MS矿业公司中层管理人员的绩效与薪酬.download

第一篇：MS矿业公司中层管理人员的绩效与薪酬.download

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案例正文： MS矿业公司中层管理人员的绩效与薪酬 1 摘要：本案例描述了MS 矿业公司的一位中层管理人员——车间主任史勇在绩效

考核和薪酬方面遇到的问题。对于这样一家历史较长、管理体制老化的大型国有企业，面对矿山主业的萎缩，如何在发展非矿产业的同时，通过合理的绩效考核和薪酬管理激励中层管理人员，稳定矿山主业，是公司面临的现实而又严峻的问题。关键词：中层管理人员；绩效考核；薪酬管理 0 引言

2009 年MS 矿业公司的绩效考核和薪酬奖励兑现在一片争议声中终于结束了，然而由此引发的一系列问题并未结束。公司的高管层开始逐个找中层管理人员进行谈话和了解情况，特别是对未达到考核标准的下属单位，更是认真听取他们的意见和反映，以便为2010 年度的考核和薪酬工作的改进提供思路。1 公司历史及发展 我国经济和社会的飞速发展，为钢铁产业的快速进步创造了重要的机遇。T 钢抓住了这一历史性的机遇，在“十一五”期间实现了跨越式发展，已经形成了 1800 万吨钢铁的配套生产能力，产品结构全面优化升级，企业在国内钢铁行业中占据重要的一席，由此也带动了对钢铁原料铁矿石的巨大需求。作为地处内陆城市A 省S 市的T 钢，矿石的自给率比较低，进口比例高，自身又没有出海口，必须建设自给矿石基地。特别是近年来，我国经济的发展产生了对钢铁的巨大需求，促进了钢铁产业全面发展。但一方面国内铁矿石资源较为紧张，另一方面国际铁矿石巨头几大铁矿石供应商垄断铁矿石供应，控制铁矿石价格。国际形势的 1

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风云变幻随时都可能给铁矿石的供应带来不确定性的影响。在这种情况下，加快自有矿山的建设，提高自有铁矿石的供应率，对T 钢来说，十分迫切。1.本案例由中国科学技术大学管理学院的吴剑琳、戴慧生撰写，版权归中国科学技术大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。MS 矿业公司是T 钢的重要原料基地，是我国大型黑色冶金露天矿山企业之一。MS 矿区位于A 省S 市东南六公里的汤山镇，东南与某省江都区接壤，距机场直线距离不到二十公里，在S 市“东扩南进”战略实施中，MS 矿业公司无论是在区位、交通、产业、基础设施、发展规划、经济开放和经济实力等诸方面都具有得天独厚的条件和基础。矿区早在第一次世界大战前就发现矿床并已实施开采，随后被日本帝国主义侵占并遭大肆疯狂掠夺。1949 年人民共和国成立，人民解放，矿山获得新生，并促进了T 钢的建设，也拌随着T 钢的发展而壮大。1954 年9 月，矿山开始投入开采，由此走上了一条不平凡的自力更生，艰苦奋斗的创业之路和发展历程。解放初期毛泽东主席两次亲临T 钢视察，进一步地推进了T 钢的建设与发展，也全面地促进了MS 矿的建设与发展，由此，矿山分别从 50 万吨到100 万吨，再到200 万吨，直至1986 年产量达到500 万吨，1989 年产量跨上了600 万吨的水平，并于2004 年成为全国冶金矿山的“十佳厂矿”。时至今日，矿山已有五十七年的开采历史，为国家经济、社会的发展做出了突出的贡献，特别是支撑了T 钢和S市的发展与进步。近年来，随着T 钢的不断发展，矿山资源开采力度也不断加大，MS 矿区矿石资源逐渐枯竭，矿山也面临着生存的危机。当前矿区主要的生产采场有象山采场、马山采场，2009 年下半年建成了陶村采场，并于2010 年达到设计产量水平，新桥采场正在建设中，预计 2012 年投入生产，耳山采场还在筹备之中。矿山主体的生产单位还有象山选厂、马山选厂、铁路输送车间、尾矿库车间和酸水库车间以及相关的采掘设备检修、汽车修理、机械备件制造、水电保障供应、物资供应等配套齐全的辅助生产系统，形成了集采、运、选联合的生产体系，同时后勤生活系统也自成一系。2009 年矿 2

中国管理案例共享中心案例库教学案例 山生产铁矿石958.8 万吨，成品铁精矿295.7 万吨，2010 年矿区年产铁矿石940 万吨，成品铁精矿272 万吨。随着象山、马山两采场矿石资源的逐渐枯竭并将于2011 年闭坑，矿山的成品铁精矿产量正成递减和萎缩之势。MS 矿业公司的生存、发展问题面临了巨大 的挑战。但由于近年来我国钢铁产业的大发展，矿业公司也抢抓机遇，确立了“矿产业为主，多种产业共同发展”的中长期思路，把做强矿业作为矿业公司发展

的基础，加大开采力度尽快实现象山、马山采场闭坑，同时加快推进后备矿山建设，努力地实现矿山生产的无缝对接，全面实现资源的组合，最终实现形成年生产铁矿石1500 万吨，产成品铁精矿400 万吨的生产规模，非矿产业实现突破并实现一定效益。2 组织结构 MS 矿业公司经过几十年的发展，大矿山小社会的特点明显，各种生产、生活功能、设施一应俱全，机构设置及人员分布也较为复杂。矿山现有下属二级单位20 个（组织结构如图1 所示），其中矿产业单位7 个，分别是象山采矿车间、马山车间、铁路输送车间、象山选矿厂、尾矿库车间、陶村采矿车间、酸水库车间，非矿产业单位13 个，主要是围绕生产的辅助服务系统和后勤生活服务系统，机关部室13 个。多年来的矿山生产，因矿山特殊的生产和生活条件，矿山的生产经营结构基本没有做太多的调整，变化不大。矿山下属单位设立职能班组、工段，属于典型的直线职能管理机构。各部门能够按职能分工各负其责，各司其职，因此从管理层来说，相对易于控制，但是部门条块分割明显，各管一块，却不利于形成整体团队相互协作，也不利于当前市场竞争需要和高效率的管理需要。3

中国管理案例共享中心案例库教学案例 图1 MS 矿业公司组织结构图 4

中国管理案例共享中心案例库教学案例 3 人力资源现状 截至2010 年底矿山共有员工4646 人（人力资源分布如表1 所示），其中矿产业单位合计3133 人，占总人数的67.4%，非矿产业辅助生产及生活后勤和机关单位1513 人。如果仅仅从矿山的发展战略来看，矿产业单位人力资源占比是 比较高的。可是立足于矿山当前的生产工艺技术和设备装备的现实以及规划发展情况来看，矿山生产点多面广，工艺装备落后，各岗位人力资源多。老矿山生产技术能力落后，引进、吸收先进技术工艺必须在保持原有生产工艺的条件下同步地进行，原有的工艺和技术在现有情况下很难完全淘汰。设备多，检修性的岗位在矿山的生产过程中十分重要，而且技术性要求较高，许多操作性岗位都未能实现自动化，因此矿山的人力资源十分紧张。按照生产岗位定员定编，很多岗位根本无人可上，并且新矿山新桥矿即将上马投产，即使有象山采矿车间人力资源的转移使用，但新桥选厂就必须要在设备、工艺的现代化、自动化方面做足文章，才能保证后备矿山的正常投产。从表中也可看出，矿业公司人力资源基本都是矿业以及围绕矿业服务的辅助单位，因此，要落实非矿产业发展战略，发展非矿产业，还必须要挖掘和培养市场型人才，构建非矿产业研究和市场开发团队。表1 矿业公司人力资源分布表 单位象山采矿陶村采矿铁路输送车象山选矿车马山车间尾矿库车

车间车间间间间 408 410 704 813 387 295 人数 单位酸水库车汽运公司汽修公司设备检修公机械制造配电车间 间司公司 116 70 56 73 129 184 人数 单位物资公司服务公司物业公司贸易公司机关矿产开发 公司 93 135 93 17 460 2 人数 单位安装公司利民产业留守处设计院合计 公司 3 3 50 145 4646 人数 5

中国管理案例共享中心案例库教学案例 矿业公司人员学历结构、岗位和技能分布如下表

2、表3 和表4 所示。员工学历偏低，受教育时间较短，本科以上人数仅占员工总数的7.47%。在矿山矿石资源较为紧张，安全生产环境恶劣，生产工艺技术性要求高，设备多而且较为复杂，并且要进一步地大力发展非矿产业的条件下，矿山需要吸收、引进并留住更多高层次的专业技术性人才，以满足矿山长远发展的需要。初中及以下学历的人

员占比达到45.96%，这在当前矿山生产和后备矿山建设投产后逐步地走向大型化、信息化、自动化的发展中也是十分不利的。新矿山上马，人力资源紧张，大规模地引进操作性的人员也不太现实，只能依靠先进工艺技术和设备来提高效率，而且人员太多，一方面会增加企业的固定成本，另一方面也容易给管理带来很大的难度，还会产生许多不可预见性的问题。为此，还必须要在员工培训、促进人员自主地加强学习方面开展引导和激励性的工作，以不断地提高员工的综合素质，适应矿山生产、发展的需要。另外，从员工的岗位和技能方面来看，管理岗位占比3.25%，技术业务岗位占比8.37%，这里面还包括实行独立核算的设计院，可以说占比不是太高，如果按照理论上1:6 的比例覆盖范围来说，也基本上还是较为紧张的。在操作维护岗位人员方面，共有4106 人，具有较高技能的高级技师、技师的仅有194 人，在操作维护岗位中占比仅4.72%，而高级工以下的员工总数有2582 人，占操作维护岗位人数的62.88%。因此，从总体上说，技能型人才存量不足，尤其是高技能型人才较为偏少，这与矿业公司发展战略、当前的生产经营实际需要都存在着较大的差距，需要采取相应的措施，一方面充分地采取有效的激励措施发挥好存量的高技能人才的重要作用，另一方面要有计划地加大培训、培养力度，并以一定的积累手段让更多的员工尽可能快地提升自己的技能。表2 员工学历结构状况学研究本初中 专科中专高技高中中技初中文盲 历生科以下人 22 321 721 224 24 685 513 1973 101 62 数占 0.47% 7% 15.52% 4.82% 0.52% 14.74% 11.04% 42.46% 2.17% 1.33% 比 表3 员工技能分布情况 6

中国管理案例共享中心案例库教学案例 技能等级高级技师技师高级工中级工初级工其他 6 188 1037 2435 85 895 人数 0.13% 4.05% 22.32% 52.41% 1.83% 19.26% 占比 表4 员工岗位分布

岗位管理岗技术业务岗操作维护岗 151 389 4106 人数 3.25% 8.37% 88.38% 占比 4 公司的薪酬制度

MS 矿业公司实行的薪酬模式是岗位技能为主体的结构薪酬，共有六个单元组成，分别是技能性工资，岗位性工资，工龄性工资，奖金和津贴。该薪酬模型已使用多年，其中的主要组成是技能性工资和岗位性工资，最主要的还是技能性工资。技能性工资体现在工资的级别方面，根据不同的级别，确定不同的技能水平，一般工作年限长，或工作的行政级别高，其技能工资越高。员工技能工资是根据首次上岗时的学历或职称予以确定，以后随着矿业公司生产经营情况的发展不时地根据企业效益等实际进行调整。每次技能薪酬调整，考虑的因素就是员工的工作年限，工作的职务和职称。员工的工作年限不能改变，是固定且逐步同等增长的，因而每次都是由低级别向高级别逐级调整，基本没有差别。岗位工资体现在不同的工作岗位方面，不同的岗位确定不同的岗位工资，越重要的岗位，岗位薪酬就应该越高。但是岗位差别并没有得到充分地体现，主要表现在一方面岗位差别小，另一方面岗位工资一经确定，执行起来基本未再有明显的调整，目前还只是技能工资的辅助部分。公司的薪酬水平多年来没有大的变化。同样数量、强度的工作，甚至是工作量、工作强度更大的情况下，员工薪酬却没有多少提高。近年来，MS 矿业公司因受到市场、机制等各方面因素的制约，员工因年龄原因在不断地退休，可是能引进吸收的员工却很少，因此企业员工的数量在大幅下降。7

中国管理案例共享中心案例库教学案例 5 车间的考核制度 矿业公司对车间实行经济责任制考核，每年初核定具体的经济责任制指标，分产量、质量、成本、安全等，当月统计，每季度考核。车间完成计划任务，按照经济责任制方案，职工的工资收入不受影响。如果没能完成任务，就要相应地

扣减职工的收入。矿业公司对中层管理人员实行绩效管理，主要原则是以经济责任制指标考核

和定性考评并重，考评结果与薪酬奖惩、培训、使用相结合。考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等各个方面。德主要指职业道德，大局意识，组织观念，联系群众，团结协作；能指决策能力，组织管理能力，开拓创新能力，业务知识水平，分析解决问题能力；勤指事业心，责任感，工作作风，勤奋程度，工作纪律，服务态度，敬业精神；绩指履行岗位工作职责，完成工作任务情况及本单位经济责任制、专业管理指标完成情况；廉指遵守关于领导干部廉洁自律的各项规定，执行党风廉政建设的情况，对亲属及身边工作人员加强教育、严格要求和管理的情况。考评的形式主要分专业管理考核，由专业考核单位对考核内容与标准进一步分解细化，制定出细则；矿业公司管理层测评，由矿业公司管理层对车间管理层进行测评；职工代表测评，通过职工代表大会民主评议的方式进行；车间级管理人员互评。这些测评分别评出一定分数，测评的总分按照专业考核评分×60%+ 矿业公司管理层评分×30%+职工代表测评分×20%+车间级管理层互评分×10%计算，根据分数将考评结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。每年工作结束，由矿业公司组织进行考核，并将考评结果反馈本人，被考评人员可以提出自己的看法与观点。矿业公司对中层管理人员实行绩效考评，其结果一方面可以让中层管理人员找出差距，制定发展计划，改善管理水平，提高绩效能力，一方面作为今后提拔晋升和年度评选先进及薪酬和奖励的依据，另外对考评不称职的中层管理人员，给与诫勉谈话，提出改进意见，或建议调整期其工作职务。8 中国管理案例共享中心案例库教学案例 6 车间主任史勇 马山车间是矿业公司的一个生产车间，职工近400 人，其工作任务主要是从事采矿、矿石的运输和矿石的深加工。史勇是马山车间的车间主任，全面负责车间的各项工作。2008 年以来，矿业公司对车间级中层管理人员实行与绩效挂钩的 薪酬管理，史勇感觉到压力明显比以前增大。马山车间是连续生产单位，每天24 小时三班运转。史勇每周的工作时间是

周一到周五，可实际每天早晨7:00 钟开始就要赶到办公室，首先了解前一天白天及晚间的生产任务进行情况，有什么问题。7：30 车间负责生产的管理人员开早会，布置、安排当天的生产任务，设备的检修任务，安全事项等等。接下来史勇的工作就是参加矿业公司的相关会议，落实一些具体事宜，车间的成本控制，各种计划的安排，环保工作，治安保卫工作，职工的一些事情以及各种管理工作等等，每天都要忙到下午5:00 的下班时间。另外，因为车间生产是三班制24 小时不停运转，车间这些年的设备情况虽然在矿业公司做了多方面的努力，投入不少，但设备总体状况并未好转，并且生产过程中一些例外情况也不时出现，为保证生产工作不受影响，史勇在每天的夜晚及周六、日的休息时间和节假日还必须和车间的另外几名管理人员轮流值班，每月的值班时间每人能达到50 小时。因此史勇每周、每月属于自己及家庭的时间很少，就更谈不上家里的一些事情的处理了。这样爱人的家务事负担就多了，因此爱人和孩子都对自己有了意见。根据绩效考评的方案，史勇明显地感觉到马山车间工作的压力。史勇在车间的各项工作中，始终把经济责任制放在中心，以努力地确保经济责任制指标的全面完成，确保职工的利益不受损失。然而经过几十年的生产工作，采场矿石资源已接近枯竭，矿石的品质不高，开采的成本居高不下，采矿、运输及选矿的设备严重老化，故障频繁，消耗大，生产工艺基本没有改变。车间又地处城市的远郊，覆盖范围广，周边都是农村，位置偏僻。因此一方面管理工作极大，一方面要全面地完成矿业公司下达的经济责任制目标任务，确保职工的利益实非易事。2009 年集团公司下达到矿业公司的各项指标很紧张，因此矿业公司下达到车间的指标压力可想而知。多年来，矿业公司都是按照上年指标以一定的比例压缩，故指标任务是很难全面完成。实际上，2008 年矿业公司已经在各车间单位试运行了绩效 9

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管理办法。由于马山车间相对其他单位来说生产任务繁重，生产指标多，生产所覆盖的范围广，因而绩效管理的核心指标经济责任制指标就没有能完成任务。如果完全按照绩效管理办法严格实行，马山车间管理层的考评积分肯定垫底，不仅车间职工利益和史勇主任及另外几名车间管理人员年底薪酬要受影响，而且几名车间管理人员要对自己一年来的工作向矿业公司管理层做出口头和书面分析、说

明，接受公司管理层的质询，并就下一年工作提出具体办法。可事实是，不管在 哪方面来说，史勇等车间管理人员一年来都是做了大量有成效的工作，克服了很多的困难。问题出在车间的实际困难中，像设备老化问题，故障多就要花钱修理，生产是不能耽误的。但是修理费用年初矿业公司是核定了的，有些指标一直压缩下来，根本就是不合理。另外车间的有些指标，像铁精矿生产指标，质量指标等，完成得还是很不错的，否则矿业公司的整体效益就要受到很大的影响。从这一点来说，马山车间还是做了很大的贡献的，因此完全按照绩效管理的方式执行，对车间的管理层不是很合理的，以后的工作也会很难做。趁着这次高管层领导找下属谈话的机会，史勇在最近的一些时间里，精心地做了一些准备，并分别地和矿业公司管理层的主要领导和相关的分管领导以及专业部门管理人员做了沟通，谈了车间的年度计划执行情况、所做的一些具体生产和管理工作、实际生产指标状况、面临的各方面难题、对外部资源的需求，上年工作及绩效管理方面所面临的问题以及自己的一些观点与看法，包括在薪酬方面的考虑。在薪酬方面，史勇觉得矿业公司是急需要改进的地方。马山车间是连续生产性单位，员工的薪酬水平普遍偏低。而车间层级管理人员和普通员工的日常薪酬水平没有太大的区别，薪酬结构差不多，只是在年底全年的工作结束并结算后，矿业公司根据实际给予中层管理人员一定的奖励。但这一奖励的数额偏少，差别不大。在当前的实际工作中，车间工作难度大，任务艰巨，管理人员付出多，在矿山工作也很辛苦，而整个社会经济的发展水平比较快，生活水平已有很大的提高，这些因素在薪酬方面体现都不明显。像史勇这样的主要车间的主要管理人员，一年做了很多工作，贡献了大量的个人资源，总收入也就在6 到7 万元之间，其中还包括各种扣除项目，这在同行业或在社会上比较起来，是较低的水平，也反映不了矿业公司中层管理人员所做的工作价值和为此的付出。像这样下去，对矿业公司的实际工作也是不利的，一些工作措施很难落实，很难平衡方方面面的矛 10

中国管理案例共享中心案例库教学案例 盾，稳定各方面人员的情绪，更不利于矿业公司的工作长期稳定均衡地发展。在史勇看来，既然矿业公司实行绩效考核，建立了中层管理人员的激励、约 束、考核、培养机制，增大了其责任，那么就更需要全面地做好各方面的考虑，特别是绩效和薪酬、教育、培养、使用相挂钩，以更好地调动中层管理人员的工

作积极性、主动性和创造性，更进一步地增强其事业心，提高工作质量和效率。谈到薪酬问题，史勇还是挺谨慎的，看到前面的问题和矿业公司主要领导谈得比

较顺利也比较地认同，他索性把自己薪酬方面的这些想法都进行了沟通，虽然有点不放心，可想到自己谈的都是实际，反而有了释然的感觉。史勇提出，2009 年矿业公司没有完成集团公司下达的成本任务。尽管其他的指标都完成得不错，矿业公司的绩效管理正常运作，可自己的愿望没有全部兑现。马山车间的很多工作都得到上级的认可，矿业公司在设备等基础条件方面开始列出计划，当年就有落实。然而在薪酬方面，尽管年底时矿业公司根据效益，对中层增加了奖励幅度，但可能考虑到矿业公司承受的幅度范围，没有达到史勇的期望。尾声 史勇的困境绝非个别，采矿车间几乎都面临着达不到考核标准的问题。分管 人力资源的李总在和几位车间主任沟通后，陷入了沉思……（案例正文字数：7，593）Performance Appraisal and Compensation of

MS Mining Company Middle Managers Abstract： This case described a middle manager of the MS mining company---workshop director Shi Yong in the performance appraisal and compensation problems.The MS Mining Company is a large state-owned enterprise with long history and aging

management system.In the face of mining industry atrophy, the MS Mining Company

need to develop other industries.But it still need incentive middle managers through 11

中国管理案例共享中心案例库教学案例 reasonable performance appraisal and compensation system to keep its mining industry.This is a reality and serious problem faced by the MS Mining company.Keywords: middle manager;performance appraisal;compensation 12

第二篇：中层管理人员绩效管理办法

兆丰铝业公司自备电厂

QG/ZFLY/ZBDC 02·02·03·12-2009

中层管理人员绩效管理办法总则

1.1为了加强干部管理，通过绩效考评激励机制，最大限度地激励和发掘中级管理人员的潜能，有效提高厂基础管理水平，实现我厂工作目标；同时为中级管理人员的合理使用提供准确可靠的依据,特制定本办法。

1.2绩效管理范围包括：

1.2.1各车间班子。

1.2.2厂中级管理人员。其中厂直接考核厂副总师、各车间正职、部室负责人；对车间副主任、部长助理等分别由车间正职和部室负责人进行考核。绩效管理内容

2.1对各车间班子绩效管理主要指各车间承担的目标任务完成情况，以“自备电厂****年关键绩效指标考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。

2.2对中级管理人员绩效管理主要是个人承担的绩效目标完成情况，以“自备电厂****年关键绩效考核表”确定的指标和绩效管理办法为标准，采取厂有关部室提供考核依据、车间和厂绩效管理领导组分别研究评定的办法确定。厂只考核厂副总师、车间部室负责人；车间副职和部室副职由车间正职和部室负责人进行考核。

2.3厂副总师、车间正职、部室负责人的绩效考核内容有区别，各有侧重点。车间正职主要考核硬性指标的完成情况；部室负责人除考核完成挂钩指标外，主要考核管理职能的履行情况、服务质量和管理水平；厂副总师的绩效考核则在硬性指标和重点工作完成情况之间进行平衡。绩效管理的程序

3.1绩效计划的制定

绩效计划是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间（）的初期由厂与各车间，直接上级与被考核者之间直接下达或共同制定的绩效契约，是对绩效期间结束时各车间和中级管理人员所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是通过关键绩效指标的方式体现。绩效计划的制定程序如下：

3.1.1厂目标和任务的确定：

3.1.1.1根据厂“三会”确定的任务目标和集团公司、兆丰铝业公司下达的生产经营指标，通过内外部环境的分析，研究确定厂的工作目标和任务，并以“三会”报告的形式予以确认。

3.1.1.2业务部室将厂的工作目标和任务分解为关键绩效指标，并以党政联席会议等形式予以确认。

3.1.1.3厂研究确定每一项关键绩效指标的权重和具体工作标准。

3.1.2车间、部室目标和任务的确定

3.1.2.1厂以车间、部室绩效目标任务书（既安全、经营、廉政责任状等）的形式，对各车间部室下达工作任务和关键绩效指标。

3.1.2.2各车间、部室将厂下达的工作任务和关键绩效指标进一步分解，形成本车间部室的工作目标和任务。

3.1.3各级管理人员目标和任务的确定

3.1.3.1厂确定厂副总师、各车间正职、部室负责人的关键绩效指标、标准和权重，形成管理人员绩效目标任务书。

3.1.3.2各车间将确定的关键绩效指标落实到每一位班子成员，成为班子成员的工作目标和任务；各车间党政主要领导组织制定每一位班子成员的关键绩效指标、标准和权重，以班子会议的形式与班子成员进行沟通和确认，形成车间中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.3.3各部室负责人依据本部门的工作目标和任务，制定副职的关键绩效指标、标准和权重，兆丰铝业公司自备电厂2009—07—01发布2009—07—01实施

经过双方沟通和确认，形成部室中级管理人员绩效目标任务书，并报厂审核。

3.1.4绩效计划的审核与确认

3.1.4.1厂绩效管理领导组召开会议，对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效目标、标准、权重进行研究、审核、调整、确认。

3.1.4.2最终确认后以签订绩效责任书的形式下发给个人。

3.2 绩效的实施与管理

绩效计划是否能够落实和完成依赖于绩效实施和管理,绩效评估的依据来源于绩效实施与管理。绩效实施和管理的目的是帮助被考核对象最终完成绩效目标，因此需要考核者对被考核者的工作进行指导、支持、协调、约束和激励，并观察、记录有关的信息和行为。

其主要内容包括以下几个方面：

3.2.1绩效指标的调整与管理

3.2.1.1为适应环境变化的需要，可以适时地对年初制定的绩效计划进行调整。

3.2.1.2调整的内容可以是指标，也可以是标准或权重。

3.2.1.3每一项内容的调整必须在考核期结束时两个月前完成。

3.2.1.4由于厂方面的原因需进行的调整，由厂统一进行，并及时通知厂副总师、车间部室和个人；由于本车间、部室或个人的原因需进行的调整，需报请厂绩效管理领导组进行审批和确认，否则不予认定。

3.2.2绩效计划的监督与管理

3.2.2.1厂每年对各车间部室以及厂副总师、中级管理人员的绩效计划完成情况进行督促和检查，会同每年的综合考核一并通报。

3.2.2.2各车间部室要建立例会制度，定期对本车间部室绩效计划完成情况及本车间部室负责人的绩效计划完成情况进行监督和检查，并进行有效的沟通，及时发现和解决存在的问题。

3.2.3绩效信息的收集与管理

3.2.3.1为保证绩效信息的客观、真实，建立绩效信息的收集制度和责任制度。

3.2.3.2收集绩效信息的部室职责分工参照厂考核管理办法的相关规定。

3.3绩效的评估

3.3.1绩效评估的内容：

3.3.1.1领导班子绩效评估的内容为班子承担的目标任务。

3.3.1.2中级管理人员绩效评估的内容为个人承担的绩效目标任务。

3.3.2绩效评估的形式：

3.3.2.1绩效评估的形式为自我评估、直接上级评估、业务分管部室评估等方式，以直接上级评估为主要方式。

3.2.2.2自我评估指各车间班子以及中级管理人员根据年初确定的考核项目和考核标准进行自我评估打分。直接上级评估、业务分管部室评估过程中，要参考被考核单位和个人的自我评估，进行比对核实。

3.3.2.3直接上级评估：各车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人的绩效评估由厂绩效管理领导组负责；其他中级管理人员的绩效评估由所在单位、部室的党政主要领导负责，厂绩效管理领导组负责审查把关，并拥有调整权和最终决定权。

3.3.3绩效评估的方法：主要采取绩效考核（占70%）与职工信任度（占30%）两种方法。

3.3.3.1绩效考核：对车间部室以及厂副总师、各车间部室负责人年初确定的关键绩效指标完成情况进行考核，采取百分制。根据年初确定的每一项绩效指标的完成情况，对照考核标准，确定该项绩效指标的得分。每项绩效指标的累计得分，为该单位部室以及厂副总师、各车间部室负责人绩效考核最后得分。

3.3.3.2职工信任度：通过下发意见征求表和职工代表、管理人员互评、厂领导评议的形式进行测评。具体做法为：

1）职工代表评议（40%）。全厂各单位和机关分别召开职工代表大会对各车间领导班子、中层管理人员进行民主评议。会前，职工代表将问卷调查表由本人直接投入票箱，会上，厂考评领导组来到就此次考评工作进行动员，由各党支部书记主持会议，并就有关事项作出说明安排。

2）中层管理人员评议（25%）。在民主评议的会上，给各中层管理人员单独多发一张评议表，各车间领导班子、中层管理人员对进行测评后一并投入票箱，分别记票。

3）厂领导评议（35%）。厂领导召开专门会议，在认真阅读车间班子、中级管理人员述职报告，听取工作考评组的考查汇报后，结合自己平时掌握的情况，采取无记名投票的方式进行测评。其中

对车间部室副职的评议，直接上级的评议占10%，厂领导的评议占15%。

3.4绩效加分：对厂副总师、各车间正职、部室负责人获得省、市、集团公司的荣誉，在绩效分值外额外加分。厂副总师、各车间部室负责人取得集团公司荣誉称号的加3分，取得市级荣誉称号的加6分，取得省级荣誉称号的加10分。绩效考核结果的运用

4.1绩效反馈

4.1.1绩效反馈的形式：绩效反馈的形式有会议反馈和单独反馈两种形式。绩效评估结果确定后，厂要以会议的形式将单位和个人的评估结果进行通报，并在厂网站上公示。直接上级还必须与被考核者进行单独反馈，进行有效的沟通，既要肯定成绩，又要指出问题和差距，并提出下一步的要求。

4.1.2工作改进计划：被考核者要端正态度，针对考核评估中指出的问题和差距进行认真的检查和反思，并提出工作改进的具体计划。

4.2对领导班子和中级管理人员绩效考核、综合考评结果的运用，分组织定格、组织（岗位）调整两个方面：

4.2.1组织定格：按绩效考核占70%、职工信任度占30%计算综合得分。对班子综合得分在90分（含90分）以上的定格为好班子、在80-90分（不含90分）的定格为较好班子、70-80分（不含80分）的定格为一般班子、70分（不含70分）以下的定格为差班子；对个人综合得分在90分（含90分）以上的定格为优秀、在70-90分（不含90分）的定格为称职、在60-70分（不含70分）的定格为基本称职、在60分（不含60分）以下的定格为不称职。

4.2.2组织（岗位）调整：对组织定格为一般班子的，对班子成员进行适当调整，差班子的对班子主要领导进行调整；对个人评定为基本称职的进行诫勉谈话、评定为不称职的免职。绩效管理的组织领导

5.1厂成立绩效管理领导组

组长：厂党总支书记、厂长

副组长：厂党总支副书记

成 员：总工程师、副厂长、厂长助理、各副总师

5.2领导组下设办公室，办公室成员由厂机关部室负责人。办公室设在管理信息中心。

5.3领导组全面负责绩效管理工作，负责审定班子和中级管理人员的绩效计划，决定最终考核结果；办公室负责制定绩效考核指标体系和框架，负责起草厂副总师、各部室车间负责人的考核标准和具体考核，负责收集考核资料信息，提出考核的初步意见。

5.4逐级管理规定：厂绩效绩效管理领导组直接考核副总师、车间单位正职、机关部室负责人；车间正职考核车间副职；机关部室负责人考核部室助理（副职）；厂绩效绩效管理领导组对中级人员的考核有最终决定权；被考核者在确定的指标、标准下自行考核，同时提出意见和建议。相关规定

6.1要求各单位要建立本单位副职的绩效考核档案，厂管理信息中心负责建立厂领导、各车间部室负责人的绩效考核档案，所有内容将作为年底考核的依据。

附则说明：

本标准由厂管理信息中心起草。

本标准由厂各中层管理人员归口。

本标准委托厂管理信息中心负责解释。

第三篇：酒店中层管理人员绩效管理体系

酒店中层管理人员绩效管理体系

（一）一、定义

绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。

二、目的绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。

三、目标

1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。

2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。

3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。

四、原则

1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。

2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。

6、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩罚。

五、绩效考核管理的依据

绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价、个人工作周报、历史考评记录等。

六、绩效考核方式

部门经理级绩效考核实行目标管理与行为观察量表相结合的月度考核；同时实行上司、同事、下属、自我、客户考评为一体的360度的季度考核。

七、考核的对象、频率

B级（含）经理级以上管理人员，每季度考评三次（前两个月进行一次，季度考评一次）。

八、考核的组织

1、绩效考核的归口管理部门为人事行政部，负责督促和推动绩效考核方案的具体实施、汇总、核定考核成绩，并及时向被考核者公布；

2、绩效考核的监督部门为人事行政部、培训部；

3、总经理为中层管理人员绩效考核的审批者；

4、考核指标的设定、修改者为总经理。

九、绩效薪资的核定

B级经理（含）以上管理人员按工资（合同工资）的30%核定。（例：某经理的工资为1000元，则绩效工资为300元）

十、加分项（部门及培训部做好档案）

1、所有考核指标中有五项为优秀的加一分，六项加两分，七项以上加三分；

2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加五分；

3、协助其他部门或者酒店在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加二分；

4、本人或者本部员工酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设1名的评

比）一次加二分；

5、本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次的加两分，五次三分，依此类推；

6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加两分，两次加三分，依此类推；

7、经营指标超额完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），酒店总经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部加四分，其他各部门加一分。

十一、减分项（部门及培训部做好档案）

1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减十至五十分；

2、酒店安全检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减五 分；

3、受到VIP客人投诉的一次扣两分；

4、被总经理点名批评的一次扣两分；

5、接到过“质量整改通知书”的一次扣二分，部门接到超过三次以上（含员工）的扣二分。

6、经营指标未能完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），每低于1％则营销部、餐饮部减四分，其他各部门扣一分。

十二、考核结果的运用（此项作为年终奖发放的依据，作用备用、解释条款）B级（含）经理以上的年终绩效考核成绩＝每季度度绩效考核的总和÷4；

十三、评分标准及奖罚措施

1、以100分制为绩效考核评分标准：

低于60分，不能接受，未能达到最低要求，需要离开原岗位；

60分（含）～69，需要督导，不能全面达到工作要求，需加以指导和培训；70分（含）～79（含），尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有提升空间；80分（含）～89（含），良好，即能够达到岗位工作要求，某些方面超越要求；90分（含）以上，优秀，即成绩卓越，非常适合此项工作。

总分=评估分+嘉奖分—违规分。被考核者必须保证其绩效考核结果的分值至少为70分，方可保证其相应的绩效薪资。

2、月考核结果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当月绩效薪资30%；64分（含）～60分（含）扣其当月绩效薪资50%；59分（含）以下本月绩效薪资全部扣除，不予发放。

3、月考核结果在90分（含）以上，其当月绩效薪资上调30%（按其月度绩效薪资基数为准）。

4、季度考评结果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当季度绩效薪资30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度绩效考核薪资50%，59分（含）以下本季度度绩效薪资全部扣除。（与月度考核结合，不重复扣除。例：某经理的月绩效工资为1000元，那么其三个月的绩效考核与季度的绩效考核的扣除总额不超过3000元，如果前两个月的考核通过，但季度考核时的总分少于59分（含），那么将一次性扣除季度的所有绩效薪资）。

5、季度考核结果在90分（含）以上：奖励该季度绩效工资总额（3个月绩效工资之和）的30％，累计全季度奖励总额不超过季度绩效工资总额。

6、连续二个月考核成绩为不可接受、一季度考核为不可接受的由总经理晤谈或做出处理。

十四、绩效考核体系的培训

1、对考核的目的、内容、方法、评分标准、原则、最终结果的审议进行培训，所有考核与被考核者都必须统一，相互达成共识；

2、如考核指标有所改变，及时告知相关人员。

十五、考核具体实施程序与细则

1、本体系适用于入职满30天的B级经理以上管理人员，当月3日前入职的可视为满30天，3日以后入职的则从下月开始考核。例：某部门经理于6月20日前入职，则从七月份开始对其进行考核。

2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下属10%、客户10%、自评10%（均采用随机抽样）

3、360（季）度考核的基本操作要求：

①为体现公平公正，不能出现所有参与考核的人都用一张考核表，实行一式五份；②考核过程中，有关项目是考核者不能明确的，由培训部或总经理填写；

③不得过早通知考核者（指同事、下属）要参与当次的考核；

④考核过程中除总经理外，所有参与评估的考核者于第二季度的第一个月的12日（遇星期

六、天顺延）于指定的时间、地点同时进行。

⑤考核表、成绩表均分为《表一》和《表二》，《表一》为总经理评和自评；《表二》为同事评和下属评。

4、每个季度的第一个月的11日前培训部、财务部负责将有关数据提供至人事行政部，如所提供的数据没有事实为依据将追究责任。

5、月度考核：只进行自评和总经理评。每月12号由人事行政部将考核表发至被考核者，次日返回至总经理。

6、季度考核：①进行360度考核，即自评、同事评、下属评、客户评、总经理评，每季度第一个月的12日由人事行政部将考核表发至相关考核者。②述职：考核者及全体酒店管理人员在每个季度第一个月的11日在指定场所听取被考核者的述职，时限十分钟，述职内容为：一个季度来的工作内容，卫生质量情况，人员流动情况，需检讨、改进事宜，客诉情况等。

7、视考核情况总经理将于每月13日前与被考核者反馈。

8、人事行政部于每月14日或每季度第一个月的14日将考核结果及有关事项进行汇总，并准确计算出绩效薪资，与基本工资同时发放。

9、年终总评按全年十二个月或四个季度的考核结果进行绩效考核总评，考核时间为次年元月12日，细则与月、季度考核一致；

10、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。

11、当月绩效工资为0的几种情况：入职40天内离职的人员；辖区出现重大事故的；被辞退、开除者、停职检查的；旷工一天或以上的；因触犯国家法律法规被劳动教养等的。

12、请、休假人员的绩效工资发放：除国家法定假期、正常例休、年假外，所有请事假、病假达7天及以上者都要扣除相应天数的绩效工资（例：某经理的绩效工资为900元，考核成绩为76分，绩效工资发放100%，但该经理当月请假8天，即每日绩效工资为30元，其

当月绩效工资=900－8×30）

13、离职人员（即未进行过考核的）的绩效工资发放：15

第四篇：企业中层管理人员薪酬设计内容分析

企业中层管理人员的基本工资需求要高于企业普通的员工。这些人员的对于薪酬有明显的高标准，由于他们在企业的身份和地位，导致他们对自己和对自己参与的工作更加有信心，与此同时他们追求更高的权利和更大的自我实现，他们还能对自己的追求高薪的行为加以理性的控制。

另一方面，企业中层管理人员的薪酬的制定要和其经济利益和绩效相互联系才能提高每个部门的绩效，乃至扩大到整个企业的绩效，通过相关的奖金设定的激励可以增强企业中层管理人员管理的部门的协作。此外，除了高薪之外他们还对于企业环境和个人发展等方面有着特殊的要求，同时他们还要求着多种的培训和提高，所以企业要为他们设计多种培训方案以实现他们的要求。

那么真正设计好中层管理人员的薪酬内容要从以下几方面入手。首先，对岗位相关职责进行确定。对于行政序列、技术序列和生产序列等的岗位确定要建立在明确的职务等级序列之上，同时还要规范各个岗位的相关设置，把岗位设置和规范的职务序列相互结合，在岗位上体现职务等级，这样就可以对每个中层管理人员的相关岗位进行全面的工作分析，以明确其职责和资格。

其次，在岗位分析明确的基础之上，我们企业要对每个中层管理岗位进行工作分析，以组织内特点的中层管理岗位为研究对象，进行工作的职责、任务、要求、环境等信息的收集和整理，确定工作的任务和资格。

HR要进行薪酬市场的调查和确定。对于企业中层管理人员我们要对于相关类型企业和相关岗位进行研究和分析，确定他们的流向，这样的调查和研究不仅包括薪酬增长情况的分析和薪酬结构对比等因素，同时还要对于薪酬数据、奖金和福利等情况进行掌握，这样才能保证企业中层管理人员不会跳槽。

第三，企业中层管理人员的区别薪酬体系指的是要在同一职级之上对于薪酬进行确定。我们既要满足工资起伏不大的要求，同时还要进行同级同酬结构的确保工作。区别薪酬体系的建立的基本是绩效工资，绩效工资的发放可以按照岗位工资的相关比例情况进行发放，有奖有罚，实现长效的考核与激励体系。

最后，对于中层管理人员我们还要提供培训、拓展、进修等机会，这些作为隐形福利会深受中层的喜爱，同时还满足了他们实现自我价值的需要。这样一来，企业和员工实现共赢，企业的中层管理人员流动程度将会降低，给企业发展带来内动力。

第五篇：公司中层管理人员考核办法

随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3.岗位重要的科级人员。

二、考核程序

1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；

2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

1.所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；

2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；

2.考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1.岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2.能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3.品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4.学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5.组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1.a级（优秀级）95—100分　工作成绩优异，有创新性成果；

2.b级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3.c级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准；

4.d级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5.e级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1.季度绩效考核

季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；

1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；

1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；

1.4考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；

1.5考核成绩为e级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；

1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；

1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下工资额增加10%。

2.绩效考核

考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

2.1考核成绩为a级者，享受a类年终奖；

2.2考核成绩为b级者，享受b类年终奖；

2.3考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；

2.4考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

2.5考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

1.考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；

2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；

3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；

4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。