“理想模型”色彩。我们在创建学习型组织的过程中，绝不要企求有什么固定的建构模式、严密的操作程式可以照抄照搬，必须坚持长期、艰苦的努力，依据目前的认识，对于学习型组织的创建提出如下五条参考原则。

全员学习原则。对学习型组织而言，团队学习可以看作是最基本的学习形式。社会组织的全体成员都应当积极、理智地参与团队学习，逐步树立自觉的学习意识，形成整个组织的浓郁学习氛围。全体成员要在履行社会责任、共创美好生活的高度上深刻体悟工作的意义，在形成一致性认识——组织知识和共通性心智活动——组织智能的基础上，确立为所有成员所认可的共同目标，并且使学习持续地为实现这个目标提供精神动力、思想保证和智能支持。

带头学习原则。学习型组织的创建，不仅要求社会组织的员工成为学习型员工，更要求其领导者成为学习型的领导者。负有决策、指挥、协调、控制之责的领导者，永远是社会组织各项工作的“第一推动力”。要求员工重视和参与学习，领导者首先要重视和参与学习，带头学习，带头超越自我、重塑自我；社会组织的领导群体要成为团队学习的典范，以自身个人愿景、核心价值观的提升来引导全体成员建立共同愿景和组织价值观。互动学习原则。社会组织中团队学习的突出特点是存在着互相启发、互相激励的互动过程，一个人的体悟可以逐渐递升为组织知识，一个人的智慧可以逐渐演进为组织智能，从而发挥出系统的非加和性效能，即组织知识大于组织成员个人知识的加和，组织智能大于组织成员个人智能的加和。

反思学习原则。以学习型组织作为努力方向的社会组织，从领导者到普通成员都要敢于直面自身存在的问题和面临的问题，在不断的反思中发现和确认新问题，以问题、失误引导学习。

创新学习原则。这条原则有两个方面的要求。一是为学习而创新，即为了确保和稳步提高学习效果而不断地改进和革新学习体制、学习制度、学习方法，努力追求学习体制创新、学习制度创新、学习方法创新。二是为创新而学习，即以整个社会组织的创新发展作为学习的根本目的，实现以观念、知识、智能更新为表征的人力资源创新和制度创新、管理创新、技术创新。

第三篇：学习型企业文化实施方案

创建学习型企业文化实施意见

创建学习型企业文化是一个循序渐进的过程，是一项只有起点没有终点的工作。继续推进和深化我厂学习型企业文化创建工作，巩固创建成果，是实现今年各项重点工作任务的落实和改革发展目标的重要保证。经厂党政研究决定，特制定我厂创建学习型企业文化实施意见：

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和党的十六届五中全会精神为指导，牢固树立科学发展观，认真落实集团公司党政工作会议精神，按照集团公司总体部署，我厂学习型企业文化要以促进企业改革发展为宗旨，以先进的企业理念为引领，以持续创新为核心，以执行力建设为总抓手，以安全文化建设和精细化管理为重点，全面提升职工素质和企业管理水平，使学习力转化为创新力和生产力，实现职工和企业共同发展。

二、工作目标

通过今年学习型企业文化创建工作，全厂上下形成用愿景鼓舞人，用理念凝聚人，用机制激励人，用环境培育人，用学习力提升创新力，大力弘扬团队精神，提高职工队伍整体素质，不断提升企业核心竞争力。

（一）进一步提高认识，增强创建学习型企业文化自觉性

近年来，我厂学习型企业文化建设取得了一定成效，广大干部职工对学习型企业文化有了深刻的认识，企业理念的宣灌、培育和实践活动方兴未艾，并转化为实际行动；学习理念深入人心，在学习内容、学习载体、学习方法、学习机制等方面进行了认真探索和实践，企业和职工的学习力有了新的提高；推行OPM精细化管理促进企业管理由粗放型向精细化转变；通过企业文化培训、岗位知识技能培训和行为养成训练，使职工思维方式有了新的转变，知识技能素质有了新的提高，行为方式得到进一步规范，起到应有的激励作用，推动了企业持续健康发展。

为确保我厂学习型企业文化建设工作的完成，措施的落实，目标的实现。全厂广大干部职工要认识到学习型企业文化建设的重要性、必要性，把学习型企业文化建设摆在重要的位臵上，进一步解放思想、更新观念，精心打造学习型组织和团队，进一步提高组织和团队的学习力，提高职工队伍的整体素质和企业管理水平；把安全文化建设摆在突出位臵，使安全理念真正深入人心，安全行为真正建立在高度自觉基础之上，进一步构建安全稳定的厂区环境；强力推进OPM，用精细化的目标、标准、规范、措施、监督、考核和奖惩。开展“持续创新年”活动,充分调动广大职工创新、创造的积极性；加强执行力文化建设，确保组织和制度的权威性、严肃性，进一步推进我厂学习型企业文化建设深入开展。

（二）突出抓好六项工作，把学习型企业文化建设落到实处

1、深入开展企业理念的渗透和实践活动。企业理念是学习型企业文化建设的核心。要确立用十大理念指导实际工作的意识，把理念渗透贯穿于企业文化建设的全过程，落实在企业管理和职工岗位工作的实际上。要采取多种形式，进一步搞好企业理念宣灌，并转化为广大职工高度认同的企业价值观，转化为共同遵守的规范，使十大理念内化于心，固化于制，外化于行。用十大理念指导企业制度的建立、修订和完善，将企业理念转化成制度条文，要结合实际，积极开展理念实践活动，通过开展理念培训、理念故事会、选树理念践行之星、团队训练等形式，把理念落实到每个职工、每个工种、每个岗位、每道工序和每项工作中。

2、把执行力建设摆上重要日程。执行力是企业各级组织、各类团队和干部职工贯彻企业战略思想、方针政策、方案计划、工作标准等的操作能力和实践能力，能够形成巨大的凝聚力和战斗力。加强企业执行力建设，目的在于不断增强干部职工的责任意识、作为意识、执行意识和创新意识，努力打造意志统一、行动一致、执行有力、活力充沛的管理团队和素质过硬、作风扎实的职工队伍，逐步建立流程优化、推进有序、沟通顺畅、协作有力、反馈及时、运转高效的工作机制，推动企业快速有效发展。

去年，我厂开展的整治“不作为”活动，得到了各级干部的积极响应。大家通过实际行动践行了自己的诺言，以尽职尽责、努力工作的实际成效，推动了我厂各项工作顺利开展。加强企业执行力建设，我们要进一步深化整治干部“不作为”活动，深入研究和把握在工作实践中取得的规律性认识，借鉴有益经验，创新思路，对“不作为”行为的追究机制进行不断完善，使之逐步形成制度化、规范化，为提高执行力打下牢固的思想基础。引入公开质询问责制，使“不作为”的追究更加公开、民主、科学和规范。同时，我们还将积极探索制度钢性与情感融入的有机结合，从制度管理上予以他律，建立秩序；在情感管理上实现自律，推动和谐，使整治“不作为”更具科学性和建设性，成为提高企业党组织执行力和战斗力的长效机制。要创新培训、教育机制，活化培训、教育载体，用组织学习的方法、标杆学习的方法、团队学习的方法、反思共享学习的方法、行动学习的方法，提高组织、团队和职工的知识、技能素质，以强大的学习力保证执行力。

3、开展“持续创新年”活动。创新是企业的灵魂，是 推动企业健康发展的不竭动力。在去年开展“创新年”主题活动的基础上，厂党政把今年确定为“持续创新年”，以此提升职工的学习力、创新力和企业的核心竞争力。开展“持续创新年”活动，是创建学习型企业文化的有效载体，也是推动全年各项工作目标和任务实现的强大动力。为此，各单位要高度重视，加强组织领导，把这项活动贯彻于全年各项工作中。开展“持续创新年”活动要发扬求真务实的作风，一切从实际出发，不能好高骛远、脱离生产实际。对创新成果的选题立项，要遵循“不贪大、不嫌小、只唯实”的原则，树立创新观念，从解决本单位实际问题和难题入手，依靠集体力量共同完成创新成果的攻关任务，以丰硕的创新成果来推动企业的持续快速健康发展。

4、打造学习型团队。一是继续深入开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，制定学习型党组织、学习型领导班子、学习型区队、学习型班组、学习型工会、学习型团组织的创建标准和考核细则。重点抓好星级班组建设，围绕着学习型、管理型、创新型、安全型、和谐型的创建目标，制定具体规划，推进创建工作深入扎实开展，努力创建一支善于学习、系统思考、自主管理、持续创新、沟通互信、团结协作的学习型团队。二是建立开放的学习系统。充分发挥电化教育、OA系统等手段，建立信息通达、反馈及时的学习网络，引导职工积极参与，实现学习共享、知识共享。三是建立互动学习方式。坚持理论学习与工作创新相结合，经常性地开展岗位练兵、导师带徒、考问讲解等活动，提高职工学技术、钻业务的积极性。四是建立学习培训新机制。加强师资队伍建设，采取外请内聘的办法，有针对性地搞好职工业务知识的培训工作。通过请专家授课、拓展训练、收看专题讲座、内聘讲师授课、互动交流等形式，达到学以致用、提升素质的目的。

5、广泛开展OPM达标活动。实施科学管理，提高管理的实效性，必须以精细管理为基础。要认真总结OPM精细管理工作经验，在达标考核、规范运作上下功夫，不断推进企业管理的精细化。建立OPM达标标准和考核方案，推行精细化管理，并与实施“三标一体化”工作相结合，定性定量，全面量化岗位标准和细化工作流程，实现各项工作的标准化、程序化。今年要培育1-2个OPM示范点，推行OPM的车间要达到我厂车间总数的50%以上，并要建立OPM达标标准和以OPM为基础的学习型企业文化考核方案，考核结果要与分配、评先挂钩，保证OPM的普及和规范。根据各个岗位的实际情况，将“六规范”的内容细化、量化、数据化，将“六规范”的运作程序化，突出执行和考核的可操作性，实施全过程的走动式管理和监控，努力营造“事事有人管、人人都管事”、“人人尽责、事事达标”的管理局面。

6、把安全文化建设摆在突出位臵。进一步加大“以人为本，遵章守纪”安全文化建设力度，使安全文化植根于企业的组织、流程、制度、政策、职工的思维模式和行为模式之中。一是要加强安全观念文化建设，建立理念引领系统。强化安全宣传教育，不断扩大安全“八法”教育的广度和深度，积极探索安全宣传教育的好形式，广泛开展安全格言、警句、嘱语征集活动，努力营造安全宣传教育大格局；从中整合、提炼出安全决策、安全投入、安全管理、安全检查、安全操作等方方面面和各个岗位上的安全理念，通过强力宣灌，形成人人认可的安全价值观和人人遵守的安全规范。二是要加强安全行为文化建设，建立安全行为养成系统。加大技术规范、技术标准、操作规程的培训力度，提升职工的安全技能。实行职工作业行为标准化，构建安全质量标准化动态达标平台，推行“控制全过程，班班达标准”。强化走动式管理质量和跟班质量管理，促进管理人员以身作则，深入现场发现和解决问题。三是要加强安全制度文化建设，建立安全制度保障系统。本照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，采取自上而下、自下而上相结合的方式，力求尽快建立起科学合理、切实可行的安全工作标准、安全评价体系和安全考核机制。四是推进全面质量标准化建设，建立本质安全环境系统，整体规划与分步实施相结合，全面推进与重点突破相结合，资金投入与精细管理相结合，完善机制与技术突破相结合，全面推进质量标准化建设，努力形成人机互补、人机制约、人机和谐的本质安全保护链。

三、组织机构

为保证今年创建学习型企业文化顺利进行，成立厂学习型企业文化领导小组.领导小组主要职责：对厂创建学习型企业文化进行宏观指导，科学决策；组织、安排、协调各项工作，研究解决创建中的重要问题，确保人力、财力和物力投入；每月听取一次创建工作汇报，协调解决创建和考核中遇到的问题；考核各单位、各部门创建任务完成情况，对先进典型进行表彰。

领导小组下设领导办公室 领导办公室主要职责：负责创建各项工作的实施，完成领导小组交办的各项任务；每月召开一次工作例会，对创建工作进行安排布署，检查工作落实情况；深入基层调研具体指导创建工作，发现典型、推广经验，保证创建工作有序地开展。

四、工作考评

对创建学习型企业文化实行月度工作考评。由厂企管科制定考评细则和考核方案，每月组织负责单位开展综合考评工作，结果与当月绩效工资挂钩。年底厂里对先进单位和个人实行物质与精神双重激励。

五、具体要求

1、加强领导，明确责任。学习型企业文化建设是我厂各级党政的共同责任。各单位、各部门要把学习型企业文化建设工作作为一项重要工作纳入议事日程，把学习型企业文化建设的重点工作放到与完成各项经营、管理和生产任务同等重要的位臵上，做到责任明确，分工协作，锁定目标，追求结果，在过程中讲求细节，讲求程序，防止在工作上出现死角。

2、重视研讨，加强培训。要通过立项和经费支持等手段，实现在创建特色文化的内涵、定位、基本框架、模式等的研究上的重大突破。开展与实践紧密结合的学习型企业文化知识学习培训活动，举办学习型企业文化论坛，提高创建共享的层次。通过学习考察，开展广泛的现场交流、课堂交流、会议交流、0A交流活动，保证创建经验及时推广。

3、结合实际，严细考核。学习型企业文化建设的各项工作，一定要融入企业的改革发展，融入企业的经营管理，融入企业的安全生产，融入职工日常的生产生活，坚决反对任何形式上的“花架子”、“两张皮”。各单位要加大考核力度，逐步将学习力、执行力、创新力纳入绩效考核范围，增大分配比例。

4、分类指导，典型引路。先进单位、班组要巩固创建成果，提高创建标准，向新的创建领域延伸，尤其要在现场标准化、岗位价值化、流程规范化和执行力建设上下功夫；一般单位和班组要突出抓好OPM，用精细化的管理提升执行力；对后进单位、区队和班组，要运用组织和经济手段，促使其从最基本的工作抓起。各有关部门要抓好试点培育，定期召开经验交流会，适时进行观摩交流，总结、推广先进经验，确保学习型企业文化建设稳步推进。

5、结合实际，很抓落实。各单位和各部门都要紧紧围绕本意见，结合自身实际，认真总结经验，仔细查找不足，制定学习型企业文化建设的具体方案，并以责任制的形式认真落实。

第四篇：民营企业文化特征探讨

民营企业文化特征探讨

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民营企业文化特征探讨

作者：未知发布时间：2007-3-1

民营企业文化特征探讨

内容摘要:,济发展中的地位也变得越来越重要。力的关键组成部分,烈的情况下，探讨民营企业的企业文化的特征,入的探讨。

企业文化特征

我国改革开发的近30年里,民营经济取得了长足发展,真正担当起了“国民经济重要组成部分”的重任。2005年内资民营经济在GDP中的比重约为49.7%,民营工业在我国工业中的比重达到60%左右,比2000年提高了约14个百分点。从国家统计局公布的数据来看,民营企业已经成为了经济增长新的推动力、吸纳社会就业的主要渠道、国家税收的重要途径、对外贸易的生力军。随着自身的发展,民营企业越

来越意识到企业文化在企业成长、生存中的重要性。但大多数的企业对企业文化的了解还处于初级阶段,许多企业只是单纯模仿国外知名公司的企业文化,这种做法的必然结果就是企业内部并没有产生一种有利于企业发展的正面文化,反而变成了阻碍企业运营的负面文化。这种情况充分说明了仅仅了解企业文化的重要性是远远不够的,还需要深入地探讨什么是适应市场竞争的民营企业的企业文化的特征,解决单纯模仿、生搬硬套的问题。的,以下笔者将通过对企业文化特征的探讨,所应具备的特征。

企业文化及其特征,组织物价值观念、文化行为模式，其特征主要包括无形性与有形性、稳

(一)企业文化是一种信念、道德和心理的力量。它包含的价值观念、行为准则、经营哲学等都是无形的。企业文化由不同层次的文化组成的系统,有表层文化、中间层文化、深层文化,三个层次的文化相互联系,构成企业文化的有机整体。企业文化对员工的规范和约束是一种“软约束”。注重无形性的同时,不可忽视企业中有形的因素。企业文化这种无形的力量的发挥必须通过企业中有形的载体,没有这些有形

载体,那么企业文化是无法存在的。

(二)稳定性与前瞻性

企业文化随着企业的诞生而产生,它一经形成就很难改变,具有强大的相对稳定性。不会因日常经营环境的变化、制造技术的改变、某些员工的流动而激烈动荡。企业文化对企业员工的行为具有指导性,一种文化会潜移默化地影响人们的行为,远比规章制度及其他公司章程对员工更具影响力。业文化好比清新的空气，透了企业成员的思想, 和习惯。

(三)系统性与多样性,不是空洞的抽象。这些要素由于企业所处的环境不同、民素质不同，是企业走向成熟的重要标志。

本文关键词： 民营 企业文化 特征

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本篇论文关键词

民营 企业文化 特征

第五篇：欧美企业文化的特征

一．美国的企业文化

（一）.美国的企业文化的特点

美国的企业文化在本世纪70年代出现，80年代中期走向成熟。企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但美国人总结并建立了完善了企业文化理论。100多 年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，泰勒的科学管理、行为科学与管理科学的发展，给美国带来了巨大的财富。但70年代的挫折，日本运用的先进的管 理模式使日本在许多经济领域超过了美国。随着美国学者的研究日本成功的奥秘及对本国的管理研究，在很大程度上改变了美国人过去的管理行为，成为一场影响深 远的管理革命。

50年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化，在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中注重社会的契 约化、法律化和理性化等。这样，在企业的管理软件方面，如技能、作风、人员、士气、文化背景等没有充分的重视和发展，在实际企业管理中，认为是计划和技术 至上，企业人员在生产经营中是必要的但不是最重要的。

80年代，当日本的许多经济领域如汽车、相机、光学仪器、家电、信息、钢铁、造船、通迅等方面取得领先并超过美国时，美国的企业管理学界纷纷到日本考察研 究其成功的奥秘。最后得出的结论是：企业管理不仅是一门科学、更重要的是一种文化。于是，一声以“软”化管理为特征的管理革命在美国展开了。

美国企业管理的企业文化革命开始了，随着企业文化理论专著的出版，管理理论逐渐确立了美国企业文化体系，在美国的企业实践中迅速得到作用。从美国的一些著 名公司的管理上看，企业文化对企业本身的生存与发展的影响是深远的，它们的企业文化与许多相似之处，如：强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产 品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则，全 体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面：

1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。

美国历史上的“西进运动”使美国人沿承了好动好冒险的民族特点，当时美国西部土地肥沃，富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路，多年以后，大量移民进 入美国，但这一传统特征却被沿袭下来了，美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点。所以，在美国人心目中，能白手起家的人是社会上的英雄，美 国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分表现自我。美国企业文化学者泰伦斯.迪尔和艾伦.肯尼迪指出，若价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值 的化身和组织机构力量的集中体现。在美国著名企业中，塑造并涌现出了一批“英雄”企业家。他们共同的特点就是通过个人奋斗，在事业中获取最大的成功而被企 业确认为英雄模范式的人物。

美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项发明或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。美国企业用人不把职工的资历、学历、地 位、职务等作为衡量人才的砝码，只是注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小。、重视个人责任和权利。

美国的企业多通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。

在美国社会发展中，如前文所述“西进运动”使美国人带有浓厚的个人主义色彩和自信信念、冒险精神和平等观念，倡导自我控制的生活方式。个人主义的平等观念 要求同一个团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强 烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感情色彩的。

美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。

由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系,这样在一定的程度上影响了雇员的工作积极性。

3、具有典型的西方价值观。

价值观是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。

4、实施制度化管理。

制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要 表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低成本；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加 薪，给奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等。强调重视顾客，一切为了顾客的观念。

重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。

（二）IBM公司（国际商用机器公司）的企业文化

IBM公司有20万名员工，是世界上最大的公司之一，在世界上一百多个城市设有分公司，人称日不落公司。其业务牵涉面甚广，生产、制造技术水平居于世界前列。

IBM公司的成就与企业文化密切相关。该公司强调职工应该是有相同的信念和价值观，职工之间讲究友善和民主。IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。、公司的基本信念

（1）尊重个人，尊重企业中的每一个人的尊严和权利。

（2）为顾客服务，对顾客给予世界上最好的服务。

（3）卓越的工作，在各项工作中卓越的完成目标。、公司的基本原则

（1）对企业界经营管理给予明智的、可信赖的、有才干的指导。

（2）对顾客尽可能地提供有效率的、有效果的服务。

（3）发展技术、改进产品和研制新产品。

（4）通过扩大工作职务的范围，提高职工的工作能力，并给予他们机会，使他们在工作中感到满意。

（5）为所有职工提供平等服务的精神。

（6）确认对股东的义务，向他们提供适当的投资收益。

（7）促进机构所在地区的福利。

（8）尽到作为一个美国公司对公民的职责，并对世界上有业务关系的国家尽到自已的职责。、公司的实际做法

（1）与用户签订契约，不只是机器出售，更包括所有服务项目。

（2）公司的优秀主管助理任期3年，只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难问题，务必在24小时内解决。

（3）集体服务。若有某公司机器发生问题，IBM公司很可能会从不同的地区派来专家协同解决问题。