煤炭安全事故减少精细化管理分析论文

第一篇：煤炭安全事故减少精细化管理分析论文

精细化管理体现出的是一种精细化、精益化的理念，只有强化煤矿企业的精细化管理，才能最大程度地提高管理经济效益，控制安全事故的出现，为煤矿企业创造预期的经济价值。煤炭企业由于长期受制于传统的管理模式，在杜绝安全事故管理方面缺少理论创新，精细化管理理念则为煤炭企业提供了一条全新的出路，能够极大地调动煤矿企业安全管理的积极性，通过精细化的管理、精细化的责任制度等来有效规范煤矿安全生产，提高煤矿企业经营的效率和效益。

1精细化管理的内涵和意义

精细化管理是一种先进的管理理念，最早出现在上个世纪的日本，属于先进、现代化的企业管理理念。精细化管理理念是在社会分工精细化、行业服务高标准化的背景下所产的一种管理理念。在精细化理念下就是要最大程度地实施责任制管理，明确、细致地划分管理责任，各级管理者都要尽职尽责、精细到位，以最少的资源、最低的成本投入获得最大的效益。精细化管理对于一个企业的运营与发展都有十分重要的意义，是企业管理走向现代化、先进化的必经之路，精细化管理使企业立于生存不败之地，获得市场空间的必备管理模式。企业要想在激烈的市场竞争、行业竞争中立足就必须推广和加强精细化管。精细化管理是对企业传统管理模式的优化，发展与升级。因为只有通过精细化的疏导，对企业各项管理工作、各项工作任务、职责权限等进行精细化划分、规划，才能实现权责的精细化归属，才能科学地分配工作任务，从而实现高质量的管理，提高安全管理工作质量。对于煤矿企业来说，煤矿安全事故问题一直是企业所面临的大问题，安全关系到整个煤矿的发展、影响到企业的可持续经营，为了确保煤矿企业安全，则要加强精细化管理，将安全管理工作任务、职责等进行精细化的划分，将安全教育渗透到企业日常经营的每一个细节，并强化安全监管、加强安全监督，才能从整体上达到安全管理工作目标。

2煤矿安全管理中的问题

2.1安全教育不到位

长期以来，煤矿企业将过多的注意力放在管理效率和经济效益上，无论是日常经营运用还是管理都紧密围绕企业经济效益、经济收益等展开，淡化了安全因素对于整个企业经营发展的关键性作用，忽视了安全管理的重要作用，正是因为缺少积极的安全管理工作意识，才导致安全教育工作无法切实、深入地开展。部分煤矿企业未能将安全教育、安全技术培训、安全管理等工作落到实处，而是象征性地对煤矿企业内部人员进行安全思想教育，企业内部工作人员虽然能够认识到煤矿采掘中的风险，确不能从主观上积极防范风险，也无法在业务操作、技能运用等方面来确保安全，从而导致了煤矿事故的出现。

2.2岗位标准作业流程不规范

煤矿生产加工是一个复杂的流程，其中涉及到多项程序，各个岗位都需要遵照特定的安全标准来执行任务，然而，实际的作业生产中缺少规范化的作业标准，未形成标准化的作业流程，从而使得岗位作业达不到规定的安全标准，无法达到合格的作业指标，安全事故频繁出现。煤炭生产与加工需要经历若干个流程，每一个程序中都难免存在一定的安全隐患与风险，都可能出现事故危机，煤炭企业正是因为缺少对作业流程的规范与监管，忽视了对作业人员操作、作业的规范化监督、监管，才导致了安全事故的出现，酿成了复杂的事故危机，给煤矿企业带来了巨大的经济损失。

2.3安全监管不严格

安全、高效的煤矿生产经营需要强有力的安全监管机制，然而，目前来看煤矿企业安全监管工作仍未落实到位，安全监管不严格、安全监督不到位，安全检查松懈，安全管理流于形式等都为煤矿安全生产带来了松懈、懒散的机会。煤矿企业必须对自身的安全监管工作做出深入思考，分析自身在安全生产、安全监督方面存在的问题和不足，大量的实例事故说明，安全监管工作不到位、监督不严格是导致煤矿安全事故的一大主因，安全监管不到位所酿成的损失不仅为企业带来了经济压力，也为煤矿企业的未来发展带来了阻碍和困惑。

3精细化管理减少煤炭安全事故的实践探索

3.1创设精细化作业操作流程

为了从源头上控制煤矿安全事故，就要创设精细化的作业操作流程，也就是要针对煤矿采掘、生产、加工、运输整个过程，依照行业安全管理的相关规程与标准来制定规范化的操作方式、规范化的作业流程，例如：目前，严格贯穿于煤矿行业的5E行业标准与6S精细化管理制度成为一大参照标准。其中，”5E”是指每人每天、每件事、每一个地点、每一项操作必须遵循规定的标准，达到任何一个工作流程、任何一个环节都有规可循、有纪可守。而且要遵照这些标准对全员进行全过程考核，任何一个环节都不得出现错误和问题，对于考核不达标的员工则要给予警告或惩处。“6S”则指的是：整理、整顿、清洁、清扫、素养与安全。这六大项工作对于煤矿企业来说具有至关重要的意义。其中整理与整顿就是对工作场地、作业环境进行清理，整顿则是指对一切物品进行归类、规范摆放，达到物有所归，用时随手可得，以此来确保作业安全，提高作业效率。清扫与清洁则侧重指在煤矿生产过程中时刻保持一个整洁的环境，保持作业环境干净整洁，控制不良污染与破坏，煤矿作业相对恶劣，维持整洁的作业环境也能控制安全事故。素养与安全则是要强化员工的职业素养与安全教育，使他们能够自觉遵守安全规则。煤矿企业应该细化作业流程，例如：工作面检查，打眼，爆破、支煤墙柱、老唐洒水、机电维护等，再对单个流程制定统一的安全作业标准，形成高、中、低三个危险等级划分，再对工作人员进行全过程规范化考核。

3.2精细化的安全教育培训

精细化的安全教育培训则体现在对全体员工的全方位思想教育、安全技能培训方面，精细化的教育与培训绝非枯燥的安全理论灌输，而是要延伸到安全技能培训、安全事故实例教育等方面。现阶段，煤矿企业应该重视安全事故实例教育，也就是定期面向全体员工，使用发生事故的人员现身说法或实体案例视频等来教育广大员工，对他们进行思想上的洗礼，从内心深处认识到安全生产的意义，主动配合安全生产。同时，也要精细化安全培训，精细化培训贯穿于煤采的各个环节，从工作面检查到打眼，爆破再到清挖等都应该进行安全、精细化培训，掌握安全操作规范，从而确保操作安全。

3.3精细化的安全作业监管

安全监管是煤矿企业安全生产的有效保证，必须形成精细化的安全作业监管，煤矿企业应该创建一套层次分明、分工明确、相互牵制、相互制约的安全监管组织机构，其中具体包括：班组长、安检员、部门领导、企业高管等，形成一个层级递增、不断升级的管理人员层次，达到企业全员参与、全员管理的安全监管机制，班组长直接负责本小组范围内的安全管理，安检员则负责整个作业区域的安全巡视与检查，部门领导则针对本部门的工作进行安全监管，企业高管则负责从整体上制定、实施安全管理规范制度，达到一个层级递进的安全监管，确保煤矿生产安全。

3.4精细化的考核机制

精细化的安全管理需要精细化的考核提高保证，因为只有精细化的考核才能对已有的安全管理效果做出评价，也才能真正达到安全管理目标。要编制精细化的考核制度，例如：月考核、周考核等，而且要根据不同部门的具体工作任务来制定考核标准，通过考核来重点发现一些非法行为，对于不合格的非安全操作行为和人员要给予严惩，形成从班组到安检员到部门领导再到企业高管的全方位考核，而且考核要深入基层，落实到每一个工作细节中，以精细化的考核来达到精细化的安全管理。

4结语

精细化管理是煤炭企业管理的科学出路，只有加强精细化管理，才能减少煤炭安全事故，也才能达到安全管理的工作目标，控制煤矿安全生产故障，减少故障危机，提高煤矿安全生产工作效率，确保煤炭企业的安全。

参考文献：

［1］贾磊.精细化管理在现代煤矿安全生产中的应用［J］.内蒙古煤炭经济，2015.［2］陈维益，周慧明，王思谱，张集.煤矿实施精细化管理的探索与实践［J］.煤炭经济管理新论，2011.［3］丁东东，武言言.如何运用精细化管理减少煤炭安全事故的发生［J］.中国科技博览，2012.［4］路聚堂，崔建和，刘运奇.郑煤集团教学二矿精细化管理浅析［J］.中州煤炭，2009.

第二篇：煤炭企业文化精细化管理

煤炭企业文化精细化管理

[关键词]煤矿；企业文化；精细化管理

文化是企业的灵魂，是一个企业价值观的集中体现。目前，煤炭企业广泛开展企业文化建设，逐渐建立起与煤矿企业特质相融合的企业文化。怎样实现煤炭企业文化的精细管理，是煤炭企业政工干部必须面对和注重研究的问题。

一、煤炭企业文化精细化管理

（一）企业文化现状及发展

1.企业文化对精细化管理发挥着重要的导向作用，并且渗透在企业的一切经营管理活动中，形成企业的惯例、传统和氛围，它以一种无形的力量指导员工的思想和行为。实现企业管理的精细化，一定要树立精细化管理的文化导向，企业一定要着力形成精细化管理的文化导向。

2.企业文化成为品牌的组成部分。企业要坚持以人为本的企业文化，在生产经营的各个环节充分体现顾客的意愿，形成以人为本的“服务观”、“质量观”、“人才观”，创出自己的品牌，依靠品牌使企业赢得了顾客，拓展了生存和发展的空间。

3.企业文化向精细化方向发展。为适应企业管理精细化要求，企业文化建设也向精细化方向深化。主要体现安全型、节约型、创新型和学习型等特点，为企业各项管理的精细化提供了重要保障。

4.企业文化体现以人为本。以人为本是企业管理的精髓。要强调最大限度地调动员工积极性，开发员工的潜力，充分发挥人是生产力进步中最积极、最活跃和最关键的因素，进行员工的塑造和培训，抓住人，也就抓住了企业可持续发展的根本。

（二）煤炭企业文化精细化管理结构和特点

1.煤炭企业文化精细化管理的层次结构。企业文化建设的重点内容需要放在4个层面上，其层次结构如下：一是建设企业战略目标和共同愿景；二是塑造企业理念精神文化；三是建立企业行为文化；四是制度文化。

2.煤炭企业文化精细化管理的主要程序。第一步，加强组织，统一领导；第二步，系统分析，自我诊断；第三步，精心设计，富有特色；第四步，融合提炼，形成制度；第五步，全面培训，提高素质。煤炭企业要进行学习型企业建设，强化继续教育，实施继续教育工程，对员工进行企业文化培训，提高员工的思想政治修养，使其养成良好的职业习惯，从而真正理解企业文化，贯彻企业文化；第七步，不断探索，适时发展。

3.煤炭企业文化精细化管理的特点。一是煤炭企业文化最重要的是安全文化。其出发点重在提高干部员工的安全文化素质，形成“关爱生命、关注安全”的氛围，实现防止事故、抵御灾害、维护职工健康。二是煤炭企业文化要将管理文化建设作为重点。这就需要煤炭企业为了提高产品质量和服务水平，把体现先进的、科学的管理文化建设当作企业文化建设的核心工作来抓，作为企业文化建设的重要切入点。三是煤炭企业文化建设必须结合煤炭生产经营特点进行。企业文化要把生产方式创新、技术创新作为重要内容。四是煤炭企业文化要在物质利益基础之上进行。煤炭企业员工收入比较低，煤炭企业文化建设绝不能脱离物质利益关系孤立地进行，必须使企业文化的建设卓有成效地开展，并取得成效。

（三）煤炭企业文化精细化管理的工作目标

1.理念引导，凝聚人心。2.组织健全，职责明确。3.强化管理，充实班组。4.安全为天，追求和谐。

（四）煤炭企业文化精细化管理的重点内容

企业文化精?化管理是一项复杂而系统的工程，主要包括安全宣传、教育、管理、法制、经济等方面的建设和组织措施，需要公司领导、中层干部及基层骨干以及其他团体的高度重视，积极参与。

二、煤炭企业文化精细化管理的和谐矿区建设

员工的奋发向上的精神面貌、良好的作风养成、煤矿优美的生产生活环境和社会风气等各个方面是矿区文明程度的重要体现，这就需要大力推行和谐矿区建设。

1.员工行为规范的养成。要规范区队班前会、单位重大活动及会议前礼仪，切实增强员工的执行力；要把清洁、准时、完善、标准化、安全融入具体的岗位规范细节中；规范员工的着装言行，明确具体的不文明行为，强力推行常用文明用语，做到着装整齐、语言文明，全面体现出企业员工良好的素质和精神风貌，促进企业良好作风的养成。

2.塑造文明矿区新形象。加大对矿山环境的整治力度，按照净化、硬化、美化、绿化、亮化和优良秩序、优质服务、优美环境等要求，大力开展“创建标准化办公环境、工厂环境、社区环境”活动，并对公共场所实行走动式保洁，井下全面实施净、直、亮、美工程，使井上、井下面貌得到改善，为员工创造良好的工作和生活环境。

3.营造矿区良好社会新风尚。要大力开展“争创文明社区”、“争创星级文明户”，“好人好事评选、矿山好儿女评选”，以及“文明单位”、“文明个人评选”等精神文明创建活动，选树各类先进典型，引导员工家属崇尚先进、学习先进、争当先进，营造矿区人际关系诚信友爱、融洽和睦、生活目标健康高雅、积极向上的和谐氛围。

三、煤炭企业文化精细化管理的标准规范

（一）员工行为标准

在文化精细化管理中，要充分利用信息化手段，利用企业视觉听觉识别系统对企业与消费者的“第一印象”的重大影响作用。通过建立企业文化的视觉听觉识别标准系统，将企业理念、企业目标愿景等诉求转化为具体的、可视感的传播方式，用强烈的视听冲击力感染熏陶员工，传达企业的文化美感，直接、快捷、生动地展示企业个性化特征，达到提高企业知名度、印象度、美誉度的目的，企业文化的视觉听觉识别标准系统一般包括统一的企业标志、标准字、标准色、旗帜、企业之歌等。

（二）现场管理文化的标准

1.质量的零缺陷；2.安全生产的零事故；3.设备运行的零故障；4.岗位作业的零差错；5.管理要素协调闭合的零漏洞；6.物耗控制的零浪费；7.物流供应的零库存；8.保障服务的零距离；9.环境管理的零死角。

参考文献：

[1]王均才.煤矿企业和谐文化管理.北京： 中国经济出版社，2012.1.[2]李树荣，安景文.煤炭企业管控文化建 设.北京：中国经济出版社，2010.12.

第三篇：精细化管理论文

“精细化管理”需以“人”为本

摘要：精细化管理，就是在执行各项管理措施时，要有打持久战的意识，它重要的反应了一个人的工作态度问题，所以精细化管理工作开展的前提是如何开展“人”的管理。人本管理，是在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。人本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。

关键词：精细人本问题措施

随着市场经济步伐的高速推进，精细化成为任何企业发展的必经之路。粗放的管理模式让企业精细化措施的推行大打折扣，严重制约着企业竞争力的有效提升。

目前企业的精细化的土壤并不成熟，粗耕化和精细化的界线并不明显，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须抓住精细化中的瓶颈，“人”的因素。就目前存在的普遍现象，认为有如下几个方面：

一、员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为：在管理中我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的理解行事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。

二、管理者要重视“执行的过程”：特别是基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。所以管理者应站在员工“执行状态”的角度，正确考虑员工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限，就算是机械，也难免要“抛锚”。

1、尽量不要超越“专业”极限：“简单的事情重复做”，是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。

2、工作量要适当：无论是人，还是设备、计算机等，都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。一会扯到东，一会又扯到西，也定会造成哪一方面都顾不好的结果。

三、计划性与补充性规划不力：随着精细化管理在企业进程的推进，企业间的竞争日渐激烈，产品质量的要求越来越高，企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。因此，做好计划性与补充性规划，不仅仅是为了市场竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。

1、计划性规划：与消费者直接“面对面”沟通接触的质量问题，是构成木桶的一块重要的板。领导担任着领导者与执行者的双重角色，但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者，计划对于他们来讲，并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。在这种情况下，技术人员必须给予技术专研，或引进咨询的处理，针对外部阶段性的变化合理的制定周期性的计划。没有经过精心计划就是粗耕化，员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。计划调研的技术人员应该把好这个关，有困难应及时反映，争取协调与支持。

2、补充性规划：信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行PDCA。企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。反之，因为某个小小的漏洞、缝隙，或者根本就不懂补漏的人，导致“细水长流”，桶里的水定会越来越少。

四、执行不到位：“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、1基领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。也许正如《丑陋的中国人》所说，中国人有不求精的习惯。所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。

1、布置不等于完成：人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。一项工作，市调和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。

布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

2、严格是保障：精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。形象地说，执行者就像电子游戏中的主角，除了要战胜对手、虫兽的攻击，还须跨越火山、沟壑等自然障碍，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

管理中，上纲上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

3、过程控制是关键：“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几方面：第一，将执行者进行分组，缩短管理的宽度。如八个人一个小组，并由一名德才兼备、有威望的员工担任小组长。小组长负责监督、指导各组员的执行工作，并直接对上司负责(管理的长度也要缩短)。第二，加强执行过程的跟踪。对各小组执行过程进行抽查和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。第三，加强执行的反馈。各小组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。第四，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。

五、治标不治本：治标与治本源于中医理论。所谓治标，是指针对病理现象进行治疗，让其消除，并不针对发病的诱因；所谓治本，是指从发病的诱因开始治疗，通过诱因的治疗而达到病理现象治疗的方法。说到底，治标是针对现象，治本则是针对本质。

管理中，企业为了一味追求目标管理，往往导致绝大多数领导为了目标而目标，领导要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等，则无人问津。赢了目标，却丢了形象或损害了其它利益，实际上就是顾此失彼，所以，企业在治标的同时注重治本，势在必行。

1、标本同治：目标管理，管是手段，理才是目标。目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，有生活在皮鞭下的感觉，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，在实施标准化管理的同时，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。尽量避免一刀切，充分调动领导、员工的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。

2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤：对于实施精细化耕耘的企业，需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。

精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。

企业之所以推行精细化管理，就是在创建能促进个人职业生涯成长和目标实现的通道。所以推行精细

化管理，我们不能忘记“人本管理”，因为所有人员的共同目标的确立才是管理措施出台的指导思想，所以管理者要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到管理者想帮助他们做到这一点。当我们用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激发员工的动机时，我们不仅能帮助员工做出最大的贡献，同时，也提高了企业界的生产率。固而管理形式的运用是企业发展的关键，管理者就要合理运用各种管理形式，加强以“人”为中心的管理，权衡“利”“弊”，在社会大环境不断变化下，带领队伍阔步前进，构筑出一副壮阔浩瀚的雄伟蓝图，并广泛宣扬出去。

第四篇：精细化管理论文

精细化管理

一、管理与精细化管理

精细化管理并非什么新想法，而是是源于发达国家的一种管理理念。它是社会分工以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

步入二十一世纪以来，中国社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业也在同时进入了微利时代，企业发展进入了高原期。靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。我们面前呈现出一幅全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、PC微利、商业微利„„作为传统企业代表之一的电力企业，也已经走在逐步从“局”向“公司”转化的现代管理路上。虽然从现实看来，电力企业仍然具备其垄断性，但是在市场经济深化改革后的今天，随着电力客户对于电力产品要求的不断变化和升级，电力企业面临的挑战和机遇并存，且分别占据着企业发展的重要地位。如何进一步深化电力企业的改革，塑造电力品牌形象，加强企业内部控制力和自身发展力，成为公司面临的重大课题。而作为公司提升手段之一的管理，则是解决这些课题的有效方法。

1、管理

给管理下定义是仁者见仁的事情，美国著名学者法约尔·泰勒在他的著作《科学管理原理》中写道：“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥，协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”

管理的目的在于使本身拥有的有限资源发挥最大的效能。随着社会经济的发展，社会分工的细化、专业化程度越来越高，日益增大的资源需求与有限的矛盾日益凸现，精细化管理应运而生。

2、精细化管理

精细化管理是一种科学的管理方法和理念，强调企业内部规程的建立，提高员工素质，力求做到组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化。简单来说所谓精细化管理就是以避免浪费资源为着眼点，在生产经营及其管理活动中，努力消灭不给产品或服务带来好处的所有活动，并持续不断地寻找提高效率与效益的改进方法。

2007年，湖北省电力公司提出三个活动年，“精细化管理年”便是电力企业对于这一现代管理理论的重视与实验的提高，突破电网输配的瓶颈、突破市场整顿的难点，突破队伍素质的制约，三突破均于精细化管理的要求密不可分。

精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。

二、电力企业的精细化管理

1、专业化

专业化是精细化的前提任何企业的资源都是有限的，如人力资源、资金资源、物质资源、公共关系资源等，精细化管理的目的就是通过管理手段将这些有限的资源扩大化，满足企业发展需要。

市场经济越不发达，对专业性要求就越低，企业的概括性就越强；市场经济越发达，对商品专业性要求就越高。现在是专业化经济的时代，整个世界朝全球经济一体化的方向推进，企业就必须变得更专业化。经营不专业才是企业困难重重的真正原因。

电力企业的产品单一，且具有垄断性，这是别的企业所无法具备的优渥条件，同时也是电力企业发展的瓶颈。专业化是精细化的唯一途径，做专才能做精，因此作为电力企业更应该对“电”这一单一且唯一的产品注入最大的精力和时间，力求做到满足不同时期不同客户

对于电力产品的全部需求。

2、系统化

系统就是配合完成任何一项工作，所需要的一系列的、有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作。

企业管理涉及到企业的方方面面，如同“蝴蝶效应”（注一）所体现的，也就是“牵一发而动全身”，在企业中没有独立存在的个体，任何一个部分或者个体的变化都会对企业也就是系统本身产生影响，因此精细化管理并不是从一个点可是改变的，而是需要点面结合，从局部到整体，最终完成整个企业系统的精细化，否则就只能头疼医头，脚痛医脚，失去了主观能动性，而只能被动接受，最终完全丧失企业的自身的控制和发展能力。

一个组织要想实现自己的目标，必须建立一套自己的运行系统，但每个系统的稳定性、运行效率等指标是大不相同的。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始着眼于企业资源利用的最大化。精细化管理是企业整体的事，需要对企业流程体系的系统设计，整体资源协调配合。所以，如果进行精细化管理，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。

而需要达到这一目的，就要做到理念优先于制度，制度重于技术。

理念相当于给一个组织系统的方向盘。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，就会造成资源的巨大浪费。相反，如果一个企业有了正确的理念，但没有一套相应的制度去保障这种理念的实现，就会使理念与系统脱节，最终损害这一系统。

制度是技术发挥其作用的保证。没有正确的运营制度，技术有时会成为工作效率和经营效益的障碍。而且一个良好的制度，能够鼓励人们进行科学与技术的创新；相反，一个不良的制度会阻碍人们创新的积极性。所以，一个组织系统内部有着怎样的作为，制度有着特殊的重要性。

因此电力企业的安全工作应该贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的理念，建立保护安全生产的三个组织体系和技术体系，保证公司的安全生产任务的顺利完成；同时也要强调“优质服务”的理念，建立相应的制度体系，确保达到“优质服务年”的目标。

3、数据化

有句话说“让数字来说明问题吧”，的确数字可以代表很多东西，比如电费的金额、电量的多少、线损的消耗、供电的可靠率„„这些都是可以用数据或者图表来清晰呈现的。

数据化记录是企业的成长日记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自身管理的问题，以便分析总结，修正自己的目标、计划，达到基业常青。

真实与完整地保存企业经营过程中的数据，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的问题，提出改善措施。

一堆无序的数据相当于信息垃圾，整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。

孤立地看待某一项数据，会得到盲人摸象的结论，也会得出杞人忧天的判断。

全方位的观察数据，虽然可以对事物有一个整体的认识，但是可能陷于只知其表不知其里的困境。全方位地解剖分析数据才能够知其然亦知其所以然，才能够驾驭事物的发展。这就需要把相关数据放到一起来分析，即链接数据分析。

3、信息化

信息化来源于计算机技术与现代通信技术。它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。

现代社会是一个信息社会，到处充斥着各类信息，对于企业来说则包含着内部信息和外部信息两大块。

信息正在驱动着整个企业中许多至关重要的系统，但是如果没有一套全面的系统对数字内容开展安全和高效管理，就无法实现信息投资的回报。包括产品技术规格、营销材料、网页、客户服务数据、供应商合同、电子邮件、图片资料等，都代表了企业在金钱和时间上的巨大投资，并且这些重要内容信息甚至正在成倍的增长，特别是包括在很多领域内的非结构化数字内容。

因此，企业对内容管理的需求正在加剧，企业希望确保信息内容的安全性、真实性及完整性，并且利用自动化的策略简化管理，为企业和机构内各个部门的内容共享提供条件，并以恰当的成本为重要的信息内容进行分级别保护。

对于站内来说信息化的重点便是台帐的建立。

三、变电站的精细化管理

如前面提到的，变电站作为电力企业的基层单位，位于电力前线，肩负着安全生产的重要责任，同时也是精细化管理的基本组成部分和重要显现部分。

对规章制度、设备台帐、技术资料工作记录等实行精细化管理有利于站内的安全稳定运行，有利于提高站内的员工素质，从根本上改善变电站的人各类顽疾。

第五篇：精细化管理论文

浅谈水厂“精细化管理”的几点体会

*******水厂 **** 摘要： 精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化管理不是一蹴而就的，实行精细化管理是一项长期、复杂系统、细致的工作，精细化管理是超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求常青的必然选择。企业应该根据自身实际由浅入深，循序渐进，使其植根于管理创新之中，渗透到日常管理之中。本文立足于********水厂精细化管理的实践，来阐述对精细化管理的几点体会。

关键词：精细 制度管理 过程控制 人治 问题 措施 执行力 反馈

一、抓制度管理精细化，培养员工自我管理能力

从**水厂管理实践中深刻体会到：职工遵章守纪良好行为习惯的养成，既非一蹴而就、也非一劳永逸之事，而是需要持续强化的管理过程；职工自我内在管理效果大大优于制度外在管理效果。为了使职工能将“纪律高于一切”的意识铭记于心，**水厂在日常管理过程中，主要遵循四项原则：一是警告性原则，即经常性地学习规章制度、劳动纪律，违规受到惩罚通常是可以预见的；二是确定性原则，只要触犯单位规章制度，就一定会受到惩处；三是及时性原则，只要有谁违纪，惩处一定会在错误行为发生后立即进行，效益工资考核立即兑现，决不拖泥带水；四是公平性原则，规章制度面前，人人平等，谁违纪就处理谁，绝不姑息。让员工明白不能违纪，不敢违纪，不想违纪，逐渐养成遵章守纪的好习惯。

二、抓过程管理精细化，形成一套科学有效的管理方法 在推行精细化管理的过程中基层单位从领导班子抓起。总公司要求基层单位领导成员要牢固树立服务意识和奉献意识，在“细” 字上做文章，在“实”字上下功夫。通过将管理责任明细化、具体化、建立科学机制，用科学的管理方法，落实责任，变一人管理为大家管理，任务个个担，责任人人负，做到人人会管理，处处有管理，事事见管理。让每一名成员都成为管理的一部分，都能找到属于自己的管理坐标，发挥每个成员的主人翁意识。

（一）精细管理要从责任做起

现代管理学认为管理有三个层次：一次规范化，二是精细化，三是人性化。其中精细化是建立在规范管理的基础上，并将规范管理引向深入的关键一步。我厂的精细化管理就是要让每一名管理者要明确自己的角色定位，知道自己应该做什么，做到什么程度，什么时间完成。

（二）精细管理要从创新抓起

工艺水质控制是每个水厂的难题，关键在于值班工有没有责任心，班组长有没有认真检查督促，基层班组有没有严格考核，否则将流于形式。基于以上认识，结合我们水厂实际，沿着“水质把控，人人有责，上道工艺对下道工艺负责，用数据说话，严格考核”的管理思路，从源头抓起，狠抓工艺过程控制，严格执行工艺内控指标，做到发现问题及时，问题处置及时、处置方法有效。若出了水质事故，当事人要处罚，班组长、管理人员因管理不到位同样要接受处罚，通过管理的创新，使水质管理工作有所改进，真正做到常抓常新。

（三）精细管理要从考核抓起

精细化管理说到底就是人的管理。精细化与人性化的辩证统一才能挖掘人的潜力，才能激发人的工作热情。没有制度为基础的人性化是没有底线的人性化，无异于放任自流，听之任之。没有人性化的精细管理是缺乏生命力的管理，它必将限制人的创造 性，也不可能实现真正意义上的精细化管理，我厂在这方面的做法是用好“效益工资考核”这根指挥棒。没有考核的工作就像死水一潭，不会有生机与活动力，必然缺乏主动性和积极性，不能推动工作的开展与创新。我们的策略是“靠精细创造公平，靠公平激发活动力，靠情感赢得信赖，靠信赖激发热情”。我们事先制订好效益工资考核细则，将员工的工作与考核直接挂钩，在公平、公正、公开的阳光操作的考核制度中创造性地开展工作。向工作表现突出的员工倾斜，向爱岗敬业的员工倾斜，向出色完成临时性工作任务的员工倾斜，让业务精湛、乐于奉献、吃苦耐劳的员工得气顺，真正体现干多干少不一样，干好干坏不一样。

三、正确处理好用制度管人与人治的关系

精细化管理崇尚规则，排斥人治。所谓人治，最基本的特征是当权者的个人意志超乎社会之上，处理事务和管理社会生活，完全以个人的意志、愿望、能力、政治素养、知识水平、道德品质为转移。实现这样的统治，带有很大的随意性和很强的专横性。

规则主要解决三个方面的问题：一是对“事”的规定，清楚并细化，无遗漏。二是对“人”的规定，岗位明确，职责细化，应该做什么，可以做什么，什么岗位做什么事都予以细致规定，并以奖惩制度加以约束。三是对“标准、程序”的规定，以什么样的标准作为检验成效的依据，按照什么样的程序开展工作，明确规定且易于执行。以上三方面规则的不断细化与完善，最终将使企业管理基础工作走向规范化和系统化，为精细化管理的推行奠定良好的基础。

四、精细化管理赢在执行。“用正确的人，做正确的事”，是精细化管理的基本要求，在解决了用什么样的人，做什么样的事，按照什么样的程序办事之后，接下来就要解决正确的事如何得以 切实落实的问题。特别是在水厂，涉及的岗位较多，生产岗位值班工、维修工、水质检验工、办公室管理人员、核算、统计、班组长等，上级专项检查又多，公安、消防系统的用氯安全检查、卫生监督系统的水质抽查、统计、核算等工作检查、事情又多又杂，有时为了完成任务，应付检查考核，有的员工忙了这头丢了那头，交办的事项也是丢三落四，这就要求我们管理者，我们的班组长一定要做好检查督促工作，督促他们严格执行，认真执行、学好会用十根手指弹钢琴，而且要及时反馈执行中遇到的困难与问题，着力培养“不折不扣”的执行文化，让员工自觉地将各项工作重落实、快速执行。

总之，精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化管理不是一蹴而就的，实行精细化管理是一项长期、复杂、细致、反复的工作，精细化管理是超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求常青的必然选择。

参考文献：

[1]汪中求.精细化管理：精细化是未来十年的必经之路[M].北京：新华出版社，2005.[2]辛洪斌.对精细化工管理的实践与思考[J].冶金企业文，2007（6）.[3]郭根升等.精细管理 有益基层[J].中国石油企业，2008（3）.[4]郝铁川主编：《当代中国与法制现代化》1999年11月1日，《法治成本与人治成本》2000年8月31日