医院全面预算管理体系研究论文（五篇范例）

第一篇：医院全面预算管理体系研究论文

摘要：全面预算管理是实现医院由粗放式管理转变为精细化管理的重要途径，对于提升医院的整体经营管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在医院内部实施全面预算管理的必要性，进而详细介绍了在医院内部构建全面预算管理体系的具体措施，可以为医院全面预算管理工作的实施开展提供合理的参考。

关键词：医院；全面预算管理；体系

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

二、医院全面预算管理具体实施策略

（一）完善医院全面预算实施的组织管理

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

（二）完善医院全面预算管理的制度体系

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

（三）提高医院全面预算的编制水平

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

（四）加强对全面预算执行的监督管理

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]王馨。刍议公立医院预算管理[J]。行政事业资产与财务，2014

[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[J]。中国卫生资源，2013

[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J]。西北医学教育，2013

第二篇：医院全面预算管理体系的建立与实施

医院全面预算管理体系的建立与实施

南京大学附属鼓楼医院 周芸 南 京 市 鼓 楼 医 院

摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。

关键词：医院全面预算管理体系保障措施

一、问题的提出

一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。

随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系

全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过 预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：

预算监控 保证：预算调控

预算协调 预算调整 起点：预算编制 归口支出预算 临床科室 后勤部门 核心：预算执行

医技科室 职能管理部门 差异分析 重要手段：预算考评

医院总预算 业务科室预算

图1 医院全面预算管理体系

该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。

预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。

三、医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

1、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

2、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：

首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。

其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。

再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。

4、做好信息保障，提高信息技术水平

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩，李勇编著．《全面预算管理》．中国人民大学出版社．2004 [2] 荆建英，柯舜刚．医院财务预算的编制方法．中国卫生经济．2004，11 [3] 林国祥．大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究．哈尔滨工程大学硕士毕业论文．2005，6

[4] 许仙忠，蔡敏．对医院全面预算管理有关问题的探讨．中国卫生事业管理．2007，3

[5] 董立友，黄龙梅．三级预算在医院经营管理中的实践作用．中国医院管理．2005，11

作者简介：

周芸 南京市鼓楼医院财务处会计，硕士，毕业于南京航空航天大学

第三篇：医院全面薪酬管理体系

医院全面薪酬管理体系

未来的人才竞争必然是全球性国际化的竞争，未来人力资源管理的重点也必然是对优秀人才的争夺与凝聚。现在，只要我们翻开卫生行业的报纸，打开有关医院的网站，“诚招英才”、“招聘骨干”的广告就会铺天盖地而来，招聘专业也不再仅仅局限于医疗技术人才，管理人才的招聘在持续升温，人力资源、市场营销、财务统计、网络工程师也都纳入了医院招聘的视野。医疗市场的竞争迫使医院必须重视人力资源管理领域的变革，并且根据医院的发展不断地进行人力资源管理创新，使得人力资源管理真正成为医院发展的“驱动器”和“润滑剂”。

几乎没有哪个公司或组织对自己的薪酬体系感到满意，医疗单位也是如此。在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地纳入到薪酬体系中去。经济薪酬和非经济薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路，这就是目前提倡的全面薪酬管理体系。

一、全面薪酬体系的主要特性

与传统薪酬相比，全面薪酬体系具有以下几个方面的特性：

（一）整体性

全面薪酬管理考虑薪酬的整体性，它着眼于可能影响企业绩效的各种付薪因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。

（二）激励性

全面薪酬管理关注企业的经营业绩，是企业价值观、绩效期望以及绩效标准的传播者，它强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬。让那些绩效足以让企业满意以及绩效优异的人得到经济回报；对于绩效不足者，则会诱导他们离开企业。实际上，关注绩效是全面薪酬体系的一个至关重要的特征。

（三）灵活性

全面薪酬体系认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳的薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境和客户的需求。

（四）战略导向性

与传统薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了一些传统的管理举措；但全面薪酬体系非

常强调的一点是，薪酬体系的设计必须取决于企业的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。

全面薪酬体系不仅能够提高薪酬的质量，而且扩充了薪酬的内容。通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。

二、全面薪酬管理体系的基本内涵

全面薪酬体系可以用一个等式表达出来，即：

全面薪酬=经济薪酬+非经济薪酬

=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬

=［（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬 ］+ 非经济薪酬

（一）固定薪酬

指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬，其数额相对固定。企业通常为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的金额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，它反映了整个组织的文化和氛围，是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。它具有保障性的特点，同时也应符合国家或当地政府现行的最低工资标准。

（二）可变薪酬

可变薪酬是指员工因达到某一既定的工作目标而得到的奖励，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对固定工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征。全面薪酬体系非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与固定薪酬相比，更容易通过调整可变薪酬来反映企业战略目标的变化。面向广大员工实行的可变薪酬计划，能够对员工和企业所面临的动态环境做出灵活的反应，不仅对员工所达成的绩效提供了奖励，而且在企业经营不利时能有效控制企业的成本开支。多种可变薪酬形式的灵活运用及由此而产生的激励性和灵活性，也是全面薪酬战略的一个重要特征。

（三）间接薪酬

间接薪酬是固定薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。它也是针对企业的绩效并且强调企业目标的实现，企业应重视对间接薪酬成本的管理，实行合理的福利成本分摊。目前已有越来越多的企业在弹性福利部分增加福利品种，提高员工的福利选择权。

1、法定福利

法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。法定福利适用于所有企业。

2、弹性福利

企业一般都还会额外提供一套符合自己实际的非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计划等），非工作时间报酬（指企业为员工提供带薪假期）以及企业为员工及其家庭提供补助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。

（四）非货币性经济薪酬

非货币性经济薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、上级的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品，这些工作设施大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、电脑、通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系及体现企业的认可和尊重等的常用形式有：通过社交增进感情、旅游奖励、各种荣誉奖等。

（五）非经济薪酬

非经济薪酬相对于经济薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。

三、全面薪酬体系设计的步骤

医院在设计薪酬体系时，首先通过对企业战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、岗位因素以及劳动力市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于企业战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤，详细说明如下：

（一）从战略角度来确定医院薪酬策略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目的；否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。医院必须从企业战略的角度（包括对职工本性的认识，企业核心价值观及企业发展目标等）进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平做出选择。这个步骤非常关键。薪酬策略的制定包含水平策略、结构策略和模式策略等几个方面。企业可选择的薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略；薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬模式有以职位中心、以能力为中心及以业绩为中心三种模式。具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。

（二）职位分析与职位评价

职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。

（三）确定薪酬结构与水平

薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。

（四）市场薪酬调查

市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。

（五）可变薪酬设计

可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有：利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等；长期激励计划主要有：员工持股计划、股票期权计划等。因为与固定薪酬相比，调整可变薪酬更容易反映出组织目标的变化，使薪酬更具战略导向性，故全面薪酬体系非常强调可变薪酬的运用。

（六）福利品种设计

由于福利涉及企业中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利制度，是企业和全体员工共同关心的问题。现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式已不能够满足多数人的要求，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大化，增强员工对企业的向心力。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬

非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。设计薪酬必须考虑到这些影响员工工作情绪的软硬件因素。对作为知识分子的医护人员，医院除给予较好的薪酬待遇外，还强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑医护人员从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工对医院的忠诚。

1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：安排医生多开设健康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师的岗位轮班；外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。

2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的医生到大医院进修；建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。

3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权；成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。

（八）薪酬体系的整体评估与控制

在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评价、修正和控制等管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

医院的竞争归根到底是人才的竞争，一个医院需要有竞争力的薪酬来吸引人才与留住人才，否则员工就可能去其他医院寻找发展机会，而人才的获得远比医疗设备的购买、资金的投入更艰难。因此科学合理的全面薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。

第四篇：浅析企业全面预算管理体系建设

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浅析企业全面预算管理体系建设

浅析企业全面预算管理体系建设

摘要：基于系统论的角度而言，全面预算管理体系是一个由部门结构及预算管理制度构成的有机整体，其体现出一定的复杂性。科学的全面预算管理可以实现对企业各项开支与项目的全过程控制，对降低企业成本、提高企业综合竞争力有着重要的现实意义。本文就结合笔者在企业的工作实践，谈谈企业全面预算管理体系的建设。

关键词：企业；全面预算管理；体系建设

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

一、全面预算管理的主要内容

可以说全面预算管理是一个有机的、系统的综合体系，其包括一系列的预算，其主要内容包括以下几个方面：首先进行业务预算，业务预算的主要作用是对企业在特定时期内可能形成现金收付的营业活动做出预算，其主要内容又包括营业预算、生产预算、产品成本与制造成本预算、采购预算以及间接费用预算等多个方面；其次进行资本预算，严格说来它也属于业务预算的范畴，但是由于其体现出非常态的、一次性的、长期性的特征，因此将其与常态的业务预算划分开来，需要进行资本预算的项目包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资以及研发费用等；再次进行筹资预算，其主要作用是对企业在特定预算期内需要新借入的长短期借款、需发行的债券、原用借款及债券还本付息等内容进行预算，具体内容包括相关的资金需求决策、债券发行审批资料、期初借款余额以及利率等；最后一项需要进行财务预算，其主要作用是对企业在预算期内现金收支、经营成果以及其它涉及到财务管理等方面的活动进行预算，具体有现金预算、预计资产负债表以及预计损益表等。

二、建设企业全面预算管理体系

（一）建立完善的全面预算管理组织体系

要保证全面预算管理体系的执行效果，就必须建立一个科学的、权责分明的组织，通常该组织成员包括企业的董事长、总经理、总会

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计师等担任要职的高层主管及企业各部门主要负责人，组织的主要职责包括审核预算管理的相关政策与文件，对利润目标的合理性与科学性进行审定，制定预算编制的主要程序与基本原则，审查各预算部门的预算草案等。公司要具备完善的预算控制组织体系，要将公司所有部门纳入全面预算执行体系中，所有部门负责人均为进行全面预算体系编制的关键成员，其不仅要全面了解公司大的经营目标，还要对公司的实现现状进行全面分析。在该执行体系中的各个机构、部门要加强交流，对上述预算委员会所制定的全面预算方案做系统性了解，预算方案不仅要包含公司的战略目标，还要融入企业的经营理念，将全面预算的标准、具体环节均予以明确，深入了解部门对预算体系所产生的重要影响。所有预算部门在进行预算草案的编订时，要基于公司预算的整体战略方针、短期经营目标并结合部门自身的具体现状来进行，且预算草案要经过预算管理办公室进行审核。具体而言，该组织机构包括以下部门：全面预算管理委员会、管理工作小组、管理办公室、考评办公室以及各个预算责任部门等。以某公司为例，其预算管理组织部门架构如下图1所示：

图1：某公司全面预算管理组织架构图

（二）构建财务预算指标体系

具体而言，财务预算管理指标体系包括三大模块，即基本指标、补助指标以及修正指标，其中基本指标包括营业利润、营业利润净现金率、营业收入等；补助指标主要包括不良资产处理率、成本费用收益率以及资产周转率等；修正指标主要包括市场占有率以及预算准确率等。除财务指标外，还要将非财务指标纳入其中，包括员工总量指标、质量环保类指标、人力资源稳定性指标等等。在确定财务预算指标体系过程中，可以采用杠杆法、因素分析法或者平衡计分卡法等科学方法，不断扩大预算指标的影响力。下面以销售指标与融资指标为例进行分析：首先规划销售量，该指标是参照集团下发指标来确定的，比如集团下发2012年需完成的销售任务为S1，而市场目标对2012年的销售要求设为S2，则2012年的销售任务、利润目标规划值表达

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如进行最大融资量与公司资本结构的设计，首先假设公司可以从外部获取最大融资量，公司上市前仅采用负债性筹资的方法进行外部筹资，由于上市公司资产负债率要控制在70%以内，因此可得以下关系：

公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70%

2012年公司可从外部获得的最大资金量=2012年末总资产

（A2012）×70%-2011年末总负债（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加强重点环节的预算控制

具体而言，需要进行重点控制的预算环节包括以下几个方面：

首先对业务流进行全面监控。从某种程度而言，组织的有效性是决定企业预算控制效果好坏的主要因素，因此可以通过组织控制的方法来实现业务流的监控，即进行组织机构、组织分工以及责任制度方面的预算控制。企业在不同的发展阶段要采取不同的预算控制方法，以保证预算控制效果。预算初期的控制要点为授权控制，即业务处理过程中要求预算执行人员要获取相应的授权，批准后才能进行；预算执行中期则要做好预算审核控制，可以查询会计核算信息系统，分析相关业务费用报销凭证与资金拨付等情况，做好事中控制。

其次做好资金流的监控。可以说资金流是公司业务发展的具体反应，因此要加强对资金流的预算监控，将资金结算中心的集权作用充分发挥出来，实时监控集团资金的使用情况与划转情况。当然，对每个责任部门而言，可能在执行预算过程中，均会提出“自身执行业务具有一定的特殊性，而预算管理刚性过强无法做到彻底执行”的问题，因此这也成为不坚持预算目标的借口，相应的经营业务、财务收支管理也体现出一定的随意性。所以要严格按照既定程序进行预算调整，以保证预算目标的权威性与预算效果。

（四）制定科学的预算管理考核制度

很多企业由于决策者对全面预算管理的重视程度不高，所以对预算体系执行情况的监督与考核也不够规范、不够严格，无法做到对预算管理的动态监控，没有将预算执行效果与员工利益、绩效考核结合最新【精品】范文 参考文献

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起来的意识，因此很多时候虽然企业在宣传全面预算管理时耗费了大量的人力物量，但是却收效甚微，预算执行无法与事后分析、绩效考核等监督管理机制有机的结合起来，相应的预算管理过程中所产生的数据也未能及时提供给决策者。因此，要建设一个科学、合理、适用、可操作性强的绩效考评与监督管理机制，企业要与自身实际情况相结合，采用定性与定量相结合的方法，把预算体系执行情况纳入到企业全体人员的考核管理体系中来，将其与企业员工的薪资福利挂钩，引起各级员工对全面预算管理体系的重视，有助于企业全面预算管理工作的顺利开展，促进企业的健康和谐发展。

三、结语

总之，对企业而言，全面预算管理有着重要的现实意义，上文笔者结合自身在企业的工作实践，参考前人的研究成果，提出建设企业全面预算管理体系的建议，从建立组织体系、建立财务预算指标体系、加强重点环节的预算控制以及制定科学的预算管理考核制度等几个方面进行讨论，希望可以为今后企业构建全面预算管理体系提供可以参考的理论依据。

参考文献

[1] 王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放.2010(24): 80-81.[2] 朱棋瑞，祝蔓蔓，谢梅花.企业全面预算管理体系构建――以某电力企业为例[J].中国证券期货.2012(12): 82-83.[3] 曹华强.浅谈企业如何运用全面预算管理来加强对企业的内部控制[J].商.2012(17): 24-25.[4] 刘晓华.实施全面预算管理,提升企业管理水平――对电力施工企业实施全面预算的思考[J].企业研究.2010(20): 9-10.[5] 何桂霞.探讨企业全面预算管理应用中的问题与建议[J].现代营销(学苑版).2013(1): 12-13.------------最新【精品】范文

第五篇：医院全面预算系统实施方案v1.0

目录

一、前言...........................................................................................................................................2

医院实施全面预算的目的和意义.......................................................................................2 预算核算的内容和目标.......................................................................................................2

二、预算组织结构...........................................................................................................................2

三、预算准备...................................................................................................................................3

预算编制方法.......................................................................................................................3 预算指标体系.......................................................................................................................3 预算系统与其它系统的对应关系.......................................................................................3 基础数据设置.......................................................................................................................3

四、预算编制...................................................................................................................................3

五、预算执行...................................................................................................................................3

六、预算考核...................................................................................................................................4

七、系统实施...................................................................................................................................4

八、关键和要点...............................................................................................................................4一、前言

医院实施全面预算的目的和意义

全面预算管理体系是建立在医院发展战略和医院薪酬体系基础之上的医院运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。

(一)预算促进了医院计划工作的开展与完善，减小了医院的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使医院的各部门提前制定计划，避免医院盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和医院的发展目标保持动态平衡的过程。

(二)预算促进了医院内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使医院的高层管理者全盘考虑医院整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动医院各部门的积极性，促成医院长期目标的最终实现。

(三)预算提供了医院绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对医院计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对人员的激励与控制。预算管理对医院各部门及其员工的日常活动进行了规范，使医院的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。

预算核算的内容和目标

全面预算在医院管理中的作用可以归纳如下：（1）有利于医院总体目标的实现。（2）用来规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果。（3）有利于相关科室确定工作目标、方向。（4）作为财务部门实施经济业务监控的依据。（5）评定、考核相关科室工作实绩的标准。

医院的全面预算应包括收支预算、专项经费预算、物资、器械、药品采购预算和基本建设工程预算等。

二、预算组织结构

三、预算准备

预算编制方法

零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法，具体是在编制成本费用预算时，不考虑以往夸期间发射机的费用项目或费用数额，以所有的预算项目均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

零基预算的优点是可以合理有效地进行资源分配，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，可以提高资金的利用效果，特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。

确定预算指标体系

预算系统与其它系统的对应关系

基础数据设置

四、预算编制

五、预算执行

监控

预警 调整

六、预算考核

七、系统实施

八、关键和要点