关于施工项目部安全文化建设的思考

第一篇：关于施工项目部安全文化建设的思考

关于施工项目部安全文化建设的思考

【摘要】本文主要结合施工项目部在实际生产过程中发现的问题，分析项目部层面安全文化建设的现状，从项目安全文化建设的角度，指出项目安全文化在生产中的表现形式和重要作用，提出在施工项目部安全文化建设的建议。

【关键词】安全生产；项目部；安全文化

引言

安全文化是一个企业在管理模式、员工行为观念、环境物态等方面培育成的具有良好安全生产氛围的管理理念，与安全责任、安全法制、安全投入、安全科技并列为安全生产五要素。

随着社会经济的发展，以人为本、生命至上的理念不断深入人心，成为社会公众的基本需求。本人在津保项目部工作半年有余，深切感受到企业单位越来越重视企业的安全文化建设，同时也意识到施工项目部在安全文化建设方面还有不少欠缺。这其中既有项目团队组建时间短、作业层员工流动频繁、施工项目生命周期较短等多方面的原因，但不可否认的是企业安全文化建设载体的缺失，企业文化建设的基层重视程度不够，仍然是项目部安全文化建设断链的主要原因。安全文化建设扎根基层项目，是企业追求本质安全，实现事故可防可控目标的必然途径。

1.项目部安全文化建设现状

国外企业安全文化建设起步早，取得了较好成绩，为国内企业、项目提供了很好的借鉴。在实践方面最成功的案例是美国的杜邦公司，200多年来的安全文化建设备受世人推崇。2001年，杜邦在全球300个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。另一家知名企业壳牌，2013不但在HSSE、质量、交付、生产效率等各环节均达成目标，更实现209天安全生产无事故，281天“零”可记录事故的优秀表现，有效保证了高效、稳定的产品供应。

我国自20世纪90年代开始研讨、推动企业安全文化建设，并先后颁布了《企业安全文化建设导则》、《企业安全文化建设评价准则》等文件，每年评定全国安全文化建设示范企业，如2013年评定的中北华宇建筑工程公司、中铁三局集团有限公司运输工程分公司、中交一航局安装工程有限公司。另据统计信息，股份公司全年安全生产形势总体受控。这些成绩的取得，说明了安全文化建设对企业安全生产的重要性和巨大作用，也更加促使企业各级越来越重视项目安全文化的建设。安全文化建设在企业层面取得了一定进步，较大及较大以上安全事故发生次数明显减少，但在施工项目部仍不时发生一般安全事故，造成人员伤亡和财产经济损失，企业声誉受损，局部安全风险仍然面临较大压力。

津保项目部主要危险源在于：既有线安全风险、大型机械设备管理等，安全管理方面主要依据公司相关各项规定建立比较完善的安全生产制度、组织例行安全检查、按规定设置安全机构和安全管理人员进行项目部安全管理，同时设有“群安员”，根据工程进度安排增配安全生产管控资源，如临时增加了安全监察人员，提高安全隐患排查频次，根本上杜绝和减少了“三违作业”的发生。就整个项目部来讲，安全生产自觉性和人员安全素质方面，还主要存在以下问题：

a.施工人员整体文化水平较低，遇到安全问题存在侥幸心理或是凭着经验估计解决；

b.项目部的安全管理仅仅存在于制度的约束和安全人员的监督检查上；

c.没有系统性的安全理念和可持续性的安全氛围，作业人员的心理状态和不安全行为习惯极易引起事故的发生；

d.人员流动频繁，培训、考核不及时。

上述问题，导致生产与安全不能兼顾的现象依然存在，也使工作中的轻微伤害不断，项目高峰生产期的风险与隐患始终不能根除，其根本原因是企业安全文化建设未能扎根基层，不能成为员工的自觉自愿的行为。

2.安全文化的表现形式及作用

怎样的状态才算是一个具有安全文化氛围的项目部？笔者认为主要表现在下面几方面：

a.具有完善的安全管理责任体系，各重点施工点安全卡控措施及专项安全方案、安全技术交底落实到位。

b.拥有适合的安全宣传方式，让安全知识贴近每个作业人员的生活、工作。

c.完善的安全培训及考核，具有良好的安全生产氛围，安全第一，施工人员坚持各项安全规定，决不违章作业。管理人员清楚的认识到各道工序可能存在的风险，绝不违章指挥，并提前制定采取防范措施。

d.项目安全生产管理工作，得到属地政府安全监管部门和业主、监理单位肯定，拥有良好的口碑。

津保项目部按照公司安全标准工地建设要求，积极推进项目安全化建设，拥有较为完善的安全体系制度和组织机构，设置了“八牌一图”、安全标语、安全宣传牌等宣传标识，定期组织“班组周一安全学习”、及时进行技术交底。施工作业人员流动频繁带来的安全风险得到一定遏制。

项目部安全文化建设在生产过程中的影响作用主要有以下几个方面：

a.良好的安全文化能营造良好的安全氛围，会形成一种群体意识，使人人都重视安全，影响人的思维，改变人的行为，当出现安全隐患时，作业人员会自觉采取正确处理方式，遵守规章制度，不会抱着侥幸心理冒险作业。

b.良好的安全氛围，在新的作业人员进场后能规范其行为习惯，保证项目部安全管理的整体性和可持续性，不受新来人员进场不安全行为的影响而导致新的安全隐患。

c.良好的安全文化氛围有助于场内安全隐患的排查，从而减少事故的发生。

项目部作为企业生产一线单位，是企业发展的源泉，同时也是企业声誉形象的直接缔造者。项目部保持良好的安全生产环境，获得业主的认可，得到当地社会的肯定，才能以现场保市场，为公司发展做出应有的贡献。

3.项目部安全文化建设的重点

安全文化建设是一个长久的过程，需要管理机构不断的培育完善。一个项目部相对公司本部而言，生产时间短，必须依托公司安全文化体系加强项目部安全文化的建设，进一步加强制度的落实和安全文化氛围建设，重点抓作业人员的心理、作业行为的规范通过多种方式进行安全教育和组织管理人员安全培训，提高全体作业人员的安全素质和工作能力，从而达到人人重视安全、“管生产必须管安全”的状态，形成项目部自身的安全文化。

主要从以下几方面实施：

a.认真贯彻国家安全生产相关的法律法规和公司各级安全生产管理制度，同时建立健全符合项目部自身实际的安全管理体系，并按规定要求认真执行，为安全管理工作搭建完整的管理框架，作为安全管理的依据。

b.进一步加强安全教育培训。建立完善安全培训制度，及时进行安全技术交底，根据生产状态、近期安全状况组织不定期安全教育。安全教育培训不能只停留在口头上和形式上。应坚持以人为本的原则，掌握作业人员心理状态，选取有针对性的内容对新入场工人进行岗前培训。针对施工作业人员文化水平参差不齐的情况，结合项目部施工任务、施工时间等具体情况，可采取分级、分阶段培训的方式。采用鲜明简洁的安全教育培训方式，更多选择幻灯片和实际事故案例图片等更贴近生产实际的方式进行培训。

c.加大宣传。适时组织开展管理人员安全知识问答、安全生产疑难问题探讨、施工作业人员安全问题意见采集等活动，提高各类人员对安全生产的重视度和积极性。不定期收集、筛选具有针对性的各类安全事故报道、图片打印成册下发到工班阅读，让人们清楚的认识到安全事故导致的严重后果。

d.激励政策。将工班安全生产状况纳入工资考核，安全员、群安员、工班长的收入与安全生产状况直接挂钩。项目部的安全经费除严格落实到安全防护、安全设施、安全设备等实处的同时，定期对安全管理表现突出、安全措施落实到位、表现优异的班组和个人进行奖励，发布公告栏进行表彰，提高作业人员参与安全文化建设的积极性，让作业人员认识到安全生产对单位经济、声誉的影响，对自身安全、收入的影响，提高安全意识，减少出现安全隐患冒险作业的现象。

e.加强安全总结。定期组织总结安全生产经验、分析阶段内类似工程和项目部内安全事故案例、汲取事故教训。从经济损失、伤亡人数、事故次数等方面总结阶段性安全生产成果，使管理人员认识到安全事故对项目部经济成本、声誉和作业人员的影响。

4.总结

安全生产、齐抓共管。只有依托项目安全文化建设，才能创造良好的安全氛围，使安全管理制度高效运转，安全理念有效渗透，逐步提高群体安全素质，提高作业人员安全意识，更好地服务于项目的安全生产，杜绝或减少安全事故的发生，最终实现项目本质安全。

作者简介

李明洋，1992年4月29日出生，汉族，毕业于华北科技学院，安全工程专业，现为中铁二局新运公司津保项目部安全员。

第二篇：项目部施工管理制度

项目部施工管理制度

1、项目按岗定责、定人，实行部门责任制，部门将责任落实到人，必要时实行奖罚。

2、施工前各级施工人员要接受项目总工做技术交底促成工程开工。

3、施工管理人员在施工过程中，必须以提高经济效益为中心，保证质量、保证安全，按期或提前完成施工任务，当质量与进度发生矛盾时应服从质量。

4、认真贯彻施工组织设计或施工方案，搞好施工现场管理，做到文明施工。对野蛮施工造成损失浪费的要追查责任。

5、严格按照图纸施工，凡是工程部位变更，必须经监理工程师和设计部门同意，并办理设计变更文件。未取得变更手续前，不得任意更改施工。

6、掌握工程进度，各专业、工种要密切配合，安排好测量施工的协调进行，测量人员放样结束后须盯现场指导施工。

7、各级施工管理人员必须记录好施工日记。

8、施工过程中进行地下工程或基础工程时，发现文物、古化石爆炸物、电缆等应当暂停施工，保护好施工现场并及时向上级领导报告，在按有关规定处理后，方可继续施工。

9、施工现场要做到文明施工。现场内标识、标牌、彩旗醒目，防止施工现场的扬尘。要配备一台水车，路段内洒水，夜间施工要减小噪声，以免扰民。

第三篇：燃气施工阶段的项目部建设

浅谈燃气施工阶段的项目部建设

史克斌 冯堃

随着国内各地城市燃气事业的迅猛发展，燃气工程建设呈现勃勃生机。各燃气专业安装公司在项目所在地建立起燃气工程项目部的情况逐渐增多。如何对项目部进行有效地管理，让项目部建设上体现公司的技术能力、施工管理水平，这一系列问题显得尤为重要。目前，施工界存在一种让建设方较为头痛的现象：在投标时，施工单位申报的人员、设备、机具可谓是兵强马壮。而中标后，实际投入、到位的情况却与申报内容相差很多。这里除施工单位虚报之外，建设方建设初期工程量较少。若投标方按标书中人员设备安排，施工成本会很高。而一旦工程量突然增加，往往是措手不及。施工进度肯定难让甲方满意。针对这些情况，结合我公司在外地项目部的实际建设经验。提出以下设立项目部的建议和步骤。

一、建立燃气项目经理部

工程中标，签订施工合同后，需着手项目部的建立。燃气工程项目经理部的设立是开拓燃气市场施工准备阶段的重要部分，对一线的燃气工程施工进行管理、指导，对整个施工格局进行控制，根据工程量适度调配施工力量，从而确保工程施工的顺利进行。在建立项目经理部时需要做以下三个方面的工作。

1、项目部人员设置

首先项目部的建设必须对现场人员进行配备，项目经理、质量员、安全员、资料员、质检员及施工班组必须一一落实到位。若在建设初期，因工程量较少，部分工作可以考虑人员兼项。核对现场施工人员情况，必要的技术工种需持证上岗(电焊工、PE操作工、电工、管道操作工等)。现场人员的数量可以根据建设方施工进度、工程量动态调整。在考虑增加现场施工人员的同时，必须提前控制进驻时间，以防出现工程需要增援时，人员不能及时跟进的情况。制定好项目部人员花名册、出勤表。人员变更、出勤需及时登记。人员名单确定后，报建设方备案。

２、项目部机械、设备配置

燃气施工的机械、设备配置与各施工企业对当地的投入力力量、重视程度密切相关。在燃气中低压工程中，所需的基本机械配置如下：办公、运输车辆（考虑配皮卡或面包车），大型车辆、起重设备可以考虑当地租赁。发电机：30KW、5KW各一台；污水泵２台；氩弧焊机２台；PE自动热熔焊机、电熔各２台；龙门架、工作棚各１台；管道相接设备（打眼机、断管器、管道堵球按规格配置齐全）；镀锌管道配套加工设备。

３、制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责

明确项目经理负责制度。根据公司授权，确定项目部工程目标、利润目标、目标成本等经济指标。现场管理规范、制度是以各种燃气施工规范、甲方、本单位制定的基本规章制度及部分定额标准为依据，该依据为施工质量、安全“保驾护航”。最后就是确定施工管理各项细节，明确项目部人员在施工过程中扮演着何种角色，从而把责任明确到人，确保每项施工工序都有人去管理，在工程施工过程中遇到的突发事件能及时处理。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。

二、施工进场前期管理

现场项目经理部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查人员、机械配备，根据现场实际情况，着手准备施工图技术交底、施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。在施工进度、计划上时时和建设方沟通，机动灵活地调配人员、机械，满足现场施工要求。

三、施工项目的目标控制

在施工的过程中就是用科学动态控制原理对施工项目进行目标控制，包括施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制三部分。施工项目管理是以施工项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动，施工项目的质量、进度和成本三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行项目管理，必须充分考虑施工项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。

1、施工质量控制

施工质量控制贯穿于整个项目决策阶段和实施阶段的全过程。施工质量控制是建设工程项目全过程质量控制的关键阶段，对于一个施工企业来说，质量是企业的信誉、质量是企业的生命，这是每一个企业的干部、职工都清楚的企业理念。但同时，企业要生存、要发展，就要追求更大的利润，这也是企业近期的目标之一，谁也不会做赔本的工程。而企业这一目标的实现，又要靠项目部、施工班组甚至每一个施工人员共同努力完成，这就需要该企业从上到下，从企业负责人、项目负责人到每一个施工班组、全体施工人员都有较高的素质，包括政治素质和业务素质，以及很强的事心、责任心和工作的自觉性，要求将企业生存和发展的理念贯彻到具体施工的每一个细胞即班组和个人。

影响施工质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、工艺和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，要选择合适的机械设备，对设备定期检查、保养，谨防“带病施工”。对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品；对工艺，要通过分析、研究、对比，严格执行公司制定各项工艺。对工艺条件变化时，及时调整、及时验证工艺地可靠性。对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的施工环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。施工质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使施工质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。

在日常质量控制工作中，项目管理部主要是督促和检查、执行，要求现场严格按照施工规范、设计图纸和技术要求进行施工。认真详细地填写施工日志和各项相关工程记录，把好施工配备人员关、施工设备关、施工原材料关、施工程序关。对监理、建设方提出地各类意见、问题，分析原因，及时整改。

2、施工进度控制

项目经理部要对工程项目进度进行管理。项目经理部将按照建设方和监理审定的《施工组织设计》中的要求检查施工进度，并采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。为了保证建设工期总体目标，项目经理部定期向监理报审计划、季度计划、月计划，以便建设方、监理随时检查和督促。对于其它原因造成的施工延期，应及时通知监理和建设方，并提出施工要求延期的报告。

工程施工进度目标不能按计划实现的原因有多种。项目部及时进行人员、设备调整是实现有效进度控制的关键。现场施工条件、机具设备、人员到位、其它施工单位协调等因素都是影响施工进度的原因。怎样避免不利条件，怎样提高施工速度。做好及时撤场或增派人员力量或集中技术力量突击，这些都需有经验的项目部调控的。

3、项目成本控制

施工成本控制是施工项目管理的重要任务之一，施工方的盈利主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款、加强索赔管理等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制实际成本的支出，采取措施努力降低成本。单位施工的人员核定、机具设备摊销、车辆租赁、项目部日常支出、施工材料采购、对外协调费用等，这些都是项目部在费用上控制的重点。同时，项目部管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约施工成本的目的。

四、安全、文明施工管理

没有安全就没有生产，项目经理部应把“安全第一”的思想贯穿施工全过程。尤其是燃气施工，在带气操作的工程上，必须树立牢固的安全意识，不能凭经验办事。这里试举现场发生的一例事故：在DN300钢管上带压开孔，接DN100阀门,准备后面供气。由于在DN100阀门后接钢塑转换接De110PE管并加管帽封死，施工人员觉得日后通气，开阀门即可。就省了一道必要的程序：在未通气前的阀门前需加装盲板。结果事实：DN100阀门渗漏，造成漏气失火。这是一例典型的经验主义造成的事故。所以，在燃气施工的安全管理上，一定要做到，严格执行操作流程、杜绝经验施工。

因此，项目部在召开施工会议上，规定班组文明、安全施工，并强调安全第一的重要性。具体从以下几个方面来要求：1）各项施工防范措施要到位，做到安全警钟常鸣。如：施工现场要有显眼的标示牌、对危险区要进行围栏和人员守护，进现场必须带安全帽（无论是施工人员、监理人员、项目管理部人员还是参观检查人员）。2）要准备好各种预案，一旦发生事故，要确保施工人员的人身安全。3)对用电管理、带气作业、超高施工等工艺上严格执行相关规定。４）要落实到人，安全工作人人有责。另外，项目管理安全人员应定期到施工现场进行检查落实，发现问题，责成相关班组立即整改。

五、施工合同、资料规范化管理

随着我国市场经济体制的不断深入，施工的合同管理日趋重要。在施工阶段，合同管理的主要内容是合同的履行、检查、变更和违约、纠纷的处理。从某种意义上讲，项目的实施过程就是施工合同的履行工过程。工程自我保护、工程索赔、费用签证都需要理解合同的每一项条款，合理地向建设方计算费用。同时，施工资料管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。在项目的管理过程中，项目经理部要及时地收集、整理各类过程资料。对于一些重要的原始资料，要采取复印手段，保存好资料原件，对外提供复印件。这样，在工程产生问题时（建设方不认可、当时管理人员不在、工程时间被长期延长等情况），资料原件是非常必要客观依据。

六、组织协调

项目部组织协调是管理技能和艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。对项目部而言，在班组的管理上是甲方（代表公司行使管理权力），对建设方来说，就是乙方（按照甲方指令进行施工）。在管理和执行上，要不停地转换角色。在项目实施过程中，我们既要协调外部环境，如施工部门之间的协调、施工环境方面的协调；还要协调项目的各参与单位，如：监理单位、设计单位、施工单位供货单位等；同时还要搞好公司内部各部门、各层次及个人之间的协调。对工程的进展、情况和问题及时向建设方汇报，对建设方的指令及时地向下传达、贯彻执行，加强与公司各职能部门的联系，为项目的顺利实施创造一个良好的大环境。

七、对突发事件的应急处理

对任何项目部而言，突发事件都不可避免。项目部要及时、有效地控制紧急事故的发生与发展，并尽可能消除事故，保障现场人员和其他人员的安全和健康，将事故对公司、人和环境的损失减少到最低程度。项目部处理事件的方法、态度都代表公司整体形象，处理得不妥当，会对公司造成负面影响。所以要建立生产安全事故紧急预案，明确第一责任人，建立相应的处理小组，准备相应机具、设备。针对人员伤亡、设备损失等情况，把确保人的生命安全放在第一位。预案制定遵循以下原则：

1、安全第一、预防为主原则。

2、统一指挥、分级负责。

3、快速反应、科学救护原则。

4、单位自救与社会救援相结合原则。尽量把事故状态发展控制在最低。遇重大事故时，应及时通报建设方、地方行政管理部门。同时分析发生原因，收集、准备各类相关现场资料，待事件处理时，供相关部门检查。

以上是本人对项目部建设的几点看法。当然，做好项目部管理工作，最大发挥项目部成员的主观能动性，同时制定相应的奖惩机制，在实践中总结各类管理经验，为公司创造良好的经济效益、社会效益，为公司树立品牌形象。这样，为公司长期在施工领域中生存、发展打下坚实的基础。

第四篇：建筑施工项目部年终总结

建筑施工项目部年终总结

根据公司2004年11月1日《关于提报2004年工作总结及2005年工作思路的通知》的要求，结合我项目部2004年3月份改制重组以后的工作做出总结及对明年工作思路作出安排。

接到《通知》后，项目部经理组织项目部技术、施工、安质、材料及出纳等部门及负责人对项目部在改制重组以后的工作重点、难点、亮点及特点进行了总结；项目经理对2005年工作思路向项目部各部门及部门负责人征求了意见后，做出了具体的安排。

第一部分 2004年工作总结

一、施工任务完成情况

10号楼工程2004年3月18日复工，2004年12月2日冬季停工，施工总用时263天，采取冬季施工措施施工43天（2004年10月20日至2004年12月2日），共完成地下室筏基抗渗砼的浇筑、地下室外墙抗渗砼的施工、地下一层至地上十五层的主体结构施工、地下室房心回填土和地下室外墙防水的施工以及室外回填和一至十层的填充墙的施工。

二、项目管理及职工队伍思想状况

2004年3月16日总公司改制重组，对原来的项目管理理念形成了一定的冲击，改制初期，项目部在管理上出现了一些紊乱，职工队伍的思想波动也较大。后经项目部领导就公司改制重组精神对项目部职工作了大量的思想工作，并且根据改制重组精神对项目管理重新作了规划和调整，将改制前后公司的管理体系和理念作了详细的对照，通过组织项目部各部门负责人对公司改制重组精神的持续深入学习、讨论，并重新确定了项目部管理的重点，相应的调整了项目部管理目标及制度，修订了项目部岗位职责，使项目部的管理思想统一到公司管理思想的高度上。

三、施工进度过程控制总结

1、实际进度综述。合同开工日期2003年6月28日，实际开工日期2003年9月15日，未能按期开工的原因：○1招投标工作完成后施工现场不具备开工条件；○2施工图基础部分变更耽误时间；合同竣工时间2004年10月20日，实际竣工日期（完成合同内所有项目的日期）按现在的施工进度估计为2005年7月20日，工期推迟的原因：○1开工日期推后79天；○2基础施工为合同外施工内容，单独签订施工补充承包合同，总工期为76天；○3以上两项内容导致工程进入第二次冬季停工（前一年10月20日至次年4月10日）以上三项内容共计工期应顺延施工327天，扣除前后两头采取冬季施工措施施工的时间50天，应顺延至2005年7月24日，故能履行合同工期。

2、进度控制总结。2004年年初，现在的项目部与公司原第四项目部并存，主要管理岗位上的负责人均为同一人。当时原第四项目部承建**办公楼和**公安楼工程的施工均已进入尾声，项目部工作的精力主要放在这两个工程的交工验收上，导致年初工程的进度就落后于施工进度计划，2004年5月，原第四项目部承建的两个工程交工手续办理完毕。项目部通过对包工队的教育、争取公司资金的最大支持以及加强项目部与监理、建设单位的协调等方式和手段，在全体项目部员工的努力下，施工进度明显有了加快，6、7月份分别完成3层主体的施工，但项目部对高层建筑施工的难度预计不足，后期施工进度又跟不上施工进度计划，从而导致工程总体工期的滞后。在2005年项目部将加强进度控制，保证业主的正常交工使用。

四、施工成本控制

1、项目盈亏情况。项目部至目前为止完成的实际工作量为主体结构14层砼浇筑完毕，砌体完成一至十层，地下室外墙防水和室内外回填土工程施工完毕。完成施工预算价值为：6768544.00元；施工直接费用成本5500000.00元，项目部管理费用（含工人工资）约1000000.00元，两项费用合计6500000.00元，截至2004年年底项目部约盈利268544.00元。

2、剩余工程预期盈亏分析。10号楼工程（合同内工作）主体工程剩余十三、十四、十五和水箱电梯间；砌体剩十一至十五层；装修工程剩室内外抹灰和楼梯间涂料；安装工程全部；屋面防水和保温工程，剩余施工预算价值为：3753755.00元。剩余工程成本估算，直接施工费用成本可能发生3953000.00元；施工管理费用成本（预计2005年7月底完成所有施工合同内工作）650000.00元，可能发生的费用成本为4603000.00元。所以，剩余工程预期盈利

3753755.00-4603000.00=-849245.00元，即亏损849245.00元。加上截至目前项目部约盈利268544.00元，整个项目大约亏损580701.00元。

3、成本控制分析。在现有公司的管理模式下，项目部的成本管理比较简单，工程直接费用开支是直接包死的，只是按照合同计价给包工队。项目部2004年成本控制的重点从两个方面入手，一是严格控制项目部管理费用的开支，职工工资按照公司规定发放，项目部控制的就是招待费用开支、办公费用支出和现场管理

费用支出；再就是做好工程变更和经济签证，2004年项目部已办完的经济签证手续有桩基础施工预算和一份经济签证单，两份经济签证的收入总额约为65万元，支出约为53万元。

五、“三标一体”管理体系的贯彻落实

公司编制的“三标一体”管理体系文件包括质量、环境职业健康和安全三大部分。在2004年，针对“三标一体”管理体系的贯彻落实公司组织过一次内部审核，邀请北京华夏认证

第五篇：项目部施工负责人岗位职责

项目部施工负责人岗位职责

1、配合项目副经理的所有工作。全面负责工程项目施工的组织和指挥工作。

2、负责工程项目施工的各项准备工作，办好开工前应办理的各项手续。

3、认真熟悉工程项目各单位工程施工图设计要求，充分明白设计意图；参加施工图纸会审，负责按国家现行建设工程施工及验收规范、施工图设计要求、施工组织设计等施工技术文件监督、指导工程项目施工。

4、负责工程项目施工的各项计划、管理工作；负责编制工程项目施工的总工期控制计划、施工进度计划、施工季度进度计划、施工月度进度计划、施工周进度计划，并负责严格按上述各项计划要求各施工队实施，保证工程项目按“建设工程施工合同”约定的工期竣工。

5、配合项目技术负责人搞好工程项目施工技术管理，参加编制工程项目施工组织设计、专项施工方案；负责对各施工队进行施工技术交底和技术培训，严格进行施工技术过程控制。

6、负责项目部对各施工队的施工技术交底和工程的质量过程控制并及时解决、处理施工过程中出现的技术、质量问题；负责工程项目质量目标的质量计划的贯彻实施。进行入场工人安全技术培训教育和安全技术交底工作。

7、协助项目专职安全员抓好施工现场安全施工、文明施工；按施工组织设计要求，安排建设施工现场临时建筑、安全设施、CI形象塑造；负责编制项目文明施工计划和CI管理工作。

8、会同项目部专职质量员严格按照国家现行施工及验收规范、施工图设计要求、施工技术交底要求，监督控制工程项目施工质量，加强施工过程质量控制，严格实行各单位工程的各分部分项工程质量自检、复检、验收制度。参加工程项目的主体结构验收

1和竣工验收；督促试验员做好进场各种成品、半成品、原材料的见证取样送检和工程检测、试验工作。

9、负责督促项目专职资料员按有关规定收集、编制、整理工程项目施工应具有的各种经济技术资料并与工程施工进度同步完成、完善，做好工程项目竣工工程档案资料的归档工作，办理好有关手续；在施工过程中及时收集、编制好变更工程项目和变更工程量的签证认可手续，及时收集和取证索赔资料。

10、配合项目部专职造价员做好各施工队完成工程内容和工程量的核定工作；督促编制工程项目各单位工程的施工预算书和工程竣工结算书；编制工程项目的月度形象进度工程量报表和月度形象进度产值报表；负责编制工程项目施工的各种需用量计划，搞好计划统计与工作。

11、负责进行工程项目施工过程中各施工队、各专业工种、各协作单位之间协作配合施工的协调平衡和安排工作；做好施工现场的全面协调、管理工作和生产要素的综合平衡工作。

12、负责编制工程项目成品保护措施，安排做好工程成品保护和节约降耗工作。

13、负责安排项目施工现场专职电工、机修工等特种工人按有关要求对施工现场临时用电、用水的设施、设备和管线、各种建筑安装机械设备进行勤检修，常保养；做到电源、水源畅通，机械设备正常运行，确保工程项目施工正常、顺利进行。

14、认真完成主管领导交办的其他工作。