《蓝海战略》读后感：另辟蹊径，重点关注

第一篇：《蓝海战略》读后感：另辟蹊径，重点关注

另辟蹊径，重点关注

——《蓝海战略》读后感

柳凝之

这是一本历时多年的经管畅销书，得到包括尼桑前总裁、纽约前警察局局长等众多重量级人物的认可与赞誉。这是一本与众不同的书，看后会使很多固有的观念得以改变。这是一本战略新颖独特，而且切时可行的书，可以为企业赢得未来描绘一条果敢之路。这是一本充满智慧的书籍，例举了跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，总结出这些优秀企业均有一个共性：总是以比芸芸众生胜出一筹的思维方式去经营企业，从而在自身取得成绩的同时，还使得与之相关的买方、社会均能从这种创新的价值创造中获得收益，成为受人拥戴的值得尊敬的企业。

而这些思维方式大多又是基于原有的红海竞争领域中的一份子，是在红海的基础上衍生出来的超越原有产业竞争力，开创出的新的经营模式。以笔者从事国资国企工作二十多年之见，当今企业的蓝海战略之一就是走上市之路，企业如果有条件的话尽量让自己成为一家公众企业，可以更规范的经营，也可以吸引更多的人才，让自己避免红海竞争，赢得更多的先机与商机。

下面我就根据无锡市市属国有上市公司的一些情况对这些企业在上市这样的蓝海战略中得益之处作一些回顾与探讨。

无锡地处江南富庶之地，自古就有鱼米之乡之称，工商业一直较发达，春秋时期的范蠡号称商业鼻祖，功成名就后就是退隐于无锡，民国时期，无锡又有小上海之称，涌现出荣氏家族，唐氏家庭等民族工商业资本家，改革开放后，神州第一县，华夏第一郊的苏南模式乡镇企业又如雨后春笋般涌起，所以无锡是一个有商业基因的城市，一度成为外资、民资、国资三分天下的商业格局。这与当时盛行的温州模式与苏州模式一起成为学者们研究的课题。而大多数学者是更认可无锡这种三分天下的均衡模式的。

在2000年左右的上一轮国企改革过程中，无锡国有企业成功的推出过小天鹅股份、庆丰股份、威孚高科、法尔胜、大厦股份、太极实业、华光股份等企业，二十年过去了，这些国有上市企业虽然也经历了股权的更迭，也面临了许多困难与阻碍，但都能化险为夷，依然存在，而同期的许多相同规模相似行业的非上市国有企业则是命运多舛，在上一轮台改革改制过程中或成为改制企业，或破产灭失，所剩无几。80年代到90年代，正值改革开放初期，国民消费需求旺盛，家电行业异常火爆之际，无锡出现过小天鹅洗衣机，菊花电扇，红梅彩电等红火一时的家电企业，当时还有计划经济的烙印，均是一票难求的紧俏商品，但是在蓝海的时候没有居安思危，又重新陷入红海，在红海的惨烈竞争中，均以破产而告终。大厦股份是位于无锡市最繁华的中山路与人民路十字路口的一家商场，当时四个角落里分别有四座商场，均是无锡最有实力的，另外三家分别是新世界百货，三阳百盛，太平洋百货，大厦股份抓住了上市的蓝海战略，之后又引进了均瑶集团，这些年一直稳健经营，三阳百盛就专门走小清新路线，深受二三十岁白领的青睐，错位经营比较成功，而太平洋百货因为没有特色，所以没有维持多久就关闭了，而新世界百货又因为理念太超前，用一线城市的高端定位到二线城市的无锡来经营，最后也是难以维继，关门大吉。庆丰股份脱胎于无锡二棉，()曾经是全国学习的榜样，后来因为大规模扩张，资金链差点断裂，但是因为上市公司的金字招牌起死回生，用一个非常合理的价格卖壳，而老的庆丰则重组至一家国资集团公司。

之所以举以上例子，也是想和现在国企改革中提倡的混合所有制改革以及国有资产资本化相联系，国有资本或是国有企业若是想发展状大，又要有相当的抗风险能力的话，就必须走资本运作之路，或者说是上市之路。随着新股的密集发行，特别是政策上对国有企业的相对倾斜，在这一轮国企改革中国有企业要抓住机遇。而太极实业无疑开响了无锡国企重组的第一炮，与十一科技的强强联合，使公司的经营发生了质变，从传统的纺织行业一跃成为太阳能行业。而十一科技在太阳能领域的设计地位无人能撼，这一华丽转身也是蓝海的一种运用。华光股份也是无锡国资现存的四家国有控股上市公司之一，这次也不负重望，对华光股份所在的国联环保集团进行重组，将集团的其他优质资产装进上市公司，并率先实行股权激励，调动员工积极性，这又是蓝海的典型。国联证券也在积极从香港回归国内上市进行中。威孚高科保持着稳健的增长。这四家上市公司的营收和利润占到整个无锡国资的大半壁江山。正是在上市这条蓝海之路上才使得这些优秀的企业保持优势，甩脱竞争，不断进行扩展，加长，拓宽，深化，让蓝海提升价值的基因深植企业文化，使企业立于不败之地。

其实人生何尝不是如此，如果囿于世俗意义的红海竞争中，只是为了房子，车子，票子，而为这些外物所役使，岂不也是处于不断的竞争中，如果竞争失败还会觉得人生惨淡而无价值。只有另辟蹊径，重点突出，挑战现状，建立自己幸福的规则才是人生的蓝海，让自己在动态与可持续中得到长久的幸福与安康，从而成为人生的赢家。

第二篇：蓝海战略读后感

《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

对于蓝海战略这个概念，在还没有开始念这本书之前我是完全不懂得它的意思的。在老师介绍这本书给我看的时候，我第一眼看见这个书名，也只能从字面上自己臆想。但是据作者讲，该书基于其15年的研究，所以光从一个书名肯定难以猜测这本书所蕴含的真正精髓，我也不可能光凭着“蓝海战略”这四个字就开始我的读后感，这完全就属于发挥个人想象力的胡诌了。

在我翻开书的时候，先看了前言，看到前言第一句话便是：“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。”

书名和前言给我带来了对此书很大的好奇心，所以我并没有选择老师介绍的其他几本书去看，而是选择了蓝海战略，带着莫大的疑问开是了这本书的阅读。当然，我最大最大的疑问就是这个“蓝海”到底是个什么意思。其实蓝海战略用简单通俗的意思其实可以翻译成：另辟蹊径。

书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

毋庸置疑，中国的企业注重价格上的竞争，这既是传统更是一种无奈之举，在核心技术缺失是条件下，产品缺乏特色，流为大路货，无法给消费者出高价的理由，最后被逼的只剩下走低价之路。现在的商场和诸多书本所传递的“商场如战场”的观念，将本应多赢的商场世界定位在你死我活的游戏上，与实际情况出入很大。如何在现有模式下另辟蹊径，《蓝海战略》做出了有益的尝试，对现存的“红海”市场和未知市场空间“蓝海”进行了深入研究，并试图导出一些指导性的结论。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们

怎样达到目标。

首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小

化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。

蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。他给人类的智慧和企业的进步方向提供了一个有机的契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大的转折机遇。

蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在大众传统的认知中，企业只能在差异化和低成本之间做选择，而没有其他的路可循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。创造了价值和成本兼得的模式，开辟了作为心事陈空间的蓝海领域。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在 整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。

其二：蓝海战略提倡的价值创新，涵盖整个企业行为体系，引导整体同时实现客户价值和企业自身价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。对一个产业结构条件的设定，红海和蓝海有着截然不同的看法，以竞争为基础的红海战略，机械地认为市场是不变的圈子。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方法论。

在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸

索，这种人尽皆知的传统战术，无法跳出红海而独树一帜。

蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值重新排列，企业就可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过创造现有产业尚未提供的某些价值，剔除产业现有的某些价值，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变。

第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品，技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新只是创造新价值的工具。

阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过作者对市场现状的剖析，产生对未来市场价值创新以及市场新型竞争模式愿景。

第四篇：蓝海战略读后感

零售企业经营管理作业——读后感市场营销080213刘明明

《蓝海战略》读后感

专业：市场营销0802 学号：080213 姓名：刘明明

“商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来，这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。蓝海的开创不是依赖技术突破而是基于价值创新，不是对

零售企业经营管理作业——读后感市场营销080213刘明明

未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和构建。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。

其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就必须要有好的战略去指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。

蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。

我们生活中遇到绝境时，一定要相信柳暗花明又一村，山到车前必有路，一定要保持一种蓝海的心态，它是一种从另外的角度来考虑事情，从一个意想不到的角度来思考，然后就出乎预料的成功了，这个成功也许是事业的成功，也许是心灵的成功解救，所以无论面对怎样的状况我们都要保持积极地心态。从多方面考虑问题。

第五篇：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

（一）利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(www.veryok.net)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

蓝海战略读后感

（二）商场如战场“千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。

《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海“，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。

遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。

看来，”蓝海战略“的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海“中开辟出光明的”蓝海"。

蓝海战略读后感

（三）虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。

当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功.要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以Pret A Manager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。