房地产开发项目目标成本管理探讨论文

第一篇：房地产开发项目目标成本管理探讨论文

受越来越复杂的社会发展环境和越来越激烈的房地产市场竞争的影响，成本管理的相关工作也不断被重视，而传统的成本管理方式和思想已经无法满足相关企业的发展要求，因而目标成本管理的方式在各个行业的管理中得到了一定的应用和认可。虽然在具体的实施过程中存在着较多需要改进的地方，但取得的成本管理效果还是很明显的。文章通过对目标成本管理的相关概念和功能以及在房地产项目中存在的问题进行分析探究，并结合实际情况提出相应的管理方法和对策来进行完善，从而更好地促进房地产企业的成本管理水平的提高，并创造更多的经济效益和社会效益。

随着社会经济体制的不断变化，房地产企业与人们的生产生活密切相关，在社会经济中占据重要的地位，并得到了越来越广泛的关注，而有效地目标成本管理工作对于企业的发展来说非常的重要，并在一定程度上可以为相关的企业带来相应的经济效益，并促进企业健康长远的发展。

1房地产开发项目目标成本管理

1.1目标成本管理的本质与概念在房地产企业项目的开发过程中，目标成本管理工作发挥着关键的作用，并在满足企业利益目标和方案决策要求的基础上，根据企业项目开发的实际情况，有效把控企业项目的控制、考评以及评价和分解等管理工作。在企业项目的发展过程中，目标成本的管理工作对企业成本管理的主动性进行了充分的发挥，并在对目标成本管理体系构建的同时，对合作方和企业内部的成本控制积极性进行了一定程度的调动，从而有效地对企业项目的事前和事后管理工作进行充分的落实，并在一定程度上减少了房地产企业面临的市场竞争压力。对相应的目标成本进行分解，并采取有效的管理措施。比如相关的合约管理、设计管理以及施工结算管理等，以此来提高目标成本的经济效益。

1.2目标成本管理的相关功能

第一，目标成本管理具有一定的控制功能，在房地产项目的各个发展阶段，将目标成本与动态成本进行有效比较，并根据相关情况制定相应的成本控制范围。充分准确地了解到房地产项目的目标财务情况与实际的运营情况以及项目经营情况与相应的成本控制情况之间的差距，从而有效地把控成本管理工作的重点以及促使中高层领导的项目决策更加合理和具有可行性；第二，目标成本管理具有一定的规划功能，并有利于相关企业更好地对成本进行分配，同时对企业的方案以及相关计划的制定都提供了一定的规划作用’从而更好地促使成本管理工作的有效和科学性；第三，目标成本管理在一定程度上具有约束功能，并对企业项目的成本配置提供了相应的标准和限制，减少了不必要的成本浪费，使全员参与到各个项目管理中去，进而对项目发展的各个阶段进行严格合理的监管，起到了一定的约束作用；第四，目标成本项目的管理工作，在具体的项目发展过程中，具有一定的激励功能，并对相关项目的收益情况产生了直接的影响，同时将目标成本管理工作与工作人员的利益相联系，从而激励相关人员的工作积极性，并使得自身的才能得以充分发挥，从而促使房地产企业总体管理水平的提升，创造出更多的经济效益和社会效益。

2房地产开发项目成本管理中存在的问题

由于房地产市场的持续发展，使得房地产开发项目的成本管理水平也在不断的发展。但据目前情况了解到，在房地产开发项目的成本管理过程中，相应的管理水平不一且较为粗放。虽然成本管理在企业经营管理过程中占据着重要的地位，但部分企业存在敷衍和在具体成本管理工作中不积极，只考虑项目自身成本利益而忽视市场经济等不良现象，从而使得成本管理的水平无法满足经济发展的要求，阻碍相关企业的快速发展。然而’在房地产开发项目中，主要存在这样一些问题：

（1）缺乏全过程和全费用的成本管理意识。据目前情况了解，很多房地产企业尤其是中小型企业，没有设立专门的管理部门来对成本管理工作进行有效地开展，甚至出现相关部门代替的局面，并且没有合理的进行成本管理，从而造成成本管理工作与房地产项目各个阶段的工作规划相脱离的现象。同时，由于没有健全的成本管理体制，进而影响整个项目成本管理工作充分发挥其自身的性能。

(2）在项目成本管理工作中存在不完善的前期成本情况的调査与探究现象。成本调研工作对于房地产项目前期的投资决策有着非常关键的作用，但部分企业由于时间和成本管理观念的影响对前期的成本调研工作比较忽视，并以项目原因的数据作为成本管理的依据，而没有对工程的实际成本情况进行考察，从而使得预算的结果与实际成本情况存在差异，造成超支等不良后果。

（3）在房地产项目的成本管理工作中，由于其理论较为单一，且在成本管理的手段上较为老旧，无法满足市场经济管理的需求。同时，在房地产项目成本管理的工作中，市场观念比较淡薄，没有对市场的需求进行充分的考察，过多地在意技术的管理，忽视相关经济的合理性，从而造成了成本浪费的现象。且由于相关成本信息无法对相关项目的实际成本情况进行准确反映，故而对房地产项目的成本控制管理工作造成了一定的影响。

（4）在房地产相关的成本管理工作中，没有对相关成本的数据进行充分的积累，从而造成实际的结算成本与施工阶段的目标成本之间存在较大的差异，造成相应的损失浪费、无效地投资以及成本超标等情况。另外，在成本管理工作过程中，没有及时地对不断变化的成本数据进行反馈，并及时地发现和解决项目的超支和浪费的风险因素，采取相应的补救措施，在一定程度上阻碍了成本管理工作的顺利进展，影响了成本管理工作的有效性。

3房地产开发项目目标成本管理的优化措施

⑴重视目标成本管理的调研阶段和制定阶段，从而有效地对目标成本进行进行预测和估算，并根据相关的调研情况对相关的方案设计工作以及目标成本进行考察和修订，减少目标成本与实际成本之间的差异，进而有效地减少成本超支和成本浪费的不良情况。

（2）在房地产开发项目中，对制定好的目标成本进行严格的落实，并在具体的招标过程中，将目标成本与投标的价格进行对照分析，根据具体情况来优化设计的方案，有效保证目标成本低于项目的总价，从而更好地保证相关项目的顺利进行。在这个过程中要及时地根据市场经济的变化和相关政策的改变等各种因素进行及时的汇报和采取相关措施，有效减低开发项目风险并为目标成本的充分落实提供保证。

（3）在对房地产开发项目目标成本管理工作进行优化的过程中，构建信息化平台和数据统计系统是非常有必要的。这样不仅可以及时地发现操作过程中的所产生的疏忽以及其他人为因素所造成的成本信息偏差和错误的现象，同时，可及时采取相应的方法对其进行补救。另外，还可通过对信息平台与数据库的分析，更为准确地了解到相关成本管理的情况，从而使得相关人员可有效控制项目风险，提高目标成本管理水平。然而，由于信息平台与数据库的构建是一项长期的工作任务，且需要及时给予落实，相关的信息和数据也需要及时的更新。

（4）在完善目标成本管理工作的同时，加强对相关管理人员的培训以及企业文化的创建。目标成本管理工作的要求非常高，不仅要求相关人员操作规范，充分掌握相关技术，还要具备对成本管理工作相关知识有一定程度的了解。由于目标成本管理工作非常复杂，且相关人员的流动性大，因而加强建设人力资源并完善相关目标成本的管理制度，可有效避免各种因素造成的成本管理工作的失误。另外，创建企业文化并对相关人员的责任感和成本管理意识予以加强，在一定程度上能有效提高房地产开发项目目标管理水平，从而推动相关企业的顺利发展。

4结语

房地产企业的市场经济发展情况在不断的稳定，相关的成本管理工作也越来越精细化。同时，有效的目标成本管理体系，不仅保证了房地产企业项目的顺利进行，也对有效地控制成本和提高经济利益提供了保证。但就目前情况了解，在具体的目标成本管理工作中还是存在着一定的缺陷，带来了不利的影响。因此，需要不断地探索实践，并采取有效措施加以改进，推动目标成本管理水平的提升，从而更好地促进房地产企业经济快速健康发展。

第二篇：目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性范文

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性

目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。

一、目标成本制定阶段

（一）拿地阶段的目标成本

近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。

在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。

（二）定位阶段的目标成本

定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。

大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。

（三）施工图阶段的目标成本

施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。

因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。

在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化，降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计，又可降低工程造价。

二、动态成本控制阶段

动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。

目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。

目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价。所有合同都应实行招标，至少选取三家或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此，对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查，合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会。履行合同的过程中，应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度，对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查，并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提出方案，依据项目成本提供价格估算，再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内。对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后，现场便无法取证、无法审核了，这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大，因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因，制定合理的措施预防此类事件的发生。

动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构。管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系，使各部门人员协调一致地工作。

实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划，根据工程的进度确定下一的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付款计划，送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的付款计划下达至实际执行层。新一的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分，没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都要严格把关，进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度，并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付。须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。

要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告。

每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确。各业态管理需建立责任考核制度，需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两者的最终核算结果一致。

三、竣工结算阶段

工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制。结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作，并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。

四、结语

随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制，施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益。

1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。

2、目标成本的制定：

目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段，首先要进行市场调研和顾客需求调查，根据调查情况制定可行性方案，财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标推算得出；单价应根据产品定位、交楼标准，图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。

具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。第二步，制定目标利润。第三步，制定目标成本。

3、目标成本控制需采取的措施：

首先，应在房地产开发前期充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，用容积率指标控制面积。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等)，将各不同业态进行组合，并进行测算(销售收入及成本支出测算)，选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版———成本“概算版”。

(二)对方案的设计进行比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配，从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。

(三)在施工图设计及深化阶段，确定目标成本的“预算版”。

施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：(1)功能不变，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。

其次，项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。

第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版———目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。

房地产成本管理目标成本解析

随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本，遵循成本的总值可控、动态管理房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：

1.1

房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2

方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。

目标成本存在问题分析：房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来核算型企业（做了再算）向价值创造型（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：

首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于粗放式状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施 3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本概算版

首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合

理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足效益最大化的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版成本概算版。

第三篇：项目成本管理论文（精选）

浅谈工程量清单计价下的施工项目

成本管理

十六项目部 吴宇辉

一、项目成本管理常见问题

目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。

1、项目成本管理体制缺乏责权利统一

项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。

2、缺乏全员、全过程成本控制思路

长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

3、缺少实际可以减少成本支出的具体措施

推行工程量清单计价模式后，由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，投标人需主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上进行报价，充分竞争。因此目前项目管理主要成本管理措施的问题有：一种情况，高调宣传节约增效，但如何针对清单收入做到节约增效则往往没有实施细则，可操作性不强；另一种情况，常常将成本管理简单看做是物料的低价买高价卖，不能反映清单计价下成本管理的全面性，科学性不强； 

1、单价的固定性。工程量清单经投标人填写价格后成为清单报价表，招标人通过中标书的方式确认，工程量清单单价具有法律意义，不能随意变动。工程结算时，如果构成工程实体的数量与清单中的数量有差异，则以实际的工程量乘以清单中的报价构成工程结算价。

2、单价综合性。《计价规范》规定：“工程量清单应采用综合单价计价。”同时，还规定：“综合单价是完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。”以上条款衍生意义中也指单价中综合包含了该工程项目的责任、义务和风险。

3、工程量清单计价工程价款的构成。工程量清单计价工程价款构成包括按招标文件规定，完成工程量清单所列项目的全部费用，即包括分部分项工程费、措施项目费、其它项目费和规费、税金等。其中分部分项工程费基本为构成工程的实体性消耗项目，而措施项目费基本为实现实体而需要投入的实体或非实体性消耗。

四、工程量清单计价下施工成本管理

有了原则和对计价方式的理解，我们可以针对性的提出以下措施以保证成本管理目标的实现。

1、树立全员成本管理意识

工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，将成本分解、责任确定、效益分配及奖罚处理的系列措施贯彻到项目实施的每个人员。从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，力争人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱、不管投入产出，只管本职岗位、不讲补位配合的传统观念，树立成本和收益是人人都有责、人人得利的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2、完善机构，健全机制，强化全员参与和协作

工程项目成本管理离不开高效的组织机构，这个机构即要树立项目经理的成本管理的核心和决策地位，同时也要建立充分的分工、授权机制，使生产、技术、经营部门主管既各有职责又互相合作，既是项目经理的团队成员同时也是也要就业务成绩对企业各主管部门负责。施工项目在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算监控职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、安全等生产部门的落实作用，财务部门的保障作用，纪检部门的法律监督作用，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

3、加强工程量清单计价工程中成本构成要素的动态控制

工程量清单计价的工程, 工程造价在正常情况下已基本确定，只是当出现合同条件发生变化（如设计变更、工程量变动等）时，可按合同规定进行调整。工程量清单计价的工程成本控制的重点，是在工程造价已基本确定的前提下，如何对成本构成要素进行管理及控制。（1）对人工费的控制

人工费在建筑产品成本中约占10-15％左右，并且随劳动力市场价格变化而变化。对整个施工期间所需发生的人工费作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。

首先应根据企业施工进度计划中劳动力消耗量计划，计算出各施工工序合理的用工数量，结合劳动力市场人工单价计算出总的人工费控制指标，并根据工程进度计划，将其分解到各月，形成每月的控制指标，在每月月末，对本月完成的各项工程用工数量与月初计算的控制用工数量对比，考核控制指标完成情况。其次在施工过程中，推行工序单价承包制，依据工程量清单及企业定额，科学、合理地测算每道工序的承包标底价，并引入竞争机制，在班组之间开展竞标，实行优胜劣汰，与善管理、单价低的施工班组签定每道工序的承包单价合同，以达到控制和降低成本的目的。另外，人工费用支出中，要杜绝工程量清单以外又无法签证的用工，因为这些用工是不能得到费用补偿的，这些支出意味控制指标的失控，也就会减少已取得控制成果。（2）材料费用的控制

材料费用在建筑产品成本中约占60-70%左右，是成本控制的重点。材料费用的控制主要应从“量”和“价”两方面进行。根据材料的供应方式不同，“量”和“价”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工方案、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价 格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。

在“价”上，①买价控制，通过采购过程降低材料单价来控制，对量大价高的材料，一方面要发挥企业集团化优势，通过集团采购（如有的材料是企业各分公司或项目都要用的，就可由公司组织，集体采购），降低成本；另一方面要尽量直接向厂家定购，减少中间环节，降低流通成本。对一般性的材料，要在保证材料质量前提下货比三家，以最低的材料价作为采购价格。同时，还应注意市场

信息，随时掌握主材的变化趋势，争取在价格对自己最有利时与材料供应商签订合同。坚持“质量择优、价格择廉、路途择近”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。③如果市场材料价格已高于投标时考虑的材料价格风险，那么就应及时与业主协商，争取重新签署一个新的材料价格。

此外，对业主供应的材料，重点放在“量”的控制上，要确保足斤足两，并严把质量验收及材料入库环节。另外，在施工过程中，还应积极推广新技术、新工艺、新材料，通过改进施工技术，达到节约材料的目的。月末应把控制后的材料用量和价格同工程量清单上的数量和价格进行对比，考核实际效果，对超控部分要落实清楚，找出原因，并提出解决方案。（3）机械使用费的控制

机械使用费在建筑产品成本中约占5～10%，机械使用费的控制，①主要是控制使用机械的台班数，应根据施工现场具体情况，合理布局、精心安排、充分利用各种机械，使其不超过工程量清单中的机械台班数。②充分利用现有机械的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。③注意技经结合的方案分析，通过方案对比选择租赁还是购置，通过方案组合挑选最优化的设备配置。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。⑥对主要部件及其保养情况建立档案，保证设备寿命、提高残值。（4）管理费的控制

成本费用除人工费、材料费、机械使用费等直接成本外，还有综合费（包括管理费和利润）、风险金等其他成本费用。这部分已综合在了工程量清单的各子项的综合单价之中，中标后已成既定的数，①在施工过程中应重点注意管理费用的节约，制定切实的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续；提高管理人员的综合素质，作到高效精干，提倡一专多能。②对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手，精打细算，控制费用支出。③对于现场经费管理也是一个重点，调整施工方案、控制试验费用支出；精心安排施工，减少水电费用支出，现场合理布局使其既能满足施工现场的需要，又能满足文明施工的需要，同时减少现场经费支出。

（5）项目措施费用的控制

清单中的措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。内容包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费等。其费用是由施工单位根据工程具体情况按可能发生的措施项目进行的报价。因此，在施工工程中，一方面加强技术与经济的结合，编制出既切实可行又

能节约各项措施费用的施工组织设计和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置图，尽量减少临时设施费用，合理布置材料堆场，尽量避免二次搬运；同时加强工人的安全文明意识教育，防止安全事故及城市罚款等不必要支出的发生。（6）设计变更和工程签证的控制

施工过程中，按照建筑施工合同的约定，因设计文件或技术规范修改或业主需要，可对原工程设计进行变更。相应的，施工方在接到工程师（合同中约定的）的变更通知后，对因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变；因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变；因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变以及为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作等都应作出相应的价款变更。同样对施工图以外的内容及停水、停电，或因业主提供的材料供应不及时造成停工、窝工等都需要办理工程签证，并按合同约定，及时办理价款的确认。加强设计变更和工程签证工作是施工企业经济活动中的一个重要组成部分，它可防止应得效益的流失，反映工程真实造价构成，对施工项目管理来说更显得重要。

4、成本管理工作中的一些有效思路

以上从四个方面谈了施工项目成本管理，相辅相成，缺一不可，但还需要结合具体问题具体分析，灵活运用风险转移、技经结合、价值工程等途径来促进成本管理的最优化。例如在笔者经历的市中心某框剪结构写字楼工程中现场十分狭窄，钢筋原材加工、码放、二次搬运和班组交接均会导致损耗率的提高，对比企业内类似工程经验钢筋损耗率在6-8%，也即是每吨成型钢筋价格中净损耗费用160元/吨（加工损耗为280元/吨，废料回收残值约120元/吨），加上钢筋后台加工费180元/吨，每吨成型钢筋比原材增加340元/吨；而通过技经分析，决定钢筋工程采用场外加工方式供应。通过市场招标，选择北京物协公司供应成型钢筋到场，由于其规模化的库存和生产能力了稳定了原材价格和降低加工成本，每吨成品按钢筋市场约定日期供应价格加220元结算，每吨降低费用120元，共节约成本25.33万元；此外合同约定日期结算价格低于供货当期市场价格平均约110元/吨，节约成本23.22万元。另如在某公建临设工程中，对于办公及生活区用房搭设没有简单按照彩钢板房或是砌块砌筑方案执行，而是把各种用房如办公室、厨房、库房、宿舍的功能进行分析，结合彩钢板、水泥预制板、砌块及各种家具的成本进行价值工程分析，计算确定各用房结构选择和内部设施的投入，确定租赁或购置形式，达到即能满足工程需要又不造成浪费，从而有效控制成本的目标，此工程临时用房2600平方米，投入仅48.60万元，仅占工程造价的1.15%、全部临设收入的32%，对比同类工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。

综上所述，清单计价模式下成本管理充满挑战，但我们遵循科学管理的客观规律，发现问题、分析问题再到解决问题，通过施工项目全员努力和制定针对性的新措施、新机制，那么项目管理就会有新机遇，就会在市场竞争中走在前列。

（完）

第四篇：分析房地产成本管理目标成本论文

随着房地产竞争日趋加剧,应对复杂的地产形势和将来发展趋势,要向管理要效益,保证成本的支出获得最大效益,以经济合理性提升产品的竞争力,房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究,为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。

房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本, 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中,土地费用为市场招拍挂形式确定,公共配套费用为各地市缴费标准,开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行,基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主,在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题:

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊,未形成真正意义上的目标成本,导致效益降低。例如:像城市综合体等多业态项目,业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况,导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低,设计满足不了施工及销售要求,产生了大量成本浪费情况,影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业,前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争,房地产效益不断缩水,问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业(做了再算)向“价值创造型”(算了再做)企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中,现展开进行分析如下:

首先,在房地产用地规划阶段,因业态分类模糊导致了利润的降低,许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件,往往对用地规划阶段成本把关不严,随意对业态进行规划,不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批,致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态,最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二,方案图纸及施工图纸设计阶段,许多房地产公司因标准化程度较低,没有限额设计,没有统一的建筑风格,没有较好的设计成本团队,导致了目标成本的不可控制。

第三,施工阶段因为项目人员业务能力差,工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目,以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下:第一项本阶段成本控制的效果约为75%~80%.第二项本阶段成本控制的效果约为15%~20%.第三项施工图设计结束至项目实施阶段,本阶段成本控制效果约为5%以内。目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确,形成房地产目标成本“概算版”

首先,在房地产开发前期(尤其像城市综合体的多业态项目)充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,应用容积率指标控制面积,结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置,建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房;配置那些基础设施和配套设施,获得最大销售额。

其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的设计比较,进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段,确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。

其次,项目限额设计,限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。

第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较,例如:人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。

3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作,通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版——目标成本“决算版”。

项目实施阶段原则上不能突破目标成本“预算版”的各个子目,如有突破,应根据金额大小向成本管理委员会各个部门说明,在过程中时刻调整(增减)目标成本。同时在施工过程中工程人员应提高素质及责任心,基本杜绝变更、签证,保证目标成本顺利实施,同时项目结束后,将各总分包工程及设备供应结算进行梳理,最终形成目标成本第三版“决算版”,作为与目标成本前两版本的最终结果进行比较计入最终绩效考核及成本后评估。

第五篇：房地产开发成本控制与管理

房地产工程项目管理及成本控制

管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。

（一）合同会签。

合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

（二）建立合同台账并及时登记。

要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总

量的确定）、付款情况等进行详细记录。

在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。

（三）编制合同报表。

合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。

对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。

二、预算及资金控制

对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。

（一）预算编制。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发

项目的成本管理与控制提供参考和标准。

（二）预算及资金控制。

在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门（或材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

三、供材管理

为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。

（一）材料的采购及保管。

首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

（二）材料的领用。

在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门

进行结算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情

况，要同时记录应付供货商的材料款。

（四）甲方供材的核对。

甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门（或财务部门）之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不

清引起的纠缠。

四、工程竣工财务决算与后评价管理

由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工财务决算。

1．工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工

程造价和竣工财务决算的前提和保障。

根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除；严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行；严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价；严格审查费用项目内

容及其计取。

2．工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工

财务决算报告。

（二）后评价。

目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。

1．建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展

工程项目管理的参考依据。

2．总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地

提高收益。