企业人力资源管理之性格和岗位的匹配论文

第一篇：企业人力资源管理之性格和岗位的匹配论文

一、性格及其在岗位中的重要性

性格指人在自身态度和行为上所表现出来的心理特征，它是一种与社会相关最密切的人格特征。性格表现了人们对现实环境的持有态度，且表现在他们的行为举止当中。有一句名言曾这样说“播下一个行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”可见，人的性格对其能产生极其重要的影响。人的性格不同，其在不同的岗位中发挥出个人的特色也不一样，性格与职位的匹配涉及个人的才能学识、个性类型、任职双方的需求状况等众多因素。性格在岗位中发挥着举足轻重的作用，作为企业的管理者，需要根据不同的人人的不同性格运用不同的管理方式，才能达到事半功倍的效果。管理者必须了解自身企业中各员工的性格，才能更好的为其安排适合的工作，因材施用，发挥出员工最大的效能。

二、约翰？霍兰德人格的分类及岗位设置

1、社会型

社会型人格的人喜欢经常结交各种朋友，不断完善自己的朋友圈，且善于交谈，更愿指导和教育别人。他们非常关心社会上的各类问题，希望能对社会做出一定贡献。在人际关系方面非常广泛，对社会责任与道德很重视。因此他们更善于与人交往的工作，这种工作能帮助他们得到更多的朋友。

针对此类型人群，作为管理者最好安排他们从事那些经常要与人打交道，工作内容不断变换的岗位。如从事培训岗位、客户服务岗、公关接待岗、中层管理岗、推销岗位、市场调研和企业活动主持等岗位工作。

2、实际型

实际型人格的人更愿意去从事操作性强的工作，他们的动手能力比较强，而且动作迅速，身体协调功能好。但他们不太善于言辞，为人谦虚，做事态度比较保守，在社交能力方面很薄弱，喜欢独立去完成一件事情。

针对此类型人群，作为管理者可以考虑安排他们去从事每天重复性较强、变化不大、需要比较强的动手能力和较强的持续力的岗位。例如仓库管理人员、出纳人员、技术支持、审核人员、会计人员、工程设计、接线人员、生产线工作和维修岗位等。

3、企业型

企业型人格的人特别喜欢高物质和高权利的享受，颇具领导能力。他们有野心，敢于冲锋，有高冒险的精神，也喜欢去竞争，想实现自己的远大报负。为人处事有很强的目的性，非常看重权利、财富，喜欢以利益获得的大小来衡量事情的成败。

针对此类型人群，作为管理者可以考虑把他们作为企业未来管理者进行培养，也可以做市场开拓、市场推广等岗位。企业组织变革、对时间要求较强、目标任务明确的岗位也适合他们。如企业合并、公司上市、企业谈判等岗位。

4、常规型

常规型人格的人他们任何事情都喜欢按章程办事，做事有调理、细心而谨慎、做任何事情都喜欢先设定好计划再按计划一步步的进行。他们不善于领导别人，但喜欢被他人领导，习惯接受领导的命令做事。他们不喜欢从事冒险性的工作。

针对此类型人群，作为管理者可以考虑安排他们从事对细致性和程序性要求较高的岗位，如公司章程的校对岗位、质量监督岗位、品质管理岗位、档案管理岗位、文秘、计算机管理员、电路管理员、网络管理员等。

5、调研型

调研型人格的人他们的抽象思维丰富，对知识的渴求欲强，他们是典型的动脑型人才，动手能力差，喜欢从事创造性的岗位工作。不愿意做领导者，只喜欢考虑问题。为人理性、考虑问题全面而细致，喜欢推理和逻辑分析，更愿意去探寻未知的问题。针对此类型人群，作为管理者最好安排他们从事产品研发、技术支持、企业活动策划、产品推广策划、市场拓展策划、管理者助力等岗位。

三、针对不同类型对企业管理者人员把控的建议

合适的岗位匹配，可以充分发挥每个人的有点，但人非完人，每个人都有其不足的一面，下面针对不同性格类型的人，列出一些建议，供管理者参考。

1、冲动易怒者

职场中，性格冲动者不乏多见。作为管理者，针对此类型员工不能采取敷衍的方式对待，也不要试图去转移他们的注意力和更换话题，最好的方式是先等他们发完牢骚，然后告诉他们，成熟理智的人首先要学会的就是控制自己的情绪，并强调任何事情都不是靠发脾气来解决的，心平气和才是能处理好问题。当然，管理者不要企图能在短期类改变员工的此类性格，那是不可能办到的。可以考虑为其更换工作岗位，多带领他们参加企业的活动，提倡他们对跟同事相处与交流，让他们明白到企业是一个大家庭，他们都是家庭中必不可少的一员，没有人会跟自己的家人赌气，由此提升他们的企业归属感。

2、自信缺乏者

企业中有些员工做事非常积极，事情也完成的比较好，但却老是担心自己有什么地方做得不好的，严重怀疑自己的能力，缺乏自信心。针对此类型的员工，作为管理者应该尝试多分配任务给他们，多赞扬他们的付出和成绩，由此培养他们的自信。还可以跟他们谈谈企业新的发展与计划，鼓励他们参与。可能在计划之初，他们会犹豫不决，难以接受。也可能质疑发展计划的可行性，这时你可以尝试多鼓励他们，并且运用某些公司现有资源来全力协助他们实施，让他们在完成工作的过程中不断寻获成就感，由此提升他们的自信心。

3、谨慎脆弱者

谨慎脆弱型性格的员工，职场中的行为举止一般比较拘谨，他们工作拾总是小心翼翼、诚惶诚恐、与同事相处时面无表情，面对领导时说话结结巴巴、战战兢兢、手足无措。作为管理者，在面对这类员工时，尽量平易近人，面带笑容，多关心他们的工作和生活，让他们觉得企业是个大家庭，他们是家庭中的一份子，必不可少，由此提升他们的自信心和企业归属感。平时多称赞他们和鼓励他们，对他们对企业的付出加以肯定，这会使他们有被尊重与重视的感觉。另外，也要让他们明白，某些工作上的失误并不仅仅是个人能力的不足所导致，也可能有其他的因素也不一定，让他们不至于丧失对自己的自信心。

4、急功近利者

职场中有一部分人做事情急功近利，为人自大嚣张，只注重个人的利益，不顾其他同事的情绪，喜欢在领导面前表现自己，与企业中其他员工间的人际关系紧张。作为管理者，与此类员工沟通时，尽量不要立刻否定他，这样会让他产生你忌才的想法而不接受你的管理与建议。你可以尝试让他们先尽量的表现自己，展示他们的才华，然后称赞他们是很有想法的，你对他们丰富的想法比较欣赏。当他以为他可以影响或掌控你的看法时，你再采取委婉的态度表示出要想有好的发展，必须一步一个脚印的去实现，这样才能得到领导和同事的肯定，也才能有晋升和发展的机会。使他学会尊重别人和理解别人。

5、怀才不遇者

社会上很多人常常在职场中会觉得自己是一匹千里马，但却一直遇不到自己的伯乐。这类下属常觉得自己空有一身才华而无用武之地，心情时常处于抑郁之中，郁郁寡欢。于是他们对自己的工作缺乏热情与积极性，觉得自己在现有岗位工作完全是大材小用。针对此类型员工，尽量对他们使用积极的语言，多关心他们。更要在他们工作做得好时，多称赞两句。如果他们感觉到管理者的重视，必会士气高涨，更加努力工作的。

四、结束语

作为企业的管理者，应通过不同的方式尽量尝试去了解员工的性格，并根据其性格为其安排合适的岗位和进行差异化的管理。只有把他们放在最最适合的岗位上，才能使人充分发挥内在的动力，朝着所期望的目标，最大限度地激发积极性、主动性和创造性。使企业与员工达到双赢的局面，由此达到员工最大满意度与最优企业归属感，为企业创造最最大的效益。

第二篇：企业人力资源管理论文

新疆农业大学

专业文献综述

题目:

姓名:

学院:

专业:

班级:

学号:

指导教师: 某企业人力资源管理的现状分析唐梦南经济与管理学院人力资源管理072073937224周莉荔职称:副教授

2010 年 12 月09 日

新疆农业大学教务处制

中小企业人力资源管理的现状分析

作者：唐梦南指导老师：周莉荔

摘要：当前，人力资源管理水平较低已经成为制约中小企业发展的重要因素。本文深入总结了中小企业人力资源管理的现状，并归纳了从人才策略、激励机制、员工培训、企业文化等方面提升中小企业人力资源管理水平的可行性对策。关键词：人力资源管理现状对策中小企业

Small and medium-sized enterprise human resources

management present situation analysis

Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi

Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor.This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures

引言

人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。因此不解决人力资源管理问题将影响中小企业的发展，进而影响国民经济的发展，关于民营企业人力资源管理的研究具有很重要的现实意义。以此为背景，我尝试对中小企业人力资源管理领域内主要贡献者的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求从另一个侧面去理解中小企业的人力资源管理。

1人力资源管理现状概述

1.1我国人力资源管理的现状

曲艺、刘涛认为，在我国,人力资源管理起步比较晚。对人力资源管理概念认识还比较模糊;有效方法不多、手段比较单一;部分企业人力资源管理的层次还 属于低级阶段,仍停留在人事行政管理日常事务上。这些情况都严重制约了人力资源管理在我国企业的应用和发展。

1.2国外人力资源管理发展新趋势

在国外,人力资源管理得到了充分地发展,在更多企业被推广和应用,并且在理念上已不再是传统意义上的人力资源管理了,它紧紧围绕企业战略和目标来工作。无论是职能、角色、方向、方式、还是从业人员身份、组织结构都发生了深 刻变化。

2我国中小企业人力资源管理的现状

赵曙明在《人力资源管理研究》中提到，在过去的20多年中，中国经济在转轨过程中的不俗表现，一直令中外经济学家为之着迷，作为其背后主要支撑力量的民营企业更是倍受关注。但随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为民营企业发展的“瓶颈”。

2.1我中小企业人力资源管理问题分析

通过对文献的归纳总结，我国中小企业人力资源管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：

2.1.1缺乏科学合理的人力资源管理规划

吴景聪认为，由于企业人力资源部门管理者素质不够高,在人才管理开发方面缺乏前瞻性、预见性和计划性,人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现,导致在企业过程中人力资源后备力量不足,致使企业发展后劲严重不足,许多工作难以持续有效开展。

2.1.2人才结构不合理，人力资源浪费现象严重

张梅强调，一方面许多民营企业的业主往往十分重视对高学历人才的引进形成了“唯学历论”的思维模式，不分析工作岗位的需要，不计聘用成本，一味追求高学历，造成了人力资源的浪费和人才的大量流失；另一方面绝大多数中小企业的员工往往没有站在主人翁的立场上对待工作，当他们所受到的待遇或个人发展机会不如他们预期时#就很容易跳槽，引发人才的频繁流动。

2.1.3企业内部的培训、激励机制不健全

张雪占、栾斌在《我国中小企业人力资源管理现状探析》一文中指出，目企业重管理、轻开发的现象普遍存在。国内的很多中小企业在“人”的使用上强调从“人力资源”上要效率和效益，注重多组织内部员工的管理，包括：行为管理、工作管理、绩效管理等多个方面的严格化管理，缺乏对员工的“柔性”管理，缺乏对员工未来职业生涯的规划，缺乏对员工必要的帮助。虽然组织内部有培训机制但更多的是岗前培训，员工培训缺乏必要的连续性。

王芬认为企业能否健康长久发展依靠的是留人的技巧，而有些企业对激励机制的理解十分简单,把激励简单等同于“奖励”,激励手段也过于简单,且随意性很大,使下属茫然无从,因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏，最终将导致企业缺少真正优秀的人才。

2.1.4企业文化建设薄弱滞后,企业精神模糊

蓝晓宁等表明，国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致,企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。

3中小企业人力资源管理的对策分析

针对中小企业人力资源管理中存在的问题，经过文献汇总，整理得以下对策：

3.1合理规划人才资源

管理者首先要提高自身素质，以依靠榜样的力量影响员工。曾凡志认为，成长期的中小企业在市场竞争中激动灵活,其组织构架和管理机制易随环境的变化而变易于适应环境,以工作分析为依据,体现出职务说明书,为今后的招聘,培训,考核和岗位评估提供良好的依据,工作分析和职务说明书应得到高层和各部门的配合,共同完成,企业就能够决定人力资源规划的方案。

3.2健全员工培训机制，以人为本

温茜认为，员工是企业中中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产数据客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能，追踪员工的绩效，具体包括以下四点：

一、加强内部交流，提高岗位转移能力；

二、实行开发费用责任制，确保开发实效；

三、开放开发过程，接受社会评估；

四、建立学习型组织，促进持续开发。

3.3根据不同员工需求,采取多种激励方式

在中小企业中有一个相对的优势就是能够提供较快并且幅度较大的职位晋升机会,这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业有相对大企业较多的精力使个人在工作中得到满足。王玉红提出，企业应首先为员工进行职业生涯设计,把员工的职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分；其次,要注意发挥员工的才能,为其安排合适的岗位,中小企业应凭借比较优势,听取员工不断创新的思想和观念,给员工较多岗位锻炼的机会,使员工自我价值得到充分实现；再次,应建立一个良好的人才竞争机制,依据任人唯贤的原则,采取公开竞争的做法,以便给更有能力、更有经验的人才提供较快并且幅度较大职位晋升的机会这样才能够更好的刺激员工,使员工与企业同呼吸、共命运,真正关心企业发展。

3.4培养企业文化，增强凝聚力

企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。刘轶认为业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。4总结

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

5参考文献

[1] 曲艺，刘涛.我国企业人力资源管理现状与对策.农业与技术[J],2010年第30卷 第3期

[2] 吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析.现代商贸工业[J],2010年第1期

[3] 曾凡智.论中小企业的人力资源管理.湖南农机[J],2008.5

[4] 张梅.中小民营企业人力资源管理现状及对策.河南科技[J]2006.9上

[5] 赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社出版.2001.6

[6] 张雪占,栾斌.我国中小企业人力资源管理现状探析.中国商贸, 2010.09

[7] 王芬.中小企业人力资源管理现状分析及对策.现代商贸工业[J]2010年第6期

[8] 丁萌萌,卓玛措,蓝晓宁.中国企业的人力资源管理现状分析.社科纵横[J] 2006年1月第21卷第1期

[9] 曾凡志.论中小企业的人力资源管理.湖南农机[J]2008.5

[10] 温茜.浅析国内中小企业人力资源管理.消费导刊[J],2008.7

[11] 王玉红.中小企业人力资源管理现状与对策分析.科技信息[J]基础理论研讨

[12] 刘轶.民营企业人力资源管理现状和对策浅析.市场周刊·理论研究[J]2006.5

第三篇：企业人力资源管理之培训

企业人力资源管理之培训

企业培训变得异常火热，很多中小型企业都将重心转到了企业培训上了，但是做好企业培训，也需要一个系统的参考指标，来指导培训工作的开展。

虽说系统是成功的保证，但是建立企业培训系统并非每一个企业都能做得到的。何况，因为资源文化及观念、利润等各方面的限制，让每一家企业都按照标准化要求去构建一个培训系统，既不现实也可能无法操作。

一、制定人力资源培训目标

人力资源规划可谓年年设立，但每每都会出现这样或那样不尽人意的问题：“企业发展太快，人才引进总是在应急，匆忙状态下招来的人却与岗位不匹配，造成人员大量流失!”；“各个部门都想进人，老板又不想增加太多用人编制，我们很难做啊!”；“今年HR开支又超出预算了，该怎么跟老板解释?!”„„那么，如何制定有实际操作指导意义的人力资源规划?在规划时如何作到防微杜渐?人力资源规划又如何和企业的经营目标相结合?企业的长足发展，亟需对症下药化解人力资源规划的种种困惑。

二、培养自己的内部讲师

讲师是“企业培训系统三库”之首，是教材库、课件库的基础，也是最重要的系统资源。企业的文化思想、产品技术要想顺利沉淀，只能通过自己的讲师，就必须培养自己的内部讲师，这也是人力资源内部挖潜的必须手段。企业内部讲师，首先要有相关课程的工作经验，起码从事做过相关的工作，这样他才好给学员讲，也可以和学员产生共鸣，最好在企业有过相当的职位。其次企业一定要对讲师严格要求，要求讲师总结以前的企业经验，要让他有自己的想法，形成他自己的独特思想理念，这样他面对学员才有底气，也为公司总结了经验。最后一条是讲师要树立以学员为中心的服务理念，具备很强的服务心态。培训就是以学员为中心的一个服务过程。

三、完善自己的培训制度与流程

制度管人、流程管事。制度是堤坝、流程似流水。要想河水按照统一的方向流动，堤坝的作用不可或缺，而培训制度就是保证企业培训系统顺利高效运作的“堤坝”，也是最基本的管理工具。但是，制度分为纲领性制度和操作性制度两种，制度设计需要涵盖企业目标，需要符合规律原理和逻辑，更要简单和流畅。这样才能保证管理的效果。

四、借用现代化的系统平台

现代社会中，复制别人的经验也是一种成功智慧。要是事事都自己摸索的话，等你制造出登月的梯子，别人可能都已经在火星上生小孩了。很多企业花高价购买一套财务软件，其实就是借用一个现成的信息化管理系统。再说，任何一个企业资源也都必定有限，有条件的企业可以建立完整的培训系统，一般的中小企业不妨搞个网络商学院试试，那里面系统资源丰富，企业培训系统管理功能也十分齐全，既可以作为企业培训系统的补充，也可以单独运作，已经成为培训发展的一种趋势和必然。

因此，做好培训前的思考和准备是非常必要的，这些前提没有做好，何谈人力资源管理。

第四篇：分析企业人力资源管理论文

浅谈国有企业的人力资源管理

[摘要] 随着先进管理理念的进入，企业的管理水平普遍有所提升,但人力资源管理方面仍存在着人力资源信息匮乏、管理粗放、等问题。现代企业需要以人为中心的管理，即以人为本。作为企业应该如何吸纳、留住和培养人才，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。我国的企业，尤其是正在改制或刚刚改制完成的国有企业，对人力资源管理的重视还远远不够。本文主要分析国有企业人力资源管理的现状及存在的问题,并提出了解决问题的对策。

[关键词] 国有企业人力资源管理

一、引言

我国企业的生存与发展受到许多因素影响和制约，其中人的因素最重要也是最根本的影响因素。许多企业虽然在实际工作中已经认识到人力资源的重要性，但是由于受到我国管理体制等因素的限制，无法施展手脚，管理力度不够大，很难落到实处。人力资源问题已经阻碍了企业的进一步发展。几十年来，我国的国有企业人力资源管理始终停留在档案管理与人事行政统计阶段，如何加强人力资源管理，释放企业现有人才的能量，吸引外来人才是国企人力资源管理问题面临的最主要的问题。

二、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

三、国有企业人力资源管理的现状和问题

（一）企业普遍存在经营理念先进管理行为落后

企业管理理念先进，但经验管理仍然占有相当大的比重，从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，从而靠以往的经验，造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。

（二）多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

（三）国企中人力资源概念意识淡薄，领导重视不够。

虽然企业内部进行了解一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难让企业内部的真正技术人才与管理骨干得以重用，发挥其专业特长。国企的各级领导在抓生产、抓管理、跑市场方面确实改进了许多，但在人力资源管理上却没到位。

（四）员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作

国企激励机制薄弱，长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度比较弱。这使员工感到不公平，缺乏劳动热情，企业没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。

（五）人力资本投资不足

人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训仅仅是形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。

（六）缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。

（七）顾客需求和市场变化

目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。

四、完善国有企业人力资源管理的对策

（一）以人为本

引导管理者转变观念，树立以人为本的企业理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想。

（二）注重人力资源投资

国有企业要注重人力资源投资的开发与人力资本投资 企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。

（三）提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

（四）完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

（五）健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。

①绩效评价是晋升和培训工作的依据

绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。

②考评是奖励的合理依据

考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

（六）实施人性化管理

人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。

①工作多样化给员工全面的锻炼。

通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感。

②让员工承担更多的责任

通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。

③营造和谐的同事关系

单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强员工之间的互动,另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。

④加强与员工的沟通

有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。⑤处理好员工离职的问题

由于人需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离

职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会看到从而对企业产生好感。

五、结论

国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加快人力资源管理科学化进程；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。国有企业是我国国民经济的重要组成部分，也是国家税收的主要来源之一。尽管目前国企改革困难重重，但只要我们充满信心，学习国际成功企业的经验，敢于创新，一定能走上健康发展的道路。

参 考 文 献

[1] 啸鸣政.人力资源管理.中央人民广播大学出版社，2004.[2]张莹.如何进行职业生涯规划与管理.北京大学出版社，2004.[3] 车驾明,房晓莉.国外人力资源管理方法六种.经济与管理.[4] 王玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5).[5] 李剑锋，王珺之.人力资源管理十大误区.中国经济出版社，2004.[6] 张德．人力资源开发与管理．清华大学出版社，2003.[7] 冯虹．现代企业人力资源管理．经济管理出版社，2002

第五篇：企业人力资源管理新模式论文

浅谈企业人力资源管理新模式

摘 要：近年来企业人力资源管理中越来越重视人才潜能的开发，而不断的学习就成为必须。首先对“学习型组织”进行了解释，然后分析了其在现代企业人力资源管理中的作用以及如何建立“学习型组织”，最后，提供了一个成功运用这一人力资源管理模式的企业案例。关键词：学习型组织；企业；人力资源管理；模式“学习型组织”的含义

一般来说，学习型组织包括：

(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企业内的员工能做到终生学习、不断进取、磨练意志和品质，全身心投入，最终不断创新和超越自我。

(2)“共同愿景”（Building Shared Vision）：其中“愿景”是指期望未来实现的一种状态并描述这种状态的蓝图、景象。“共同愿景”可以是企业文化与价值观的一种体现，它在组织中会创造一体感,并遍布到组织全面的活动中,使不同的活动融合起来,淡化组织成员之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力,使员工产生使命感。

（3）“团队学习”(Team Learning):指发展组织成员整体配合与实现共同目标能力的过程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上的。团队学习在企业中主要体现在以下三点上,①善于汇集组织成员中众人的思想火种,使之开花、结果，即集思广益并使其形成更高的团队智力。②团队学习要求成员在学习过程中形成良好的默契，以取得更高的效率。③团队学习要通过训练，长期坚持才可能取得良好的效果。

（4）“系统思考”（System Thinking）：它是“看见整体”的一种修炼，使人看清隐藏在复杂现象背后的结构，并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系。学习型组织在现代企业人力资源管理中的作用

诺贝尔经济学奖得主美国经济学家舒尔茨（T.Sehultz）在1960年当选为美国经济学会会长时发表了题为《论人力资本》的就职演说，在此次演说中，舒尔茨指出，传统的经济理论认为经济增长必须依赖于物质资本和劳动力资本的增长，但他认为人的知识、能力等人力资本对于提高经济增长的贡献更大。工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，而知识经济时代，人力资本管理在企业运营中的地位越来越突出。

自上个世纪90年代以来，由于科技的发展和各种外部因素，在现代企业的人力资源管理中，建立“学习型组织”引起了企业界的广泛重视。在美国排名前25位的企业中，有80% 的企业建立了“学习型组织”，在世界排名前100位的企业中，也有40% 的企业是按“学习型组织”的模式来进行人事管理的。“学习型组织”在现代企业人力资源管理中显示了十分重要的作用：

（1）“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的，并可以保持企业人力资源的可持续利用。

在知识经济时代，现代企业最稀缺的是具有创新意识的高科技人才，一个企业的成败主要取决于其拥有人力资源的数量和质量。“学习型组织”最直接地决定了一个企业员工和组织对新知识、新技术的掌握和更新。同时，“学习型组织”的人力资源管理是动态的、柔性的，以发展的标准实行的，它为企业的人力资源可持续利用和企业未来的发展打下了良好的基础。

（2）“学习型组织”是现代企业创新的源泉。

随着知识经济时代的到来，科技发展的速度大大地加快，企业产品的生命周期将大大地缩短。现代企业要保持不灭的技术创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。这就要求每个现代企业必须拥有不断学习的能力来保持这种创新能力的获得。“学习型组织”正是适应了这一要求，成为企业创新的源泉，也正成为现代企业人力资源管理的一种新的模式。

（3）“学习型组织”是一种全新的人力资源管理模式，能极大地促进现代企业的经营管理效益。

在知识经济和信息时代，一些传统的企业组织形式和人力资源管理模式已经不适应环境的变化，许多现代企业正努力寻求一种更新的组织管理模式。“学习型组织”是顺应知识经济和信息时代内在要求的一种全新的人力资源管理模式，它更多地强调“以员工为中心、发挥员工的潜力、培养持续学习的能力和实现自我管理”。这种“地方为主”的扁平结构是“学习型组织”的一个显著的特点，这种组织结构较之传统的组织结构（如职能制、事业部制等）能更好地保持上下级之间的不断沟通以及发挥员工的个人能力，有利于提高企业的生产和经营效率。例如，在日本丰田公司，为了使一位新员工成为一个“丰田人”，首先要对其进行至少为期3个月的培训和学习。同时，公司的哲学体现在“事业在于人”和“自我管理”，这不仅很快地提高了员工的技能和素质，也培养了员工独立解决问题的能力和增进相互了解和交流的机会，使公司的人事管理处于一种高效、宽松、有序的环境中。建立“学习型组织”的主要途径

在现代企业人力资源管理中，许多企业对“学习型组织”这一形式表现了浓厚的兴趣，并将这种管理方法用于实践中。建立“学习型组织”主要的途径有以下几个方面：

（1）努力塑造企业文化和共同愿景。

企业的发展除了资金力量、技术力量等，更重要的是人力资源，而企业的员工既是以个体形式而存在，是以各种群体的形式而存在，努力塑造企业文化和共同愿景，就是利用企业的共同价值观念使这一特定的群体产生凝聚力。正如彼得·德鲁克所说的那样，所谓“企业管理最终就是人力管理，是对全体员工进行管理和协调，人力管理成为了企业管理的代名词”。因此，企业员工之间的共同愿景加之共同协作，在企业管理中显得尤为重要。如果一个企业在建立“学习型组织”中真正达到这种和谐，就能从实践中获得更多的知识。

（2）以员工发展为导向，培养持续学习和团队学习。

一个现代企业，如果没有员工的发展，就很难有企业战略目标的顺利实现。因此，结合企业战略，构建“学习型组织”，通过“工作中学习，学习中工作”不断开发员工的潜能，提升员工的整体素质，提高员工的工作效率，以促进企业最终目标的实现。以员工的发展为导向，培养员工持续学习和终生学习的能力，尤为重要的是组织学习和团队学习，它能使员工更好地协作去完成任务，使组织有一种整体性以及具有更大的战略潜能。

（3）积极进行企业管理创新。

现代企业的持续竞争能力主要受两个方面的影响：一是环境条件，二是自身状况。环境条件是不以人的意志为转移的客观现实，而本身的状况中除了资金、技术等因素，最重要的一条是体现在企业的管理创新方面。企业管理创新主要有以下四个方面：①观念创新，包括对企业战略管理和经营管理的认识以及对先进管理方法、技术的认识。这是建立“学习型组织”的客观要求，因为不论是对经营管理的认识，还是对先进技术的掌握，都是以不断学习和教育培训为前提的。②制度创新，包括建立新的企业考评制度、人事制度、薪酬管理制度、员工培训制度、奖惩制度、激励制度等，这是涉及到建立“学习型组织”的全局性的问题。

③技术创新，技术创新无疑是一个企业发展的源动力，而一个企业要在技术方面有所突破和创新，必须做到：有计划地增加对科研和员工培训的支持力度；鼓励一切有创造能力和愿望的员工创立自己的事业；努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展的企业文化氛围，从而焕发个人的聪明才智等。④领导创新，在“学习型组织”中，首先要领导者带头学习，带头超越自我，努力奋斗，领导群体要成为团队学习的典型。“学习型组织”的一个现代企业案例

日本松下是成立于1918年的一家家用电器公司，由松下幸之助夫妇和妹夫井直岁男三人创建。从20世纪开始，经历了80余年的奋斗，松下电器产业公司已发展为一家世界一流的大型跨国公司，在美国《财富》杂志1999年全球最大500强企业排行榜上，松下名列第26位，年营业收入597.71亿美元，利润10.59亿美元，资产额670.22亿美元。

松下公司的成功已成为企业管理方面的一个成功的典范，而这一成功归根到底是松下人力资源战略的成功。其企业管理和企业文化的精髓体现在人力资源的管理模式和人才培养措施方面。正如松下幸之助所说过的一段名言：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”。可以看出：“学习型组织”作为一种新的人力资源管理模式虽然是在近年来才被明确提出和广泛重视的，但其作为一种企业经营管理哲学早已体现在松下公司的人力资源管理实践中了：

（1）共同愿景。松下公司十分重视强化企业员工的共同愿望和价值观（即共同愿景）的建设，它是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨，公司的经理和员工都要一起朗诵本公司的“纲领、信条和七大精神”。正如松下的一位高级管理者所说的那样，“在松下公司，全体员工已融为一体了”。

（2）团队学习。松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧去完成工作，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。另外，公司的经营不仅仅依靠总经理或干部，还要依靠全体员工的集体智慧和团队合作精神。因此，松下公司不仅每年对职工进行大量的技能培训（1964年松下公司在大阪建立了19.2万平方米的大型培训中心，全公司有三分之一的员工在这里接受了培训），而且进一步加强对员工的团队合作精神的培养。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就，除了特定的历史条件和社会环境外，其人力资源管理中对人才的培训和团队精神的塑造奠定了其事业成功的基础。

（3）自我超越。松下公司的成功管理经验在许多方面都值得借鉴，但最根本的还是它的人才观及其在人才培训和使用方面的思想。松下公司一直把对人的培训放在首位，它有一套独特的培养人、团结人、使用人的方法。松下十分重视培养员工的竞争意识和不断学习、自我超越的奋斗精神。松下的总公司设有“教育培训中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。现今，松下公司科长、主任以上的干部多数是公司自己培养起来的，在事业部一级的干部中，有许多通过学习掌握了一门或几门外语，他们知识面广、业务精湛，并且十分熟悉公司的经营管理，在激烈的竞争中脱颖而出，实现了自我超越，也为松下公司实现高效率运营管理打下了坚实的基础。

（4）系统思考。在松下公司的人力资源管理中，怎样教育和培养人才一直是其不断探索并形成独特见解的一个方面。一般的公司主要是注重员工专业知识的培训和道德品行的培养，而松下公司在这两个十分重要的方面之外，进一步提出要培养员工，特别是高层管理人才的价值判断能力（即系统思考），松下公司认为，如果没有足够的专业知识，就不能满足工作上的需要，但对企业的价值观和对事物的正确判断能力更为重要：没有正确的价值观，就会浑浑噩噩，无法促进公司繁荣，没有敏锐的判断能力，就不能做出正确的决策。