高校人力资源管理对工作绩效的影响论文（5篇）

第一篇：高校人力资源管理对工作绩效的影响论文

21世纪的竞争是知识型人才的竞争，很多企业通过优越的工作岗位和丰厚的薪金报酬来吸引各种各样的专业性人才，并通过科学的人才管理培养体系来提高职工的工作效率，而许多高校在对人力资源的管理和执行过程中，没有制定科学统一的管理规划和严格的监管机制，这导致管理工作的产出效率远远跟不上高校教学发展的实际需求。作为我国教育事业的中坚力量，我国各大高校必须通过科学的管理来从最大程度上发挥人力资源在教育事业建设中的作用。

1人力资源管理的基本职能

1．1选拔人才的职能在企业发展生产力、实现各方面效益的过程中，相关管理人员根据企业的成长发展需求，通过一系列的规划、选拔、考核、谈判等工作招聘到能为企业创造价值、实现企业效益的合适人员。

1．2整合的职能企业管理者在对企业教职工的管理过程中，一方面制定相应的规章制度和管理条令来约束规范教职工的行为。一方面对职工在企业文化、信息沟通、人际交往、矛盾冲突和化解过程中进行整合，增强教职工的企业集体感和企业归属感，让教职工的个人目标、价值取向和企业的效益逐渐趋于一致，让教职工在组织分工合作的过程中发挥出企业的集体优势。

1．3保持职能通过为企业职工提高良好的工作环境和工作待遇，以及一定的个人发展空间、对优秀职工工作能力的嘉奖来提高职工的工作积极性。

1．4考核职能企业在人才管理的过程中，要对教职工的工作能力和工作态度、所做出的业绩进行阶段性地考核和评价，从而对教职工做出相应的惩奖、提拔、贬职等决策，从而加强企业人力资源的有效建设。明白了人力资源管理的基本职能，我们就要通过对高校人力资源的有效管理来发挥其基本职能的相应作用，不断提高企业职工的工作能力和工作绩效，从而促进高校教育事业的发展。

2通过有效的人力资源管理，提高教职工工作绩效的具体途径

2．1完善的教师选聘、晋升机制教师是奋斗在教育前线的主要力量，一个学校中所拥有的师资力量决定着教育事业的成败，因此在人力资源的开发应用和管理过程中，对教师的管理成为工作的重点。这要求高校在进行人才的选拔聘用过程中，在专业技能和职业道德方面都应该对教师提出严格的要求，而且一定要结合到学校教育事业发展的实际需要，通过设定科学系统的人才建设计划和相应的监督机制使教师的选聘工作合理化、规范化，从而保证人才招聘工作的质量。另一方面，学校要做好教师的职业生涯规划，能给教师准备一个充足的工作发展空间，要定期地开展教师技能培训，以及为教师提供各种进修深造的机会，从而促进教师在业务技能上的不断发展。

2．2实现先进的薪酬结构，增加教职工的工作动力拥有一个优越的工作环境、满意的薪金报酬有利于增强职工的工作积极性，尤其是对于拥有着大量知识型教职工的高校，在进行人力资源的管理过程中，应该更加注重教职工的需求，通过实行科学先进的薪酬结构来体现教职工在工作岗位中的个人价值，使教职工在工作的同时体会到一种幸福的感觉，从而调动他们的劳动积极性。比如增加岗位工资的比例，协调好组成薪酬结构的四个部分的比例大小，让薪酬曲线变得更加平缓，增强基础性绩效工资，缩小收入差距，建立正确的工作激励机制，以此来增加教职工的工作动力，从而让他们把更多的精力投入到工作中去。

2．3把“以人为本”作为管理工作的价值取向，为教师、职工创造一个民主宽松的工作平台“以人为本”的价值取向在我国的教育观念中占据着重要的地位，同样，高校在进行人力资源的管理过程中也坚持“以人为本”的理念，因为虽然教职工需要在管理者的约束管理下工作，但这必须以教职工和校方之间的平等地位为前提，为此，管理者要尊重教职工，关怀教职工，要把教职工的切身利益放在管理工作中的重要位置，这就需要校方不断加强和教职工之间的沟通交流，要经常性地聆听教职工的心声;对于违反错误的教职工，学校要及时给予耐心的疏导和鼓励，以惩罚变激励方式消除教职工的抵触心理;对于教职工在工作中遇到的困难，校方应该及时地提供相应的帮助或支持。此外，校方要为教职工提供一个民主自由的工作环境，鼓励教师敢于探索和尝试新的教学方法和教学策略，从最大程度上发挥出属于他们自己的主观能动性。学校相关人员要充分意识到高校人力资源管理工作对员工工作绩效推动作用，在管理职责的履行过程中遵循事物发展的客观规律，以科学的、以人为本的价值取向作为管理工作的根本出发点，通过有效地建设、管理师资队伍来提高人力资源的利用效率，从而促进高校教育事业的发展。

作者:辛慧敏 单位:广播电视大学

参考文献:

［1］王振．人力资源管理实践对工作绩效的影响作用［D］．大连:大连理工大学，2014．

［2］王娟．高校人力资源管理对组织绩效的影响探讨［J］．中国管理信息化，2015(18):211．

［3］张丽．高校薪酬结构对教师工作绩效的影响研究［D］．大连:大连理工大学，2015．

第二篇：高校和谐人力资源管理论文

浅谈高校和谐人力资源管理

摘 要：高校人力资源改革任重道远，改革成效不明显。和谐管理理论为高校人力资源管理提供了新的理论基础。当前高校人力资源管理存在几个方面的不和谐现象，困扰着高校的生存和发展，所以必须着力了解高校和谐人力资源管理理论，并采取相应的有效措施，以便尽快实现高校人力资源管理的和谐。

关键词：高校；和谐；人力资源管理

高校人力资源管理必须坚持以和谐的科学发展观为指导，并根据人的本性切入人的需要，实行人性化管理，把和谐的思想原则贯彻到人力资源管理的全过程，体现于人力资源管理的具体内容中。

一、当前高校人力资源管理的不和谐

当前高校人力资源管理还处在传统人事管理阶段，各大高校虽极力进行改革，但是改革过程中存在机械模仿企业人事制改革的现象，“治标性”强而治本性弱，缺乏对高校本质规律的把握，主要表现为以下几方面“不和谐”：

（一）不和谐的量化管理

“论级定薪”是近年高校流行的评估方法，它将教师近几年或一年内发表的学术论文或学术著作视为评定标准，数量多且级别高者为优；与此同时，为防止已经获得高等级岗位的教师裹足不前，还设置相应的考核制度，如在考核期内成果数量不符合标准者岗位必须下调。但是学术创造不同于产品制造，有其特殊的规律性，酝酿一篇重要论文或探索某一个重大问题需多年时间，上述“量化管理” 违背知识发现与创造规律，窒息教师自由创造空间，只能诱发学术研究的急功近利倾向，引发弄虚作假或粗制滥造，对学术和教育的长远发展产生负面影响。

（二）不和谐的教学考核

若说科研工作还可用一篇论文或一项课题作为量化考核指标，那么，教学工作除了上课的节数外，其过程、质量则难以度量。因为授课过程既包含脑力劳动的复杂性，又包含与人交往的艺术性。从教学活动看，其劳动对象是人——学生，劳动工具是人——教师，劳动产品还是人——拥有更多人力资本的学生，自始至终都是人相互作用的过程，是一种极其细致的精神生产。而且，高校教师在劳动过程中还必须把学术方向及思想表述出来，转化为呼唤力、感染力，从而影响被教育者的思想观点、品德修养、意识倾向和价值取向，这一过程无论在工作时间还是工作效率上都是富有“弹性”的，劳动质量和劳动效率主要取决于教师的职业意识、职业责任。此外，“成品”质量的评定还有赖于其毕业后的表现。可见，只重视教学数量的教学工作考核，未能切合教学的本质，必然使考核流于形式。

（三）不和谐的薪酬制度

高校教师对薪酬总体满意度较低，薪酬不具备外在公平性。特别是年轻的教师，面对成家、购房等压力，对薪酬需求强烈，然而由于学历、职称和教学科研能力的限制，所得薪酬较低，然而大多数青年教师是学校教学骨干，课时多，薪酬却大大低于教授、副教授，致使他们的不公平感油然而生。

（四）不和谐的职称管理

从知识分子本质分析，其文化品味与先进性决定了他们内心深处的反等级倾向，与此同时，高校教师又将自我实现与职称评定相联系，对“等级本位”情有独钟，这一内在悖论导致了高校教师巨大的心理冲突。其实，高校教师虽有教授、副教授和讲师之别，但这并不意味着行政意义的上下级关系，学术贡献并非完全和职称高低成正比。因此，过分等级化的安排，将各级别教师的收入差距过分拉大，从现实意义上说，恐怕不仅不能激发工作积极性，反而会加剧不公平感。

（五）不和谐的行政权力化

高校是学术性和事业性并存的双重权力机构，而我国高校“行政权力”泛化，以人才为主体的学术权力地位却被忽视，认为改革只是“行政部门的事”。如何让人才参与到高校的民主管理中来，调动他们参与管理的积极性，而不是充当改革的旁观者；如何协调人才个人目标与学校整体发展的关系等，这些都是现有人力资源管理改革中最为重要却被人遗忘的角落。[论文网 LunWenNet.Com]

二、高校和谐人力资源管理理论基础

（一）和谐管理、和谐人力资源管理理论

和谐理论将组织系统视为基于规则和单元自治的整体，其理论核心是面对复杂管理问题或系统，在对可以优化（相对物化）的内容进行科学设计的基础上，充分调动和利用各子系统成员的积极性和能动性，系统整体重在创造机会、条件和一种促进各子系统能量释放和协同发展的环境，通过每个子系统的发展和协同作用来实现系统整体的目标。

和谐管理理论更关注组织管理目标的实现，它从组织发展目标入手，调控组织向和谐态的演化过程，追求最有效地发挥组织系统整体功能。

当代和谐理论把和谐放在系统中来考察, 系统和谐性是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统能动性、创造性的条件及环境,以及系统成员和子系统活动的总体协调性。这两方面取决于系统构成、组织管理、内部氛围、系统成员精神状态等方面的内部条件及其间的关系匹配程度以及系统内外部的适应程度。

实现和谐人力资源管理关键是以人为本实行人性管理，也叫弹性管理。所谓人性管理，主要是从人的情感、需要、发展的角度来理解管理。人力资源这四个字很简单，主要是人，事是由人表现出来的，即先有人后有事，或者说每件事的后面都有人这一因素。同样一件事情，发生在不同的人身上，可能对这个问题的把握、理解和处理的方式、方法都有所不同。

（二）高校和谐人力资源管理理论基本原理

一是互补原理：人是有个性差异的，主要表现在人的知识、能力、性格、生理的不同，在高校人力资源的管理上应该优势互补，充分发挥人力资源的效益。

二是公平竞争原理：指在职工的考核、聘任、晋升、评价、奖惩等人力资源管理活动中，应遵循公开、公平、公正的原则，优胜劣汰、择优任用，这就要求高校人力资源管理必须规范化、制度化和透明化。三是激励原理：人的需要引起动机，动机导致行为，行为指向目标。高校的人力资源管理，就是要善于根据激励的基本原理，适应教职工的需要、爱好和兴趣，激发其工作动机，调动其工作积极性。四是人——职的匹配原理：现代人力资源优化配置的基本原理是指组织内部的各种岗位对从事该岗位的人的能力、知识、技能和行动方式都有一定的标准和要求，只有做到人——职匹配，做到人尽其才，才能提高人力资源的使用效率。五是动态适应原理：在人力资源管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现，是一个动态的过程，因此，对人力资源的管理要实行动态管理。六是培训开发原理：在知识经济时代，组织的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源的培训和开发变得十分重要，通过组织的培训和开发活动，提高教职工的学习能力，不断更新知识、技能和行动方式，才能保持组织持续发展的人力资源优势。七是文化凝聚原理：组织的凝聚力强，才能吸引人才、留住人才，才能调动人才的工作积极性，组织的吸引力，不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。

三、构建高校和谐人力资源管理措施

（一）树立和谐人力资源管理理念

由传统的人事管理转变为人力资源管理，建立以人为本的和谐人力资源管理。站在教职工的立场，视教职工为投资者。和谐人力资源管理注重发展和促进能够使组织内各成员潜力得到开发的文化。和谐人力资源管理需要学校各个部门通力配合，在学校人事部与各个部门，学校各个部门形成良性和谐机制。

（二）建立和谐的人力资源管理制度

“人力资源管理的制度安排是以创设制度规则、协调人与人之间以及人自身的和谐为最终归宿和根本出发点的”。要实现高校人力资源管理和谐，需要建立和谐的制度体系。按照当代和谐管理理论，“企业人力资源管理制度安排的和谐，首先取决于其内部诸要素和内部诸要素结构的协调，其次是制度规则体系与外部环境的匹配程度以及制度规则体系与调整对象的适应程度，最后才能实现企业内部人与人的和谐”。因此，高校人力资源管理整体制度体系的和谐，首先有赖于各个环节上制度规则自身的和谐，通过各个环节上制度规则的和谐，达成整个高校人力资源管理制度体系的和谐，不能以整体和谐来抹杀部分和谐。在具体操作上，要重视对高校人力资源的获取、使用、开发、协调等每个环节上管理制度的设计和选择，保证每项制度自身的完整性和内部的协调一致性，避免在制度设计中前后矛盾，进而错误地把实现各个环节自身的和谐作为整个高校人力资源管理制度的基础和出发点。

（三）构建合理的绩效考评机制

在保证相对公平的前提下，确保高校教职工高薪、高福利，同时确定合理的绩效内容，拉开考核等级区别，打破“大锅饭”似的均等，确定相应的薪级，调动教职工积极性。将胜任力及其典型行为作为绩效考核的内容，确定合理的高校绩效考评机制，引导成员正确评估自己，正确定位自我，正确地认识环境，增强职业敏感和职业竞争意识，提高素质，以确保人力资源质量控制有效。绩效考评在人力资源管理整个程序中起承上启下的作用。从多角度提取人员素质的各种信息，尽量完整客观地反映出被考评人员的职业素质、科学文化素质、专业素质、创新素质、身心素质等等。考评方法有权重统计法、定量考核法、目标管理考核法、组合考核法等。考评过程中要最大限度减少考评工作带给考评者与被考评者的神秘感。考评要有针对性，反馈要及时，真正使考评起到检查及控制员工工作表现的作用，并以此来揭示其工作的有效性，发挥工作潜能。

（四）构建和谐的人力资源管理文化

人力资源管理的制度规则经过长期的构建和培育，最终也会积淀成高校文化不可缺少的组成部分，即所谓的制度文化。文化是人类特有的社会现象，人力资源是以人为载体的资源，无论是高校文化管理还是高校人力资源管理，都必须体现必不可少的“人本管理”精神。“高校文化与高校人力资源管理制度的内在同一性，使得高校文化建设与人力资源管理的制度安排具有相得益彰的连动效益。”因此，高校人力资源管理制度安排的整体和谐得益于高校文化管理功能的释放。[论文网 www.xiexiebang.com]

参考文献：

[1]郝建红.高校人事管理中存在的问题与建议山东农业大学[OA/AL].高等教育研究中心:,2008-11-23.[2]李学军.人事管理、人力资源管理、人力资本管理[OA/AL].管理视界频道·报告在线:http:///,2008-11-23.[3]卢福财,庄凯.人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003,27.[4]席酉民.和谐管理思想与当代和谐管理理论[J].西安交通大学学报,2001,（12）

第三篇：战略人力资源管理对国企绩效的影响探究

战略人力资源管理对国企绩效的影响探究

一、对国企绩效管理效率提升的影响

要实现国有企业的稳健可持续发展，就需要企业各职能部门和员工在既定的战略目标下进行创造性的工作实践。而战略人力资源管理作为企业战略管理的核心，从战略管理的角度出发强化人力资源管理成效是企业绩效管理提升的关键点。只有企业具备战略发展的核心竞争力，才能更有利于企业完成各项既定的战略目标和工作任务，从而为企业的价值创造提供丰硕的成果。同时，在新常态下做好国有企业的绩效管理已经被纳入企业发展战略规划之中，只有企业人才的价值及能动力得以发挥，企业的人力资源管理优势才能促进企业绩效的提升。因此，企业战略的制定与企业人力资源战略的规划是互为统一和促进的，只有企业战略人力资源管理贴合企业战略发展实际，才能促进国有企业绩效管理效率的提升。例如，如若国有企业需要一个运维企业微信公众号的员工，此时，企业管理者就要从战略的角度统筹考虑新招聘与内部培训公众号运维工作人员的管理效率，也要从战略人力资源的视角分析外部招聘与内部培养对企业成本及管理的影响。

二、对国企人才招聘效能提升的影响

企业绩效管理水平的提升需要充分发挥企业“人”的能动性，在战略人力资源规划与管理中，制定符合企业战略发展要求的人才招聘计划，为国有企业发展引进适合企业需要的高技能和专业性人才是保障企业绩效管理水平的根本。其中，招聘工作能否适时有效的推进是国有企业人力资源管理功能与作用发挥的具体表现，因此，可通过如下几个方面做好国有企业的人才招聘工作：

一是，做好招聘的实施方案。

在目前“党管人才”的原则要求下，国有企业要做好人才招聘工作就要拟定科学、完善、可行的人才招聘实施方案，如此才能保证招聘的人才符合当前国有企业岗位空缺及发展的需求。

二是，要做好人岗匹配。

只有做好人岗匹配才能有效的提升企业的效能，因此，在人才招聘的过程中，要重点突出拟招聘人员的素质能力要符合企业空缺岗位的工作需求，负责招聘的HR要结合工作分析及岗位说明书，必要时应辅以人力资源素质模型对拟录用人员进行分析，确保招聘的人才符合岗位需求。同时，在招聘的人员正式录用后，企业要对录用人员进行入职培训与考核，并为人才价值的实现提供展示的平台，以促进企业整体绩效的提高。

三是，注重科学录用。

对应聘者做到科学合理的录用，才能确保录用人员的工作能力和综合素质符合企业战略人力资源管理的需要，且科学的录用人才，也可以促使录用人员较快的适应工作岗位，以有效满足企业未来市场竞争的需要，进而促使企业价值收益的提升。

三、对国企人才培养与配置能力的影响

做好企业人才的培养是保障企业稳定可持续发展的源动力，在战略人力资源管理中务须将企业未来发展需要及员工的个性特征等多种因素相结合，以不断提升企业员工的技能水平和工作能力。

一是，要注重培训对企业绩效水平的提升。

以培训促绩效提升是当前HR工作的主抓手，新形势下员工培训的层级与频次与企业效能的提升具有重要的依附作用。企业员工的培训要注重从未来企业发展及工作的需要为推动点，要改变以往需要什么培训什么的传统观念，要以企业战略发展及人力资源战略管理需要为核心点，抓住员工的心理特征及个性需求，坚持“以人为本”的培训工作意识，以企业员工缺什么而去培训什么为重点，推进企业培训工作有创造性的进行提升。

二是，要注重职业生涯对企业绩效的提升。

战略人力资源管理的策略要以员工职业生涯规划的提升进行定位，给予员工畅通的职业生涯通道是激发员工工作潜力的重要因素。在人岗匹配的原则要求下，通过公平的竞争机制给予优秀员工职业生涯发展平台，从而可以在企业营造积极向上与和谐稳定的劳动关系，可以保证企业的绩效管理处于稳定的发展态势，并以此促进企业绩效水平的提升。

四、对国企薪酬管理水平提升的影响

制定完善的薪酬管理制度是实现战略人力资源管理效能最大化的关键点，因此，在制定薪酬制度时要以市场化的薪酬水平为基点，从调动员工积极性及激励作用进行优化调整，并充分发挥薪酬水平的激励作用，树立员工正确的绩效观。另外，要依据当前企业的绩效水平现状，结合当前省属企业工资总额保障性薪酬及效益型薪酬管控要求，对企业的薪酬水平进行合理的设定，在保证企业效益稳定增长的基础上促进企业战略目标的实现。同时，结合企业的薪酬现状及员工工作效能實际，在战略人力资源管理的驱动下，科学合理地配置企业薪酬资源。并以员工的实际表现为基础合理确定各层级员工的薪酬等级，在企业营造有为有位的工作价值理念，通过公平的绩效考核与评估，提升员工对企业的归属感及认同感，最大限度的开发员工的动能，以促进企业绩效管理水平的显著提升。

第四篇：人力资源管理对企业发展的影响

人力资源管理对企业发展的影响

摘要：系统化人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的诸多原因。

关键词：人力资源企业发展

正文：

人力资源不是企业持续竞争优势的源泉，系统化人力资源实践才是企业持续竞争优势的源泉。系统化人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的诸多原因。

首先，人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗 ？人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。

其次，系统化人力资源实践，系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。系统化人力资源实践的概念内涵有：1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务,人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着,相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列,因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列,这些服务是决定企业竞争优势的关键。2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统,不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的,为同一企业竞争目标服务的。3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的,对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样,系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则,就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰,并且不能为企业建立竞争优势。４.系统化人力资源实践是有机结合的。首先,不仅因为外界环境在不断变化,需要企业不断调整竞争战略,需要系统化人力资源实践是动态的,是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次,系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作,对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。

第五篇：人力资源管理绩效考评

年终奖 奖了“薪”还是奖了“心”？

每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，一定要先搞明白，你发的年终奖是否达到了目的，不要发了薪却伤了心。

绩效考核是每家公司的大事。其中，综合考核是干部管理的必要手段，业绩考核是企业经营控制的重点依据。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

综合考核

虽然已经度过了一个轻松的新年假期，但A企业老板李总对节前的企业年终考核**，仍然记忆犹新。按照当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩 考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，本该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试 这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定。

A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但由于职业经理人的素质和水平不 足，导致企业管理问题不断。无奈，李总只得向熟识的一名专业管理顾问请教。在这种情形下，管理顾问建议A企业要搞一个中高层管理干部的综合考评，由A 企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。

在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标 具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写述职报告，再由直接上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重 分配上，直接上级考核得分占60%，两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性 考核与定量考核的结合，公司可以清楚地了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。

综合考评和企业按照月度或者季度进行的业绩考核区别有以下三点：

第一，考核的维度广。不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。

第二，考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果，更关注过程中所需要的驱动因素。

第三，考核比较隐蔽。综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。

A企业通过综合考评，完成了对所有中高层干部的衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，李总明白了后续要考虑 替换。综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对 落后进行提升。

实践中也有不少企业经常把综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制；综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。

业绩考核

B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月 度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更 好地激励企业的管理人员努力工作，企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范 围的业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。

下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好； 有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成得还不 错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希 望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。

B企业的情况，很多企业搞业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么，通过考核，发现差距，寻求突破。

关于B企业搞业绩考核的目的，人力资源总监张总专门组织召开了业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：

第一，B企业搞业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间 地位的70%～80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制 分布，而是采用排序。

第二，B企业的业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到业绩考核中。具体的方式是：用集团总部对下属经 营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的业绩考核分数，然后拿各自的业绩考

核分数除以集团下属单位、职能部门业绩考核 分数的平均值，得到各自的单位考核系数。

第三，B企业各管理人员的业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在内分期兑 现。国内企业对普通管理人员的考核方式，有采用月度业绩考核，也有采用季度业绩考核，还有采用业绩考核。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善 提升的时效性最高，业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。

第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：

绩效奖=岗位工资×绩效奖系数；

绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数；

单位考核系数=本单位考核分数÷各单位考核分数平均值；

部门考核系数=单位对部门的考核分数÷单位内各部门的考核分数平均值； 个人考核系数=部门对个人的考核分数÷部门内各被考核人的考核分数平均值； 年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0.B企业的业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，管理人员比较容易接受考核。通过考 核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个 人的奖金系数就大。这个是B企业搞业绩考核的初衷。

B企业在这次业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。人力资源总监 张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部 门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰地呈现，已经达到了目的。

年底绩效考核与奖金发放

A企业和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，综合考核一般运用于干部管理，业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。

对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：

第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果就不同。所谓的创造良 好的环境，主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理是管理者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通 来寻求业绩改善是管理者的天然职责；让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密 不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标；人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务于各级管理者 的工作；绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际 情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。

第二，平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。

平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础 上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施行绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系 的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住 重点，越少越好。

第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践 中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制 分布来一刀切地划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，更多的是受儒家、道家思想的影 响，采用人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序 法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。

第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：

1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；

2.按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监A，2.5；总监B，2.0；经理A，1.5；经理B，1.1；副经理A，0.9？

3.统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管得分；

4.计算各主管的个人系数=主管得分/总分×主管绩效奖系数；

5.计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；

6.主管个人奖金=可分配奖金/总系数×个人系数。

在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但万变不离其宗，都是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。

第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标 而进行短期的行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激 励，比单次激励效果更好。

无论是何种形式的绩效管理，都需要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。