人力资源官的工作像倒茶论文

第一篇：人力资源官的工作像倒茶论文

“我在中国的工作重中之重就是招聘新人，同时怎样避免更多的流失。如果这个没有做好我就被炒掉了。”

蓝思汉（John Nesheim)，这位中文不错的3M中国有限公司的人力资源官表情很活泼，遇到自己不明白“需要翻译的问题”，他会俏皮地向记者挤挤眼睛。

曾做过英语老师的蓝思汉在3M三个市场地区服务了14年，主要从事人力资源工作。在他看来，各个地区的人力资源官工作中有着不同的重点，“在美国最重要的是保证现有员工的创造力和生产力，在中国则略有点不同。”

“我的工作就像倒茶，”蓝思汉一边说一边开始给《第一财经日报》记者比画起来，“我一边要倒入新的茶，同时还要防止茶从杯子底部流走”，“我在中国的工作重中之重就是招聘新人，同时怎样避免更多的流失。如果这个没有做好我就被炒掉了。”

原因很简单，美国的市场相对稳定，而3M中国市场则在迅速增长着。

重要的是创造力

目前，3M每年在中国要招聘500个新员工。

作为《财富》500强公司之一的3M公司创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市。2005年8月，3M第五家工厂在苏州开工；3M在中国的研发中心将在2006年底落成，预期发展规模会逐渐超过日本。

“我们科技中心招聘人员最一般的要求是有技术背景，但我们还需要有创造力、有解决问题的能力以及主动性，其中有创造能力更重要，比技术背景重要。”为了能在招聘时找到有创造能力的人，“我们面试的时候，要求分享他们的经验，他们给我们一个能证明他们有创造力的例子”，“同时设计几个问题，看他们用什么方法解决这些问题，根据这个方法我们可以更多、更好地了解他们。”

“新进入的员工都会得到培训，一种是内部网上的培训，可以让员工自由掌握时间；还有一个就是教室的培训，时间大约是2天，可以了解公司文化、熟悉公司业务架构和相关流程。如果是销售人员，还有一个销售能力发展的特殊培训，时间是18个月。”

在3M针对“领导力发展的项目”有好几个，其中之一就是“有潜力的领导者发展论坛”，“一般会邀请3M中层领导来讲课，每年4次，同时邀请中国区高层领导参加。这些中层领导需要用英文讲自己的领导力故事，他们需要分享自己遇到的挑战以及解决方法、经验和教训。活动时间为一天，会有6个到8个故事，每个故事15~30分钟。”蓝思汉认为这是一个很好的方法，“一方面给培训者经验，同时还给讲课人一个曝光的机会，让大家认识他——员工在不同的区域工作，平时没有机会认识他们。这样高管也能够借此机会发掘更有潜力的未来领导者。”

3M中国的目前高层管理层中，75%为本土经理人，大多数人在3M已经任职10年以上，中、高管理层中本土员工超过99%。

表现管理计划

随着业务的发展，向员工授权并鼓励他们去完成自己的倡议就变得更为重要。

“如果他们是优秀的员工，我们就应该赋予他们权威和责任，让他们用自己的方式去完成任务。”麦克奈特——3M过去的CEO提出的管理哲学理念最能体现3M公司的企业文化。

“在3M，我们和正式员工签订的合同有点与众不同，员工一旦被正式录用，我们的雇用合同是OPEN ENDED CONTRACT（没有结束日期的合同），很多跨国公司可能相反，对约定雇用期的合同更有兴趣，我们则不是。”蓝思汉说。

“定期签署的雇用合同对员工会有一定的压力，在某种程度上可能会促使员工发挥创造力，但是太多的压力可能反而会压抑这种创造力，”“在3M，我们希望能为员工创造一个更加宽松、更加自由，更适合发挥员工创造力的工作环境。”

3M是世界著名的产品多元化跨国企业。依靠其全球化的创新和管理，3M公司百年来得以持续发展。3M公司每年开发500多种新产品，年销售量的35%是从前4年研制的产品中获得。

在3M公司，每一位员工都会填写一份供第二年使用的员工贡献及发展流程表(Employee Contribution & Development Process)，用来表达自己对工作内容的看法，并说明自己的进取方向和期望。然后主管和员工会一起分析这份工作计划，在员工的发展问题上达成一致。“每年年初制定目标，年底针对这些计划目标进行分析，取得了哪些成绩，有哪些不足，然后交给上级主管人员，他会评估或者给你一些建议。”相应也会得到从1、2、3、4、5个级别的评价，John说。如果表现实在不能令人满意，后果也不是马上炒鱿鱼，而是一个表现管理计划，“最短1个月，最长6个月”让你去证明自己。“我们在世界上有6万多种产品，也有很多部门，不能给每个人的一个模式教条去遵守，我们只是提供很多资源，有很多部门帮助你，我们给员工一个既定的目标，但是实现这个目标的过程和方法是很自由的。”比如，一个销售人员，公司给他的销售目标是增长30％，他可以销售其他部门的产品，或从来没有销售过的产品，甚至是从未有过，靠他自己发明出来的产品，只要他的生意增长达到30％。

“不过公司给你30％的增长目标是不可以谈判的。给员工很多自由，同时还要掌握如何平衡自由和限制。3M公司102岁了，我们已经学会在二者之间掌握平衡。我们在分享经验的同时也会把很多责任告诉大家。”

员工失败了，我们也失败了

虽然要执行繁杂的制度，蓝思汉仍然认为人力资源管理也应根据实际情况不时作出调整和改变，否则业务部门可能会认为对他们是一种约束。

最近的一项政策变化就是对养老金计划的改变，“比以前更加全面和完善，对员工更有利。”

蓝思汉给记者举了另外一个例子：一次性面试的出现。跨国公司一般都会进行繁琐的面试，但这并不能让企业收集到更多应聘者的信息，而是让应聘者有更多的挫折感。“我们刚刚启用这个规定时，很多业务组表示反对，认为一次不能充分了解一个人，而是多次，但长期坚持下来发现，由于只有一次机会，面试质量会比较高，现在执行的情况是越来越好，也能帮助业务组的领导尽快做出决定。”“在3M员工还有很多机会换工作，我自己就是一个例子，不到14年的时间，换了5个工作，换了3个工作地点。在3M（中国），每年有超过200人在调动工作。

“对于人力资源管理工作，我们可以给员工压力，但也可以给员工计划。”“我们可能会炒鱿鱼，但是我们不愿意炒鱿鱼，我们期望每一个员工都是成功的，他们失败了，我们也失败了。”蓝思汉说。

第二篇：人力资源论文

浅谈公司企业文化的建设以及人力资源管理现状 关键词：企业文化、作用、人力资源管理

摘要：企业文化在人力资源中具有举足轻重的重用，是一个企业的灵魂所在。对我公司企业文化建设以及企业文化在人力资源管理中的作用进行探讨，浅谈公司人力资源管理中的问题和认为解决的方法。

一、企业文化的概念

企业文化【1】是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。

二、企业文化与人力资源的关系

企业文化经常被称为一个企业的灵魂，是企业发展的动力源泉。著名的人力资源管理学者夏理逊提出企业文化是进行人力资源战略管理一个绝对不能忽略的因素，人力资源要有成效一定要得到企业文化的支持。

人力资源部的任务是组建一支能反映良好企业形象的员工队伍，良好的企业形象是企业文化的象征；优秀的企业文化通过管理员工的思想来影响员工的行为，这两者是相辅相成的。

三、公司背景

我公司是一家化工企业，是由原来的国有企业重组改制后建立的，是一家非常年轻的公司，拥有一批年轻的管理团队，但公司的经营性质决定了公司的人员构成，一线操作工占全公司员工的70%，员工的文化教育水平不高。

四、公司企业文化的建设

我公司非常注重企业文化的建设，建立了核心价值观：创造价值，追求卓越；行为准则：做人：诚信、合作、善于学习;做事：认真、创新、追求卓越；还有各种管理理念以及人才观念等等。建立企业文化主要从公司日常经营管理中的小事做起；

1.创建公司自己的网站，微信平台，内部期刊等，及时公布公司的动态，让员工更加方便的了解自己的公司，增强员工的荣誉感。

2.以党、团组织为依托，建立各种社团，增强组织的凝聚力，丰富员工的业余生活，加强员工互相之间的了解，增强员工的归属感。让一部分优秀的员工带动其他员工，为公司创造价值，为自己创造未来。

3.每个月开公司大会，宣贯公司的经营理念以及与员工及时分享公司获得的成绩以及荣誉，及时聆听员工的声音，让员工融入到公司的管理中去，使员工真正的能“以厂为家”。4.积极改善员工食堂和宿舍的状况，解决员工子女教育的问题。公司利用自己本身的资源，为员工联系学校，解决员工子女读书难的问题。

5.献爱心，结对子。公司专门拨出部分的经费资助困难学生入学，虽然微不足道，但是每年都在坚持。赠人玫瑰，手留余香。我们收获的不仅是孩子们美丽的笑容，同时还让我公司员工感受到公司“良心”。

五、企业文化建设对公司人力资源管理的作用

公司企业文化的建设对人力资源管理的作用主要体现在以下方面：

1.留下优秀人才

在当下用工荒的背景下，我公司的员工队伍保持稳定，近三年一线员工平均离职率在8%以下、技术人员离职率在5%以下，骨干员工离职率为0。2.创造可用人才

重视人才的培养和开发，提供多方面的渠道，如网络商学院，兄弟单位的交流，轮岗等，提升员工的职业素养和专业技能。我公司技术员工，一般都身兼数职，既要搞生产抓技术，还搞管理，提高了员工上午综合素养。3.树立良好形象

今年我公司被树立为集团公司的标杆企业，学习其安全管理理念，以及以人为本的发展模式。

五、公司人力资源管理存在的问题

1、部门职能界定不够明确。因为公司历史的原因公司内部部门经过多次的重组与调整，部门的职能也没有很快的更新调整，给公司的管理与运营造成很大的不便。

2、岗位说明流于形式。岗位说明书在2013年编写在部门等调整后没有及时更新，编写流于形式，岗位职责不够细分和详细。部分员工对自己的岗位职责比较模糊，没有把责任分配到个人。

3、人员储备缺乏。人力资源管理部没有以长远发展的眼光看问题，没有进行长期的人力资源战略规划。往往是“头痛医头，脚痛医脚”，哪个部门急缺人员才紧急招聘，没有进行人才储备。导致现在车间技术人员都是刚毕业的大学生，经验缺乏。

六、改善建议 1.做好人力资源规划

人力资源的有效利用依靠科学的人力资源规划，它是招聘和甄选的第一步【2】。要从战略高度，树立人才储备意识，规划好招聘的岗位和人数以及招聘的时间。例如，通过分析全部职工的年龄确定员工离职的期限，并在之前做好招聘计划。

2.做好工作分析

工作分析【3】就是决定某项工作的职责以及从事这项工作的人所具备的特征的流程。通过工作分析得出的信息，可以用来编写工作说明书和工作规范。通过问卷调查或者观察来收集资料，编写工作说明书。

【1】 张小林编著.人力资源管理.浙江大学出版社，2005，76 【2】 加里·德斯勒，陈水华.人力资源管理（亚洲版·第二版）.机械工业出版社，80 【3】 加里·德斯勒，陈水华.人力资源管理（亚洲版·第二版）.机械工业出版社，50

第三篇：人力资源论文

龙洞广工，太平洋吹来暖湿的季风，一群学子正在疯长，又到了大学生最忙碌的季节—考试季，现在是凌晨5点，为了达成各位人类灵魂工程师的指标，各位同学早早起床自习，准备外出，寻找一间最敞亮的教室。在龙洞人眼中，龙洞肠粉能够给学生们生活考试中带来营养还有好运，大量的碳水化合物可以维持繁重复习后身体所必须蔗糖。现在他们必须到达饭堂，听起来难以置信，但是这种风俗已经延续了数千年。在现代社会，由于技术还有资源更加丰富，同学们便不再需要长途跋涉去私塾也能在宽敞的教室学到逞心如意的知识了。其中便包括市场营销各种原材料。市场营销，是一门科学性和艺术性兼备的应用型学科，各种知识与能力是必不可少的搭配。管理学，羞涩难懂，益发重要。市场营销学，案例鲜活，清晰活泼。是大学生市场营销专业的必备看家书本。龙洞老师们掌握着一门古老的技艺，提取各个书本的精髓，制作市场营销课堂教案。合适的笔杆能够使教案的字体更加清晰明显，斑马圆珠笔，龙洞的老师们小心翼翼的遵循着先祖们的遗训。A4纸一张，电风扇一台，梨花木教案一台，木质椅子一张，用上斑马牌圆珠笔，写出芬芳字体，反复咀嚼，写出完美教案。加上PPT，保留教学过程的传统方式。学生就是老师的挚友，短短3年，老师的知识已经嵌入学生的脑中，经过炮制，思维得到进一步散发。选取优秀的学生，反复展示，让不同学生在课堂上相遇，融合。最后布置上一道作业，为浓郁的课堂气氛画上一个圆满的句号。下~课~咯~越是精彩纷呈的课堂，往往越是准时下课。不同学生思想的课堂相遇相逢，不仅是舌尖与神经的之间电光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

第四篇：人力资源论文

人力资源是现代企业最宝贵的资源

【摘要】人力资源是现代企业最宝贵的资源,它是经济发展的根本动力和关键因素。人力资源是人本管理的核心。本文从人力资源概念辨析特征分析入手，以东方管理学派“人本管理”为指导思想，分析了中美日企业人力资源开发与管理的特点和存在的误区，指出了中美日企业人力资源管理的五大差异，并对我国企业在新的转型时期如何加强人力资源开发与管理作了有益的思考和探索。

【关键词】人力资源 开发与管理 人本管理

人力资源是指一定范围内，能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。人力资源是现代企业的第一资源，是经济发展的根本动力和关键因素。

一、我国企业人力资源开发与管理的误区

1、观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。我国大部分企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。

2、管理模式古板，管理内容缺乏创新。我国传统人事管理以“事”为中心开展工作,对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，在大多数场合下都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理。比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。管理功能单

一、分散，管理内容简单、生硬,主要是对员工“进、管、出”的管理。

3、凭亲情凭关系选人用人，造成人事制度不规范。在人力资源管理中，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分，这必然导致选人、用人制度的不规范，造成一系列问题。比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。

4、忽视建立科学完善的人力资源管理体系。目前我国仅有过半以上的企业做过岗位分析，岗位管理规范化水平较低，分析内容大多比较粗放，与发达国家相比有一定的差距。企业尚未完全建立起科学完善的人力资源管理体系，缺乏有效的技术管理手段。

二、美国企业人力资源开发与管理的特点

1、人力资源的市场化配置依赖于劳动力市场，实行自由雇佣制。美国企业中的人力资源管理,对市场的依赖性很强。有关资料显示美国的薪职人员在一生中平均转过三个公司工作，企业首脑的横向流动也十分频繁。

2、对于优秀人才资源，实行多口进入和功绩晋升制。美国能在近半个世纪以来发展成为世界一流的科技、经济和军事强国，其重要原因之一就是实行多口进入的人才引进和功绩晋升制的人才提拔策略。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。

3、人力资源管理专业化、制度化。在人力资源管理上，美国企业受到亚当·欺密和泰勒思想的影响，历来讲究制度化和程序化，现在已经实现了高度的专业化和制度化。企业管的基础是契约、理性，重视制度性安排，组织结构上具有明确的指令联合等级层次，分工明确、责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题的处理程序和政策都有明文规定。

4、重视开展人力资源培训。美国的各类用人机构特别是大企业十分重视开展广泛的人力资源培训。他们认为学校的教育水平难以满足企业经营与工作技能的具体、多元、多变的要求，需要采取一系列的措施发展员工培训，以不断提高各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，员工从录用时起就要接受系统的职前培训，此后一般都还需接受在职培训。

5、素质测评、绩效考核系统化、科学化。美国人力资源管理中的人员测评、绩效考核等是相当系统化和科学化的。大多数企业都建立了科学的绩效管理系统，当系统中的环节出问题时，借助管理功能可及时改进并呈现出四个特点:重视绩效考核的系统性；重视绩效考核过程的员工参与；重视绩效考核对员工发展的作用；重视主管的考核培训。

一、日本人力资源管理模式的特点

目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。

l、终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。

2、年功序列工资制。年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。

3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。

4、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域

里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。

5、注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。

6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神.三、中美企业人力资源开发与管理的差异

通过以上分析，美国企业人力资源开发与管理有特点也有欠缺之处，而中方企业人力资源开发与管理有误区也有成功之处。经过比较笔者认为中美企业人力资源管理存在五大差异.1、个体本位和群体本位——管理文化的不同。当代西方（美国等）的价值观念是以个体本位为基础的，个人本身是中心、是目的，具有最高价值，而社会只是达到个人目的的手段。企业人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化的影响重视个性发展，强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。而中国管理文化中则以群体、社会为本。所以中国管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格，这是与美国管理者相冲突的一种行为特征。

2、人力资源获取渠道的不同。美国企业人力资源获取主要依赖外部劳动力市场，企业需要的人才一般直接从市场上招聘或从其他企业“挖”来，而且以有实际工作经验者居多，不需要的人，则毫不留情地予以解雇。这种方式容易实现人才的最优化配置，但使得员工对企业的忠诚度低，流动性大，不利于人力资本的形成和积累。中国企业获取人力资源主要采用有限入口和内部提拔。这种用人原则的好处在于能够鼓励人们踏踏实实地工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，并且能增强员工的归属感和对企业的忠诚度；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，也不利于企业人才结构的优化。

3、人力资源管理方式的不同。美国企业管理的基础是契约、理性，管理中讲求用制度加以规范和控制，较少受人情关系的影响。这种方式提高了管理效率，降低了管理成本，但刚性的制度管理导致人际关系冷漠，员工的合作意识较差，也不利于调动员工的主动性。中国企业管理的基础是关系，以重视人际关系、集体利益至上、家庭主义等情感管理为主要特征。这种方式的好处在于能增强员工的归属感与合作意识，极大地调动和发挥其潜在的积极性和创造性；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

4、人力资源开发与培训方式的不同。在美国，企业对员工的培训是有计划、针对性强的实施系列培训，其目的是提高员工岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，着眼于当前。

5、绩效考核与激励机制不同。美国人事管理注重短期业绩考核，这与其自由雇佣制有关。因为对个人来说，如果在短期内我做出了巨大成绩而得不到更高的报酬，我可以辞职。对企业来说，如果短期内雇佣工人做不出业绩，便可以解雇他。我国人事管理则相反，它注重的是长期业绩考核，这与其终身雇佣制有关。因为对个人来说，为了更多的收入和更快的提拔，他自然会不惜一切代价努力工作，以保持高水平的长期业绩；对企业来说，如果只注重短期业绩，而轻易解雇员工，则会使其社会形象受到损害，难以再聘到优秀员工。

二、中日人力资源管理的差异

1、劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。

2、集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主义意识。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。

3、员工参与管理程度上的不同。日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，使得员工对提高企业效益非常关心，因而员工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。

4、人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素质和能力。由于员工是企业的“主人翁”，所以并不特别强调员工对某个特定企业的忠诚。所以，员工对企业组织的适应一般没有特别的困难。日本企业具有独特的企业文化，不同企业之间甚至文化差异很大。因此，它们不仅重视员工的素质，更重视员工在组织里的适应能力。日本企业的人才概念是既具有素质又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是员工对公司的忠诚度。所以，日本企业对人才的培养，一方面意味着提高自己员工的素质和能力，另一方面又意味着使员工尽快适应自己组织的特定文化，从而提高员工对组织的忠诚度。

四、美国企业人力资源管理模式对我国企业的几点启示

1、加强人本管理，构建和谐企业，注重人性化建设。按照东方管理学派的观点，人本管理是落实科学发展观的客观要求。在未来知识经济时代，企业的生产经营及提高自主创新能力必须坚持以人为本的人本管理。企业进行人本管理,目的是通过人性化建设，构建和谐企业，合理开发人力资源，善于使用人才，做到用人所长，取长补短，奖惩分明，并强化员工的自我管理。在企业坚持“以人为本”，就是要承认员工的价值，在员工两字上大做文章，做好文章，有了好的员工，就会有好的产品和服务，也就自然会有市场和顾客。

2、培养高素质的经营管理人才，提高人力资源管理水平。在企业内部要建立员工监督、评价机制，并把这种评价结果同聘任、提升结合起来，严格按照规定办事。要建立健全的经营管理者行为约束机制，通过审计制度、董事会制度等进行内部约束，结合法律、财务、税务、银行等监督实行外部约束。还要加强对经营管理者的培训，不仅包括基本素质培训、业务培训，而且要树立“以人为本”的经营管理思想，努力创造良好的企业文化，充分调动职工的积极性和主动性。

3、做好工作分析，搞好绩效考核和薪酬设计。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源的平台。绩效考核是人力资源开发的重要环节，其重点应放在训练质量提高上。要建立激励导向式薪资策略与自助式福利政策相结合的体制。薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

4、建立内部培训机制,实施合理的育人选人用人工程。培训要具有针对性、实用性、超前性，既要结合国家对职工技能鉴定工作的全面推广，制定总体培训计划，实行全员岗位培训；也要根据自身人力资源素质状况，制定不同的培训内容和标准，分别对高级经营管理人员，普通管理人员及一般员工分批分期进

行定期培训，限期达标。在人才选用方面，企业要实施多个入口，多条渠道的人才引进策略和灵活的用人机制。唯才是举，不看学历、资历而重实绩，创造人尽其才的良好环境。

5、建立职业生涯规划制度，发掘员工个人潜力。职业生涯规划是职工个人根据自身情况和外部环境，制定自我职业发展的目标，并选择达到目标可靠手段的方案设计。它实质上是通过自我认识，进行自我肯定，并自我成长，最终达到自我实现的个人发展过程。

6、实施人力资源战略管理，发展企业竞争优势。战略流程从企业的总体战略和人力资源储备状况出发，根据人才需求预测确定人力资源规划，通过内部和外部人力资源的对比决定人才招聘策略。如果是提供内部发展机会，就要确定员工的培训需求并实施培训计划，并对培训的效果进行评估，然后企业就可以对人力资源战略目标进行分解。根据人力资源的绩效指标进行考核和诊断，并通过绩效面谈和反馈来调整人力资源战略目标及细分指标。同时人力资源战略目标考核的结果作为薪酬和福利发放的依据，并通过薪酬福利方案的设计和实施来激励管理者和员工。人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习来发挥人力资源优势。

三、日本人力资源管理模式对中国企业的启示

当前，中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，从借鉴到创新，中国的人力资源管理正在逐步构建自己的模式，综观日本企业的人力资源管理，对中国人力资源管理模式的构建有以下借鉴：

1、形成有中国特色的企业文化。建立现代企业制度必须建优秀的企业文化，日本企业成功的奥秘之一就在于形成了其极具特色的优秀的企业文化。我们应该借鉴日本形成优秀企业文化的思路和方法，结合我国文化传统，形成中国特色的企业文化。培养员工的团队精神，激发员工的积极性和创造性，确立广大员工的主人翁地位。

2、加大人力资本投入，提高员工素质。日本企业十分重视对员工的培训，中国企业目前也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，国有企业要高度重视科技和经营管理人才特别足青年人才的培养和使用，创造条件，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。

3、构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。

【参考文献】

[1] 苏东水:东方管理学[M].复旦大学出版社,2005年

[2] 张德：人力资源开发与管理[M].清华大学出版社,1995年

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[4] 孙波:现代企业人力资源管理与开发探析[J].山西科技,2004(6)

[5] 陈锋:中美企业人力资源管理模式的差异性比较研究,[J]经济管理.2005(4)

第五篇：人力资源 论文

和谐社会背景下人力资源管理研究

人力资源是二十一世纪生产力所包含诸多因素中最积极、最活跃，起着决定性作用最大的因素之一，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。现如今人力资源作为第一资源已成为管理工作中最重要的要素之一，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界已迎来了人力资源管理的崭新时代。

事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用，但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。随着我国进入社会主义市场经济，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活”为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度。通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题：

1、人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多由党组织指定的同志担任，并且事业单位的多数高层管理人员都是随着工作年限提拔上来的，其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，在人力资源配置上不是考虑充分发挥个人能力，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了现有人力资源的极大浪费。而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后，论资排辈，不敢大胆启用新人，造成人才流失，所需人才引不进，现有人才留不住，人力资源普遍短缺。成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

2、人力资源开发模式僵化

事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处或一科室多职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源，且领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，职工不知道领导在想什么，领导不知道职工在做什么，其“不知理无以立也，不知言无以知人也”。子曰：“可与言而不言，失人之。不可言而与之言，失言之。知者不失人，亦不失言。”从中我们可以了解到沟通的重要性，如果没有良好的沟通，长期以来便形成了“不知其人，不善用人”的局面，导致职工就算学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从，无的放矢。

3、用人机制及配置混乱

人力资源的最佳配置，是在不断完善用人机制下，使人的才能与其岗位相匹配，充分发

挥人的才能与潜力，以取得最大的经济效益。而在企业中，常常出现人/岗“错位”。事业单位的人员获取多数缺乏公平、公正、公开、统一、合理的招聘体系，大多职工都是单位内部的裙带关系和关系户，这些职工个人素质参差不齐，整体水平偏低，人浮于事，在一些特殊情况下还要处处开绿灯，使得其他职工得不到很好的发展空间和公平的待遇，产生内部矛盾，造成不协调，不统一的内部工作环境。在人员整合方面更是缺乏科学合理的分配方式，职工往往都是按领导的意图指哪打哪，无法真正做到因事设岗、因岗设人、人事相宜、人尽其才的功效。因此，改革用人制度，让“能者上，庸者下”的理念深入人心势在必行。另外，《贞观政要》中记载李世民的话：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”即我们在人力资源管理中要善于利用人的长处，同样也要善于利用“短处”，因材施教。俗话说尺有所短，寸有所长，即使平常看来是短处如果安排适当，便是短处也能变成长处，这样才能在我们的工作中人力资源整合有序，达到适人适位，人尽其能。同时，在用人上也要做到“亲贤臣，远小人”。对于“贤臣”要作为内用，重用；对于“小人”要外用，慎用。对于这些人只能借其力，凭其智，而不交其心。

4、人力资源培训开发不足

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。人力资源投资周期长、见效慢的错误思想，导致人力资源的早期教育培训不足，造成人才发展的非持续性。同时，事业单位组织的人力资源培训通常都是理论型培训，基本停留在书本上的知识，而缺少针对方向型人才及针对特定岗位的专业性、技能性、知识性的技能培训。我的领导往往喜欢只得不失，其实只有失才有得，投入和回报是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。苟患失之，无所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力资源激励机制缺失

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。这样一来，对于长期工作做的多的，有能力的职工没有得到公平的待遇，甚至有些岗位同工不同酬的现象屡见不鲜，这样一来慢慢会造成人才流失，而往往流失的这些人是具备核心竞争力和市场价值的。

针对事业单位人力资源管理中存在的问题，结合我国国情，提出我国事业单位人力资源管理建议，具体如下：

1、树立人力资源是第一资源的观念

“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐明了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。因此，在事业单位的人才管理工作中，应重视员工，牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念。只有真正做到“以人为本”，充分调动每一个人的积极性，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。

在事业单位的人力资源规划中，要树立“一个观点”，“二个工作重点”和突出“三高”的思想观念。一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本；二个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心，狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出管理人才、技术人才的培训。人是事业单位管理工作的核心和动力，是在日趋激烈的竞争中事业单位立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。

2、完善人力资源开发体系

完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

要加大对事业单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才储备，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，另外在开发技术上可根据目的分类进行。

3、完善人力资源培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为一件大事来抓。事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全中心人力资源培训的全面性和计划性。

(1)建立起开发培训－实践－考核－总结评价－分配一体化的人力资源管理机制，以充分调动员工学习知识技术积极性。即对新职工坚持先培训、考核、上岗制度，使培训与实践有机结合起来。

(2)按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，从形象上使事业单位成为一个人力资源个体高水准的拔尖人才和整体质量好的优秀团队。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡BSC在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素。

5、塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要单位员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成单位群体精神成为促进单位发展的无形力量。