班组管理之我见

第一篇：班组管理之我见

班组管理之我见

班组是企业的基本“细胞”，班组管理是企业管理的基础，基础牢则企业兴。因此，班组管理应该从以下重点加以把握。

一、从组织与技术着手，从一点一滴抓好班组的安全管理工作

一要抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，要扎实有效地抓好“周安全活动日”对职工进行安全教育。

二要抓好班组反习惯违章工作。深入工作现场，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，解决问题，引导职工积极主动地抓好反习惯性违章工作。

三要严格执行“两票三制”，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，加强安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施情况，对违纪违规行为进行严肃查处，警戒违规。

四要坚持“三不放过”，认真开展未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要坚持“三不放过”的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。

五要加强和落实班组的安全检查工作。根据季节特点和本单位班组的安全情况，以每年“春、秋季”安全大检查为契机，作好安全生产的自检、互检和抽查制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组（站）实际开展每天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全情况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到纠正，达到及时消除事故隐患的目的。

六要认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提高安全生产水平。

二、班组管理要从标准化、规范化和现代化着眼，从细节入手

一是班组管理要与工作质量管理紧密结合。质量是企业生存的永恒主题。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

二是不择小流方成大海，创新存在于细节。有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”，班组管理只有重视细节，并从细节入手，就能取得有效的创新。行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。班组要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。

1、班组定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据企业的经营方针和管理制度措施，以此规范班组员工的思想和行动。

2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。

3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，使技术好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提高。

4、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决，从而凝聚职工智慧和力量，增强员工归属感、亲切感、责任感和班组的凝聚力和战斗力。

5、征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为班组发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

6、执行“小惩罚”。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥”，总是在“大事化小、小事化了”上做文章，而不从失误和事故的根源上找原因。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。

总之，班组管理是一项不断探索、创新和完善的系统工程，需要在探索、创新和完善过程中得到提高其管理水平

第二篇：班组管理之我见

班组管理之我见

首先我想先说一下我对于物检组的认识和看法。物检组在化验室乃至整个水泥厂中的地位十分重要。他不仅承担着对于水泥生产和出厂水泥的质量检测重任，是水泥顺利出厂的重要保证，更是具有一定科研能力的部门。就我厂的生产规模而言，水泥的产能很大，因此做好水泥质量的检验就显得尤为重要。物检组的所有检验项目都是环环相扣，每一个检验环节都不能有半点马虎。所以在物检组的工作中要药特别注重人、机、料、法、环，对于庞大的检测任务，要做到精细再精细，准确再准确。只有这样才能保证所给生产和销售提供准确无误的数据，指导生产有序的进行。这就要求我们要熟练掌握相应的国家以及我厂对于水泥的各项指标，而且还要精准的掌握各项检测技能。另外在做好质量检测的前提下，还要有一定的创新思维，水泥的科研性实验提供重基础数据。要我觉得要做好物检组的管理工作要做到以下几点。

一、抓

俗话说工欲善其事，必先利其器。人员的整体素质是搞好物检工作的重要影响因素。为提高检验人员的工作能力素质以及效率，要求每一个班组人员要将操作规程烂熟于心；为使物检组人员的技能有所提高，抓培训，做到每一个班组人员都有较高的技能水平，特别是技能较弱的班组人员要重点的培训；为使班组人员之间和睦相处，从而更好的开展工作，抓思想交流。

针对物理组目前现状，班组内存在的问题还很多。物理组目前最大弊端在于一人一岗，一岗一人，虽说这样说有点太绝对，但是目

前物理组没有一个能够完全胜任物理组所有工作的人存在，这样的隐患导致物理组缺任何一人便所有人全部被拴住，虽说任务紧大家都放弃的自己的休息，可是长此以往会打消大家的工作积极性。而且根本是无谓的人员浪费，真正强大的物理组应该人人胜任所有岗位，大家都能分担彼此的工作，人可以专长一门，但是不能局限一门。人都干好自己的岗位的同时，更能在有岗位空缺的时候及时顶岗。这样的安排便不会存在岗位之间的界限，让大家也不必为了守住自己的一份工作，把大家都视为劲敌，互相帮助，相互探讨，才会有进步，如果只是一味的害怕别人抢了自己的工作，守住自己的一亩三分地上的果实不愿与人分享，那么今天如此，明天如此，永远不会有前进的可能。

物理组从三个人到七个人最后发展到现在9个人的强大阵容，但是始终存在的问题便是休息不上。现在在大家的共同努力下，总算是勉强定下了休息安排，可是仍然是一个请假，全班休息泡汤。

也许我的思想并不成熟，但是我认为9个人的物理组至少应该有这样的工作安排，才能保证生产在任何情况选都能够顺利进行。安排所有人在不耽误正常生产的情况下，轮换岗位学习，保证物理组所有人员胜任所有工作。仍然是正式定岗，物理组的合理安排是：成型两人、破型两人、凝结一人、小磨一人、混样一人、两人轮岗。这样的安排可以保证最大工作量的情况下，物理组可以每人每月能得到6-7天的休息，而节省不必要的人力浪费。在物理组工作任务中时大家各司其职，任务轻时，可以按原来的安排，把替修人员安排到其他班组的岗位上，或用以应急。

二、谈

多与化验班组人员进行交流，多问班组人员的意见，选取好的建议运用到工作之中；多听班组人员的在工作中遇到的问题，与他共同商榷，解决问题，从而调动起班组人员的积极性；再一个就是加强班组人员内部的经验交流，互相学习，互相促进。这些工作在班组建设中十分重要，做到了这些，一些不和谐因素和化验问题将会被消灭在萌芽时期。

遇到问题，解决问题，过分的责怪只会激化大家的矛盾，而适当的理解会让大家多一份理解包容。遇到问题大家想办法，而不是一味的推诿。问题已然发生，则备是解决不了什么的，与其责备了别人，得罪了所有的下属，自己一个人去苦思解决办法。不如心平气和的把大家叫到一起共同找到问题的根源。

现在的我们只是一个简单的工作机器，安排了固定的程序，制定了工作步骤，每天一上班，便是一成不变的工作，工作对于我们就是纯粹的工作，不掺加任何的感情色彩，为了完成工作而工作。工作中有任何问题得不到及时的反馈，只有在与其他的地方对比的时候才能发现自己的不足。这时候再找大家分析原因，得到的不一定是真的问题所在。大家没有了寻找问题根源的积极性，罚钱对大家来说也是无关痛痒的。经常反馈问题，经常互相探讨，所有人都是有自尊心的，没有人甘心屈居人后，只有在问题出现前发现不足才能及时改正。而不是在问题发生后去追究是谁的责任，这样只会让大家都越来越消极。

三、算

在班组考核中，算，能了解同样条件下不同的班组人员的单耗，在不超过定额的情况下给予单耗越少的班组人员越多的奖

励，从而带动班组人员的积极性，最终达到降低化验成本的效果；在申报材料计划中，算，能较准确的给出数量，不盲目申报，在不超定额库存的情况下减少采购次数。

现在化验室各个班组普遍存在的问题是：东西没有再去报，用一个报一个，报不回来等，先将就着用，有了就大肆挥霍，没有了再报。这样不但给工作带来了不变，而且造成了大量的浪费。而且报完的东西回来不及时，年初我曾参与统计，仅物理组从去年开始到今年年初报的物品没回来的便有进二十项，随现在已回来，但当时造成了很多的不便。东西没有统计没有定数，什么时候没有就着急去报，机器坏了才想到去修，而备用的机器也只有在正常的机器出现故障后，无法继续工作才被允许使用。

我认为东西不在数量多少够用就好，亡羊才想起补牢，备用机器的定义就是时刻准备拿来用，这台下岗，那台及时上岗。下岗的及时修理，以备随时继续再就业，这样才能保证工作有条不紊的进行。

而对于物资补给这一部分应该有个大致的定数，钢丝刷一个月用几个，棉纱多长时间用一袋，锂基脂一桶用多长时间，都应有个详细的记录，什么东西是什么时候报的，多长时间之内必须到位，都应有个记载，现在的所有班组，恐怕都是只管报不管回不回，什么时候都是到了万不得以开始着急，报加急兴师动众，结果只是自己工作范围内的失误造成的。各班组应有自己的计划留底，而不是只让统计为我们封存我们所报的计划。这样就不会出现盲目申报，重复申报，也不会出现不必要的资金浪费。

四、做

在班组中，班组长是核心，起着表率的作用，他的一举一动都影响着其他的班组人员，所以班组长在日常的工作中，在不耽误本职工作的情况下，因该多与班组人员共同完成检验工作，在一起工作中既可以指导其他班组人员的技能使之有所提高又可以与班组人员在工作时交流，最快的发现了解问题，给出好的方案解决问题。

如果作为一个团队的统帅，得不到大家的支持与信任，那么就无法和大家建立良好的合作关系，也就无法带动大家的积极性，更不要说团队发展了，能正常的运行已属不易。每个人对好的定义不同，不可能做到人人说好，但是更不可能做到人人说不好，如果作为领导能身先士卒，体恤下属，那作为下属肯定会向领导所想，为领导鞠躬尽瘁。

对于物理组我有几点不成熟的建议：

一、物理组应该建立自己完整的真实数据记录，最好是电子版加密处理过的，可以方便大家及时的找到不足，虽说物理组数据十分重要，应该严格保密，但是作为实验者连自己的数据都不知道无法找到进步的方向，而且应该定期寻找一下规律，比如做出一阶段的曲线图，寻找本厂自己的强度凝结时间等的变化规律，在水泥混合材不变的情况下可大致推算水泥强度。当然这不是短期内可以完成的，但是如果一直不着手实施，不总结经验，我们永远不会得出经验数据。而且对本厂的水泥性能永远只是投石问路般的推断。

物理组应该有健全规范的纸质的原始记录，而不是每天一张纸到处乱飞，这样也对建立电子版提供方便。

二、对物理组的样品清理和封存样品的工作在上次班组会议上我们已经进行了明确的分工，但是没有完整的交接记录，大家只是知道到了自己的工作时间便去完成自己的工作，自己干自己的，建立交接记录不是为了追究责任，而是为了完善班组建设，而且在发现问题后及时的提醒，以免下次再犯。

三、关于物理组对样问题：现在的对样为了对样而对样，两个人出数取平均两个人破型，出了问题四个人一起罚，大家不是为了把样品对好而去努力，而是想把自己的损失减到最小。但是为什么不去考虑如何让自己变成零损失呢？两个人参加对样增加的样品及标准砂的消耗，而且都抱有侥幸心理，没事我这个样对不上没准他做的能对上，实在对不上的时候也是四个人挨罚。真到了没对上的时候都从其他方面找原因。如果把问题落实到个人就会引起大家的重视。在我看来，我建议将每月两人同时对样改为一个人对两个月，一个月32.5，一个月42.5，而且每次对样都有一联标准样跟着，标准样的数值是给定的，这样在同样的条件下有利于找到问题的关键。也可以将误差在人为条件下缩减到最小，大家的依赖心理没有了，做起事来也会更加认真。也许标准样的开销有点大，但是单位每年都会进一定量的标准样用于对我们的检测，或是大型的对比之前自我检测，如果真的可以用以对比不但可以检测我们，还可以用来减小误差，也可以让样品不至于向前几次一样不舍得用而放到过期。

四、关于物理组仪器校检

仪器校检是一个很重要的步骤对于仪器的保养和减小误差来说很关键，但是以前的校检记录都是临时补的，现在为了减小误差，将本岗位的机器落实到了个人，也就是谁使用谁校检，可是对于我们来说工作量加大是小事，但是我们都没有经过培训，也没有任何的经验，贸然接手，恐怕检出的数据也没有任何的可信度，我们不怕工作多，学到手都是个人的财富，但是如果非要落到个人身上，我建议部门组织专人给我们进行教授，以免盲目上手，导致更大的问题出现。

五、对于物理组的工作分配应该尽快落实，大家各司其职才会将工作的积极性带到最高，物理组之所以现在看来杂乱无章，便是每个人没有一个好的定位，从我去年4月进入物理组到现在已有近一年半的时间，物理组的分工开始到现在仍不是十分的明确，这也许便是大家无法安心工作的原因。

以上只是我自己不成熟的几个想法希望可以对物理组的班组建设有所帮助。

第三篇：班组管理之我见

班组管理之我见

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。” 班组是企业的基层组织，作为一名班组长，我在工作中我逐渐认识到班组长是班组的核心，担负起生产和管理的重担。

要争当热电厂的优秀班组，我认为称职的班组长做好班组管理，起到排头兵作用，全面做好设备运行、安全生产、车间卫生、日常纪律、团队领导等问题，让我们班组成为全厂的优秀班组。作为班组长，我认为班组管理应从以下几大方面着手：

以身作则，行胜于言做榜样。在输煤工作中，我身先士卒，严于律己，认真学习贯彻规章制度，做好自我管理。不怕吃苦，不拍受累，身体力行，积极发挥榜样示范作用，以培养和凝聚班组成员的士气与合力。

技术高超，确保设备运行正常。身为班长，要具有过硬的本领，认真学习并贯彻安全操作流程，严格按照规章制度进行操作，远离违章操作，确保安全生产。强化学习，增强团队学习业务知识和安全知识的能力，让整个班组成为技术高超的班组。

团队合作，强化亲情化管理。在班组管理中，重视亲情化管理，给予员工以真心的帮助和关怀，当他们面临生活、工作中的难题时能够及时伸出援手，帮助他们走出困境。从而，让他们对班长具有向心力，对整个输煤班组产生向心力和凝聚力。

以上是我作为班组的第一责任人的所感所得，我相信只有全面做好班组管理工作，积极发挥承上启下的重要作用，才能更好地带领5名员工保质保量地完成输煤工作，确保整个电厂的正常发电。

第四篇：班组管理之我见

班组管理

目录[隐藏] 班组管理概述班组管理的四化加强班组生产现场管理

经典案例:韩国三星集团

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班组管理概述

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

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班组管理的四化

1.人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

2.质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

3.标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。

4.信息化管理是加强班组管理的有力保障

班组的信息化管理特色如下：

班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

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加强班组生产现场管理

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

3.关心职工

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

4.加强民主管理

生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

5.加强6S管理

在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

6.发挥班组长的作用

作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

7.强化教育培训，提高员工的素质

加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

8.开展班组达标管理工作

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

9.健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

10.健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。

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经典案例:韩国三星集团

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快，产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。

1.三星班组管理的基本要求

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

2.班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

3.开展全员降低成本活动

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

4.实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。

由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

5.星级教师制的效果真好

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

6.让创新深入三星人心中

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

7.组织公益活动和集体活动

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

第五篇：班组管理之我见

如何才能达到班组管理水平的明显提高

班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的”前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，也是企业活力的源泉，班组建设是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程。在各项管理工作中班组是最基础的一级管理组织，它是完成生产经管计划、树立企业良好形象、创造美好生产环境的保证。只有不断创新班组建设新格局，使班组充满生机与活力，企业才会有生机与后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。所以我认为加快班组建设与管理的创新与实践已势在必行，必须找到适合的班组建设创新与实践的途径与对策，才能达到班组管理水平的明显提高。

一、培养和选拔高素质的班组长队伍：

“其身正，不令而行”。合理选拔思想好、作风正、业务强的人才担任班组长是加强班组建设的关键。一个职工差只差一点，一名班组长差就会差一片。选好班组长，将带好一大片职工。班组长是企业最基础组织的现场第一责任人，具有集“兵”、“将”于一身的特点，既是一个需要完成相当任务的“兵”，又是一个不脱产的指挥一班人的“将”。成也在人，败也在人，班组长素质的高低直接影响安全班组建设的成败。因此，要合理选拔班组长。要把那些业务精、善管理、思想好、责任心强、有群众基础的生产骨干择优选配到班组长队伍中来，并抓好后备班组长的选拔和培养。同时，要落实班组长的责、权、利，加强对班组长的技术业务和管理水平的培训，以提高班组长综合素质，最大限度地发挥班组长优势，作为一个班组的带头人班长应该有自己的杀手锏，对复杂的设备系统，异常分析可以利用自己积累的工作经验和理论知识及时解决问题，为领导排忧解难，在员工中树立威信。按期对班组长的近况、业绩进行评估考察，根据其表现予以奖励、提拔或撤换。

二、在班组中形成良好和谐的工作气氛，班组是企业的生产单元，班组长应该努力构建和谐的班组，在班组中形成共同讨论技术，言必说工作的情况。班组中应该允许有争论，那就是为技术问题争论不休。充分发挥班组建设的“源头”作用，不断优化企业“细胞”。通过标准化管理、班组岗位自主创新、班组夺标计划，把员工个人和班组团队创新能力的提升作为素质工程的出发点和落脚点。

三、大力加强岗位技能培训，利用安全大检查使工作更上一层楼：

我们是身处北京的大型国有企业经常有非常重要的政治保电任务，同时每年都要开展春季、秋季安全大检查、迎峰渡夏等活动。有的班组非常害怕各项检查，应付检查。但作为班长应该转换思维方式，各项检查其实就好似领导给予班长的“尚方宝剑”，同一个班组的成员在一起工作时间久了，在一个岗位久了，难免会有一些懈怠，但一般情况下，班长不好张嘴。这些检查过程就是班组加强管理，提高要求，提出不足的机会。班组长应该利用每一次检查提升员工自觉约束自己的能力，为班组建设迎来一个新起点，上一个新台阶。

利用规程、安规、规章制度约束人。要和班组成员反复强调这些都是无数人智慧的高度结晶，我们之所以有现在的成绩是因为我们站在巨人的肩膀上。

在工作中总有一些突发难题，技术改造，设备异动，班长必须在第一时间了熟于心，并且有责任让每一个班组成员掌握，必须利用反复考问、笔试的方法督促班组成员不断更新知识。对技术、理论的更新是一个人成长、提高的重要环节，班长有责任推动班组学习的进步。把自己的班组建设成学习型班组，养成终身学习的习惯。

四、企业要进步第一重要的是人才，班组长应该有一双慧眼，把有能力、有想法的值班员逐渐安排在更重要一级的工作岗位上去锻炼、施展才华。班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，各级领导干部和职工不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧紧联系起来，激发和树立抓好班组建设的决心和信心，企业上下统一思想和认识，齐心协力，积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题，为企业发展壮大献计献策。能够为华能发现人才，推荐人才是班组长对华能最深远的贡献。嫌才妒能的班组长是最狭隘的。

五、夯实安全基础，消除安全隐患，安全管理是节能降耗的硬道理。安全生产是企业生产的重中之中，没有安全意识就好象大船没有龙骨，风平浪静一切正常，一旦风暴来袭就有可能灰飞烟灭。我们都有经验处理一次异常或者事故所付出的代价几乎是不计成本的，而在正常运行时每一滴油、每一克煤我们都是斤斤计较，这就足以说明安全与节能降耗的必然联系。安全不是一句空洞的口号，是

要依靠一层层的管理才能产生良好的效果，既是所谓的 “管理出效益”。我们必须在提高认识的基础上，充分调动和发挥每个职工的积极性和创造性。班组管理加强了，人为责任事故必然减少，班组长能够以身作则，值班员工作主动了，及时发现缺陷并处理于萌芽状态，不会酿成大祸，处理问题的成本大副降低。班组长正确引导，公平对待每一名值班员，能够使值班员在操作、调整中更加精心，例如：能用功率小的泵就及时切换，能够回收的疏水就立即回收。每个值班员都用心，无谓的消耗减少了，节能减耗自然就实现了。

电力行业是一个安全风险较高的行业，任何一个电力职工都是不愿意在生产工作中受到人身伤害和设备事故，如果把职工的这种愿望作为一种企业财富，形成大家一起来向“零事故挑战”的共同意愿，就会对企业员工的行为具有无形的约束力，再经过长期的潜移默化，就形成一种规范的行为准则，这样，任何事故就做到有效预防和有效控制。对班组安全生产现场来说，对重点、难点、危险点要了如指掌，做到心中有数，工作起来有的放矢。

华能在中国的电力企业中率先进入世界五百强，二十几年的发展创造了无数的奇迹。要实现企业的不断进步，表现在最基层的就是班组建设的进步。对于一个电力企业来讲，班组是最基层的组织、是企业安全文化建设最关键的部分。在工作中，班组工作必须做的扎实有效。要充分发挥班组长的领导作用，努力提高班组成员整体的综合素质，落实安全措施，明确各自责任，严肃劳动纪律，严格执行操作规程，确保工作万无一失，实现安全生产无事故的目标。要加快班组建设的创新与实践，就要充分发挥班组建设的“源头”作用，不断优化企业“细胞”，把班组建设成为既有公平竞争、又有团结协作，既有严明班规、又有温馨快乐的集体，实现班组建设的整体推进。

孙立成2010．06