英语专业 文化案例分析Cases 37-40（五篇）

第一篇：英语专业 文化案例分析Cases 37-40

Cases 37-40

Case 37 Peter was brought up in a culture in which the demands of politeness and “face” require either that one goes against one’s real wishes and accepts invitations that one would really prefer not to accept, or that one finds elaborate excuses(an ill child is a very useful one)to avoid commitment.However, in Moroccan culture, things are different.Peter seemed to have adapted well to the new environment in which he found himself.The lesson we can learn from this is that one should judge the behavior of those from another culture by one’s own cultural standards and should learn to “do as the Romans do when in Rome.”

Case 38 This is just a conflict between the first generation and the second generation of Chinese immigrants in the United States.These two generations have grown up in totally different social environments in which their values are differently shaped and their views of the world differently formed.The daughter, born and brought up in America, has already been totally Americanized even though she has her eyes and skin of the same color as her parents.Living in American society, she finds it natural to identify herslf with the mainstream American culture, in which parents and children(especially the grown up children)are supposed to treat each other as equals, while her mother, though having lived in America for many years, is still culturally more Chinese than American.Therefore, the mother, often with good intentions, is likely to misunderstand what her daughter says and does.To reduce conflicts of this kind, sincere exchange of opinion and willingness to learn from each other are among the best measures.Case 39 Annie felt unhappy about Rosa’s cousin because she thought Rosa’s cousin had stayed with them for too long and seemed to depend on Rosa too much, which, in Annie’s eye, was actually an interference to Rosa’s studies.Rosa did not change after her cousin came.She was still the same good student as Annie remembered.In her culture, family comes first, so she went out of her way to look after her cousin, even though that means she would be left with little time for herself and her classes.The misunderstanding between Annie and Rosa comes from the difference in what they value.Annie seemed to value privacy, independence, personal needs and interests more than Rosa, to whom family relationships and obligation to family members meant very much.In Mexican culture, family is the core of affiliation while in the mainstream American culture, individual responsibility is emphasized and self-reliance is preferred.Case 40 In this case, American students were observed how they would behave in the French culture, applying what they had learned in classroom but were not yet quite accustomed to.They finally behaved in culturally appropriate ways confidently because they were encouraged by real people in a real situation.

第二篇：组织文化 案例分析

组织文化与CIS（1）案例分析

大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾说:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上去。

在价值取向的建设当中，该公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，公司的经济发展、我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训，在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。

如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢，这就离不开企业文化建设了。企业文化建设，既是一个管理基础，又是企业管理的灵魂。公司员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。并把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。三洋公司也把立足岗位自我改善、ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力。在三洋公司生产现场，两万多平方米的生产面积、165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于该公司质量体系的有效运行。员工的高质量意识和企业文化的运行，使得该公司员工在生产过程中成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。通过企业文化建设，也使得质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而带动起三洋企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。这是对员工价值的充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，三洋已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点:(1)领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。(2)领导者对重大事件和企业危机的反应。(3)领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。(4)合理制定与实施分配报酬和提升的标准。(5)科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

第三篇：案例分析海尔文化

海尔文化

一、背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且

成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

二、问题

1、管理、人才

2、海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。海尔文化可分为七个层次：a、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标；

b、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马

上行动的作风„„；

c、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，„„。

d、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。

e、里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f、内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗

目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

3、激活“休克鱼”

文化激活休克鱼原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红

星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。

所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海

尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人

力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：一，以市场为中心，卖信誉，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二，降低成本，增加一个力能力，用最小投入的到最大产出；三，每天坐出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“吃休克鱼”实际上就是企业间的兼并重组，由“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”，最后是“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔不同的是，它吃的是“休克鱼”，即要将新的管理思想，行之有效的管理方法来改变导致被兼并企业停滞不前的、有问题的企业思想和观念。注重企业的潜在市场、潜在活力、和潜在效益。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。

“没有思路就没有出路”，开拓市场，重要的是思路。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机

8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。

4、海尔文化建设成功的原因。

a、加快培育和构建有特色的企业文化。

企业是人，文化是魂。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到人、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。b、更新观念，讲求管理之道

海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行。它们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

c、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。即●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；

●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

d、海尔明信，管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。企业要想做大作强，必须注重合理、有效地利用社会专业化生产资源(含人力资源)，要抓住核心技术及基础技术研发、关重件生产和装配，除此之外，凡能实现社会专业化生产的，尽量外委协作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、坚持80%/20%原则。这是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。

f、坚持10%/10%原则。海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。

g、海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

h、在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

5、我们认为该种企业文化不适用于其他国家

原因：每个国家都有自己的独特国情，每个民族都有自己所独有的文化，那怕是两个很接近的国家也是这样，比如法国和德国，两个国家如此的接近，无论是地理还是语言，还是历史都很接近，但是两个国家的文化差异却是很大的，在名族性格上的差异也是很大的。

海尔的文化史基于我们中国，这个特殊的国家当中的，我们的市场经济可以说是不完善的，我们的民族文化可以说是世界特有的，海尔的文化史建立在中国特有情况下的文化，他具有中国的特色。例如：普遍认同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢问在没有深厚的儒家文化底蕴的国家里面，大同思想是为大家所认同的么？不是，特别是在资本主义国家，个人主义才是主流，大同思想是没有多少人认同的。

第四篇：旅游文化案例分析

关于旅游和文化融合发展的思考

—以四川阆中古城为例

一、前言

人类自存在旅游活动以来，文化也在不断地改变，如何将商业旅游融入旅游目的地的文化，保护旅游目的地的文化和创新以适应当代社会发展至今成为人们争论不休的话题。本文以四川阆中古城为例，简要提出相应的问题进行思考和研究，旨在和众多旅游研究者进行讨论和分享，为旅游学的发展和理论研究提供一些参考。

二、基本情况

1、地理位置

阆中古城位于四川盆地北部、地处嘉陵江中游，是一处被嘉陵江所环绕的风水宝地阆中古城。建成至今，已有2300多年的历史，是四川保存最完好古城，与云南丽江、山西平遥、安徽歙县齐名，名列中国四大古城之一。以低山丘陵地貌为主，复原面积1878平方公里。辖46个乡镇、3个办事处，人口86.16万，其中城区人口18.71万。

阆中以风水奇特见长。古城处于大巴山脉、剑门山脉与嘉陵江交汇处，水绕三方，整个嘉陵江是呈“U”形化绕着古城，呈龙腾虎跃之势，处处体现“天人合一”的理念，还有建筑学、地理学各个方面等因素，风水文化无处不在，因而阆中古城有“阆苑仙境，风水宝地”、“阆中天下稀”等美誉。同时，由于阆中在古代时盛行对风水文化的研究，所以阆中古城也被誉为最大的“风水古城”。

2、交通状况 阆中古城距离四川省会成都大约200公里，国道212线和省道302线穿境而过，并交叉呈十字型辐射全市。成南高速、渝南高速的贯通和即将启动的广元—南充高速已列入阆中的“十一五”规划；嘉陵江环城而流，国家二级民用机场正在建设之中；兰渝铁路也在阆中设立二级站。

3、旅游资源

阆中历史悠久，新石器时代，阆中已有先民生息。战国中期为巴国国都。阆中作为由秦入蜀的交通要道和陕、甘、鄂、广、等地的商品集散地，以其险要的地势，便捷的交通，丰饶的物产而成为川北经济、军事重镇。清朝初年，阆中为四川临时省会达17年。是历代川北政治、经济、军事、文化中心。

阆中至今仍保存着1.78平方公里唐宋格局、明清风貌的古街古巷，102处精致的古院落。220多处人文景观，其中国家级重点文物保护单位3处，省级文物保护单位13处，国家级文物2000余件。主要景点有布局严谨、古朴典雅的张飞庙；有唐代大佛、大象精舍、黄家亭子、状元洞、紫薇亭将相堂、明代白塔组成的东山园林。修筑阆中古城之时，颇讲风水，其选址、布局均契合中国古老的风水理论，是龙、砂、穴、水、向等各种因素的结合，棋盘式的古城格局，是融合了南北风格于一体的建筑群，形成“半珠式”、“品”、“多”字型等风格迥异的建筑群体。

四川常说巴蜀文化，而阆中则是巴人活动的中心地区之一。在漫长的历史中，阆中逐步形成了遐迩闻名的华夏本源文化；风水文化；以落下宏为代表的天文文化；以汉恒侯祠为代表的三国文化；以清代考棚为代表的科举文化；以巴巴寺、大佛寺为代表的宗教文化；以巴渝舞、巴渝雾川北灯戏、傩戏和牛灯竹马等流传于阆中民间的民俗文化；还有其特有的丝绸文化、醋文化源远流长，交相辉映。被专家誉为“多元文化和谐发展的典范”。

4、特产丰富

阆中名小吃种类繁多，既具有四川小吃的一般特点—色、香、味俱全，又有浓厚的地域特色，有的兼具营养丰富、滋补益寿之功效。被中国食品工业协会命名为“中国名特食品小吃之乡”。其中还有保宁醋、张飞牛肉、银河地毯等12个国家和省部名优产品。

三、案例调查

1、经营开发和模式

阆中城分为古城区和新城区，两城区居民基本情况受旅游发展的影响存在差别。

阆中古城采取两权分离，政府控股的模式。由名城投资公司负责打造古城、投资融资。其中一部分营运资金来源于国家开发银行贷款。公司对接市场，整合阆中境内各处景点，对各景点统一票务管理、统一导游服务、统一宣传营销、统一旅游路线。

在景区的开发与建设中，古城不协调建筑的拆迁工作难度最大。一部分居民拒绝搬迁，认为搬迁安置费过低。公司能力有限，只能由阆中市政府出面，将古城区进行划分，由各政府部门和事业单位负责居民的搬迁。工作进展才比较顺利，这充分体现了两权分离，政府控股模式的优越性。

名城投资公司同时负责古城的营销和经营。景区的门票收入要全部上缴，由政府统一规划，作为景区进一步开发和建设的资金。剩余的部分再返还给名投公司，作为市场营销、景点维护和公司经营收入所得。以前，阆中旅游资源的经营管理条块分割，部门分割，资源得不到整合，优势得不到发挥，景区存在多种管理方式。现在门票价格管理上实行景区“通票制”和景点“单票制”相结合的办法，联票价格低于各单票之和。通过走市场化道路，政府弱化投资职能，强化规划、保护和引导职能，而经营管理的职能则交给市场。实践证明，无论是阆中还是其他地方，这都是发展旅游业的基本方略。

为营造浓郁的旅游氛围，使游客在阆中有看点，常年开展张飞巡城、古典婚嫁、秀才赶考、阆苑仙乐等民俗文化节目演出。并将古城内多条街道设立为旅游商品一条街和手工作坊一条街，当地群众纷纷在这些街道销售旅游商品，开设手工作坊制作工艺品。阆中保宁、张飞牛肉、桌尚丝绸、银河地毯等企业还把旅游产品的加工搬进古城，向游客展示独特的工艺流程，引起游客争相观看和购买，形成了好看又畅销的工业旅游，备受青睐。在名特产品、旅游车辆、导游服务价格方面，名城投资公司分别与工商联、个体协会、企业业主和工商、税务、游客接待中心采取召开座谈会、听证会等办法，制定了各个旅游服务行业的知道接个，并将其价格在政务、物价、旅游网站上进行了公布。阆中市物价局也出台多项措施，制定了科学的旅游价格。

在营销方面，按“巩固成渝，发展两线，开拓南北，进军海外”的总思路，开拓四川、重庆等省市二级旅游市场。采取上门营销的方式，先后在宜宾、泸州、达州、绵阳、德阳等40多个二级城市的电视台、报社等新闻媒体，播出和刊发了宣传阆中旅游形象广告和平面广告。名城投资公司与省内外120多家旅行社签订了合作协议，不少旅游投资者看好阆中，共同营销古城旅游品牌。

总投资600万元、占地近2000平方米的风水博物馆于2006年12月31日正式向游客开放。担任解说的是年过六旬、身着华服的银发老者，用他们朴实的语言为游客讲解风水和古城的历史脉络。游客不仅可以了解到风水文化的来龙去脉，还可以买到相关的书籍和纪念品，而且还可以参加有趣的互动活动。同时打造蟠龙山、天宫院为主的风水文化景区，挖掘、整理下闳、三周父子等历史人物以及相关的民间文化，集中诠释风水古城的内涵。

2、民意调查

有学者根据条件价值评估法即意愿调查评估法或权变评估法。它以调查问卷为工具，基本思路是假定存在一个市场或一种支付方式，你愿意支付多少钱来获得该商品，或者希望得到什么样的补偿才愿意放弃对该商品的消费。

（1）居民生活影响情况

阆中分为古城区和新城区，两城区居民基本情况和所受旅游发展的影响存在差别，因此深入分析两城区居民的不同情况，得到下列结果。

反映出古城新城区的居住设施条件优于古城区。年龄偏轻者（经商者除外）多搬出古城，选择新城区居住。居民对阆中旅游资源非使用价值的支付意愿不强。受居住地和教育程度影响较大。因此要通过各种方式鼓励居民从事旅游业，形成良性互动局面，提高古城居民参与度。

（2）居民对环境影响的感知结果

居民大部分对阆中旅游发展成肯定态度，认为旅游能促进阆中经济的发展。但是居民对于旅游使就业机会增多这一项感知不强烈。这说明居民参与度不高。又再一次证明提高当地居民参与度的重要性。72.9%古城居民和69.4%新城居民认为旅游只使少数人受益的数据也说明了居民自身受文化程度和参与情况的制约，认为旅游收益分配不均。因此政府和名城投资公司应该增加对旅游相关知识的培训，以便他们更好的参加进来，推动旅游发展，并从中获得利益。

四、阆中的旅游发展发展措施

1、旅游发展结合文化活动

2013年，阆中举全市之力，集全民之智，将阆中古城创建为川东北首个国家5A级旅游景区和四川省首批旅游度假区，成功举办了2013年中国四川国际文化旅游节。成功推出“风水古城”灯光展演、《阆苑飞歌》等大型实景文艺表演等文化旅游产品。以此为契机，实施了近200个文化旅游建设项目。复建了古城文庙、北街牌坊、西城门楼等标志性古建筑，完善了白塔山、锦屏山等景区配套功能，建成并开放了淳风祠景区等。

2、基础建设，打造品牌文化 实施“城南天下”特色街区等综合休闲区开发，加快戴斯大酒店、盘龙山温泉度假酒店建设，打造花间堂客栈、南津关文化酒店和锦衣巷等特色文化院落，推进熊猫乐园二期、扶元堂二期项目建设。打造休闲文化产品，提升《阆苑飞歌》等节目质量，推出大中型室内演展节目，加快金沙湖水上娱乐项目，积极创建国家级旅游度假区，着力打造淳风祠.天宫院国际风水文化体验区，营造休闲文化旅游环境。在国内外高端媒体持续进行旅游形象宣传，充分利用网络、微信、微博等高新兴媒体，加大重点客源地旅游营销力度，扩大阆中古城国家5A级旅游景区品牌影响力。按照“巩固成渝西、拓展长珠环、开发港澳台”的营销思路，优化旅游营销策略，深化旅游区域合作，大力拓展客源市场，力争年接纳文化旅游消费国内外旅客600万人次以上，实现文化旅游综合收益50亿元以上、门票收入3500万元以上。

3、加强活动交流

积极参加全省“三大活动”、西博会等文化交流活动。新引进亿元以上重大项目24个，协议总投资超过120亿元。加强国际交流，邀请25个国家（地区）350余名代表参加了国际文化旅游节，与美国查尔斯顿、德国波恩等古城共同发布《世界古城保护.阆中宣言》与美国托马斯威尔市等建立友好合作关系，与比利时瓦隆州做客央视《城市1对1》栏目；组织王皮影艺术团再次赴法国交流演出；代表中国古城和四川宜居城市参展首届中欧城市博览会，受到广泛关注和好评。南津关、滨江新天地、张飞牛肉义园等片区服务业充满生机，大蓉和、新世纪百货等知名品牌入驻阆中，国际商贸城、火车站现代物流园等文化产业成功建设，实现社会消费品零售总额60.2亿元，同比增长15%。

4、建立文化相应设施

目前，我市配齐了46个乡镇综合文化站、4个办事处文化活动中心、27个社区文化活动室和41村级文化活动室的文化设施设备，文化馆、图书馆、博物馆、文化站、文化茶园、农家书屋等公共文化设施全面建成并免费开放。城市景区常年有文化旅游节目巡学演，社区及乡镇居委会等常年群众性健身舞、民众文化活动开展，城市居民和乡镇群众参与各项文化活动热情空前高涨。农民艺术节、万人广场舞大赛及丰富多彩的送文化下乡等品牌文化活动惠及城乡，文化惠民取得了实实在在的成效，受到广大游客和市民的欢迎和好评，促进了阆中文化旅游事业的全面发展。

五、总结和建议

从阆中景区的案例分析我们可以得知，阆中实行两权分离后，短短几年时间里，景区发展取得了比较显著的成效，企业化管理的方式激活了古城的生命力，促进了古建筑和文物的保护，对当地经济起到一定的推进作用。居民对旅游发展持肯定态度，阆中古城开发算得上比较成功的案例，通过阆中的情况，基于旅游与当地文化的融合发展上来说，我们可以得出一些比较有效的建议和注意事项。

1、两权分离

阆中古城采取两权分离，政府控股的模式。以企业模式进行旅游开发和管理，极大的促进了阆中旅游业的发展。在对其开发和经营方式研究的基础上，结合居民对旅游资源的支付意愿和感知态度及其他景区分离的先进经验。企业政府通过走市场化道路，弱化投资职能，强化规划、保护和引导职能，而经营管理的职能则交给市场，这都是发展旅游业的基本战略。体现了这种模式的优越性。

2、提高居民参与度

根据居民的居住地、职业、性别、年龄段、教育程度和收入等差异，政府要在宣传和引导方面因人而异，鼓励当地居民以不同的方式参与到旅游发展中去，处理好拆迁安置事项。政府机关人员要做好示范性工作。多开发游客和居民都可参加的特色旅游活动，使客人能感受到和地方居民一同传承着的千百年的文明，给人以真实之感，而不会认为这些活动只是吸引游客眼球的活动表演。鼓励资金充足者投资景区开发或经营旅游业务，退休或时间充裕的居民参加相应的宣传活动，既能自我休闲又能增加旅游特色。这样更能减少耗损，摩擦性成本，更快的将商业旅游的发展和当地的文化融合。

3、加强教育

在旅游开发的过程中，加强旅游知识的传播和培训。要像阆中古城关于当地居民的对旅游发展的环境感知研究一样，对当地居民的旅游和景区的认识要到位，并且要提供相应的旅游培训和基础环境保护知识。还要对景区居民进行引导，保护城区是居民的共同责任，便于景区可持续发展，减少由于过度商业化而导致破坏环境，破坏旅游资源，争取在旅游的发展和融合当中寻求一个平衡点，稳定适度发展。

4、政府主导 根据阆中古城的例子分析，旅游文化局及政府的作为起到了很大的作用。通过开展文化交流和当地举办民俗活动，对阆中的宣传起到了重大的影响，还有具体措施中也体现了其重大意义。在文化的保护上出台相应的补贴政策，对牺牲利益比较大的居民安排适宜的工作岗位等等。

六、结语

本文以阆中古城景区的开发情况和发展，结合当地旅游和文化的具体情况，搜集了相应的资料和一些重大措施，总结了一些关于旅游开发在当地融合发展的具体的执行方案和方法。希望通过这些具体的呈现，能够帮助相关的景区提供一定的事项和建议，供大家指点和参考、交流。

第五篇：华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析

华为的“狼性”企业文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

华为企业文化与管理的关系

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。