一 企业建立全面风险管理体系的必要性

第一篇：一 企业建立全面风险管理体系的必要性

一 企业建立全面风险管理体系的必要性

(一)中国企业风险管理面临的许多问题需要我们建立健全全面风险管理体系 缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应，应该有助于企业战略目标的实现。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避，也不是片面为高回报而刻意追求；既不是对风险视而不见，也不是对风险过分强调。有待于从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上，风险管理缺乏必要的高度，也没有得到企业高层的必要关注。缺乏系统性风险管理手段。中国企业的风险管理缺乏风险分析和度量手段，缺少专门化的风险管理工具，往往按职能被切分到财务、运营、市场、法律等多个层面，缺乏全局性的整合框架和主线。全面风险管理还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻，并没有为大多数员工理解和认同，也无法落实到具体的日常工作中。

(二)国内外大公司各类重大风险事件频发为我们敲响了必须建立全面风险管理体系的警钟

如果企业未建立风险管理机制或企业的风险管理失效。将会在某种程度上毁灭股东价值甚至社会价值，将会面临丢失客户、丧失信誉、丢失合作伙伴、营业中断或直接导致破产等风险，国内外许多著名的企业已为我们敲响了警钟。因运营风险而破产的巴林银行。巴林银行创建于1793年，在上世纪90年代前是英国最大的银行之一。1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。

1995年，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时身兼首席交易员和清算主管两职。有一次，他手下的一个交易员因操作失误亏损了6万英镑，当里森知道后，因为害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误账户”。而所谓的“锚误账户”，是指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的账户。以后，他一再动用“错误账户”，使银行账户上显示的均是赢利交易。随着时间的推移。备用账户使用后的恶性循环使公司的损失越来越大。此时的里森为了挽回损失，竟不惜最后一搏，在日本神户大地震中。多头建仓，最后造成损失超过10亿美元。这笔数字，是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，233年历史的老店就这样顷刻瓦解了。

巴林银行的破产是由于缺乏足够的职责划分和上级对下级从事业务的监控机制。公司巨大的运营风险导致了其最后的失败。因战略风险而倒闭的日本八百伴公司。八百伴公司创业于1930年。八百伴起初是在静冈县热海市开办的蔬菜水果店。经过30多年的奋斗，小商店有了相当大的发展。1962年正式更改店名为八百伴百货店。从此，八百伴大举拓展海内外事业，开始增辟生产线。兼营家庭生活用品和服装。并先后在巴西、新加坡、香港、上海、英国、美国建立了一系列分号。掀起一股流通业国际化的浪潮，逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、42家日本国内骨干店铺、26家海外超市的连锁企业。

1997年9月18日。八百伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动。实际上等于向社会宣布了该公司的破产。是什么给这个被称为企业发展奇迹的八百伴带来如此厄运的呢?比较一致的看法是。是由于错误的战略定位。犯了盲目投资的错误，低估了经营非核心业务(如地产、饮食、娱乐)的风险以及开拓新兴市场的风险。八百伴在日本国内根基不深，却一味强调实施全球战略，在国外开拓过头。八百伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八百伴原本是一个地方超市集团。但在向海外进军的进程中，时而以日侨为对象，时而又转向当地人。八百伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。错误的战略定位最终使八百伴宣告破产，成为日本战后最大的一宗企业破产案。

除此之外，美国《财富》500强排名第七名的安然公司和前百名的世通公司相继发生的财务丑闻，是财务风险控制失败的典型案例；香港百富勤公司没有充分认识到新兴金融市场的风险。低估利率和汇率波动的风险。大量投资印尼和泰国市场，在亚洲金融风暴冲击下因资金链断裂而破产，是市场风险控制失败的典型案例。还有西门子贿赂案，国内的广东佛山市利达玩具有限公司出口玩具被召回、老板上吊自杀等等，一件件风险管理缺失或失效而导致失败的案例为我们敲响了警钟。

(三)国内外大公司风险管理水平的不断提高促使我们必须建立健全全面风险管理体系

据普华永道2004年初对世界上1400个大中型公司的CEO进行的调查，其中38％的CEO声称本公司已经建成完整的全面风险管理体系，35％已经部分建成全面风险管理体系。16％正在计划实施全面风险管理体系，只有10％表示正在研究全面风险管理体系或尚无建设全面风险管理体系的计划。

随着国内监管部门和国际组织对企业的监管力度的不断加强，要想在国际交流与竞争中站稳脚跟。要求企业必须建立健全全面风险管理体系。

(四)国家和国际组织出台的相关规定促进我们要建立全面风险管理体系

2006年7月15日。美国出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯利法案)。该法案明确规定，上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况，并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见，这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文。也正是这一方案的颁布。使全面风险管理成为理论界和实务界关注的焦点。

二、如何构建有效的全面风险管理体系

(一)建立全面风险管理组织体系，明确全面风险管理责任框架

应明确全面风险管理职能部门，并成立由企业管理部门、财务部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构，并明确各自的职责，以推进组织全面风险管理体系的建设。

(二)建立健全全面风险管理信息系统、风险评估系统

企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息。针对收集的风险初始信息。围绕公司战略目标，在公司层面全面辨识风险事件，对风险进行多维度分析，按照统一标准。对所有风险进行综合评价。

(三)明确公司风险管理策略

确定公司的风险偏好和风险承受程度，确定重大风险的监控指标，并对可量化的风险确定监控预警区间。

(四)建立健全全面风险管理内部控制系统和实施的制度支撑体系

围绕风险管理策略目标，针对企业战略、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，根据风险管理策略，通过执行风险管理基本流程制定各项规章制度、程序和措施。

第二篇：推动企业建立风险管理体系

北京金誉恒信管理咨询中心

推动企业建立风险管理体系加强职业化管理

2006年国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》，目的是给中央企业一个导向和促进的作用。要求中央企业强化风险管理意识，主要让领导重视风险管理和风险防控，企业内部要健全风险管理制度与组织体系，重点加强“三重一大”事项的风险管理。国资委要求大中型企业必须建立风险管理体系,加强中央企业、地方企业包括民营企业重视全面风险管理。2011年国资委副主任邵宁强调:“举办中央企业董事经理人员及职能部门负责人、业务管理骨干的风险管理培训班”。

为了提高风险管理，部分金融业，银行业 2011年将对从事风控人员实行持证上岗。2010年农行要求从事风控在职人员三年内必须持证上岗。全国各地企业最近出台从事风控工作人员需要持证上岗的消息。国资委2011年要求央企要对企业进行全面风险管理报告，来促进企业稳健的发展，为了落实国资委的要求，中石油、中海油、航天科工、中核、中广核、东航、沈飞等一些大中型央企都组建了由董事长或总经理直接责任的风险管理部门，从业人员都具备了风险管理资格，并取得了相关的职业资格证书。推动企业风险管理体系，加强职业化的管理已经是一个必然的趋势。

因此，由北京金誉恒信管理咨询中心责任培训、考核合格者将获得 “国家注册企业风险管理师(CERM)”职业资格证书。

国际认证机构： 亚洲风险与危机管理协会（AARCM）。

国家批准机构： 中华人民共和国劳动和社会保障部（现中国人力资源和社会保障部）国家机构支持： 国资委、人力资源和社会保障部、国家证监会、银监会、保监会、全国工商联

国家注册企业风险管理师的8大技能

1、企业全面风险管理体系的设计能力；

2、企业可持续发展的评估能力与管理能力；

3、对企业关键性/整体性风险的识别、分析与评估能力；

4、企业危机/应变/预警/预测管理能力；

5、企业风险管理相关问题分析与全面诊断能力，包括对战略、操作、财务等层面风险的分析、诊断、管理能力；

6、为企业风险管理选择合理的方法、技术、手段与工具的能力；

7、企业风险审计能力；

8、具有训练有素的企业决策管理能力。

联系人：黄海手机：***邮箱：hmd110604@163.com

第三篇：首先要建立企业管理体系

首先要建立企业管理体系，如：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职责，工作流程（应当涵盖多个分项管理体系（如：质量管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系、营销管理体系等）。然后，根据管理体系编制相应的程序文件和部门管理制度，当然企业小可以简化，如：部门集中、流程简化等。

最起码的：组织结构（管理层），部门设置（几个部门）、部门职责（部门都是干什么的？如：办公室等），岗位设置（每个部门设几个岗，如：办公室等）、岗位职责（每个岗位都干什么），再简单也应当有，具体到工作流程，车间生产流程：订单——安排生产计划——生产标准（图纸、协议等）——安排生产时间（开工时间、完工时间）——核实生产人员和设备——准备生产材料（报采购计划）——施工（材料验收、生产规程等）——成品检验——合格品入库——发货等过程，过程中都应当有相应的规章制度，如：订单——安排生产计划——生产标准（图纸、协议等）——安排生产时间（开工时间、完工时间）——核实生产人员和设备，这一阶段可能是工厂常规性工作，制度可以简化或口头上布置即可。但，采购制度、操作规程、验收方法、发货制度等，都应当有较详细规定。当然向用人制度、财务制度、工作定额、考核规定都等都应当有具体的规定。也可以规定哪些内容由老板直接表态和决定。

第四篇：构建中国企业全面风险管理体系.

构建中国企业全面风险管理体系

导读关键词:国内风险管理风险理念战略管理内部控制风险辨识风险分析风险评价

2003年前后,伴随着中国石油、中国电信、中国铝业等在美国上市,中国企业掀起了一股关注全面风险管理的热潮。如何有效识别、分析和评估风险,从而制订相应的风险利用方案和风险应对举措,是中国企业在全球化、信息化大背景下必须了解和掌握的一项基本技能。

一、构建企业全面风险管理的必要性

企业全面风险管理产生于上世纪90年代中后期,被称作是“90年代及网络革命后的第二件大事”。全面风险管理的产生,一是来自企业的推动。经济全球化的驱动、跨国寻求发展等导致企业经营的风险程度不断增加,企业必须考虑增强自身对风险的控制力,增加决策的前瞻性。二是企业风险管理方法、工具和手段的发展创新(如企业内控和危机管理理论的产生、衍生金融工具和保险市场的发展等为全面风险管理的产生奠定了基础。三是信息技术的发展。信息技术革命一方面增加了企业面临风险的新内容,另一方面也提供了管理风险的新手段。四是对风险评估方法、技术、战略性价值的日益认同。五是风险管理全球性标准的发展。继澳大利亚和新西兰1996年推出风险管理标准后,加拿大于1997 年、英国于2000年、美国于2004年等陆续推出风险管理标准。六是证券市场上一系列财务丑闻的发生导致规范上市公司信息披露和证券市场监管的一系列法案的出台,为全面风险管理的实施奠定了法律基础。

二、中国企业风险管理面临的问题

1、缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避,也不是片面为高回报而刻意追求;既不是对风险视而不见,也不是对风险过分强调。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应,应该有助于企业战略目标的达成。

2、有待从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上,无论是事前风险应对,还是事后危机处理,都仅仅是从流程、技术层面去把控,风险管理缺乏必要的高度,也没有得到企业高层的必要关注。实际上,风险分析应该是战略管理的必要内容,也是企业高层的一项重要工作。

3、缺乏系统性风险管理手段。一方面,中国企业的风险管理相当程度上是一种“感性”管理,缺乏风险分析和度量手段,缺少专门化的风险管理工具;另一方面,风险管理往往按职能被切分到财务、运营、市场等多个层面,缺乏全局性的整合框架和主线。

4、还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻,并没有为大多数员工理解和认同,也无法落实到具体的日常工作中。

三、积极构建中国企业全面风险管理体系

1、建立统一、分层次的全面风险管理社会标准体系。2001年起,财政部致力于同风险管理直接相关的内部会计控制的建设指导和规划工作,先后颁布了《内部会计控制规范———基本规范》和6项具体控制规范,并印发了5 项控制规范的征求意见稿。在以上工作的基础上,财政部正在酝酿构建起以控制标准为基础、以评价标准为配套的全面风险管理内部控制标准体系。2006年7月,国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》,《中央企业内部控制管理暂行办法》等内控管理规范也都在制订之中。证监会和中国人民银行也分别针对金融企业制定了相应的风险管理标准。各部门在风险管理标准的制订过程中,一方面不可避免地要体现部门监管需要,使当前的风险管理社会标准呈现出多样化的特征;另一方面,由于标准制定过程中各部门缺乏必要沟通和交流,标准之间也缺少明晰的接口,并出现了一定的重复和雷同。建立全面风险管理标准体系要求在现有各部门标准基础上进行有机的整合。首先,需要明确的全面风险管理统一理论框架。目前各标准都在向美国COSO委员会的ERM框架靠拢,理论基础统一问题已经基本解决。其次,需要各部门的有机协同,明确标准体系的基本主线,做好标准制订部门的分工和侧重,在统一的原则和方针下对现有多个标准体系进行梳理和整合。

应建立国资委、财政部、证监会等部门的联合风险管理标准整合机构,最终推出包括全面风险管理指引、全面风险管理建设和评价办法、特殊行业全面风险管理实施办法在内的三层次互为补充、系统全面的风险管理标准体系。其中,“指引”重点解决全面风险管理框架、原则和方针问题;“建设和评价办法”主要为全面风险管理体系的运作提供实施办法,解决各类企业的共性问题;“特殊行业实施办法”主要解决特殊行业,如金融行业的风险管理问题。

2、建立全方位的企业全面风险管理运作体系。首先,建立健全全面风险管理信息系统,企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测,对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合,形成风险信息数据库。其次,建立风险评估系统,针对收集的风险初始信息,结合企业的重要经营活动和重要业务流程,利用成型的风险管理工具手段,定性和定量相结合,进行风险辨识、风险分析和风险评价,描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件,评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等,对各项风险进行比较,确定对各项风险的管理优先顺序和策略。再次,建立健全基于风险管理内部控制系统,围绕风险管理策略目标,针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程,根据风险管理策略,通过执行风险管理基本流程,制定各项规章制度、程序和措施。最后,建立健全风险管理组织体系,风险管理组织体系主要包括规范 的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

3、健全全面风险管理实施的法律支撑体系。针对安然、世通等财务欺诈事件,美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯里法案。法案的核心在于促进企业完善内部控制,加强信息披露的质量和透明度,并对公司管理层提出了明确的责任要求。法案还将影响到公司的各项管理行为,公司的财务、内部审计、风险管理、人力资源政策和程序、公司治理等诸多方面。该

法案明确规定,上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况,并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见,这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文,也正是这一方案的颁布,使全面风险管理成为理论界和实践界关注的焦点。中国一定程度上可以借鉴美国的做法,选择中国企业的特殊群体,例如上市公司或者大型金融企业,通过立法的形式,对全面风险管理体系的建立和实施做出强制性规定,督促高风险企业加强和完善风险管理;另一方面,针对企业的高风险业务,例如大规模海外并购、衍生金融交易等,设定强制性的披露业务和审查制度。

第五篇：全面风险管理体系【知识要点】

专注于财务管理最佳实践的研究与传播

全面风险管理体系

THE COMPREHENSIVE RISK MANAGEMENG SYSTEM

构建符合企业战略的风险管理体系

企业在经营中不遇到风险几乎是不可能的。风险一般是指影响目标实现的不确定性。美国COSO组织为企业风险管理（ERM）下的定义是：“企业风险管理是一项流程，由公司董事会、管理层和其它员工实施，适用于策略制定和全公司范围，可识别对公司有影响的潜在事项，在风险承受能力以内管理风险，为实现公司目标提供合理保障。”继2002年COSO推出内部控制框架后，根据企业风险治理的发展和需求，在此基础上，又建立了企业风险管理模型和框架，并明确了内控作为风险管理的子系统，进一步说明了内部控制的实质是风险管理。

全面风险管理体系提出了企业建立风险管理的整体框架，在此框架下，企业可以根据自身管理的水平和阶段，针对具体风险，灵活地制定风险解决方案。通过体系框架下的风险策略、风险组织职能、风险信息系统、金融工具以及内控等多种管理手段，提高具体风险的管理效率和效果。

风险管理体系具有不同的层面，需要通过内控的执行来落地和实现。随着公司治理的需求及企业竞争的加剧，企业需要不断识别、评估和治理风险，才能在复杂多变的经营环境中持续发展。

课程优势

 系统全面：全面解析风险管理体系的作用和价值  观点独特：首次提出嵌入式风险管理体系

 工具实用：从财务、业务、模型等不同方面提供风险评估工具和方法

培训收益

 掌握先进的风险管理理论和实务操作

 明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的风险管理体系  针对企业风险，进行流程设计和流程优化

培训对象

 财务总监及其他相关的高级管理人员

 负责风险管理、内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员  财务与其他职能部门的经理和管理人员

课程大纲

第一模块：风险管理体系的框架和作用

 全面风险管理体系建设的核心框架

电话：021-58362000 传真：021-58361896 BD@EasyFinance.com.cn www.xiexiebang.com www.xiexiebang.com