企业业绩评价与激励机制的建立（5篇模版）

第一篇：企业业绩评价与激励机制的建立

摘要：业绩评价和激励机制两者之间存在着非常紧密的联系，要想进行绩效评价就一定要得到激励机制的全力支撑。业绩评价和激励机制建设是现代企业提高竞争力的基础性环节。在熟悉的基础上，不断发展创新。业绩评价和激励机制对于提高现代企业竞争力具有重要意义。

关键词：业绩评价；激励机制；人力资源

一、企业业绩评价与激励机制的概念

（一）企业业绩评价

企业业绩效评价是按照一定的程序，通过定量和定性的分析比较以及对绩效目标的综合评价来评定企业的经营利润，具有公正和准确的特征。企业绩效评价作为一种有效的公司治理方式已成为企业自我监控和自我反省和自我约束的重要手段，通过业绩评价促使员工目标与组织目标达成一致，更好的提高企业的运作效率，同时也为员工的奖励、惩罚、晋升。报酬、调岗等活动提供了切实的依据，也为企业选拔、有针对性地培养人才、建立人才选拔制度提供了凭据，从而做到有据可依、有理可循，使得激励机制有章法有制度。

（二）激励机制

激励机制是指在组织这个体系中，激励主体和客体之间通过刺激变量相互作用的方式。如果企业缺乏对员工的激励，员工的个人潜能只能发挥一小部分，而对员工进行有差别的激励则能够把剩余的潜能也发挥出来。所以说一个公司能否做到对职工的充分激励并建立起完备的激励体系，对其生存与发展有着至关作用。

（三）企业业绩评价与激励机制的关系

现代企业制度的一个重要特征在于企业所有者聘请具有才能和专门知识经验的人才，并给予他们一定的决策权力。如何正确评价经营者的业绩，促使其真正地从企业利益出发一直是我们需要思考的问题。

无论是企业的绩效评价还是具有激励机制的公司都属于公司治理领域，是两个子系统的现代企业管理控制系统，两者具有密切的关系，而且与其它控制系统形成一个复杂的内在联系与整体目标使得企业管理成为公司生产力和可持续发展的来源。业绩评价是对企业人员进行激励前提条件，运用评价结果能够改善企业的治理结构、提高管理水平、改进资源的有效配置。而业绩评价它只是作为提升企业的价值的手段，企业如果没有一个健全的业绩评价系统，那么它的激励机制对员工也起不到良好的作用。

二、基于企业业绩评价的激励机制系统构建

（一）激励机制对企业管理的影响

1、激励机制有利于企业吸引和留住优秀的人力资源。马斯洛的需要层次理论认为，人的需要由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求构成。对于企业职工来说，这些需要就好比一个从低到高的梯子，在低阶层的需求得到相对的满足之后，就会产生更高一层的需求，那些未满足的需求才能对行为产生作用。同样需要对不同的人有不同的重要性和紧迫性，需要获得之后并没有消失，但对行为的影响有所减少。因此根据人的不同需要来采取不同的管理措施非常有必要。为了充分利用和开发公司人员的潜在的能力，发挥员工的价值就必须要激励员工为企业的目标而努力从而为公司创造更多的财富、吸引培养和留住各种优秀人才，从而形成人力资本优势。

2、激励机制有利于提高组织的绩效。一个企业只有追求组织效率才能在市场竞争中存活和进步，企业激励机制的构建有助于组织效率的提升，它是企业存活和进步的关键。一般认为，管理对决定组织效率具有重要作用，只有加强企业的技术和管理才能提高组织效率，而技术的作用要受到管理的配置和制约。对人的激励在工作中的作用不言而喻，可以说激励是企业管理的关键点，是企业生存和发展的重要环节。员工作为社会成员希望在工作中能与周围人相处融洽，经济报酬则是相对次要的因素。这就是“社会人”假设，对应的管理措施包括：首先，企业的人员不能只考虑如何完成公司工作上的分配，而应当爱护、团结和尊重员工，致力于建设和谐的人际关系，提升组织士气作为建设的重要环节。再次，对员工的奖赏应当尽量采取工作团队型的奖励，不是去简单地采取单人的奖赏。最后，企业的领导要由单一的监督者变为与下级之间的沟通媒介，鼓励交换意见、分享经验，经常倾听员工的意见并向上层领导发出诉求。员工希望在工作中能够发挥自己的能力，展示出自己的才华，产生巨大的成就感和满足感，这就是“自我实现”假定，相对照的管理方式包括：首先，领导方式的重点是创造一个有助于展示员工能力的工作环境，领导人员的作用在于从监督、指导变为帮助人们克服发挥自我价值过程中遇到的挫折。其次，奖励的原则应以内在激励为主而不是单纯地重视外在奖励。外部激励来于经济报酬、人际关系等外在构成，内在激励来自工作本身、注入工作的困难性。要使员工在工作中获得经验、增加才学、发挥潜能，满足其自尊、实现自我价值的需求。随着人们生活水平的提高，外在激励已不能满足人们的需求，人们更加重视精神方面的满足，因此变外在激励为主为内在激励激励为主是企业管理措施进步的重要标志。另外还有“复杂人”假设，认为每个员工都是不一样的，管理的各种方式要跟随环境的不同而变化做调整，这对保证组织管理的成功至关重要。

（二）非财务指标在激励体系中的作用

企业的财务指标包括盈利的能力、偿债的能力、经营效率和发展潜力。其中盈利能力是表明企业获得利润的能力，它的高低决定着企业的生存和发展。我国现行的企业业绩评价由多项指标组成，包括多个层次，这些层次使得多个指标间多因素的相互补充。其中基本指标是对企业效益的基本衡量，而修正指标则从不同角度对辅助评价指标进行修正。评议指标是对企业管理制度、经营管理机制和管理机制的综合评价。自20世纪初出现以来，对于企业的业绩评价出现了很多的评价方式和不同的评价思路，对于企业绩效评价有许多评价方法和不同的评价理念，企业在进行财务分析时势必需要根据会计报表和会计数据，而会计报表则是反映一定企业时期的经营活动，所反映的数据具有一定的局限性和片面性，企业的财务指标分析因此受到影响，使得结果具有缺陷和不足。为了共同努力来改善公司业绩并达到蒸蒸日上的效果，管理者开始注重非财务指标的应用，包括对不同层次程序的管理和对中下层的管理。为了有效地提高组织的绩效、设计与企业战略的战略价值进行评估，即评估他们的业务策略及财务表现、股东价值最大化，行业特点。在信息快速发展和变化的今天，企业的发展日新月异，要想在日新月异竞争激烈的市场中屹立不倒，有所发展，企业信息使用的决策者对信息需求提出了更高的要求。不仅要求大公司做到信息系统的完善，对中小企业来说也是这样。经过多年的发展，企业财务分析指标体系作为企业信息系统的重要构成部分，为企业管理者提供了重要的财务数据资料做出了重大贡献

（三）基于业绩评价的经营者激励体系设计

1、企业经营者业绩评价指标的建立。在评定企业经营者业绩时，如何确定评价标准是对于正确评价是非常重要的环节，在设计评价体系时必须要具体且全面，既要顾及长期短期效益也要重视财务和非财务的结合。

2、基于业绩评价的激励原则。第一，在股东大会、董事局、监理会和经营者之间形成一种相互制衡的机制，以协调彼此之间的责任与权力的关系。随着公司制和现代企业生产经营活动的日益多元，企业的经营权和所有权分离，衍生了委托代理理论。由于委托人于代理人之间存在着信息的不对称，在追求企业最大利益的过程中，必定会出现这样或那样的问题。资本所有者总是希望对财产所有权的每股收益存有最后的希望，而保持一定比例的收益扩大生产和经营的资本运作，甚至考虑自己的收益，必然会出现委托人于代理人之间的矛盾，矛盾的最终后果是：各种造假、虚报等道德风险也就在不知不觉中产生了。由于人力资本对企业的影响具有不确定性和相当大的弹性，因此采取一定的措施加以约束并起到激励作用，对企业的发展至关重要。

第二，在企业目标中融入更多的个人目标。只有实现企业目标才能实现个人目标、满足个人需要、满足个人的事业欲和成就感从而起到激励作用、调动经营者的积极性和创造性产生强烈的使命感和归属感，从而更好地融入组织文化。在经济全球化时期，人力资本是企业的最重要的资源，是企业最具竞争力的关键性资源。实现企业价值最大化为经营目标的企业业绩评价有助于解决企业所有权和经营权的分离带来的委托代理问题，从而让经营者的付出与所得合理平衡。公共企业的评估的兴起与经济地发展和科学的发展紧密相关。政治学论、经济学论、社会学论、管理学论等社会科学及计算机技术的应用，推动了企业业绩评估理论和方法的产生和发展。其次，新的管理理念是企业进行业绩评价的理论基础，市场竞争的挑战是企业绩效评估的主要推动力。业绩评价下建立激励机制具有重要意义。

第三，有效的激励还需要以完善的评价体系为前提。该指标体系包括绩效评价体系和激励的有效性评价。公平合理的业绩评定是对职工认真完成工作任务的一种赞赏，是对职工所完成任务或奖励或惩罚的依据。把职工的具体工作成就作为为依据，对不同地员工进行不同的激励，最终才会起到振奋员工的作用。公司采取激励的最终目地就是为了让员工发挥出高的工作能力。一个不完备不科学的绩效评价体系就不能正确评定激励是否有作用。伴随着企业的不断改进，职工的需求也随着不断改变，观察对激励手段的评价结果，能够随时把握激励方式的作用和员工需求的变化，以此去改进激励措施，从而达到激励员工的最好效果。企业业绩评价目的是评价企业的行为活动和运营情况，从而根据评价结果简历相应的激励机制，以提高组织绩效、明确责任制、增收节支。

第四，注重外在激励和内在激励的结合。随着经济全球化的，各国的经济成为一个整体，现在的薪酬制度已不再是工资一种可。而是分为两种，包括外在激励和内在激励。合理的薪酬激励制度的构建你能狗狗最大化地调动员工的积极性和创造性。对此应注意以下几点：首先要根据企业自身的特点找到与企业激励薪酬与员工自身价值的均衡点。企业要想获得利益最大化取决于员工的工作满意度，满意度的增高能够提高员工的技术水平和员工的能力。其次要建立科学严谨的绩效管理体系，并且把指定绩效目标、进行绩效考核和实施绩效激励等。以绩效管理引导员工把自身价值与企业价值相结合，注重工作过程并据此进行业绩奖励、职位晋升、培训奖励。

3、基于业绩评价的经营者激励性薪酬设计。建立科学有效的业绩评价机制有助于经营者和管理者目标一致，共同为实现组织目标努力，从而为组织创造最大的经济利益。经营者薪酬是由三部分组成：一是基础工资，二是风险报酬，三是福利等方面的收入。

（1）基础工资。基础工资是为了保障职工的基本日常生活需求，属于保健范畴，它对经营者的激励作用有限。

基础工资=本企业员工平均报酬×调整系数

调整系数是按照本地区企业大小、组织结构、每年企业的经营状况和管理人员单个人的因素判断的。通常公司规模越大、组织结构越多，公司的经营情况越好，基本工资差异就越大，反之则越小。换句话说，基本工资反映的是经营者过去的业绩和个人综合素质。

（2）风险报酬。管理人员在工作的各种付出以及连带担当的风险都将要体现到经营业绩上来。工资和职工工作结果相联系才能提高员工的积极性。

（3）管理人员的各种福利及补助。综上所述，建立业绩评价与激励机制是建设现代企业必不可少的重要内容，这是人力资源的核心，也是企业实现利润最大化的重要保证。建立一个公平、合理的绩效考核体系，更重要的是，要注意工作的安排实现人与工作的匹配，并且注重精神激励。绩效评价是建立激励与约束机制的重要构成因素，是一种有效的管理手段，它能够来提高管理水平和执行力。一个设计合理的业绩评价系统，对企业的人力资源开发具有重要意义。现代企业的管理模式已不是传统的人事管理模式以事为中心，而是以人为中心强调对人才的开发利用。一个企业的效用很大程度上来源于对“人”这一资源的利用。那么，通过业绩评价机制的建立对调动企业成员的积极性从而提高企业的效益则显得尤为重要。

第二篇：业绩评价与激励机制问题研究

2004年7月Zhongguo Jingji Pinglun,ISSN1536-9056 總第四卷，第7期（總第32期）中國經濟評論ChinaBusinessReview(Journal),Inc.,USA

業績評價與激勵機制問題研究

東北大學工商管理學院孫世敏趙焱遼寧電力經濟開發公司邢旭東******

摘 要：本文介紹了業績評價的各種指標，分析了以賬面價值爲基礎的業績評價指標和以市場價值爲基礎的業績評價指標的優缺點，剖析了業績評價指標與激勵機制之間的相關性，並提出構建上市公司高層管理者報酬模式的基本設想，且討論了不同類型企業的合理性選擇。

關鍵詞：業績評價激勵機制報酬模式

管理大師彼得·F·德魯克曾經說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”業績評價是企業管理的基本前提，它與激勵機制是同一個問題的兩個方面。沒有業績評價，激勵機制就失去了基礎；而沒有激勵機制，業績評價則形同虛設。本文試圖從業績評價指標入手，研究二者之間的相關性。

一、業績評價的指標

業績評價基礎可分爲兩類：一類是以賬面價值爲基礎，另一類是以市場價值爲基礎。

（一）以賬面價值爲基礎的業績評價指標

1、以利潤額爲基礎的傳統業績評價指標

利潤額是企業業績評價中採用較多的一個指標，每股收益、淨資産收益率、投資報酬率等都是在此基礎上計算出來的。這些傳統的指標在很長一段時間內被廣泛應用，但隨著研究的深入，人們發現傳統的業績評價指標本身存在嚴重缺陷，它用於評價管理者業績在很多情況下是不公正、不合理的。具體表現如下：

（1）未考慮資本成本因素。利潤額是會計學中將收入與相關的成本、費用相比較後的結果，並沒有考慮企業佔用資本的機會成本（即資本成本）。經濟意義上的利潤應是指企業通過生産經營活動所創造出的高於資本成本的價值，而不是指扣除了相關的成本和費用後的淨收益。例如，在資本成本率爲10%的情況下，只有企業創造出的投資報酬率高於10%，才有真正的利潤可言；否則，企業將發生虧損。每股收益、淨資産收益率、投資報酬率等都是在利潤額基礎上計算出來的，存在相同的問題（下同）。

（2）可以通過改變資本結構，人爲地“創造”利潤。利潤額指標僅僅扣除了負債資本成本（利息），而沒有考慮權益資本成本（股利），因此管理者可通過改變資本結構，降低負債資本的比例，擴大權益資本份額，從而達到提高利潤的目的。債權轉股權、配股資金置換債務的股權稀釋行爲就是最典型的實例。

2、經濟增加值（EVA）指標

20世紀後期，美國思騰思特公司提出一種新的評價指標——經濟增加值(economic value added，EVA)，並被越來越多的企業所認可。《財富》雜誌稱EVA是現代企業管理的“一場真正的革命”。

經濟增加值（EVA）是指調整後的稅後淨營業利潤(NOPAT)扣除企業現有資産經濟價值的機會成本後的餘額，用公式可表示爲：

EVA=NOPAT－C×Kw

* 孫世敏，女，東北大學工商管理學院副教授；研究方向：財務管理與管理會計；主編教材3部，發表學術論文20餘篇；通信地址：遼寧省瀋陽市東北大學工商管理學院，郵政編碼：110004；聯繫電話：024-23817053（宅），***；E-mail: lhyssm@sina.com。

** 趙焱，女，東北大學會計專業碩士研究生；研究方向：財務管理與管理會計；聯繫電話：***。

*** 邢旭東，男，經濟師；現從事企業投資管理工作；聯繫電話：024-23114372。

其中：NOPAT——調整後的稅後淨營業利潤

C——全部投入資本的經濟價值(包括權益資本和債權資本)

Kw——企業加權平均資本成本

從上式可見，EVA指標強調企業資本成本，糾正了利潤指標中將權益資本視爲“免費午餐”的觀念，使該項指標更具現實意義。

EVA與傳統的業績評價指標相比，有一些優點，表現如下：（1）考慮了資本成本，從而真正以股東財富的增加來衡量企業的經營業績。通過經濟增加值，可以揭開企業通過調整資本結構人爲“創造”的利潤的面紗，從而更好地衡量企業的績效。（2）在更深層面上將業績評價由內部推向市場。考慮資産的機會成本，就必然要考慮投資的市場機會；在採用資産定價模型確定資本成本時，必然要考慮到企業風險。（3）將利潤和資産佔用以機會成本的方式聯繫起來，易於理解，並能促使管理者關注投資效益和資産的利用狀況，有助於具體投資項目決策與股東財富最大化之間的協調統一，促進經營戰略和經營決策的一致。雖然EVA有如上優點，但是，由於EVA的計算仍然來自于會計數據，因此，它並不能從根本上克服傳統業績評價指標的某些缺陷，如注重短期利益，忽視企業的未來價值增長。

（二）以市場價值爲基礎的業績評價指標

由於EVA標準的缺陷，需要更爲有效的反映企業長遠利益和未來增長價值的指標，來彌補EVA指標的不足，股價就是能滿足這種要求的指標。但是以市場（股價）爲基礎的業績評價指標存在下述幾個方面的問題：（1）股票價格受財務因素以外的許多因素影響，如經濟發展階段、經營周期、利率變動等，這是管理者所無法把握和控制的，與管理者的努力程度毫無關係。（2）有些股票的未來預期價值很高，如高科技股票，市場寄予較高的未來期望利潤，使得管理者不得不努力工作來滿足市場要求，維持這一股價，然而這種業績在股價上是體現不出來的。（3）股票回報率反映的是企業全部的經營狀況，不能反映某一特定管理者（或特定管理者群體）的努力和成功情況。

既然以賬面價值爲基礎的業績評價指標和以市場價值爲基礎的業績評價指標都存在優點和不足，筆者認爲將二者結合起來，取長補短，綜合評價管理者業績會更合理一些。因此本文對業績的評價採用EVA與股價相結合的方式。

二、激勵機制

業績評價指標的選擇將直接影響企業激勵機制的成功與否。高層管理者的激勵問題一直是理論界和商界關注的焦點。我國上市公司的高層管理者激勵強度很弱，與公司業績相關性也很低。如何設計一套有效的激勵機制以及制定一個合理的報酬計劃，成爲我國上市公司急需解決的重要課題。本文借鑒國外經驗，並結合我國實際情況，擬設計一種有利於我國上市公司對高層管理者進行激勵的報酬模式：基本薪水+獎金+股票期權。

（一）基本薪水

基本薪水一般不隨業績變化而變化。它不是激勵高層管理者努力工作的主要動力，所以不應在其收入中占較大的份額。前人的研究成果已經證實，高層管理者的薪水與企業規模成顯著的正相關關係。在企業組織中，能力較強的管理者通常要控制較多的資源，以擴大企業的産出，企業的利潤隨規模的擴大和管理者能力的增長而提高。與此相適應，企業的管理者就會要求更高的薪酬，作爲其能力運用的補償。那麽基本薪水如何確定呢？筆者認爲，可以借鑒國外經驗，成立一個薪酬委員會，對高層管理者的基本薪水進行評定。該委員會由本企業的非高層管理者、同行業其他企業的高層管理者、獨立董事、法律問題專家、咨詢專家等組成。評定過程中需要考慮個人能力、企業規模、責任風險等因素，一般情況下，個人能力越高，企業規模越大，責任風險越大，其基本薪水越高。應用該方案必須注意兩點：一是保證薪酬委員會的獨立性；二是避免“一刀切”。

1（二）獎金和股票期權

1、獎金是根據高層管理者的經營業績大小來決定的風險收入。它通常與高層管理者短期的經營績效有直接的關係，高層管理者完成了預期的經營目標或取得更佳的業績，按照事先的合同規定就可以獲得一定數額的獎金。而且，每個營利性企業都會向所有的高層管理者提供獎金，並按照每年的企業績效支付這部分報酬。獎金是一種短期激勵，獎金的數目是可以變動的，一般都是一次性付清，且以現金的形式支付給管理者。一般來說，企業業績好，高層管理者獎金就較高，反之亦然。高層管理者的收入與企業績效挂鈎有利於他們在提高股東財富的同時增加個人的收入。評價績效的指標如前所述有多種，與不同的指標挂鈎會産生不同的激勵效果。那麽確定獎金高低的業績評價基礎是什麽呢？筆者認爲，獎金的高低應以EVA作爲業績評價的基礎。因爲EVA用來衡量企業的績效，與傳統的業績評價標準相比有很多優點，前面已經述及。

由於EVA的計算仍然來自于會計數據，所以基於EVA的激勵並不能從根本上克服傳統的以會計利潤爲基礎的業績評價指標的主要缺陷。特別是，EVA是一個反映企業當期業績的靜態指標，它賦予當前存量資産價值較大的權重，而相對忽視未來增長機會的價值。因此，如果用EVA指標來考核企業整體績效和進行激勵，管理層就可能以犧牲企業長遠利益爲代價，以換取當前EVA的增加。也就是說，管理者可能利用這一“新型”工具的特點進行旨在追求自身利益最大化的博弈行爲，其結果是在完成預期EVA指標的同時，卻沒有對企業的價值創造産生積極影響，甚至有可能損害企業的價值。

基於EVA的不足之處，可採用另一種激勵手段——股票期權進行彌補。

2、股票期權。

所謂股票期權，就是企業高層管理者在某一段時期內有按照某一約定的較低價格買進企業股票的權利。高層管理者在行使買入期權時多會將股票賣出，他的收入等於期權有效期內股票市價與固定合同買入價之差。這就將高層管理者的收入就與企業的長期經營業績聯繫在一起，這種內在的聯繫使得高層管理者努力提高企業的長期盈利水平。股票期權的最大優點是：高層管理者的股票收益難以在短期內兌現，股票的增值與企業資産的增值和效益的提高緊密聯繫起來，這就促使高層管理者更多地關注企業的長遠發展和長期利益，從而在一定程度上解決了高層管理者的短期行爲。然而期權也有缺點，即行使期權後，股票期權的激勵效果就隨之消失。

3、EVA與股價相結合的激勵機制

前文提到的以EVA作爲計量基礎的獎金是基於賬面價值的業績評價標準，股票期權是基於市場價值的業績評價標準，二者都有各自的優點和缺點，將它們有機地結合起來，取長補短，才能達到更好的激勵效果。企業的戰略目標、管理者對風險的規避態度、成長發展的階段等往往是不同的，因此，對於不同類型的企業或同一企業的不同發展階段，獎金與股票期權的比例也不盡相同。本文從傳統産業和高薪技術産業的不同發展階段出發來研究企業的激勵策略。

（1）傳統産業與高新技術産業比較

高新技術産業最大的特點是高成長性，每年的研究開發費用支出較大。這些費用支出會減少當期的EVA，雖然高層管理者爲使企業價值最大化而努力工作，但這一努力在EVA指標上體現不出來。由於研究開發費用的支出對企業未來發展是有利的，所以管理者的業績從股價上能夠體現出來。因此，在高新技術産業中，以EVA這一業績衡量標準爲基礎的獎金所占比例不應過大，否則易導致高層管理者關注當前、放棄未來，採取見效快的措施而忽視了企業未來價值來源的開拓。風險中性的傳統産業沒有大量的研究開發費用，不希望承擔過高的風險，只希望企業能夠穩定的發展，因此在這類企業當中，如果以股價這一業績衡量標準爲基礎的股票期權所占比例較大的話，可能産生新的道德風險，如操縱股價或高層管理者選擇風險過高的經營活動，以期獲得個人的高收益，結果極有可能損害股東的利益。

2簡言之，傳統産業應採取高比例的獎金；而高新技術産業適合採取高比例的股票期權。

（2）企業不同發展階段的比較

企業的發展階段一般分爲初創期、成長期、成熟期、衰落期。企業處於初創期和成長期時，大量的資本沈澱于固定資産和營銷活動中，這些支出在當期甚至短期內不能從EVA上反映出企業價值的增長，體現不出高層管理者的努力程度及真實業績。另外，在這階段，企業往往需投入較多的現金且其産生的現金也主要投放在企業的發展上，所以不希望大比例發放獎金。企業爲了吸引有才幹的管理者，只能採用高比例的股票期權。初創期與成長期相比，獎金的比例要更小一些，股票期權的比例更大一些，因爲初創期的長期投入更多、産生現金的能力更弱。

企業處於成熟期和衰落期時，以前沈澱的資本已經逐漸收回，經營活動相對穩定，除了諸如購並等重大決策的影響外，企業各期的EVA變化不很明顯，戰略目標及競爭優勢已顯現出來，在行業中的地位也基本確立。所以，用EVA來衡量業績的優勢得到體現。另外，在這兩個階段，企業産生現金的能力較強，對現金的需求相對較弱，企業有支付獎金的能力，因此，這個階段，適合採取高比例的獎金。衰落期與成熟期相比，股票期權的比例更小，幾乎爲零。因爲，衰落期的高層管理者更趨於維持企業現狀，企業發展餘地很小。

綜上所述，企業處於初創期和成長期時，適合採取高比例的股票期權，低比例的獎金；企業處於成熟期和衰落期時，適合採取低比例的股票期權，高比例的獎金。

三、結束語

客觀、公正地評價管理者經營業績是有效激勵的前提。如果僅以賬面價值（EVA）爲基礎進行考核，會激勵管理者操縱賬面利潤；如果僅以股價作爲考核指標，那麽管理者就有披露虛假信息、影響股價的動機。另外，每種激勵方式都有其優缺點，只用一種激勵方式會扭曲管理者的行爲，産生諸多不利的影響，所以各種激勵方式應組合使用，而且對於不同類型的企業和同一企業的不同發展階段，兩種激勵方式（獎金和股票期權）的比例也應視具體情況而定。

參考文獻：

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7〃陸正飛：高級財務管理，浙江人民出版社，2000（12）

8〃胡玉明：高級成本管理會計，廈門大學出版社，2002

9〃高闖等：經理股票期權制度分析，經濟管理出版社，2003（1）

（責任編輯：劉萬勇、逯小瑩）

第三篇：企业激励机制的建立

摘 要：激励用于企业管理，必须把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的积极性与创造性。

关键词：企业管理激励机制

管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主

要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。

管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。

专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。

生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。

企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是

最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。

一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机

20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。

王董的心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。

二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？

从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。

1.薪资标准太模糊。

案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。

（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

3.绩效评估不公平。

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

三、对策建议：构建什么样的激励机制

1.制定合理的评价体系。

（1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。

（2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。

2.薪酬管理优化的对策。

（1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。

（2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。

（3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。

（4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。

（5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。

3.员工提升的优化。

（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。

（2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。

（3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。

（4）实行持续有效的激励。一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。

第四篇：激励机制建立与完善

建立健全干部考核奖惩激励机制，对于推行横向岗责体系建设，进一步提高税收各项工作管理效率具有重要意义。因此强化对干部的考核评价激励，既要完善考核激励机制，突出人性化管理，又要合理设计考核指标。建立科学的评议考核指标体系，实行过程控制，实施全员全面考核，进一步提高考核激励工作的可操作性和实效性。

一、完善考核激励机制，不断优化考核手段

目前我们现有考核激励制度或缺乏实质内容或千篇一律、大同小异，考核激励留于形式：有的单位考核激励制度过于繁琐，缺乏可操作性和实效性，部分单位调动干部能动性的有效办法和措施不多，考核激励的力度和深度不够，难以真正起到奖惩作用。推进横向岗责的生命力在于落实责任，形成工作开展到哪里，评议考核就到哪里；过错发生在哪里，问责追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激励奖惩评价体系，就必须形成“有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩”的机制，将责任具体落实到每一个岗位、每一个部门，实现制度、机构、岗位、人员、责任的有机结合，部门之间、岗位之间建立起一种齿轮传动式的工作机制。实践证明“大锅饭”不好吃，“大锅饭”必然导致工作效率低下，不能体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，久而久之必然影响干部工作热情和工作积极性。所以要实施对干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度办法，明确岗责、指标到人，设立专门考核机构负责对日常考核相关信息的收集、处理和分析。要确立考核方式和考核手段来提高考核工作的效率和效果，积极探索人工考核和采用计算机考核相结合的方式，对工作实绩的考核要重点强调计算机考核，对公共内容的考核要进一步细化和量化，日常工作中要全面掌握干部的个人基础信息、岗位工作信息以及其他相关信息，采取共性指标和个性指标相结合的方式实施有效的双量考核，应根据部门、岗位的实际，选择最适当的评议考核方法，可以采取部门之间、干部之间日常评议与上级定期考核相结合，内部考核与纳税人评议相结合，主管部门与相关部门评价相结合，充分享用计算机信息资源使考核工作进一步深化和细化，增加考核的客观性、真实性和有效性。

二、坚持以人为本，注重人性化管理

一是加强干部思想教育。当前不少干部思想认识不到位，总认为考核就是为了多扣钱，有的干部宁愿让扣点钱也不愿意多工作，少承担责任，一些干部习惯跟能力差干部的比工作好坏，缺乏应有的责任心和进取精神。因此要在思想政治工作中加大对品德的教育和考核力度，对不同岗位、不同层次人员，分门别类、有针对性地做好思想教育引导工作，引导干部树立一盘棋思想，增强干部自我修养意识和责任意识。二是加强地税文化建设，营造文化氛围，培育良好的价值观念、道德规范、行为规范与精神风貌，以人为本，利用税务文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，进一步深入开展“珍爱生命，承担责任，维护荣誉”地税核心价值理念教育活动，大力普及科学化、精细化管理理念教育，培养干部开拓进取、奋发有为的信心和勇气，形成敢抓敢管、敢于负责、真抓实干的良好局面。要深入进行典型引路、比学赶超教育，引导干部端正奉献与索取的态度，不断提高干部队伍的综合素质。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我实现需要引导干部积极工作，规范干部行为，利用行为习惯加强管理。以制度建设为平台，突出人性化管理，综合考虑人员素质差异和岗位能力差别等现象，统筹兼顾，正视差异，包容共进、奖惩有度。使干部的索取与奉献达到很强的一致性，激励干部高效工作。

三、实施全面全员考核，合理设计考核指标

一是全面考核干部。全面考核干部工作绩效，横向岗责评议指标能量化的应尽可能量化，量化指标要有准确的指标定义和解释，不宜定量评议或者不能定量评议的要定性评议。综合考虑加分因素和扣分因素，破解难以量化的考核难题，对共性指标采取考核扣分的办法，对个性指标的考核应坚持扣分与加分相结合的原则，并将考核得分换算成百分比，作为全面考核的计分系数，对干部综合素质进行全面考核。二是加强对干部能力的考核。在推行横向岗责体系建设的过程中，要对内设机构进一步整合优化，并合理分配和使用人力资源，把素质高、能力强的干部分散配备到各科室各岗位，有效发挥传帮带作用，同时不断强化业务技能培训，把掌握新技能、新知识的能力作为一项重要内容进行考核，让人员使用尽其所能。三是合理设置考核指标。全面推行激励竞争机制，明确界定干部岗位职责，按照岗责体系明确的工作数量、工作质量、工作效率要求设置干部工作考核指标，并对工作考核指标进行量化，设定目标奖励系数，适度拉开差距，完善责任追究制度，进行考核奖惩兑现。

四、打破传统分配习惯，突出考核激励实效

国家公务员，习惯于相对平均的分配体制，长期形成的分配观念难以在短期内改变，但推行横向岗责体系建设要求我们必须要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”，要以利益分配机制为动力，打破“大锅饭”，让考核起到奖勤罚懒、激情励志、调动工作积极性的良好作用。同时不能过分强调考核奖惩，要突出考核激励实效，尽量避免出现干得越多，责任越大，差错可能越多的问题，尽可能的使干部工作积极性不受到影响，考核中注重不同岗位、不同科室管理责任的相对不平衡性，尽量避免可能出现考核结果相对不公平的现象发生，在考核实践中进一步细化和量化考核激励措施，必须贯彻“注重效率，兼顾公平”原则，必须正确处理好激励与惩戒的关系，因此，结合工作人员受教育程度、个人素质和业务水平、工作能力，承认差异，尊重差异，把工作事项按承担的工作量以及难易程度、责任大小分门别类，以事定岗，以岗明责，按岗定级，择优上岗，因才施用，动态考评是解决各岗位之间不平衡的有效途径。应根据各岗位的职责权限，结合工作量大小、难易程度和执法风险大小，将奖金分配到岗，通过竞争上岗、双向选择与班子集体研究相结合的方式，建立绩效奖等级制，实行按岗计酬，违规追究，强化工作人员的风险意识和责任意识，提高工作的积极性和主动性。稳步推进考核激励机制规范化、科学化，以考核促进工作，充分调动干部的主观能动性，激励干部积极工作。最终营造工作有序、考核有章、奖罚分明、监督有力、执法公正，和谐共进的良好工作氛围。

第五篇：论企业如何建立激励机制

论企业如何建立激励机制

【摘要】近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。文中就有关激励的一般性问题做了阐述,总结了企业中常用的激励方法和建立激励机制时需要注意的事项。

【关键词】 人力资源管理激励

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?无数优秀企业的实践告诉我们:人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中,激励问题是重要内容之一。如何运用好激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。笔者试从有关激励理论、激励机制的作用、激励的模式及企业建立激励机制需要注意的事项等方面入手浅作分析。

1.有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足,尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施,就要立足员工的需要。

2.激励机制的作用

2.1 吸引优秀人才

在发达国家的许多企业中,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2.2 开发员工潜能

美国哈佛大学詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥80%～90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。

2.3 留住优秀人才

彼特.德鲁克认为,每一个企业组织都需要3个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,企业注定必垮。在这3方面中,对“未来的人力发展”就是来自激励工作。

2.4 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制,在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。

3.激励的模式

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

3.1 物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

(1)薪资激励与福利激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)股权激励

股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:

①股票期权

实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

②股票增值权

股票增值权的持有人可以不通过实际买卖股票,仅通过模拟股票认股权的方式获得公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。股票增值权适用于公司股价成长性好的上市公司。

③限制性股票

是指员工只需花费很少的个人投资即可获得的股票,但需要最低服务年限,否则一切权力都将被剥夺。这种方式有助于留住人才,适用于对企业经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

④股票赠与计划

股票赠与计划是指将股票无偿赠送给高绩效员工的一种股权激励方式,企业往往要求员工在达到一定的资格条件(通常要求达到一定的服务年限)之前一般不会立即拥有股票的完全所有权。一旦渡过了股票被没收的风险期,员工就拥有了倍增于股票的完全所有权,这时员工所得的股票收入将会被视为一般收入。这种方式适合于对经营业绩不承担直接责任的高绩效员工。

3.2 非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:

(1)带薪休假

①享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。

(2)职业发展

员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。

(3)工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

(4)培训激励

培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。

(5)荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

(6)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

(7)情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

(8)企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

4.企业建立激励机制需要注意的事项:

4.1 物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

4.2 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素

有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

4.3 企业家的行为也是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

参考文献

[1]《人力资源管理》.人民大学出版社.[2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.