全面预算管理体系建立关键点的理解[★]

第一篇：全面预算管理体系建立关键点的理解

全面预算管理体系建立关键点的理解

全面预算管理体系的设计，拟从预算目标、预算组织、预算编制、预算执行及预算考评等方面展开，不同的内容管理的内容亦存在差异。

1.预算组织

预算管理组织机构是全面预算管理有序开展的基础环境，公司全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。由于各公司的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等各不相同，预算管理组织体系的设置上也各不相同，但都遵守几项基本原则：首先要遵守“科学、规范”原则。全面预算管理组织体系的设置既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》、《公司章程》等有关规定。其次，要遵守“高效、有力”原则。预算管理组织体系的设置不仅能够充分、有效地实施预算管理职能，还要能够确保全面预算管理活动的顺利进行。再有就是要使组织体系繁简适度。过于庞大的预算管理机构不仅会增加预算管理的成本，还将降低管理效率。相反，过于简单的组织机构又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最受导致预算管理的失败。最后还要遵守“全面、系统”原则。全面预算组织机构要渗透到企业内部各个层面，各项环节。同时还要明确各组织机构的管理权限和责任。

2.整体预算控制目标

预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。企业构建的预算指标体系应满足以下几方面的要求。第一，企业的战略规划、经营目标都要在预算指标中得到反映。第二，企业各项经营活动的内容都要被预算指标所涵盖。第三，预算指标体系必须与绩效评价指标协调一致。第四，预算指标体系要与企业内部各责任中心的权责相适应，体现各责任中心的经营活动与工作内容。

3.责任预算 责任预算是以责任单元为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是责任单元的奋斗目标，也是对责任单元进行考核的依据。通过编制责任预算可以明确各责任单元的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现。在责任预算编制中会产生责任预算指标，这些指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

4.预算控制指标体系的核心控制要素

预算控制体系中的核心控制要素主要包括一些具体指标，例如加工损失率，万元产值综合能耗，主要产品单耗等。能否对这些指标进行有效控制决定了企业能否达到其战略目标。按照控制要素的观点，企业制定的预算就是控制的标准：预算制定后还要根据对内外环境，如包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等在内的企业所处的生存环境的监测进行动态调整；预算的执行过程也是预算监测系统监测预算执行情况、收集实际运作信息的过程；通过比较、评价系统对实际绩效与预算的差异做出的比较、分析，可以根据差异产生的不同情况及可以接受和容忍的范围，采取不同的措施，如调整预算。

5.单独生产体的编制细度与频率

预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的关键环节。公司的发展战略能否得到落实，年度经营目标能否得以实现，预算指标能否顺利执行，控制和考评功能能否有效实施，均取决于编制是否恰当。在编制预算时，除了考虑编制预算的内容，预算编制细度与频率也非常重要。预算编制细度体现预算编制的具体程度，其可具体到某个部门、某个车间、某个班组、甚至某个个人。不同企业对预算编制细度有不同要求。另外，预算的频率也非常重要，预算的频率可分别按年度、季度、月、甚至每周来编制预算，预算编制的频率越高，监督性越强。年度预算也可按照滚动预算的编制方法，即按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算指标完成情况，调整编制下一期预算，并对预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。滚动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季度总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季总数，以此类推，是预算不断地滚动下去。

6.预算的执行、控制与分析

预算的执行、控制与分析在整个全面预算管理过程中起着非常重要的作用，预算执行是以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为；预算控制是以企业预算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行不偏离预算标准的行为。公司所制定的预算须有一定的权威性，即预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。企业预算一经批准下达，一般不予调整。但是当企业内外环境发生重大变化时，应当通过一定的预算调整制度、流程，对公司预算进行必要调整，以保证预算目标的合理性和可执行性。另外，公司还需建立预算管理跟踪报告制度，以便分析和监督预算的完成情况。预算管理跟踪报告制度包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制，预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况，发现问题，提出整改措施和建议。对于预算执行过程中出现的异常情况，预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会，并提出对策。

7.预算考核

预算考核是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考评和评价，它在全面预算管理体系中起着关键作用，是全面预算管理的一项重要职能。预算考核能够提升预算执行者的积极性和主动性。通过预算考核，既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处，又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。预算考评包括两层含义，一是对企业业绩的考评，二是对预算执行者的考核及其业绩评价。根据考核内容的不同，考核指标可分为定量指标和定性指标两种。另外，预算考核须遵守几项原则。一是目标性原则，在预算考核指标的设计中，考核指标应能够引导各部门执行预算，同时避免各部门只顾局部利益，不顾全局利益的发生。二是可控性原则，凡是该责任单元无法控制的指标就应坚决予以排除。三是分级考评原则，由于预算目标是分级落实的，预算控制也是分级实施的，因此，预算考评也必须阶级进行，本级责任单元的预算考评应由所属直接上级来进行，而绝不能自已考评自己，间接上级不能隔级考评间接下级。四是客观公正原则，预算考评指标要以定量指标为主，用数字说话，以减少主观成分。必要时，应聘请公司独立董事或社会中介机构的人士参加，以增强预算考评的客观公正性。五是时效性及利益挂钩原则，即预算考评的时间应与预算周期一致，并且预算考评的结果必须要以相应的物质利益兑现。六是制度化原则，企业要建立健全预算考评制度，是预算考评的原则、方法、内容、程序、奖惩等规则条款化、明晰化。

8预算授权

预算授权是指企业（预算管理委员会）授权各预算执行部门，于预算当期会计年度得为其所管辖的预算行为负责。预算授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

9.响应未来更深入管理要求的信息搜集

设计方案时，考虑未来可能更加深入的管理要求，充分了解企业的组织结构、业务，从而为将来的细化管理做准备。例如考虑到将来可能在业务上的拓展，预算表格应采取开放性设计，方便在今后能够灵活调整。另外，表格设计细度能支持综合填写并且适应分阶段细化的需要。

第二篇：医院全面预算管理体系的建立与实施

医院全面预算管理体系的建立与实施

南京大学附属鼓楼医院 周芸 南 京 市 鼓 楼 医 院

摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。

关键词：医院全面预算管理体系保障措施

一、问题的提出

一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。

随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系

全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过 预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：

预算监控 保证：预算调控

预算协调 预算调整 起点：预算编制 归口支出预算 临床科室 后勤部门 核心：预算执行

医技科室 职能管理部门 差异分析 重要手段：预算考评

医院总预算 业务科室预算

图1 医院全面预算管理体系

该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。

预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。

三、医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

1、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

2、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：

首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。

其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。

再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。

4、做好信息保障，提高信息技术水平

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩，李勇编著．《全面预算管理》．中国人民大学出版社．2004 [2] 荆建英，柯舜刚．医院财务预算的编制方法．中国卫生经济．2004，11 [3] 林国祥．大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究．哈尔滨工程大学硕士毕业论文．2005，6

[4] 许仙忠，蔡敏．对医院全面预算管理有关问题的探讨．中国卫生事业管理．2007，3

[5] 董立友，黄龙梅．三级预算在医院经营管理中的实践作用．中国医院管理．2005，11

作者简介：

周芸 南京市鼓楼医院财务处会计，硕士，毕业于南京航空航天大学

第三篇：浅析企业全面预算管理体系建设

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浅析企业全面预算管理体系建设

浅析企业全面预算管理体系建设

摘要：基于系统论的角度而言，全面预算管理体系是一个由部门结构及预算管理制度构成的有机整体，其体现出一定的复杂性。科学的全面预算管理可以实现对企业各项开支与项目的全过程控制，对降低企业成本、提高企业综合竞争力有着重要的现实意义。本文就结合笔者在企业的工作实践，谈谈企业全面预算管理体系的建设。

关键词：企业；全面预算管理；体系建设

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

一、全面预算管理的主要内容

可以说全面预算管理是一个有机的、系统的综合体系，其包括一系列的预算，其主要内容包括以下几个方面：首先进行业务预算，业务预算的主要作用是对企业在特定时期内可能形成现金收付的营业活动做出预算，其主要内容又包括营业预算、生产预算、产品成本与制造成本预算、采购预算以及间接费用预算等多个方面；其次进行资本预算，严格说来它也属于业务预算的范畴，但是由于其体现出非常态的、一次性的、长期性的特征，因此将其与常态的业务预算划分开来，需要进行资本预算的项目包括固定资产投资、权益性资本投资、债券投资以及研发费用等；再次进行筹资预算，其主要作用是对企业在特定预算期内需要新借入的长短期借款、需发行的债券、原用借款及债券还本付息等内容进行预算，具体内容包括相关的资金需求决策、债券发行审批资料、期初借款余额以及利率等；最后一项需要进行财务预算，其主要作用是对企业在预算期内现金收支、经营成果以及其它涉及到财务管理等方面的活动进行预算，具体有现金预算、预计资产负债表以及预计损益表等。

二、建设企业全面预算管理体系

（一）建立完善的全面预算管理组织体系

要保证全面预算管理体系的执行效果，就必须建立一个科学的、权责分明的组织，通常该组织成员包括企业的董事长、总经理、总会

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计师等担任要职的高层主管及企业各部门主要负责人，组织的主要职责包括审核预算管理的相关政策与文件，对利润目标的合理性与科学性进行审定，制定预算编制的主要程序与基本原则，审查各预算部门的预算草案等。公司要具备完善的预算控制组织体系，要将公司所有部门纳入全面预算执行体系中，所有部门负责人均为进行全面预算体系编制的关键成员，其不仅要全面了解公司大的经营目标，还要对公司的实现现状进行全面分析。在该执行体系中的各个机构、部门要加强交流，对上述预算委员会所制定的全面预算方案做系统性了解，预算方案不仅要包含公司的战略目标，还要融入企业的经营理念，将全面预算的标准、具体环节均予以明确，深入了解部门对预算体系所产生的重要影响。所有预算部门在进行预算草案的编订时，要基于公司预算的整体战略方针、短期经营目标并结合部门自身的具体现状来进行，且预算草案要经过预算管理办公室进行审核。具体而言，该组织机构包括以下部门：全面预算管理委员会、管理工作小组、管理办公室、考评办公室以及各个预算责任部门等。以某公司为例，其预算管理组织部门架构如下图1所示：

图1：某公司全面预算管理组织架构图

（二）构建财务预算指标体系

具体而言，财务预算管理指标体系包括三大模块，即基本指标、补助指标以及修正指标，其中基本指标包括营业利润、营业利润净现金率、营业收入等；补助指标主要包括不良资产处理率、成本费用收益率以及资产周转率等；修正指标主要包括市场占有率以及预算准确率等。除财务指标外，还要将非财务指标纳入其中，包括员工总量指标、质量环保类指标、人力资源稳定性指标等等。在确定财务预算指标体系过程中，可以采用杠杆法、因素分析法或者平衡计分卡法等科学方法，不断扩大预算指标的影响力。下面以销售指标与融资指标为例进行分析：首先规划销售量，该指标是参照集团下发指标来确定的，比如集团下发2012年需完成的销售任务为S1，而市场目标对2012年的销售要求设为S2，则2012年的销售任务、利润目标规划值表达

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如进行最大融资量与公司资本结构的设计，首先假设公司可以从外部获取最大融资量，公司上市前仅采用负债性筹资的方法进行外部筹资，由于上市公司资产负债率要控制在70%以内，因此可得以下关系：

公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70%

2012年公司可从外部获得的最大资金量=2012年末总资产

（A2012）×70%-2011年末总负债（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加强重点环节的预算控制

具体而言，需要进行重点控制的预算环节包括以下几个方面：

首先对业务流进行全面监控。从某种程度而言，组织的有效性是决定企业预算控制效果好坏的主要因素，因此可以通过组织控制的方法来实现业务流的监控，即进行组织机构、组织分工以及责任制度方面的预算控制。企业在不同的发展阶段要采取不同的预算控制方法，以保证预算控制效果。预算初期的控制要点为授权控制，即业务处理过程中要求预算执行人员要获取相应的授权，批准后才能进行；预算执行中期则要做好预算审核控制，可以查询会计核算信息系统，分析相关业务费用报销凭证与资金拨付等情况，做好事中控制。

其次做好资金流的监控。可以说资金流是公司业务发展的具体反应，因此要加强对资金流的预算监控，将资金结算中心的集权作用充分发挥出来，实时监控集团资金的使用情况与划转情况。当然，对每个责任部门而言，可能在执行预算过程中，均会提出“自身执行业务具有一定的特殊性，而预算管理刚性过强无法做到彻底执行”的问题，因此这也成为不坚持预算目标的借口，相应的经营业务、财务收支管理也体现出一定的随意性。所以要严格按照既定程序进行预算调整，以保证预算目标的权威性与预算效果。

（四）制定科学的预算管理考核制度

很多企业由于决策者对全面预算管理的重视程度不高，所以对预算体系执行情况的监督与考核也不够规范、不够严格，无法做到对预算管理的动态监控，没有将预算执行效果与员工利益、绩效考核结合最新【精品】范文 参考文献

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起来的意识，因此很多时候虽然企业在宣传全面预算管理时耗费了大量的人力物量，但是却收效甚微，预算执行无法与事后分析、绩效考核等监督管理机制有机的结合起来，相应的预算管理过程中所产生的数据也未能及时提供给决策者。因此，要建设一个科学、合理、适用、可操作性强的绩效考评与监督管理机制，企业要与自身实际情况相结合，采用定性与定量相结合的方法，把预算体系执行情况纳入到企业全体人员的考核管理体系中来，将其与企业员工的薪资福利挂钩，引起各级员工对全面预算管理体系的重视，有助于企业全面预算管理工作的顺利开展，促进企业的健康和谐发展。

三、结语

总之，对企业而言，全面预算管理有着重要的现实意义，上文笔者结合自身在企业的工作实践，参考前人的研究成果，提出建设企业全面预算管理体系的建议，从建立组织体系、建立财务预算指标体系、加强重点环节的预算控制以及制定科学的预算管理考核制度等几个方面进行讨论，希望可以为今后企业构建全面预算管理体系提供可以参考的理论依据。

参考文献

[1] 王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放.2010(24): 80-81.[2] 朱棋瑞，祝蔓蔓，谢梅花.企业全面预算管理体系构建――以某电力企业为例[J].中国证券期货.2012(12): 82-83.[3] 曹华强.浅谈企业如何运用全面预算管理来加强对企业的内部控制[J].商.2012(17): 24-25.[4] 刘晓华.实施全面预算管理,提升企业管理水平――对电力施工企业实施全面预算的思考[J].企业研究.2010(20): 9-10.[5] 何桂霞.探讨企业全面预算管理应用中的问题与建议[J].现代营销(学苑版).2013(1): 12-13.------------最新【精品】范文

第四篇：医院全面预算管理流程及成本控制的关键点

医院全面预算管理流程及成本控制的关键点

【摘 要】以医院全面预算管理特征入手，分析在医院开展全面预算管理的主要流程，并探讨成本控制的关键点，从而不断提高医院财务管理质量及效率。

【关键词】医院；全面预算管理；管理流程；成本控制

一、引言

目前，我国市场经济全面建设和发展，医疗卫生体制改革不断深化。在此种发展背景下，大中型公立医院不仅要承担内部环境和外部环境变化的影响，还要面临经营管理机制的重大变革。为此，要将现代化企业经管模式及预算管理体系引入到医院管理中，结合医院经营特征，实现资源优化和良好配置，减少医疗成本支出。

二、全面预算管理特点分析

全面预算管理能够为医院发展集约型管理模式提供支持，并将医院短期、中长期经营管理目标量化为具体指标，通过比较实际执行情况与目标之间的差距，实现事前、事中及事后良好控制。对收入、成本进行严格控制是全面预算管理工作的主要目标，当中以成本控制最为重要。在医院探索全面预算管理伊始，即对其预算关键环节开展高效监督和管理，可达到比较良好的效果。同时，通过降低医院成本，可显著提高医疗服务水平。也就是说，全面预算管理与医改精神相契合，能够适应我国医疗改革的相关要求，对提升医疗资源利用程度、减少医疗资源成本具有促进作用。图1为医院全面预算管理主要流程

三、医院全面预算管理流程

1.预算编制

在开展全面预算编制时，要按照职能对所有参与的部门进行划分，即预算管理办公室、预算职能科室及预算业务科室等。其中，预算管理办公室主要由医院财务部门及审计部门组成，预算职能科室由总务处、科研部门、人事部门及教育部门组成，预算业务科室则由临床科室及医疗技术科室等相关部门组成。根据多年实践工作，总结预算编制流程主要步骤：①结合医院战略目标及实际发展状况，综合医院预算相关历史数据，由预算管理办公室制定预算总控制指标；②预算管理办公室要对现阶段医院医疗资源配置情况进行了解，结合财务指标、患者需求，对预算指标开展量化处理，并将其下达给职能科室及业务科室；③预算职能科室对支出性预算进行编制，预算业务科室则根据科室实际情况，对工作量预算情况进行编制，并交由上级部门进行严格审核；④预算办公室要将职能科室、业务科室上报的预算指标进行总结、归纳，并将其编制成医院全面预算报表；⑤将全面预算报表上交给院领导审核，合格后将指标下达给相关部门。

2.预算执行

预算执行阶段在医院全面预算编制及预算评价中发挥承上启下的作用，因此其决定预算考核的准确性。预算编制审核通过后，即具有一定的约束性，因此每个参与全面预算管理的部门及个人在收到预算执行指令后，均要严格按照预算编制的主要内容及预算标准执行相关工作，且在实际工作中禁止随意对预算编制指标进行调整。预算管理软件与医院财务系统紧密联系在一起，能够对医院经济活动进行实时监控，进而明确预算项目执行情况，使预算执行进度控制更具针对性。在软件系统中设置相应的预警机制，通过这种事前预警体系的构建，能够有效避免相关项目超出预算。同时，在医院内部建立完善的预算信息沟通平台，并将各个科室预算执行情况发布在此平台中，进而对各部门预算执行工作产生督促作用。针对超出预算的部门，要及时做出警示，并召开研讨会，寻找科学合理的解决策略。

3.预算调整

在预算项目执行的整个过程中，若发生医院内外部环境改变，或出现由不可抗力引起的紧急情况，导致预算项目无法满足实际发展需求时，要评估环境改变对预算工作的影响，确定事件性质，且必须做出重大改变后，方能进行预算调整。整个调整必须通过科学论证，并且需要医院领导及相关部门的批准。预算调整的方式主要分为两种，一是整体调整；二是局部调整。整体调整立足于全员角度，往往涉及到医院整个预算流程的编制。而局部调整则是针对某个部门或某个环节，可根据实际情况进行简化处理。现阶段，需要进行局部调整的部门及环节越来越多，一定程度上是对预算管理调整工作的考验。如何正确、有效进行整改，是预算管理值得深思的问题置之一。

4.预算考核

财务管理部门、人力资源管理部门、审计部门、医务管理处及护理部均是全面预算管理工作中需要重点进行考核的对象，这些部门同时也负责制定预算考核的主要执行规则及考核内容，并在此过程中建立完善的预算管理体系，进而配合医院全面预算管理工作的协调与监控。财务部门要对其他职能部门的预算管理执行情况进行监督和管理，同时按照规定开展相应的考核活动。唯有不断强化全面预算管理效率及评价质量，方能充分调动全院上下更好的参与到预算管理工作中来，进而促进全面预算管理向着制度化方向发展，并不断树立预算管控的权威性，为全面预算管理发挥自身作用夯实基础。

四、医院全面预算管理成本控制关键点分析

1.健全成本控制体系

全面预算管理工作并非仅为一个部门或单一科室服务的，而是涵盖整个医院管理工作，因而需在实际工作中形成完整成本管控体系。建立健全管理制度，制定相应的管理方法。针对易出现问题的环节，要加以重视。同时，制定考核方法，明确奖惩规则。只有形成上行下效的管理机制，才能为成本管控工作提供保障，也能够不断规范广大医护人员的服务行为。

2.提高预算配合度

实际上，预算编制、执行、调整及考核工作均具有强制性特点，且具备一定的客观性。但是，全面预算管理成本控制工作的执行主体是人，积极调动相关人员的主观能动性是开展成本控制的关键。同时，保证相关人员的密切配合，同样非常重要。为此，要制定与之相对应的奖惩措施及政策，将管理人员的绩效考核与激励机制相挂钩，表现突出者进行奖励，表现较差者则对其进行相应的惩处。只有这样，才能最大程度调动相关人员的工作积极性和主动性，促进成本控制工作的顺利实施。

3.考核预算执行结果

预算执行过程中，要将预算指标视为参考标准，严格按照相关规定实施预算执行，进而对费用支出开展合理管制。针对预算超标问题，要及时查找原因，并加以解决。同时，做好充分记录，为日后预算管理提供一定参考。预算考核是全面预算管理中比较重要的阶段，其不仅能够准确反馈预算管理效果是否满足相应标准，同时能够反映出整个预算执行过程存在的优点和缺点，进而为下个预算编制工作提供科学的依据。年末预算考核固然重要，但是常规性考核工作，如季度性考核、月度考核同样值得关注。在进行预算考核工作时，要及时发现问题，并在此基础上加以解决，最终形成内容丰富、方法可行的预算执行计划，实现成本控制的最初目标。

五、结束语

综上所述，全面预算管理是医院得以生存的重要保障，而成本控制则是医院未来发展的必然要求。将全面预算管理模式应用到医院财务管理中，不仅仅是为了获得经济社会效益，更多的是利用成本控制获取更多实际医疗回报，进而为我国医疗卫生体制改革提供便利条件，并为广大就诊患者提供更多医疗资源，争取得到医疗价格下调的机会，为患者提供更为全面的医疗服务。因此，要重视医院预算管理工作，并在实际工作中不断强化管理流程，重视管理工作关键点，实现良好成本良好管控。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013，19（01）：53-54+64.[2]蔡泽清.探析医院全面预算管理流程与成本控制重点[J].行政事业资产与财务，2014，09（02）：69-70.[3]邓旗.浅谈医院全面预算管理对成本控制的重要性[J].行政事业资产与财务，2013，07（20）：163-164.

第五篇：全面总结GMP认证关键点

全面总GMP结认证关键点

组织机构人员

检查要点1：组织机构图（组织机构图来源于文件，不能只下个红头文，一切都要有文件支持）。检查要点2：质量部是否独立设置、是否参与所有质量活动及审核GMP文件。

检查要点3：关键人员的职责是否清晰完整，招聘时也要有文件支持。如：资历、经验、技能等方面都要有文件作出规定。

检查要点4：企业负责人与实际负责人的关系，是否有授权。

检查要点5：培训管理部门的职责、培训计划、培训计划、培训方案、相关记录、培训考核、培训跟踪等。每个企业都存在人员培训不到位的情况，人员可以有培训不到位的现象出现但是有关培训的一整套文件不能有问题。

检查要点6：卫生人员更衣程序、健康体检、参观人员管理、工衣工服工鞋是否有编号、服装的清洁应有记录（先风险评估后作出的规定）。厂房与设施

检查要点1：厂房、公用设施、固定。（图纸）检查要点2：生产区、仓储区、质量控制区布局图。检查要点3：厂房设施清洁维护规程。

检查要点5：温度湿度控制情况（库房温度湿度需要验证）。检查要点6：防虫、防鼠硬件措施及管理文件、记录。

检查要点7：人员进入生产、贮存、和质量控制区的情况。（控制无关人员随便出入）。检查要点8：物流路线（从库房到车间，特别注意在运输过程中的管理措施）。生产区

检查要点1：生产工艺流程图、洁净区送风、回风、排风布局图（根据药品生产过程的风险评估来确定净化级别以及温度湿度压差等要求）。检查要点2：环境检测报告。

检查要点3：产尘操作间、原辅料称量室的设计、防止污染和交叉污染的措施。检查要点4：储存功能间是否能够满足物料在车间的暂存和流转。仓储区

检查要点1：库房布局图（有特殊贮藏要求的物料如何存放）区域划分是否合理。检查要点2：物料接收、发放、发运区域的设置。

检查要点3：不合格物料、召回药品是否隔离存放（物理隔离建设单独的不合格库或用不锈钢建设围栏、拉线或划分区域不接受）。

检查要点4：物料储存是否能满足物料贮存条件。

检查要点5：来料如何请验、如何取样（取样车专家有意见，如企业有条件可以做取样间）。化验室 检查要点1：微生物室布局图、化验室与生产区最好区分开。检查要点2：样品接收处置、贮存区。检查要点3：仪器是否有专门的仪器室。检查要点4：化学试剂贮存区。设备

检查要点1：设备清单。

检查要点2：设备采购、安装、确认、报废的记录和文件。

检查要点3：关键设备对药品质量产生不利影响的风险评估（有断裂、脱落风险的设备如：摇摆制粒机、震荡筛的筛网断裂）。

检查要点4：设备的润滑剂、冷却剂管理规定是否符合要求。

检查要点5：设备模具的采购、验收、保管、维护、使用、发放及其报废的管理规程和相关记录。检查要点6：经过改造或者大修的设备是否有变更记录、大修后设备是否进行确认，是否在确认符合要求后用于生产。

检查要点7：设备、设施清洁操作规程记录、清洁效果是否经过风险评估、是否经过确认。检查要点8：设备使用维护保养是否有记录，记录能否反应出文件规定所要检查的所有内容。检查要点9：设备状态标识、设备确认的参数范围。检查要点10：衡器、量具、仪表是否校验。制药用水

检查要点1：机组相关档案（包括设计安装图纸）。

检查要点2：工艺用水流向图（总送总回储罐、各用水点）有无盲管。检查要点3：工艺用水电导率及控制指标。

检查要点4：原水、制药用水的水质监测规定及相关记录。检查要点5：纯化水管道的清洗、消毒、维护保养规程及相关记录。检查要点6：纯化水系统的风险评估（偏差以及变更情况）。检查要点7：纯化水系统的验证情况。空调系统

检查要点1：机组相关档案（包括设计安装图纸）。检查要点2：空调系统图（送风图、回风图、直排图）。检查要点3：空调系统的日常监测情况（现场询问）。检查要点4：空调系统监测规定及相关记录。

检查要点5：空调系统的清洗、消毒、维护保养规程及相关记录。检查要点6：空调系统的风险评估（偏差以及变更情况）。检查要点7：空调系统的验证情况。物料 检查要点1：原辅料的质量标准。

检查要点2：印字油墨（有、无，如有是否达到食用级以上）。

检查要点3：物料的接收、贮存、发放、使用、发运的操作规程及记录。检查要点4：物料的取样（取样证）检验报告、放行单。检查要点5：进口药材相关批件。

检查要点6：外包装标识（严格按照条款设计如：中药饮片标识、中间体标识、有复验期和有效期、贮存条件一定要设计在标识卡上）。

检查要点7：物料贮存是否合理（现场检查）如何管理待验品、不合格品、合格品（不合格品和召回物料一定要物理隔离）。

检查要点8：有特殊要求的物料如何储存（易串味中药饮片、阴凉储存的中药饮片、易燃易爆物料的储存酒精）。

检查要点9：库房布局是否合理防蚊等措施是否到位，存储区要有布局图（卫生第一）。检查要点10：标识齐全、准确是基础，账物卡相符是核心（纵向横向检查经的起）。供应商审计与评估仓储区

检查要点1：供应商审计与评估管理规程。检查要点2：合格供应商名单。

检查要点3：供应商审计与分级管理（分级是否有风险评估）。

检查要点4：生产厂家与经销商的授权（必须有相关授权）生产厂家与经销商的证照都要有，主要物料供应商应现场审计。

检查要点5：审计记录与审计报告（应详细阐述企业概况及质量管理能力）。检查要点6：质量保证协议（责任是否明确详见条款）。回收

检查要点1：回收操作规程和记录（回收的数量、处理流程）。检查要点2：回收的定义是否理解正确。返工产品的管理

检查要点1：返工产品管理规程。检查要点2：返工产品审批是否完整。检查要点3：返工产品生产记录。检查要点4：风险评估、稳定性考察。检查要点5：返工的定义是否理解正确。确认与验证

检查要点1：验证总计划。

检查要点2：确认与验证的范围和程度应当经过风险评估来确定。

检查要点3：厂房、设施、设备、检验仪器变更后的确认，并保持持续的验证状态。检查要点4：设备的清洁验证方案报告。检查要点5：关键设备的消毒或灭菌验证。检查要点6：三批生产工艺验证情况。生产管理

检查要点1：生产许可证、生产批件、生产工艺、质量标准。检查要点2：批生产指令、批包装指令、批生产记录、批包装记录。检查要点3：关键工艺参数、生产处方是否与批件一致。

检查要点4：工艺规程与SOP的一致性、生产设备与工艺的匹配性。检查要点5：实际操作能力、参数的控制能力、物料平衡情况。检查要点6：防止混淆、污染和差错的控制措施、偏差处理。检查要点7：特殊产品粉尘的控制（除尘设施及现场效果）。

检查要点8：清场情况、人员控制、环境控制、摸具管理、设备日志。检查要点9：影响产品质量的物料、设备发生变化应确认或验证。检查要点10：整体布局及人员配备能否满足生产要求。质量控制实验室

检查要点1：人员是否符合要求。

检查要点2：取样人员授权怎么确定（是否有授权书）。

检查要点3：仪器设备能否满足品种检验需求，是否校验。查看仪器使用维护保养、清洁管理规程和记录。

检查要点4：仪器设备清单，查看检验量计算设备能否满足需求。

检查要点5：标准品、对照品的管理规程、标准品、对照品的来源及领用记录。检查要点6：质量标准是否齐全、是否受控（如：中国药典）。检查要点7：检验操作规程和SOP相关记录是否制定。检查要点8：检验方法验证管理规程、报告和记录。

检查要点9：高效、气相、红外等系统适应性检查（验证或确认报告记录）图谱和数据的管理情况。检查要点10：取样管理、样品如何保管、发放、使用（要有记录），检验上用的空白记录怎么控制。检查要点11：检验数据结果超标怎么管理、是否有SOP。

检查要点12：留样管理规程、稳定性考察情况（计划、考察方案、考察批次和检验周期、发生重大变更或偏差后稳定性考察）实际留样与规程是否相符。

检查要点13：剧毒及有特殊要求的试剂如何管理（看现场、文件和记录）。检查要点14：培养基适用性实验（检验记录应能反应出培养基的批号）。检查要点15：中药提取过程中有机溶剂残留限度是否在质量标准中有规定。变更管理

检查要点1：变更控制管理规程是否对原则、分类、程序作出规定（变更涉及范围、控制流程、管理部门和人员；相关文件和记录）。

检查要点2：变更后评估管理及考察评估记录。

检查要点3：返工、重新加工的评估、审核和批准，对验证和稳定性的影响。检查要点4：OOS调查控制系统。偏差处理

检查要点1：偏差处理管理规程、SOP。

检查要点2：偏差处理相关的调查、报告、处理、纠正等记录（与生产和检测有关的偏差和失败检查：记录、评估、及时调查、包括采取的纠正措施）。纠正措施

检查要点1：纠正措施的启动。检查要点2：纠正措施与偏差的关系。检查要点3：纠正措施和预防措施风险评估。产品质量回顾

检查要点1：产品质量回顾分析管理规程及SOP。

检查要点2：产品评审：至少每年一次，包括评估报告（回顾分析、质量趋势分析图）。投诉与不良反应

检查要点1：药品不良反应报告和监测制度。检查要点2：投诉管理规程和SOP，投诉记录。检查要点3：评价、调查、处理记录。检查要点4：投诉定期评估分析报告。委托生产

检查要点1：合同内容是否齐全，质量责任是否明确。是否经过省局的批准。检查要点2：物料管理、生产管理、记录情况。

检查要点3：受托方质量管理体系的评价，中间体的运输、存储等的管理规定。委托检验

检查要点1：委托检验合同（责任是否在委托方）。检查要点2：委托检验管理文件和SOP。检查要点3：国家局或者省局委托批件内容。

检查要点4：委托方对受托方评估记录和报告、委托方对受托方检验过程的监督记录。检查要点5：委托检验报告（盖有红章的原件）。产品发运和召回

检查要点1：产品发运管理规程。

检查要点2：销售记录（名称、批号、数量、收货地址、联系方式）。检查要点3：运输方式（冷链）防止破损污染的具体措施。检查要点4：召回管理规程（召回是否向药监部门报告、召回产品的贮存、处置和评估）。检查要点5：召回记录。

检查要点6：模拟召回（应急演练）。