高校各类人员绩效工资关系的探讨管理论文

第一篇：高校各类人员绩效工资关系的探讨管理论文

一、高校人员结构

培养高素质人才、发展科技、服务社会是大学的三项基本职能。由于历史原因,高校的人员构成比较复杂,在上世纪九十年代以后逐步规范,人员结构形成以教师为主体、管理人员和工勤人员保持适当的比例。以陕西省为例,《陕西省厅事业单位岗位设置管理实施细则》(陕教人[2007]12号)文件规定:高校的人员构成由三类构成:专业技术人员、管理人员和工勤技能人员,其中专业技术人员占高校人员总数的比例不小于70%,管理人员和工勤技能人员占高校人员总数的比例不超过30%,专业技术人员无疑是高校的核心人才,但其他岗位人员也是学校不可或缺的重要组成部分,各类岗位人员在学校发挥着不同的作用。

随着高校分配制度改革的不断深入,由学校自主决定的绩效工资在职工收入中所占比例逐步增大,绩效工资所占比例达到70%左右,学校中各类人员收入分配中的矛盾也逐步显现出来,解决这些问题,需要从人员的岗位类型、工作特点等因素出发,采取区别对待、分类解决的方法,建立以岗定薪、岗变薪变的绩效工资分配制度。

二、专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位的工作特点和考核模式

(一)专业技术岗位。专业技术岗位在学校中主要是教学科研人员,他们的工作具有特殊性和多样性,是知识密集型的脑力劳动。首先,教师的职能是教书育人,主要任务有课堂教学、指导学生实验和实习、指导学生设计和毕业设计等工作,一般以课堂教学工作量作为专业技术岗位的计量单位;其次,高校教师还是学术研究人员,为了提升自身的学术能力,在课堂教学、专业建设、学科建设以及为社会服务方面做出更大的贡献,需要进行专业领域内的科学研究。

专业技术人员的绩效考核,按其工作特点分两种类型考核。教书育人工作,从数量上统计比较容易,但从质量方面进行考核评定则比较复杂,一般通过教务处检查、教学专家听课、学生满意度等办法确定;对科研成果的认定,按项目的类别和层次进行统计,类别分为科技项目、科技成果、学术、专利、软件、着作等;层次分为国家级、省部级、厅局级等,根据不同的类别和层次计算科研工作量。对专业技术人员的考核既要考虑工作数量,又要考虑工作质量,将二者有机地结合起来才能得出全面的结论。

(二)管理岗位。高校管理岗位在学校的发展中有着重要的作用,要根据国家和社会的需要,结合学校实际情况,制定学校整体发展规划,明确学校发展的指导思想,制定实现目标的具体措施,并推动计划的实施。同时,承担学校日常行政管理及服务工作,为学校正常运转提供保障。

由于管理岗位工作内容繁杂,工作人员的工作质量和数量无法准确量化,各岗位之间的工作绩效往往不具有可比性。管理人员按服务对象分为学校机关管理人员和院系管理人员。学校机关管理人员,应根据岗位职责大小、工作能力和在岗状况,最后来确定考核结果。对于院系管理人员,为了与院系教师保持相对的平衡,一般将他们的工作量通过一定的方法折算为课时,按课时计算工作量。

(三)工勤技能岗位。工勤技能岗位是高校的保障力量,为教职工的教学、办公、生活提供了必需的物质、生活保障。同管理人员工作相类似,工勤技能人员的工作无法量化计算,根据工作职责、技术等级能力及服务对象的满意度等进行考察。

三、正确处理各类岗位人员之间绩效工资水平关系

高校的发展是各类人员共同努力的结果,专业技术人员、管理人员和工勤技能人员是学校有机的组成部分,充分调动全校教职工的工作积极性,让他们在各自的岗位上充分发挥自己的特长和作用,才能实现学校的发展目标。

(一)处理好效率与公平之间的关系。绩效工资制度改革的目的就是提高岗位人员工作绩效,打破平均主义的分配模式,把按劳分配和按生产要素分配结合起来,尝试和鼓励技术、知识等要素参与收入分配。效率优先是绩效工资分配制度的首要原则,从学校的发展来说,专业技术人员是核心力量,必须重点突出他们的主体地位,因此向一线专业技术人员进行倾斜是必然的选择。

在关注效率优先的同时,要兼顾学校岗位之间的内部公平性,管理岗位和工勤技能岗位是学校重要的组成部分,是学校稳定发展的基础,没有他们的管理与服务工作,专业技术人员的教学科研工作就无法进行,所以如果专业技术岗位与其他岗位之间的绩效工资水平差异过大,势必会引发职工之间的矛盾,影响学校的整体发展。绩效工资水平既要体现职工业绩贡献,又要防止不同岗位之间差距过大。

(二)解决好专业技术人员与管理人员绩效工资水平的平衡点。正确处理好各类人员之间绩效工资水平的平衡关系,是建立绩效工资制度中的重要环节。其中,重点是解决好专业技术人员与管理人员之间的关系。解决这一问题的关键在于把握好系统均衡原则,即学校内部不同类型岗位的绩效工资水平应当与这些岗位对学校的贡献相一致,这种一致性不仅体现在同一系列不同层次的岗位,也体现在不同系列岗位的相互关联性和平衡性。因此,要统筹兼顾,在效率优先的同时兼顾公平,使专业技术人员与管理人员的绩效工资水平保持合理的比例关系。从目前各高校绩效工资的实际执行情况看,一般将行政人员的科级与教师的讲师放在同一水平,以此作为职

务与职称的比照点,向绩效工资的较高和较低标准对应延伸。从工作人员的职务晋升时间和职称晋升时间比较,这个对应点基本符合实际情况,但随着高校人员素质的不断提高,博士学位成为进入高校的基本要求,科级和讲师的对应点有重新调整的必要。

(三)建立绩效工资的分类管理模式。根据高校各类不同岗位人员的工作特点,对专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位分别实施不同的绩效工资模式。

1、专业技术人员。专业技术人员的工作分为教学和科研两部分,对于教学工作,采用基础绩效工资和课时费相结合的模式。基础绩效工资根据专业技术人员的学历、职称、聘任的专业技术岗位等级等因素确定。课时费的计算则依据完成教学工作的数量和质量来确定,准确地评定教学质量水平是这一工作的关键,要按照程序从多方面对教学效果进行认真考核评定,做到优劳优酬,充分发挥绩效工资的激励导向作用。对专业技术人员在科研和科技创新活动中获得的各种奖励,由专家组根据成果类型、层级进行量化评估,确定科研绩效工资标准。

2、管理人员。采用基础绩效工资与奖励绩效工资相结合的模式。按照所聘岗位的责任大小、工作复杂程度、对知识、资历和学历的要求等因素确定基础绩效工资水平,体现管理人员的能力水平和历史贡献。奖励绩效工资则根据其年度履职表现,特别要重视专业技术人员对考察对象的满意程度,因为管理人员的工作绩效最终体现在教学、科研人员的工作绩效上,在综合评定的基础上确定考核档次,对管理人员的绩效工资水平根据考核结果进行一定幅度的上下浮动。

3、工勤技能人员。采用与社会劳动力市场报酬标准进行衔接,根据本地区、本行业劳动力市场的报酬调查结果,兼顾学校其他职工的收入水平来制定相应的绩效工资标准。

高校绩效工资体系的建立是一个不断完善的过程,各类岗位之间绩效工资水平关系是一个动态变化的过程,根据实际情况对其进行调整,充分发挥其激励和引导作用,让所有职工都有奋斗目标,才能为高校的生存和发展起到重要的制度保障作用。

第二篇：人员变动、工资绩效发放流程

通

知

为规范医院职工薪酬管理，通过科学合理的调整人员变动、工资绩效发放流程，保证医院内部员工的合理配置，改善医院内部员工关系，激发员工的工作热情，以达到优化配置人力资源的目的，特通知如下内容。

一、关于内部人员调动

（一）员工由于以下原因之一，在医院内部流动时，需办理内部调动手续

1、员工升职或降职时;

2、员工参与医院其他岗位内部竞聘，被录用时；

3、因工作需要调整岗位归属部门时；

4、员工因不适应原岗位工作，被调整工作岗位时；

（二）员工未办理调动手续的，不得随意调换岗位

（三）员工调动的，原部门需办理的工作、物品交接工作，手续不清产生的相关责任由原部门承担。

（四）内部人员调动，业务主管部门（注：医生调动为医务处，护士调动为护理部）需要提交调动申请到人力资源处，在调入科室和调出科室签字确认并且经过人力资源处审核后，下发《内部人员调动情况表》（包含姓名、工号、调入科室、调出科室）；需要请示院主管领导的变动，在提交调动申请前，业务主管部门单独或者汇同人力资源处做好前期工作。

二、关于新进人员管理

（一）所有新进人员人力资源处必须实时下发相关通知给财务处，并提供新进人员信息表（包含姓名、工号、科室、身份证号、银行账号及工资标准）。

（二）规培人员考核通过前归入科教处，进修人员进修结束前归入医务处，医生考核通过前归入医务处，护士及行政后勤人员归入所在科室

（三）应届毕业生见习期、试用期人员试用期满后，经业务主管部门考核通过进入科室后，由人力资源处下发《内部人员调动情况表》

三、关于退休及辞职人员管理

退休人员及辞职人员人力资源处要实时下达人员变动信息通知单到财务处，以便及时进行职工薪酬考核。

四、建立员工工号管理制度

建立员工工号管理制度，是为了加强人员信息识别，以避免因同名同姓员工造成的混淆。员工工号由三部分组成：（4位）、月份（2位）、进入序号（3位）。

（一）现有职工人员工号从201301xxx（进入序号）组成，新进人员按实际入职、月份及进入序号进行工号排序。

（二）现有离退休人员工号按照201212xxx（进入序号）组成，新增退休人员自然带入工号不变。该职工工号唯一且不重复，离职人员不删减其职工工号，离职人员工号封存停用。

（三）职工工号在人力资源处下达相关人员变动通知时编订，涉及到岗位工资变动时载入其职工工号；部门级岗位变化无需人力资源下达通知时，可通过其他通知形式进行相关通知（务必写明其工资工号）。

五、人员变动通知下发管理

（一）人力资源处要实时下发人员变动通知给财务处以及相关科室，财务处据此进行工资系统调整。

（二）非人力资源处下达的人员变动通知，财务处将不予受理。每月20日工资报表完成后发生的人员变动，财务处当月不再受理。

第三篇：销售人员绩效工资考核方案

市场销售人员绩效工资提成考核方案

第一部份前言

第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

第二条本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各联络处的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

第三条 本方案的实施对象为公司各部门、销售系统人员；市场销售人员绩效工资考核方案按部门经理、业务主管、销售代表分别制订。

第二部份部门经理绩效考核办法

第四条部门经理绩效考核分月度考核、年终考核。

第五条部门经理根据以下几项内容综合绩效考核：销售指标、经营指标、费用指标、利润指标。具体发下：

1、月度考核：销售中心市场部根据销售总目标对事业部上报计划（回款计划）进行修正并下达给各事业部（每月一号下达）。由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，事业部可以在每月的25日之间前上报下月销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。

月度绩效考核＝月度绩效考核×〔（月度销售70%+主推10%+队伍建设10%+费用控制10%）〕 月度销售提成＝月度销售回款×提成标准

注：当月回款完成率≤80%，提成奖金按完成比例标准百分比发放。

提供：月度绩效考核提成标准方案。

2、年终考核:

年终考核奖金＝全年提成奖金总和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分总和（1200分）100%

3、经理工资：4000元= 基本工资3500元+绩效工资500元

4、提成标准：

拓展部：

中国强劲：元/箱

枝江酒：元/箱

编写：王健

主推产品：每月初制定提成计划。

商超部：

主推产品提成1.2%，年终完成销售目标，所有产品3‰

第三部份区域主管绩效考核办法

第六条区域主管绩效考核分月度考核、年终考核。

第七条区域主管根据以下几项内容综合绩效考核：销售指标、队伍建设指标、费用指标。具体如下：

1、月度考核：销售中心市场部根据销售总目标对事业部上报计划（销售计划）进行修正并下达给各区域（每月一号下达）。由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，事业部可以在每月的25日之间前上报下月销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。

月度绩效考核＝月度绩效考核金×月度销量×70%+主推10%+工作过程10%+报表10%

月度销售提成＝月度销售×提成标准×销售完成率%

注：当月完成率≤80%，提成奖金按完成比例标准百分比发放。

提供：月度考核提成标准方案。

2、年终考核:

年终考核奖金＝全年提成奖金总和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分总和（1200分）100%

提供：考核标准方案。

3、主管工资（初级）：2500元= 基本工资2000元+绩效工资500元

主管工资（高级）：2800元= 基本工资2000元+绩效工资800元

4、提成标准：

拓展部：

中国强劲：1元/箱

枝江酒：0﹒5元/箱

主推产品：每月初制定提成计划。

商超部：

主推销售完成50%，主推产品提成0.5%。

主推销售完成100%，主推产品提成1%。

注：全年回款完成率≤60%时，不计算年终考核奖金；

第三部份销售代表考核办法

第八条事业部销售业务考核以销售为主要考核指标，在能完成所辖区域内的各项指标后可计算考核奖金，事业部销售业务主管考核指标以销售为主，由事业部每月下达（销售指标每月不得少于6万元）。

月度绩效考核金＝月度绩效考核金×月度销量70%+主推10%+开点10%+报表10%

月度提成＝月度销售金额×提成标准×销售完成率%

注：当月回款完成率≤80%、提成奖金按完成比例标准百分比发放。

提供：月度考核提成标准方案。

2、年终考核:

年终考核奖金＝全年提成奖金总和×得分率%。

得分率＝全年月度得分之和／全得分总和（1200分）100%

提供：考核标准方案。

3、业务代表（初级）工资：2000元= 基本工资1600元+绩效工资400元

业务代表（高级）工资：2200元= 基本工资1800元+绩效工资400元

4、提成标准：

拓展部：

中国强劲：4元/箱

枝江酒：1元/箱

主推产品：每月初制定提成计划。

商超部：

主推产品:（主推是指不包括贵酒）

主推销售完成率60（含60%）以下: 主推产品提成2%

主推销售完成率60—80%(80%):主推产品提成2.5%

主推销售完成率80%以上：主推产品提成3%

古绵纯：5元∕件。

贵酒

月度：单支1元∕支，礼盒5元∕盒

季度：单支1元∕支，礼盒1元∕盒

流通品：

按1‰计算年终作为奖金发放。

注：全年回款完成率≤60%时，不计算年终考核奖金；

第四部份其它说明

第九条各项考核指标计算说明。

1、得分率：是指全年月度绩效得分总和/全年考核分（12000分）100%

2、全年提成奖金总和：全年12个月拿的奖金总数。

3、全年月度得分之和：全年12个月绩效考核得分总分数。

4、月度绩效考核奖金：是指业务400元、主管500-800元绩效考核的5、提成标准：根据公司制定各种产品的提成金额。

6、月度销售70%：是以枝江酒和中国强劲为主的考核。

第十条如市场各级销售人员在中途辞职或被公司辞退不计算年终的绩效考核奖金。

第十一条本办法自2011年1月1日起开始实施，并根据实际情况需要适时加以修改

第四篇：绩效管理论文

结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。

第五篇：绩效工资

内容摘要：绩效办理的思想和方法被学校办理采用之后,如今已经成为现代学校人力资源办理工作中充实应用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要本领,对现代学校可以进行持续发展起着相当重要的作用。但现在学校实行的绩效考核存在着没有完善的体系,缺乏公开公正,重结果轻整个过程等难题,因而严重地阻碍和削弱了对绩效公开、公平、公正考核。针对上述面临的难题,一定在创建完善和健全机制基础上,注重绩效考核的全面性、公正性和实效性。

关键词：中小学教师

绩效工资考核

问题

措施

2009年1月起,国务院常务会议审议并经过的《有关义务教育学校实施绩效工资的指导意见》开始实施。现在我国基础教育阶段已全面实施绩效工资。中小学老师享有绩效工资的并且,对其绩效考核也随之提到学校办理的重要议事日程。绩效最早这一概念来源于企业,现已移植到教育办理领域而广泛被采用。什么是绩效？绩效（performance）,也称为业绩,效绩,成绩等反映的是人们从事某一活动而产生的成绩和成果。它普遍用以衡量个概组织的工资成果,可是也常常反映出从事这一活动的整个过程。［1］绩效考核又叫绩效评估、绩效评价,是指采用一定的评估方法,对员工某一时间段内的绩效表现进行考核并做出评价的整个过程。绩效考核有关观

察（细察事物的现象、动向；考查或调查；清朝官员的名称）、判断、测量、反馈、组织介入等多种本领和整个过程,还在一定程度上关系到人们的感情原因,所以,是一个非常复杂的整个过程。［2］绩效考核是绩效办理的核心成分,它贯穿于学校办理的全整个过程。

绩效考核的目的在于经过对老师一定期的工作成绩、工作本领的考核,把握所有老师的实际工作情形,为职称、教育培训、岗位调整和提薪、晋升、奖励表扬等提供客观可靠的依据。更为注重的是,经过这些评价可促使得老师们有筹划地改进工作,以包管学校办理与发展的要求。学校的绩效考核设计作为现代学校人力资源办理的核心,对促进学校整体绩效水平的提升、增强学校的核心竞争力、推进学校长久发展动力等具有重要作用。在部分示范学校,规范化，以获得最佳秩序和社会效益的绩效考核体制体系的创建已经获得刚开始成功。中小学动态发展程度越来越高,为了保持其长期稳定发展,更需要有与其发展程度相适应的绩效考核运行机制。而中小学由于工作自身特征,存在绩效考核的部分困境和难题,很难设计出一套可行的绩效考核指标,实施可行的绩效考核;大概假若有一套科学的绩效考核指标,但由于执行不到位、不符合学校实际等原因,难于达到预期的效果。

一、现在中小学老师绩效考核面临的难题

当下中小学在办理领域开始重视并进行一定的绩效考

核,也取得了一定成效。中小学由于学校工作的专业性、特殊性、复杂性,存在绩效考核的部分难题,如下将详细研究大多数中小学绩效考核实际整个过程中面临的

（一）没有完善绩效考核体系

绩效考核机制是一个完整的办理体系,有完整的办理流程和步调,某些中小学由于办理者的办理水平限制,因此很难创建起比力完善的绩效考核体系。有的中小学既然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层面也没有赐与充足的重视。绩效考核体系往往侧重低层次认知本领或单一类型智力的评估,不利于对老师的教学进行客观公正的评价。

（二）绩效考核重结果而忽略整个过程

在学校办理中,办理者往往从认识和操纵只重视老师的评价成果,而忽略老师行为的考核即整个过程考核,这完全背离教育的性质和老师的职业特征。学校恰恰单纯地对结果进行考核会一味地使得老师又回到应试教育（应付升学考试为目的的教育思想和教育行为）轨道上来。老师的教学和学生的学习会陷入“题海战”,何谈素质教育（思想道德素质、能力培养、个性发展、身体健康和心理健康教育）,这相比学生的身心成长不利。用学生的成绩来代替对老师绩效的考核是不全面的,甚至于极其片面。这样教育工作只会容易表面化,流于形式,忽略工作效率的提升。

（三）绩效考核缺乏必要的公开和公正性

老师的考核工作应把焦点放在老师的本领的提升及潜在能力的发挥,执行整个过程中需要是透明公开的,切不行暗箱作业。中小学每年都会考核老师,还创建了老师绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开和公正性,使绩效考核在一定程度上只是一种形式,没有一个规范化（在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复物和概念，通过制定、发布和实施标准(规范、规程、制度等)达到统一，以获得最佳秩序和社会效益）的运作流程。并且在中小学,部分学校的绩效考核指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,老师参与绩效目标制订的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于学校领导单方面制订绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得老师本身对绩效考核活动缺乏热情,加上在绩效考核活动结束以后,办理者出于情面的考虑和别的方面的原因,没有把考核的结果准时反馈给老师。学校没有和老师面对面地就老师考核的结果进行客观的研究,因而老师不知道学校对他本人的评价是什么,更不知晓应怎么样改进工作。

（四）绩效考核标准随意性

学校绩效考核一旦制订后,在具体的工作中也会遇到部分意想不到的事情,有人的原因,有物的原因;还有外在的原因,内部的原因等。教育工作和老师职业的双重特殊性本身决定着学校的绩效考核内容要不停完善丰富,而不是学校管理人

员凭主观意志把绩效考核标准朝令夕改。即使现在不合适宜的,也只能进行微调,使其更趋于合理性,并准时公开透明。咱们切不行大范围进行变更,按人、事画圈或彻底反转,这十分不利于绩效考核和今后办理工作的执行推进。

（五）绩效考核流于形式

有的中小学对老师的绩效考核便是学期末或年终进行结束性的考核,而忽视了整个过程性的考核。有的甚至不执行绩效考核标准进行考核,而年终对老师互评打打分数,“以分定音”,这对许多老师有失公允,包含很大成份的主观情感分,这一定程度带来负面影响,大大地挫伤了老师工作的积极性。还有部分领导做老好人,采取本年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的实质精神,形成了“优秀轮流当,合格年年过”的情形。

二、中小学绩效考核难题的相关对策

针对上述中小学绩效考核体制实际运用中面临的难题,中小学应采用多种方式,包括应用外部资源和内部增强学习,不断深入研究创建适合自身特征的绩效考核体制,具体来看主要可以从下面几点着手：

（一）健全绩效考核机制

中小学老师绩效工资实行毕竟时间短,绩效考核机制还不完善,作为学校管理人员的工作经验和本领有限,在学校发展成长整个过程中,假设办理人员的办理水平不可以得到同

步提升,势必会成为学校发展的障碍。中小学一方面可以聘请外部的办理专家进行指导,对学校的办理人员进行教育和培训,提升办理人员的办理水平。其他方面学校也可以发挥主动性,从老师的基础工作研究开始,制订出规范合理的工作任务阐明书和工作描述作为学校绩效考核的依据,进而创建内容相对全面、规范合理的绩效考核体制,为绩效考核活动的全面进行打下基础。

（二）注重绩效考核的全面性即“整个过程＋结果”

到现在为止普遍为人们所接受的“绩效观”,即好的绩效不但取决于办事的结果,并且取决于做这件事时所采取的行为。人们认为绩效考核便是给老师一个完整的结论。但是这一结论来自对老师教育行为整个过程的整个的评定。这要求咱们办理者平时注意对对老师行为、态度和本领表现,有留痕,日积月累做好记录,老师考核的科学的整体性发展的整个过程。千万不可以以“终极性考试”来定老师的考核结果,这对老师非常不公。俗话说,细节决定成败。作为学校管理人员要求把老师行为、态度和本领作以全面考核,把教育整个过程作为对老师绩效考核的主体。

（三）增强老师的参与度,提升考核的公平性

为了包管绩效考核的公正性,其绩效考核指标的制订就要包管效度和信度。绩效考核体制具有未来导向,它不但仅要了解老师过去工作做的如何,更为注重的是经过绩效考核,促

使得老师们以后把工作做的更好。中小学需要在绩效考核体制整个过程中形陈规范的反馈流程和相关的体制,使得绩效考核的结果让老师近大概早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。经过把绩效考核的结果和老师的薪酬和工作变更确实联系在一起,使得老师们体会到绩效考核体制和本身的切身好处是紧密相连的,从而提升老师参与绩效考核和绩效考核体制整个整个过程的积极性。

（四）促进绩效考核和学校文化相互渗透

所谓学校文化,是指学校主体成员共同具有的思想观念、价值取向及其行为方式。而学校文化力则是学校文化所产生的“能量”,是学校文化元素对学校及其成员的发展的作用力和对社会公众的影响程度,是对于学校文化的一种特定的、个性化（就是非一般大众化的东西。在大众化的基础上增加独特、另类、拥有自己特质的需要，独具一格，别开生面的一种说法。打造一种与众不同的效果。）的人本力量。老师工作的特征,而绩效考核有时是无法进行考量,这只能靠学校文化的力量,来提升老师的思想观念,自我价值取向实现。

（五）老师绩效考核的指标应重实绩

在实际操纵中存在导向明确,标准科学,体系完善等相关系列难题,要发挥绩效工资分配的激发和鼓励导向作用,充实表现“多劳多得,优绩优酬,重点向一线老师、骨干教师（在一定范围的教师群体中，师德修养，职业素质相对优异，有一

定知名度、被大家公认的、具有较为丰富的中学教育经验）和做出突出贡献的其他工作人员倾斜”的原则。老师绩效考核应注重实绩,切忌“一刀切”。绩效考核的指标主要有岗位职责、工作业绩、实际贡献和激发勉励创新等方面进行量化。

总而言之,绩效考核本身便是现代办理实践与基本理论分析的难题之一,不存在绝对完善的考核模式,学校在考核工作中面对难题时,只能采取循序渐进的方式,谋求对难题的逐步处理。中小学的绩效考核是一个系统的,动态的办理整个过程。中小学创建良好、有序的绩效考核系统,不是一朝一夕就能完成的。咱们针对教育本身的特殊性,加以积极带领,使广大老师树立绩效理念,并应用学校的文化力来塑造老师的教育精神,这是对绩效考核中所不足的完善。绩效考核的目的是办理者不停推进和提升学校可持续的发展。

参考文献：

［1］彭剑锋.人力资源办理概论.［M］.上海：复旦大学出版社,2011.346.［2］申继亮.老师人力资源开发与办理.［M］.北京：北京师范大学出版社,2006.182.［3］夏正江.咱们的教育评价能促进学生发展吗？（上）［J］.教育发展分析,2011（2）

［4］郭继东.学校人力资源办理.［M］.天津：天津教育出版社,2006.160－161.中小学教师绩效考核问题

与对策调查研究

姓名：谢敏

时间：2012年5月25日

一、现在中小学老师绩效考核面临的难题

（一）没有完善绩效考核体系

（二）绩效考核重结果而忽略整个过程

（三）绩效考核缺乏必要的公开和公正性

（四）绩效考核标准随意性

（五）绩效考核流于形式

二、中小学绩效考核难题的相关对策

（一）健全绩效考核机制

（二）注重绩效考核的全面性即“整个过程＋结果”

（三）增强老师的参与度,提升考核的公平性

（四）促进绩效考核和学校文化相互渗透

（五）老师绩效考核的指标应重实绩