第一篇：领导艺术教案
浅谈当代领导艺术
今天我从一位教师的角度与在座的各位（领导）一起来探讨一下当代领导艺术的话题。这个话题不好谈。当各位领导听完了这个课以后，可能会发现领导刚开始不是一个艺术，我觉得当进入到较高层次时领导有可能是一个艺术，但是大家都熟悉金庸的小说，武术练到一定的火候是需要相当时间的，练习的时候你首先需要把很多基本动作先练一下。今天我们就利用短短的半天时间，从三个层面：一般原理、运用、总结来共同学习一下领导的一些基本功。
第一部分 领导艺术的一般原理
一、领导艺术的释义
（一）领导艺术的涵义
1、涵义
所谓领导艺术，是领导者为实现组织目标，运用自己的知识、智慧、才能、经验，实施有效领导而表现出来的一种创造性的技巧与技能。（领导艺术是带动他人自愿为共同抱负而奋斗的一门艺术。）否则只能叫“领导方法”。
在工作中，我们常有这样的感受：在某些领导干部的管理下，心情舒畅，工作顺利。而在某些领导下面，精神不振，效率不高。前一种领导不仅要管理能力强，而且要有可以服众的艺术。而后一种领导，尽管可能他们的能力不差、办法挺多，但就是让人感到不舒心、不服气。造成上述差异的其中一个原因就是领导艺术的高低。这里讲的领导艺术属于领导方法的范畴。但它又不是一般或普通的领导方法，而是一门悟性很高、创造性很强的“提高领导工作成效”的实用艺术。
2、正确理解领导艺术
■领导艺术离不开领导者的个人综合素质
也就是说领导艺术是领导者的一种特殊才能，这种才能是领导者智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力等个人素质的综合反映与运用。在绝大多数领导活动中，工作能力与领导艺术简直就是一个同意语。
■领导艺术与实践密切联系
领导艺术有两个基本源泉：一是科学知识，包括领导科学、行为科学、思维科学、当代科技等多方面的知识。但单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。因此领导艺术的第二个来源就是实践经验，实践能使人的思维敏捷，目光敏锐，看待事物和处理问题更全面、深刻与细致。邓小平的领导艺术就是在他70多年革命与建设沧海横流的伟大实践中形成的，离开了波澜壮阔的中国革命和建设的历史，就无法全面认识和深刻理解邓在平反冤假错案、推倒“两个凡是”、“摸着石头过河”、支持家庭联产承包责任制为主的农村改革、试办经济特区、推动城市经济改革、裁减百万大军、实行“一国两制”、打击经济犯罪、1 “两手都要硬”等拨乱反正、改革开放、治国兴邦大事中体现出来的领导艺术。
■领导艺术具有创造性、科学性、时效性、综合性等特点
对于一些比较特殊的事情，作为领导者，就要能创造性地去特殊处理，这就是领导艺术的创造性，它是领导艺术的真正体现。领导者要通过自己独特的领导艺术体现自己的魅力，证明自己的领导能力，扩大领导活动的成果。具体表现是领导活动要因人而异、因事而异、因时而异、因地而异等。拿领导艺术要因人而异来讲。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式（方法），有多少个领导者就有多少种领导模式。也就是说，领导艺术具有随机、非模式化的特征。哪位领导者在错综复杂的矛盾中能抓住主要矛盾，又善于处理非主要矛盾，牵牛牵牛鼻子，十指弹钢琴，统筹兼顾，全面安排，他就能把领导艺术演绎得出神入化。
领导艺术具有一般规律，是它的科学性。
任何一种领导艺术都不是一成不变的，它总会随着时间的推移和环境的改变而改变，这就是它的时效性。
领导艺术是在综合了各方面知识及情况基础上产生的，这就是它的综合性。■领导艺术决不单是“技巧”、“处世之道”，更不是庸俗的“手段”、“权术” 与领导艺术相对的是权术，即弄权之术。权术是一个贬义词。现在市场上卖的有关领导艺术的书其实很多讲的就是权术，例如，《办公室战术》。历史上研究权术的有两位名家。一位是春秋战国时期的韩非，一位是意大利文艺复兴时期佛罗伦萨的马基雅维立。
■领导是门科学，更是一门艺术。
从领导经验上升到领导艺术，又从领导艺术上升到领导科学，再运用领导科学指导领导实践，再产生新的领导经验„„这就是三者的相互关系。
（二）领导与管理
领导者与管理者
讲到领导艺术就要涉及到两组概念。概念多，可以说，有多少个管理学家给管理、管理者；领导、领导者下定义，就有多少个关于两组概念的定义。
管理与领导 A、功能
管理：计划、组织、领导、控制（通过他人做好工作）
领导：激励、指导、沟通、解决（赢得追随者去完成领导人认为有价值的事业）
美国一位政治学专家约翰·加纳德，曾在美国六位总统手下工作过，担任过美国健康福利教育部部长，后到大学做教授，教授领导艺术，他是真正有资格讲授领导艺术的人。有学生问他，当领导最重要的是什么，他说：“记住年轻人，最重要的是你要有追随者。”用追随者解释领导者一语中地，因为管理者不一定 2 有追随者。追随者是靠魅力、成绩、贡献、品质争取来的。毛泽东把中国农民从与政治隔绝的状态中唤醒，成为中国工农红军，东方红唤起工农千百万，这其实就是征召追随者。这里积极的追随者是骨干，一般的追随者是群众，不追随或潜在的追随者是落后分子，还有反对者。
B
C 管理：让别人去做事情 管理：do the thing right 领导：激励别人去做事情 领导：do the right thing 联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。管理过分领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，单位的衰退是必然的结果。领导有力而管理不足，则会出现：强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算，甚至导致失控，一发不可收拾。
主要区别：领导具有全局性，管理具有局部性；领导具有超前性，管理具有当前性；领导具有超脱性，管理具有操作性。
关于领导的术语：在恰当的时空，让恰当的人，把恰当的事，做恰当。
管理者与领导者
管理者：工具型领导，行事标准化 低头拉车
领导者：变革型（魅力型）领导，有追随者 行事个性化 出主意、用干部-毛 管理者：中介工具：权力（强制人，使之服从其意志）；组织（定职、定位，明确角色和责权利；文化（定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆）领导者：中介工具：目标愿景；价值理论；行为榜样。leader
相同点：（1）方式途径相同：均包括待人的艺术、做事的艺术等；（2）目的相近：做好我需要他作的工作——做好我认为应该作的事；（3）主体行为难以明确界分；（4）作用互补性大。
区别点：权威基础不同。领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系和依从关系。存在空间不同。领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。一般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运转与发展。对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去，而领导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的发展开启新的空间。
从理论上概括，领导者分为两大类。
一类是从群体和社会生活中自发产生（非正式的领导者）。▲梅奥在霍桑实验中指出，正式组织中存在非正式领导者：由于背景、地域、利益、经验和兴趣等原因往往产生天然的领袖，他会超过正式的领导者，能够解决生活问题，暗中操作工厂的生产进程。▲非正式组织中也存在非正式领导者：9·11事件中，在 3 一栋大厦里，一个清洁工和四个老总被困在电梯里，由于清洁工每天打扫很熟悉情况，所以在自救的过程中，清洁工就成了非正式的领导者。▲政治领域也有非委任领袖的存在：马丁路德·金，是美国黑人的领袖，他是一个思想家，演说家，从来没有政府的任命，只有：“我有一个梦，那就是不同肤色的人平等的生活在一起„„”。甘地是印度的非正式领袖，南丁格尔也是领袖，有众多的人追随她从事护理事业，拉登也算是非正式的领导者。
特蕾莎修女(1910～1997)-“贫民窟的圣人”。生于南斯拉夫，1948年远赴印度加尔各答，一生竭力服侍贫困中的最穷苦者。1979年获诺贝尔和平奖，1997年9月葬于加尔各答。她创建的组织有四亿多的资产，世界上最有钱的公司都乐意捐款给她；她的手下有七千多名正式成员，还有数不清的追随者和义务工作者分布在一百多个国家；她认识众多的总统、国王、传媒巨头和企业巨子，并受到他们的仰慕和爱戴……可是，她住的地方，惟一的电器是一部电话；她穿的衣服，一共只有三套，而且自己洗换；她只穿凉鞋没有袜子……她把一切都献给了穷人、病人、孤儿、孤独者、无家可归者和垂死临终者。
另一类是经过选举或组织任命正式产生（正式的领导者）。公共行政领导者。公共管理领域（追求公平与正义；提供的是公共产品和公共服务；垄断性和独占性；行使公共权力，国家法律赋予，全社会普遍有效，暴力机构为后盾）。MPA（公共管理硕士）。工商企业领导者。工商管理领域（追求最大市场份额与利润，提供的是本企业特殊的产品和服务，行使的是私权力）。MBA（工商管理硕士）。卢文思·彼得在《彼得原理》中调侃说后者是赚钱的，前者是花钱的，这在某种程度上是有道理的。
（三）领导者的“三力”
1、权力：职务决定。又叫职权或领导权。
随职务开始而开始，随职务终止而终止。具有明显的强制性和法定性质，在“三力”中居主导地位，但也最脆弱。
权力的构成。决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、调控权、监督权、裁决权等。
2、能力：自身的知识经验智慧等决定
并不是所有人都能成为领导者，有些因素很重要。第一，“先天性”要素：体力、智力、性格。“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习积累修炼。第三，“经验性”要素：领导技巧与手段，智慧。------领导者素质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。
（1）观察思维能力
四面发散，广开思路；克服障碍，疏通思路
学拟提纲，理清思路；虚心学习，借鉴思路
首先，从要解决的问题出发，充分发挥自己的想象力，向四面八方想开去。诸如：到底有几种方案可以使用？这种方案为什么最好？那种方案为什么不好？
每一种方案都有哪些环节？每个环节在现有条件下是否可行？会是什么样结果？这种结果对于我们有没有用？然后，转入收敛思维，归纳集中。发散 → 收敛
→ 发散 →
收敛。次数一多，时间一长，思维能力就提高了。
破除对专家权威的迷信；不要过于自信；左思右想不得结果时，做冷处理，暂时放一放；发觉自己思维堵塞时，立即分析是否定势所致。
（2）自我管理能力P288 如作为教师，天职就是把书较好，如果课堂上课讲不好，对学员敷衍了事，课外高谈阔论，大讲其实很肤浅的观点，就不厚道了。现在条件好了，但是这个条件对大家都是平等的，并不是给谁多点，为什么如郑能坚持到3点，而有的在学校给他提供的很好的平台上，表现了了？和个人的素质、敬业精神有关。
（3）组织指挥能力
领导者的三个工具：计划——弹性；制度——刚性；组织——柔性 管理者：要管头管脚(人、资源)，但不能从头管到脚。案例教材11部分（4）协调控制能力
协调能力：指领导者通过一定的形式、手段、方法，使领导工作各方面的因素都协调一致、相互配合，从而提高整体效能的本领。避免或减少内耗，维护团结，调动下属的积极性，是使整个领导工作顺利开展的重要保证。
协调内容包括：环境的协调、组织间的协调、组织内外的协调、组织内部的协调、上下级间的协调、领导班子内部的协调等。
怎样当好一把手 怎样当好副手：教材154 控制能力：指领导者通过一定的形式、手段、方法，使各种有关条件和因素都符合要求，从而驾驭和支配有关客观事物的本领。又分自控能力和他控能力。
控制的形式包括：直接控制、间接控制、内在控制、外在控制等。手段：行政、法律、经济、纪律、精神等。
刚柔并济。指领导者运用刚与柔这对相反相成、相互依存、相互作用的矛盾指导工作、处理问题的艺术。刚指领导者刚毅顽强的性格和素质。表现为对目标的锲而不舍；对工作事业的果敢果断，敢于负责，敢于胜利；对邪恶行为敢于斗争，敢于碰硬的刚正不阿的品格等。柔指领导者温和平易的性格，审慎严谨的作风，它表现为领导实践活动中的机敏和智慧，恰当的策略，灵活的方法和委婉耐心的态度等。古人说：“能柔能刚,其国弥光（声誉更加光亮耀眼）;能弱能强,其国弥彰（名望更加彰显）;纯柔纯弱,其国必削;纯刚纯强,其国必亡。”对我们掌握刚的艺术是很有启发的。
（5）创新应变能力
创新能力：兴趣广泛、洞察环境、辨证思维、独立意识、坚定自信、直面困难。海尔。84年，亏损的集体小厂，04年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。从91年到98年，先后兼并了１８家亏损企业，全部扭亏为盈。2000年，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，当地设计、当地制造、当地销售，当地融资、当地融智。已在世界各地建立起30家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点5300个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌。
应变能力：是领导者在处置突发事件迅速做出及时而正确的判断和决断。即孙武讲的“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜谓之神”。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。管理亦如此，你总会遇到各种各样问题，随机应变最重要。曾记得有一次周总理宴请东德客人，有一盘菜肴上的图案上有卍（纳粹卐），当时东德客人大惊失色，总理一见此情，立即解释这是中国文字“万”字呼号，它表示吉祥如意。为防止误会，他又风趣地说“既然它象纳粹标志，那我们就共同把它消灭掉吧。”一席话说得外宾由惊转喜，从而避免了一场外交失误。
曾经取得的成功并不能昭示未来，事物总是千变万化的，一样的问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。对症下药故事（华佗）。聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，在成就单位业绩的同时，也成就自己。“做人要厚道，办事要活套”，管理者应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于职场。
（6）智力开发能力
先天天才少见，主要还是需加强学习。连战等的演讲能力与国内领导讲话能力之比较。
（7）科学决策能力
领导工作的核心。有较高的科学文化基础；有辨别情报信息价值和真伪的能力；有综合分析决定取舍的能力。
案例：一个单位新调来了一位主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月中表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我上任后的前后表现感到不解吧。现在听我说个故事，各位就明白了。我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那些名贵的牡丹哪里去了。我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”（8）统揽驾驭能力
把全局作为考虑和解决问题的出发点和落脚点；紧紧抓住全局工作的主要矛盾和中心任务；重视解决事关全局的一系列矛盾；善于发现和解决制约全局发展的薄弱环节。
3、魅力：自身的人格魅力、品德、素养、才学和业绩等决定
魅力型领导者的关键特点：
1、自信；
2、远见；
3、清楚表达目标的能力；
4、对目标的坚定信念；
5、不循规蹈矩的行为；
6、作为变革的代言人出现；
7、环境的敏感性。
领导魅力可分为：政治魅力、品德魅力、才学魅力、业务魅力、能力魅力、综合魅力等。
领导魅力的障碍：决策失误；心胸狭窄（例：郑）；言而无信；官气十足。容人：只有真正从下属的成功中感到快乐的人，才能成为伟大的领导者。谦逊（中）-（西）承认错误不辩解（在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米.卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”其支持率骤升10%以上。当问题发生时，尽快寻找方法，而不是找替罪羊）
小结：领导是组织的灵魂，领导的任务是决策，领导的魅力在远见，领导的能力在应变，领导的艺术在协调。
第二部分 领导艺术的运用
现在我们来共同探讨一下领导艺术的运用问题，这是一个丰富的话题，其中的奥妙无穷。首先让我们互动起来，结合一个团队的问题一起来具体探讨。
有一个团队和他的员工正在遭遇一个磨难，希望大家能够给他们多多少少有一些指点。他们正在遭受什么样的磨难呢？让我们首先来认识一下这个团队。员工介绍见PPT。以上展现的其实是我们大家都非常熟悉的唐僧带着自己的团队到西天取经的故事。下面我们就来水煮一把《西游记》。
麦肯锡的《团队的智慧》书，讲到对人的一种划分方式：按照性格的内向外向，控制欲的强和弱，可以把人分为四类：控制欲强而性格外向的是力量型，控制欲强而性格内向的是完美型，控制欲弱而外向的是活泼型，控制欲弱而内向的是和平型。如，一群人去春游的过程，一定是活泼型的人先嚷嚷，“我知道一个地方特别好，咱们去玩吧”，然后就不管了，接着力量型的人就会来查地图，安排车票，带着大家去，平和型的人就会说“好啊好啊”，完美型的人就会嘀咕“其实也没有说的那么好，还挺贵。”《西游记》里的四个人不就是吗？悟空是力量型，八戒是活泼型，沙僧是和平型，唐僧是完美型。
教师：如何管理好这个团队，唐僧很费脑筋，因为团队中有一个很令他头疼的人——猪八戒。
问题1：如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你该怎么办？请具体阐述理由。A：先晾着他，找个合适的机会再收拾他（他的某些缺点可能还会不断增加，因此问题没有得到解决，反而变得更糟）
B：找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪（我觉得猪八戒的不足主要是贪玩，他能力上是可以的，情商也蛮高的，尤其是善于处理人际关系，关键是他的意愿不足，他意愿要足呢，能用各种办法把妖怪降服了，比方对白骨精）
C：一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力（反对选D、选C：我认为如果把猪调到妖精谈判部的话，会产生一个问题，即会把同样的问题带到一个新的环境中去。我坚定地认为，如果我们不能够努力使猪八戒的工作更有成效的话，就不要把他推到另外一个地方去，否则他仍将是团队的负面因素。其有好的一面，我们应鼓励他发挥长处，同时指导他，帮他减少他的劣势）
D：因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部（请大家不要忘记一些背景资料。八戒其实也有27变，这说明他的能力还是很不错的。此外他活泼，善于沟通，兴趣广泛。网上调查说很多职业女性非常喜欢八戒。所以让他去做一个谈判部长、公关部长，媒体公关部经理是非常适合的，能极大地发挥他的人格魅力，说不定能通过谈判、不费一兵一枪把女妖精都给征服了，那岂不更好。我们把合适的人，用在合适的位置上，在我们东方式的管理里面，应该是非常有效的）
教师结束：各位讲得都非常好。这个唐僧应该向你们请教请教才对，这样猪八戒就好管理了。其实今天我们把这个唐僧请到课堂当中是因为他烦恼太多了，并不是只有一个猪八戒让他操心，接下来还有一个人更让他操心，让我们继续看。
背景„„这第二个难题又出现了，孙悟空虽然有一定的能力，但总是不听调度，八戒和沙和尚也总带不起来，咳！怎么办？可真让唐僧头疼，如果这个时候您是唐僧的话，您会选择什么样的方法呢？其实大家都发现在自己的单位当中有孙悟空这样的员工。我们应用什么样好的方法来领导他？ A：找个机会在八戒和沙和尚面前杀杀他的威风。（成的评价是会养成这个团队之间也就是说主管和员工之间的一种斗争，它的特点是造成内耗）B：私下和孙悟空谈心，请求他配合。（成的评价是领导的软弱）C：暂时忍着，暗中培养八戒和沙和尚的能力，准备淘汰他。（1、成的评价是体现领导的阴险。
2、尽管可能冒一个很大的风险，可能也很阴险，但是我没有办法。我觉得这种可能是最安全的办法。因为一个单位有众多的孙悟空，这个单位一定是非常强的，是吧？如果一个单位，永远都是有孙悟空，也有非常多的猪、沙，而且他们不能够成长，这个单位是没希望的）D：给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话。（1、成的评价是愚蠢。你这个组织的价值导向就发生了根本性的变化，你在用他的能力，可他在伤害整个团队，会让你的团队变成一个人在天上飞，整个团队在地上跑，团队会有危险。
2、我觉得4个答案中，D可能是最好的，因为悟空这个人很聪明，有创意，有热情，最关键的一点，是很善良，所以在一个单位当中，这一类的人是一定要用，问题是怎么能用好。我觉得其实有的时候很简单，比如说我是正职，我给给他个副职的职位，充分体现他的价值。悟空当然会不断地挑战领导，但是有挑战就不用了吗？你这单位没有希望。一个单位一定要有这样非常能干的人）
教师：说得很好。当然作为孙悟空这样的员工，也必须有心学习„„ 背景„„问题3：如果你是唐僧，你会提拔A：孙悟空 B：猪八戒 C：沙和尚
教师：这个选择让我们左右为难，但又必须按照上级的指示，在内部提拔一个人来担任部门负责人，如果您是唐僧，您会提拔谁呢？
选孙悟空
观点1：我觉得前提是孙悟空认同取经这一个使命，他并没有说我不想去做，这是第一，目标是一致的；第二，他有能力；第三点，他也在这个过程当中付出了很多的代价，也有很多的贡献。他是一个成就感需求非常强的人，如果我们把带好他的两个员工——猪、沙作为和取经一样重要的任务，并作为绩效评估的一个项目，我想他会带好这两个人，当然他可能技能不够，这是我们需要去帮助他的地方。
观点2：我觉得首先弄清楚部门负责人是干什么的，部门负责人他是要完成一些管理领导职责的，他不是用情感、用意愿，就能担任这个部门经理的。站在这个立场上，我还是赞成用孙悟空，但是他经常破坏制度，所以你就要在用他之前，首先要加强制度建设，要有紧箍咒，让他在领导的同时，知道上级领导还能管住他。
反对：我确实听到了各位很有逻辑的言论，但是我想再次提出如果你要提拔孙悟空，他的技能表现在哪里呢？他比别人更优秀吗？他与将要领导的员工相处融洽吗？他确实表现出了一些优势，但是在组织团队过程方面，他并不比别人优秀，因此我不认为孙悟空能够承担重任。如果我派一个人去完成一项任务，跟他说这是你的任务，你去完成吧，由你自己承担风险，那么我会选择孙悟空，但是要领导一个团队完成任务，我不会选择孙，虽然他有能力。
选沙和尚
请大家注意一个事实，孙悟空是三次离开这个团队，猪八戒也是一遇到挫折就惦记着要回高老庄，说明他俩是存有异心的。与此同时，大家注意没有，在整个过程当中，沙和尚永远是在挑着那副担子，从来没有看过孙挑过担，所以我们可以认为沙和尚是最有执行力，最勤勤恳恳，最兢兢业业，最能够做实事的。大多数领导都希望拥有这样的员工。每当这个领导——唐僧，被妖怪虏住后被绑在柱子上，我们孙悟空是化作苍蝇，去戏调这位领导。领导，舒服吗？时刻提醒领导你不要忘记我对你的贡献，你到了年底怎么给我多发奖金，对不对？这就是孙悟空的心态，这种人绝对不能提拔。我们还要注意一个情节：妖怪最终被降住后，第一个跑上去拥抱唐僧的是谁—沙和尚，从行为心理学上来讲，受尽屈辱后身体的接触和抚摸最能产生情感。因此如果我是领导，我会选沙和尚。同时，孙悟空的人际技能三个里面最差的，在我们现实的工作中，培养一个员工的技术技能，远容易培养一个员工的人际技能，而人际技能很难改变，所以说我会提拔沙和尚。但是我可能会付孙悟空更高的工资。
关于到外面请人
学员：在那个阶段我惟一能做的就是去外部招聘一个符合条件的人。
教师：当然这个对您来说，是特别容易的一件事，但是刚才片子当中告诉我们这是上级指示，难道可以不听吗？
学员：我想我可以跟他们所有人一起努力，帮他们成长、发展，但是在现阶段他们还无法得到提拔，这样我自己会去其他的单位另找职位，我不会留在一个注定要失败的单位。
反对到外面请人：我想到外面去寻找一个人的话，也无外乎就是这三种人。那么从内部选拔和从外部选拔，也就是说从人物类型上面来讲，他们并没有任何不同，因此我想我作为负责人，选择这样一个部门负责人，可以用自己的方式来帮助他，当然他会有一些缺点，但是可以用我的方式来帮助他，让他更好地发挥他的优势。（现实中，很多民营企业引进了花高薪代价引进的很多人才——空降兵。可是空降兵在中国的特别是民营企业的内部阵亡率高达80％甚至90％，是因为他水土不服）
能干也愿干的是最有价值的雇员，用培训、晋升和股票期权来酬赏他们。 培训那些愿干但不能干的人。 动员那些能干但不愿干的人。 开掉那些既不能干又不愿干的人。
教师：唐僧有他的烦恼，那我们每个人，可能在领导的过程当中也有自己的烦恼，究竟我们应该如何锻炼自己才能够让自己成为一个好的领导呢？下面我们就来共同探讨一下领导艺术的具体内容。关于领导艺术的内容，理论界很难有较统一的看法。其中一般认同领导艺术主要包括待人的艺术、处事的艺术、决策的艺术、运时的艺术、会议的艺术等。下面我本着实用的原则，从待人处事两个大的方面来大家来共同学习领导艺术的具体内容。
（一）待人的艺术
1、学会敬重
◆敬重人会带来追随者，是因为没有人会喜欢嗟来之食
敬重人使人感到人生的意义，产生价值感，从而产生发愤努力的动机和热情。人作为人活着，首要的需求就是敬重。敬重就是把人当作与自己平等的人看、当作比自己更重要的人看。“士为知己者死”。知己是什么？也就是敬重。能获得敬重，什么都可以抛弃，乃至去死。
（过渡）敬重人，绝不是拍他人的马屁
◆敬重人，也就是承认他人的特有价值，并让人把这种特有价值发扬光大，从而诱导人的意志行为
你敬重他人的忠诚，他人就会更忠诚，你敬重他人的勇敢，他人就会更勇敢，你敬重他人的智慧，他人就会更加勤奋学习、周密思考，更加聪明。
诸葛亮可以说是刘备把他敬成了诸葛亮。诸出山之前，乃一介书生，虽传说有得之得天下的大谋大略，但谁敢把江湖上的传言当真。尽管新败，仍不失为天下豪杰的刘备三顾茅屋，诸不得不深感责任重大。他出山之后，刘备与之餐同席、卧同榻，多次声称如鱼得水，致使刘备的两个结拜兄弟关羽、张飞也时时流露出不平。他已没有退路，除了竭尽全力保证刘备事业成功之外，已别无选择。这些都在一定程度上成了他苦心积虑，谨慎从事，顽强努力的外在压力。刘备也真是一个心理学大师和管理学大师。他临终前还握住诸的手说，“君才十倍于曹丕，必能安邦定国，终成大事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自立为成都之主。”这不是一般的托孤，而是喻敲打于敬重之中。诸除了选择为刘家天下鞠躬尽瘁死而后已之外，就要担不忠不义的万世骂名。◆敬重程度的不同对人的诱导影响作用大小也不同
诸葛亮和庞统都有匡世之才，但因为庞统其貌不扬，刘备所给予的敬重大不相同。他是自己找上门的，开始刘备仅仅委予了一个小县令。当被发现有过人大才之后，才提拔为副军师。庞统对刘备的忠诚程度也因此远不如诸。他辅佐刘备西进入川，攻打西川，诸葛亮已有信函提醒，要谨慎从事。他却不能从刘备的事业如何能稳定发展的角度来思考，反疑是诸怕他夺头功的阻梗之词。轻率行事，最终落得兵败身死的悲惨结局，自己惨死不说，也给刘备的军事力量造成重创。
◆敬重不能等到他人已成就卓著之后
有人可能会说，“若诸葛亮再世，我三十顾、三百顾也行。”但是人们都忘记了一点，诸之所以成为诸，是敬的结果，是敬重使其从一介书生成为了蜀国丞相。
世界著名经济学家凡勃伦，在出名之前想加入美国经济学会成为一个会员，但被拒绝了。他出名之后，美国经济学会想让他出任会长，他也拒绝了。
敬只能敬在他人成功之前，他人已成功了你不敬重，他已重了。你的敬重，在他看来已可有可无，你的敬重也就对他不再具有什么诱导力了。
敬重人也就是要把你对人的敬重和重视预付出去，当他人还没有多少可让一般人感到可敬重的时候，你就给予敬重，他人一定会付诸千百倍的努力来报答你对他的敬重。
◆鸡鸣狗盗之辈也有可敬重的地方
任何一个人都有其长处和有所作为的时候，因而都有其值得敬重的地方。鸡鸣狗盗之辈一般都为人所不耻，但孟尝君仍能给予敬重。战国名士孟尝君平时在家里养了很多门客，这些人很多都不务正业，有的甚至是些鸡鸣狗盗之徒。孟氏深知关键时候用人的重要，他非但不讨厌他们，还一味好酒好肉尽情款待。有一次孟尝君出使秦国，遇到了危难，秦昭王把他软禁起来；身边那些“鸡鸣狗盗”之人设法帮助孟尝君，最终让他走出险地，平安回到齐国。“养兵千日用在一时”，看来孟尝君收养门客之举十分有远见。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
◆如何敬重人
敬重人并不需要花很多钱，一颦一笑，手的一起一落都可以表达你对他人的敬重。以下途径不妨都可试一试（PPT）案例P124„„
敬重人的形式并不重要，关键是你有发自内心的需要表达的敬意。只要你有发自内心的敬意，总是可以找到表达的途径。
2、学会激励
领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激: 给人以追求、方向，指向未来；励：对过去的评价，是一种反馈信号。◆领导过程中的人性假设
受雇人“X理论”。出卖劳动力。人性假定：（1）一般人天性好逸恶劳、逃避工作；（2）对绝大多数人必须采用强迫、控制、惩罚、威胁等手段，迫使其努力；（3）一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。在这么一种对企业工人的看法（忽视了工人的一切需求和对利益的追求）下，工人工作的一切积极性和创造性都被抹杀，管理者与被管理者的人际关系十分紧张，工人把其工作仅视为糊口的手段，不满与反抗时常在企业中爆发。
经济人。随着现代化大生产的发展，科学管理学说在19世纪末和20世纪初风行企业界。企业界开始接受科学管理学说中关于工人是“经济人”的假设，开始意识到工人生产积极性对生产效率的重要影响，从而带动了管理方面的一场革新。利用人的经济动机，来引导和管理人们的行为，开创了对人的管理从其内存动机出发而不是一味压迫、规制的方式。人性假定：企业主目的在于取得最大利润，工人的目的在于取得最大工资收入，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。泰罗被称为西方管理学之父。
社会人。20世纪30年代的“霍桑实验'纠正了企业家们对员工们”不过是一个经济动物“的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，认为企业的员工不单纯是个经济人，而是一个社会存在物，是”社会人“，并由此推出了一系列针对社会人的管理方式方法，引发了对人管理的新革命。以社会需要为动机，提出了对人管理的新方案。人性假定：人是社会人。企业中存在着非正式组织。新的领导能力在于提高员工的满足度。作为组织成员，职工不仅寻求较好的收入以谋求生活水准，同时还需要得到友谊、安定、归宿感和尊重。结论与方法：人有社会需求，满足这种社会需求会促使其情绪、积极性和生产率高涨。对社会人的管理要求：（1）管理人员要有人际关系处理能力；（2）让职工参与管理；（3）设立上下沟通的制度、渠道和文化。
管理人。诺贝尔经济学奖得主西蒙教授认为，决策决不是企业高层管理人员的专利。事实上企业中所有阶层包括作业人员都进行决策，它贯穿在整个组织中。企业人员的阶层不同，实质上只是各自决策的领域不同而已。最高管理人员 决定企业经营目标和总方针；中层管理人员 贯彻执行最高管理人员决定的总目标和总方针，在本部门中决定自己的目标和计划，且传达给下级；下层监督人 12 员 就日常生产计划和作业分配作出决策；具体作业人员 要对什么样的劳动对象选择什么样的方法等进行决策。既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是”管理人“。管理人的假设为管理思路、理论和方法打开了新的天地。管理人假设建立在每个人都有的成就感上。假设前提（双重身份论）：任何组织成员都要受到组织规章、任务、程序和监控的约束（被管理者），同时任何组织成员也是一定意义上、一定范围内的组织活动实施者（管理者）。人性假设：每个人都有成就感，能够自主工作并获得成就，本身就是重要的激励。
自我实现人。马的五层次理论。人性假设：组织成员具有追求自我价值实现的需求，其工作积极性和创造性取决于自我价值的实现可能性。管理思路：对自我实现的人的管理如果依然采取严格的命令约束，不给他任何自由驰骋的空间，那么这种人就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他认为可以发挥其才能的地方去。因此在这方面，聪明管理者通过适当分权，给予这些员工一个领域，而其基本约束仅仅为目标，你采用什么方式达到这个目标则任你去创造、去选择。人性假设和激励方法PPT
一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是物美价廉的优质商品，如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪劣假冒。
管理亦是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。
授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲
3、学会约束
◆约束人，让他在制度规范之内活动，信步曲廊也不一定不是一种享受——约束人也同时带来了步调一致的行动。
◆宫女也可训练成武士。《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女操练，只 是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。正所谓“慈不掌兵”，管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。作战之计已定便执行，决定发兵便马上行动；将帅不需怀疑计划，士兵也不需乱想心疑。
◆人在没有外在约束的情况下，散慢懒惰是其必然的行为选择。敬重人、激励人等均不足以消除人的散慢懒惰
敬重人激励人等的管理方式都是从正面进行诱导、吸引。但人性中存在着散慢懒惰的一面，必须有从反面进行约束的手段和方法，不守规矩就施以严厉的惩处，从外部施加压力，使之只能按照要求行事。而散慢懒惰本身又会毁灭人生，自古豪门少伟男，就是因为豪门子弟自恃有高官强权的支撑，并且又锦衣玉食，什么外在的压力也没有，不仗势欺人、无恶不作，散慢懒惰、游手好闲、也就算是君子了。如此无所作为，怎么会有伟男长成呢？
◆同样的约束，却可以分为两种性质完全不同的约束。性质不同，约束的实施所面临的困难也不同
一是建立在自我长远利益上的约束。玉不琢，不成器；人不管教，难成事。这是人所共知的道理。因此这一约束容易被人接受，即使被约束人当时不理解，随着时间的推移，他也会慢慢理解。
二是但为了把工作做好而施以的约束。在这里约束的目的是使之按照主管的意志要求去行动，只做有利于工作的事。被约束人会不会从约束中获得利益，并不是确定的，甚至不仅不会从中获得利益，相反还会使自己蒙受不同形式的损失，牺牲必有的休闲，过分地劳力伤神等等。因此这一约束往往使人难以发自内心地认同和接受，还会造成利益上的对立，使约束人与被约束人往往形成矛盾和对抗。但为了做好工作而施以的约束却又是企业组织管理过程中必不可少的约束。所以我们为了做好工作而施予的约束，不巧妙设计，不免造成对立。
◆如何实现有效的约束
最关键的一点是，把建立在利益对立上的约束转化为利益一致基础上约束。明确了这一点，下面的技巧也就对你有所帮助了：
律之有道——约束要合情、合理、合法，使受约束的人理解这种约束的意义，认同这种约束；
律之无形——建立在利益对立基础上的约束规章，不能天天讲，让人明了就足够了，让约束成为有形的枷锁则会让人倍生逆反心理；
律之无晦——规章制度一定要让受约束人充分明了其内容，不知不为罪； 律之有情——执行规章制度必须严格无情，但行罚必须有情，罚的目的是规正人的意志行为，只有对受罚人带有情感才能唤醒受罚人的良知。
详略得当——规章制度太粗略，则会出现漏隙，让人钻空子；太详细又会失去控制，因为即使无论怎么详尽的制度条文仍难免有未能包纳进来的事件找不到行罚处理的依据；；
罚必有据——有给予必然有惩罚，而惩罚必须有事先制定的制度条文作为依据，否则不能服人；
罚后施怜——罚是针对特定行为和后果的，但造成这种行为和后果的原因却有善恶之分，可以疾恶如仇，却不能疾错如仇，对非恶意的行为和后果就必须在施罚的同时具有一定的怜悯之心，这正是诸葛亮挥泪斩马谡的原因所在；
罚不有避——罚的依据是原已有的规章制度，如果有人能践踏规章制度，这种规章制度也就不再具有权威性；
自我立法——让受约束人参与约束条款的制定，使之感到这种约束并不是外在强加的，而是自我约束，因而可起到减少受约束人的逆反心理的作用； 有禁有罚——无罚则不会有禁；
法必有司——任何—种约束性的制度都必须有人负责监督实施，否则，这种制度也就会形同虚设，有和无一样；
晓之以 义
说之以 理
动之以 情
求之以 哀 感之以 诚
则之以 身
诱之以 利
惠之以 恩 教之以 礼
授之以 权
化之以 分
迫之以 威 屈之以 武
将之以 激
挟之以 弱
如何批评下属（不让人反感，批评约束人也要有技巧）
尽管人人都需要他人的教诲和劝说，但人却又讨厌他人的唠叨和说教。所以好为人师是一种美德，但却很难被人当作美行。PPT 如：小李，你的方式不合适（对人）。小李，这种方式不合适（对事）。小孔，顾客投，因为你的服务太慢了。小孔，顾客投诉，因为等得太长了（事实），你觉得我们应该怎样解决这种情况？（方法））
批评人。
1、一定要把事实讲清楚，比如“你今天早上开会，为什么迟到半 15 个小时才来？”
2、主管要明确告诉员工自己的感觉，这也是高情商管理中的“对自我情绪的察觉”，比如明确对员工表示：“我觉得很失望。”
3、管理目标要明确，管理中很重要的一点，就是管理者要告诉员工自己希望达到的目标，而不是否定的内容。比如“你以后不要再迟到”和“我希望你以后可以准时”两个答案中，后者显然是好的说法。
4、管理基本上是“说服的艺术”。要说服员工做事，主管需要采取“动之以情”或者“诱之以利”的方式。主管可以说：“我希望以后你不要迟到，这样以后我们会相处得更融洽。”但有的员工根本不在乎这一点，就需要诱之以利，“这样你才有全职奖金。” 但是，利用权限赏罚是最迫不得已的一招。你在领导位置可以以权说话，但是这样不能带人、带心。
5、优秀的管理者会把握称赞和批评的频率2∶1为佳。如只有批没有赞，员工会很有压力，和你的关系自然也会相当疏远。称赞对方工作成果的同时，如果还能说出原因，效果会更好，比如“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，员工便知道哪里做得好，下次也会知道该怎么做。如果管理者再能从外在行为出发，夸赞其内在特质，就更能提升员工的心理满意度。“把结尾做得很有创意，可见你是个很有创意的人。” 此外，如果管理者能够再强调员工对自己的正面影响力，如“工作交给你我放心”等等，“带人、带心”的效果会更佳。
4、学会沟通（最具挑战性的领导技能）
听≠沟通，说 ≠沟通。定义：沟通是组织（人员）之间交流信息、获得理解、协调行为、实施影响的过程。
沟通的三个基本问题：沟通的基本问题是心态；沟通的基本原理是关心；沟通的基本要求是主动。
对其功用的认识：创造和谐的组织氛围；使组织内成员的行为协调；上行下达使管理有效率；满足人们对信息的需求；满足人们对信息传播角色的需求；满足人们对显露、发泄个人信息的需求。▲ 从共同了解的人或事谈起，让沟通顺利开始 ▲ 提一两句话可回答的问题，让沟通能够继续 ▲ 设身处地从对方角度交谈，让沟通以心交心
▲注意：学会运用非正式沟通渠道（满足职工情感需求；了解职工心理倾向；传递某些管理讯息）；正式沟通（命令、指示、规章、简报、通告、会议、工作接触等）时不要越级；沟通的三要素：文字7% 声音38% 肢体语言55%（非语言沟通优于语言沟通）；沟通中要讲究“听”的艺术PPT
绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡成正比；“沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是在一份具有针对性的调查报告中，2000多位被采访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的特征。
要沟通，不要传播。要沟通，不要争论。要“人懂”，先“懂人”。多听少说。尊重上级。好消息第一位。你的见解……
（二）用人的艺术
那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。
中国传统社会用人之术
上君尽人之智；中君尽人之能；下君尽人之力
■原则一：贤主劳于求贤，而逸于治
“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。刘邦
如何选人、用人呢？
▲论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。君子以细行律身，不以细行取人。▲毋以日月为功，实试贤能为上。即用人不应以资历为本，而应以能力为准。怎样通过实践以发现“贤人”呢？远使之而观其忠。近用之而观其敬。繁使之而观其能。猝问之而观其智。急期之而观其信。将能而君不御（当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。）。善用人者不恃人。■原则二：治平尚德行，有事尚功能 “因时用人”原理，用人视环境而异。
■原则三：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎
“人人可用”。贯穿于领导实践活动之中应：着眼长处。短中取长。避短用长。
用人不疑
◆信任人会带来追随者，是因为信任人会给人以向上的力量
人是一个奇怪的动物，非常看重他人对自己的态度和评价。他人的态度和评价对人的意志行为具有非常强的诱导影响作用，对人的人格品行具有非常强大的塑造力。把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人，从而使信任人又有了校正和引导人的行为的作用。《水浒》中的时迁，是一个身手不凡的梁上君子，但梁山好汉没有人把他当强盗，他不在梁山行窃。
对人信任与否，就是一种典型的态度和评价。信任就意味着你认定他是诚实可靠、值得交往和合作、可以授权委事的人。反之相反。因此，你在哪一个方面信任他，实际上你也就在你所信任的那个方面为他设计勾划了他意志行为的方向和轨迹。因而信任人也就成了诱导影响他人的意志行为一个重要力量和途径。也许有人会说，“通过信任人来实施管理当然好哇！但人心实在叵测，不敢信任啦。其实并不是人心叵测，而是存在利益上的矛盾和冲突。不说一般人，一代伟人毛泽东自己苦心培养的接班人和亲密战友（20个“最”的评价：“最亲密的战友，最好的学生，最理想的接班人，是全国人民最敬爱的副统帅。把毛泽东思想伟大红旗举得最高最高最高，对毛主席最忠最忠最忠，跟毛主席最紧最紧最紧，对毛主席著作学得最活最活最活，对毛泽东思想用得最好最好最好。是全党学习、贯彻、宣传和捍卫毛泽东思想的最高典范）林彪（“四个伟大”、“三忠于”、“四无限”、“高举”、“紧跟”、“照办”。“语录不离手，万岁不离口；当面说好话，背后下毒手”）甚至要谋害毛泽东。”林彪想谋害毛泽东，这是个事实。但人心并不是不可测的。任何一个人都有自己的意志需求需要满足。让他人为了你的利益而放弃和损害他自己的利益，把信任建立在这个基础上，肯定100%会让你失望。
若让对方与你结成了一个利益共同体，保证对方实现的利益等于或大于你所实现的利益，而他又不可能在没有你的情况下实现这种利益，他也就绝不会背叛你，也就不存在使你不敢信任的事。
◆信任人可以把一个大诈骗犯变成一个诚实的人，你还怀疑信任人的作用吗？
管理学家卡耐基介绍过一个典型案例。讲有一个全美最大的诈骗犯被解押到美国西北监狱服刑。一交割完毕，监狱长就交给这个前来服刑的诈骗犯数百万美金，让他去完成一笔采购任务。其他人都反对监狱长的这一决定，认为这数百万的巨款肯定是有去无回了。但唯独监狱长很有信心，认定这次的采购任务会比以往完成得出色。前来服刑的诈骗犯接到巨款之后，激动得不仅仅是热泪盈眶，而且通宵未眠。他第一次感受到被人当作诚实可信的人的幸福，他的良知被唤醒了。他真的和监狱长所期望的一样，出色地完成了这次采购任务，并从此变成了一个诚实的人。
知人善用
• 职位视单位的目标和任务而定 责权对等－－有权必有责
才职相称－－避免大材小用、小材大用 专业事务不宜外行指挥
工作尽量与个人志趣相适应工作尽量与性格相适应 要考虑下属之间的关系与配合 用人不疑，用人不妒，任人唯贤
升级头脑+借用头脑：频繁出问题而难以确定原因；出现自己难以解决的问题；准备进入新的领域；需要客观验证重大决策 ；需要创新与变革
领导其实就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
你会认识人吗？
问以是非---观其志；视其行为---观其德；置之以群---观其融；醉之以酒---观起性 前对外经贸部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语，做事谨慎，对领导体贴入微的。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙清楚，原本9点的活动，他却说9:30。但为什么龙会选他当秘书呢？因为当时是谈判最困难的时候，由于压力大，龙的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，“老龙”，“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙骂得一塌糊涂，但无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。更重要是这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙脾气非常暴躁的情况下，在难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的精通业务的秘书对龙就显得分外重要了。世贸谈判成功以后，龙的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合他的“胃口”，于是龙很快就换人了。大家不要误解龙是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、历史时期，做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
提升领导力的要注意的事
进行有效的沟通，视沟通为第一要务
彻底地“授权”，让每一个人尽可能地“参与”每一件事 永无止境地“激励”自己和伙伴
不断制造成功者，且在他们获得成功时，大大庆贺一番（只有真正从下属的成功中感受到快乐的人，才能成为伟大的领导者--理查德.丹尼）高度--见人所未见、注意细节 坚强的意志
富于人情味、幽默感、充满激情 相信自己、说服别人 学会沉默
正直：诚实、自知之明、坦诚、愿意承认错误不辩解 好学好问、智慧、胆魄、创新、竞争
三、总结PPT
除了AQ（逆境商数）之外，还有IQ（智商）、EQ（情商）。在许多跨国公司，招聘时都会寻找“3Qverymuch”人。作为管理者，具备这3Q尤其是EQ特别重要，只有这样，才能处理好员工的各种情绪，成为带人、带心的优秀管理者。
第二篇：《管理学：领导艺术》教案
第五节 领导艺术
知识回顾（5m）：
领导权变理论的基本观点：领导效果取决于领导者、被领导者和活动情境相关。领导方式要根据下属的特点和情境的不同，灵活变化领导风格。
领导权变模型：费德勒；三种因素(上下级关系、任务结构、职位权力)组合8种情境，对应选择2种领导风格（任务导向、关系导向），情境处于最有利和最不利选择任务导向性，情境处于中等水平时选择关系导向性。
生命周期理论：赫塞、布兰查德；根据成熟度（不成熟、较不成熟、较成熟、成熟）选择四种领导风格（命令型、说服性、参与型、授权式）。
目标——途径理论：豪斯；激励下属实现目标，并为下属实现目标扫清道路，清除障碍和危险，帮助下属实现目标。
本节学习要点
一、“领导艺术”的含义
二、领导艺术的特点
三、领导艺术的具体内容和体现
（一）用人艺术
（二）人际关系艺术
（三）表扬与批评的艺术
导入案例：唐僧的用人艺术
《西游记》里，孙悟空，容易冲到，自大、自恋、不服从领导指挥、经常欺负同事、个人主义倾向严重，自由散漫，但是个“猴精”，本领高强，一个跟头十万八千里，火眼金睛，七十二变，和如来、观音、太白金星、诸位天神关系比较好，都是哥们了，有比较好的人际关系，在危难时刻发挥着顶梁柱的作用；猪八戒经常搬弄是非，喜欢背后打小报告，在忠诚度方面也差，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，还好吃懒做，好色，见个美女都是姐姐长姐姐短的，但却有不失风趣的个性，在长达十几年的取经路上起到了缓解压力、消烦解闷的开心果作用，如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。沙僧老实本分、勤勤恳恳、任劳 任怨，途中担当挑夫的工作，不叫苦不叫累，但太过于本分，木讷（ne）所以淡忘了身边的事情，负责守着行李，似乎生怕出意外，就没丢过任何东西。其中经历九九八十一难，每个成员都起到了不可低估的作用，唐僧的坚定信念、孙悟空的勇于创新、猪八戒的幽默机智、沙僧和白龙马的任劳任怨，在成就西天取经路上，缺一不可。
为什么不会武功、只会念紧箍咒的唐僧能够带领比他能力强的三个徒弟取回真经？主要是唐僧具有高超的领导艺术，能做到知人善任，用人所长，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。
在管理实践中，也一样，领导要有效的开展工作，不仅需要科学的理论作指导，掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术，这样才能创造性的完成各项领导任务，达到预期的目的。
一、“领导艺术”的含义
讨论：根据上述案例，什么是领导艺术？ 谁？领导者
在什么场合？在管理过程中 作用？为了实现一定的组织目标 归根结底是什么？是一种领导方法、技能
艺，指技能、技术、技巧；艺术，指富有创造性的方式方法。
所谓领导艺术，就是领导者在管理活动中，为了实现一定的组织目标，在自身知识、经验的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。也可以说，领导艺术就是创造性地灵活运用管理原理和领导方法，提高领导活动效果，促进组织实的技能。
“领导艺术”既然称为“艺术”，就意味着它与领导方式、领导方法是不同层面的东西，它应该是一种超越了一般化领导方式和方法的、具有创造性的、达到完美程度的、技巧性的领导方式方法，或者说是具有艺术性的领导方式方法。
领导工作一旦达到艺术的高度，就会产生质的飞跃。因此，提高领导艺术，对于搞好领导工作具有重要意义。
二、领导艺术的特点
领导艺术是一种无固定模式可循的既确定又不确定的领导技能，是领导者个人品德、才能、情感、知识、经验、气度等各种因素的综合反映，与领导方法相比，表现出三个鲜明的特点：
1、创造性
领导艺术之所以为艺术，全在于创造。其实质是领导者对领导方法的创造性运用，是领导者在科学思维方式的指导下的标新立异。如；古人论行军打仗，把“实以虚之，虚以实之” 作为迷惑敌人的一条原则。但三国时期，诸葛亮偏要“虚以虚之”，以空城计吓退了统兵15万、兵临城下的司马懿。而解放战争时期（大决战），毛泽东转战陕北，却又“实以实之”，在自己进山的路口插上“毛泽东由此上山” 的标牌，结果，胡宗南扯去标牌，带着队伍偏要向另一个路口追击。可以说，领导艺术的本质和核心就是创造性。或者在思路的选择上，别出新裁，反其意而为之；或者在判断的结论上，独辟蹊径，发人之所未发；或者在行为方式上，选择机动、迂回，在没有路的地方走出一条新路。
2、非模式性
领导方法是众多领导经验的总结和概括，具有一般性和共同性；领导艺术则主要是个人经验、智慧的积累、提炼和升华，具有鲜明的个性。领导艺术可以借鉴，但绝无现成的模式可以机械地照抄照搬，也很难单纯从讲台、书本上套用。“师傅领进门，修行在个人”，方法和艺术的关系正如同“菜谱” 和烹调艺术的关系。按照同一张菜谱，不同的厨师炒出来的菜肴肯定大不一样，这里就有经验的因素，重点是对火候的把握。领导艺术就是《孙子兵法》讲的：“运用之妙，存乎一心” 的艺术。因此，可以说领导艺术没有万能模式，同一种领导艺术，由不同的人掌握效果各异，不同的领导艺术被同一个领导者应用，效果也会相差甚大。
3、灵活性（灵活性、权变性）
领导艺术不是永恒不变的，是因人、因事、因时、因地而宜的。因此，领导者必须从实际出发，根据具体情况灵活运用，以适应不断变化的情况。1987年6月，大兴安岭发生建国以来的最大火灾，火灾发生地的林场场部烧得只剩一个，事后调查，这个林场场长是个退伍军人，性格暴躁，很专制，职工告状，上级正准备撤销他的职务，火灾发生时他只让老弱病残撤走，其他人员按战时管理，砍 3 伐隔离带，事后上级、职工都要求他继续当场长。
三、领导艺术的具体内容和体现
（一）人际关系艺术
讨论：如果你是副班长，如何处理与班长的关系？ 做好本职工作，团结一心，支持班长工作„„
1、如何处理与上级的关系
①摆正自己的位置，不越位。明确自己的职、权、责，遵守角色规范，出力而不“越位“。在决策上不要越位，在重大问题上坚持请示汇报。在表态上不越位，还要注意在公共场合上不要越位。
②尊重上级，维护上级威信
对待上级的指示，一要态度坚决，二要认真负责，这是下级应尽的职责，是尊重上级、维护上级威信的具体表现，令行禁止，落实到位。
③理解上级，支持上级工作
当上级决策出台时、当上级工作出现失误时、当受到上级批评时。要设身处地地站在上级的位置上，进行换位思考，理解上级的难处和出发点。
④要主动调适与上司的冲突。若在工作中和上司发生分歧或冲突，我们要能做到顾大局，识大体，求大同，以对上司忠诚、服从、尊重的态度主动调适与上司的冲突。
2、如何处理好与下级关系 ①平易近人
要尊重下属。古人云：“敬人者，人恒敬之。”要得到下级的拥护和支持，就必须尊重自己的下级。作为领导，必须摈弃敬上易、敬下难的心理，经常换位思考，充分认识到虽然在领导体系中下级处于从属的被动的地位，但在真理面前和人格上，下级和上级是平等的，应该相互尊重。
要真诚相待。对下级在政治上要支持，工作中要配合，生活上要关心，让下级有安全感；对自己授权的工作，要敢于为下级负责，敢于为下级承担责任，当下级工作出现失误时只要不是原则性的错误，要勇于把责任揽过来，给下级改正的机会，让下级工作有依赖感；对和自己有不同观点的下级，只要是对工作有利的，要鼓励下级提出不同意见甚至反面意见；对自己在工作中存在的问题，要正 4 视错误，勇敢纠正。
②信任对方
信任下属，下属便会努力工作，下属与领导的距离也会更近，员工的积极性往往建立在领导的一句不经意的言语、动作之中。只要愿意建立彼此的情感，那么下属也会成为领导心目中的“九头牛”。经常说：“疑人不用，用人不疑”。作为领导，既然你选择用此员工，那就要给他一定度的发挥的空间，不要常常想着这个员工有没有努力的工作，有没有在磨洋工，有没有拿着你的薪水干别人的事„„如此以来，下属工作的积极性也会便提高许多。
③关爱下属
上级要了解下级的性格、特长、爱好、生活状况等基本情况。这是上级与下级相处的前提和基础，每个人的成长环境和先天遗传不同，形成独立与其他社会成员的个体。比如，有的下属郁郁不乐，有什么心思？有人脾气暴躁，气总是不顺，是怎么回事？有人未能提拔，有何想法？有人子女就业问题解决不了，怎能帮助一下？有人生了病，是不是关照一下？等等。这些问题，既是实际困难，又是思想政治工作，管理者应该及时了解群众情绪，把握下属思想脉搏，既去力所能及地帮助部属解决具体问题，又要及时进行思想政治工作，体贴人，关心人，沟通思想，理顺情绪。关心下属，重要的不是说，而是做，让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力，而行动。
同时，要正确对待下级的要求，对待部属的合理要求，应该以积极的态度，尽快地予以满足，不能久拖不决。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，是行不通的。对部属的不合理要求也应耐心答复，采取不予理睬的态度，往往产生很不好的效果。部属提出了不合理要求，在他自己看来可能认为是合理的，如果上司置之不理，他就会有意见，闹情绪，影响工作，甚至造成上司与部属关系中的隔阂和紧张。所以，对待部属的不合理要求，务必向他讲清楚为什么不能解决的道理，做好思想工作。
④一视同仁
凡事“不患寡而患不均”，这是下级与上级产生离心力机会最多的环节。这就要求上级在处理与下级关系时做到：一视同仁，不搞“圈子”、“带子”，避免资历、关系、感情产生的负效应；赏罚公平，当赏则赏，当罚则罚，避免有功 5 不赏，有过不罚。使下级处于一种公平的工作竞争环境中。
（二）用人艺术
在现在这个时代，人才可以说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。电影《天下无贼》里黎叔有一句经典对白：“二十一世纪什么最贵？人才!” 如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。如果想把企业做大，不想当一个小作坊主，那就必须重视人才。无论干什么事业，人才都是成功的保障。
汉高祖刘邦在平定天下后的一次庆功宴上，询问群臣，他取得天下的原因是什么？大臣们当然说他能干。刘邦却说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”强调人才是很重要的。后面还有一句话，更值得我们深思。他接着又说：“此三人者皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。”什么意思呢？我呀，出主意，斗心眼，我不如张良，排兵布阵、带兵打仗我不如韩信，内部管理，我不如萧何。但我会用人，他们都听我的，叫我老板，为我们老刘家打工。这是我的本事。
刘邦是个不爱看书不会武艺的市井之人，但他精通识人用人之术，最后夺取了天下。刘邦给了我们一个什么启示呢？项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人用人，最后只好演出了一场《霸王别姬》了事。
作为领导者，不一定要有很深的专业知识，但要懂得领导知识，特别是识人用人知识，越精通越好。
1、知人善任
要善于用人，首先必须“知人”，即对人的了解。孔子说：“赦小知，举所知”。什么意思呢，赦小知就是用干部，不能小心眼，在乎人的小毛病，不能求全责备，太挑剔。这叫用人所长，容人之短。后面再详细讲。举所知，就是用自己了解的干部。一个人纵使名扬天下，如果你不了解他，他的优点你不了解，得试，有成本，与风险；缺点不知道，还得试，没有办法防，又有风险。了解他的优点、缺点，所以，用一个人，要知根知底。优点在什么地方，我知道，可以用得恰当，到位；缺点是什么，我知道，可以防。这叫优点可用，缺点可控。
韦迪调水军到足协任职。用了解的干部能发挥其长，避其短，少走弯路。
在领导过程中，领导者不但要善于知人，还要善于任用人才。领导者用人应该坚持量才任职、量能授官、人尽其才、才尽其用，力戒识人不准、用人失误、大材小用和小材大用。
2、爱才惜才
一个领导者，即使是一个天才，也不可能掌握现代化的一切知识，了解那么复杂多变的情况，不可能也没有时间和精力包揽各种事物，处理各项工作。如果手下没有若干富有才华的干将，大批具有专门特长的人才，就会孤掌难鸣。刘备再开明，如果没有诸葛亮的辅佐、参谋，没有关羽、张飞、赵云等一帮将领出生入死冲锋陷阵，也就难以与曹操、孙权三分天下，成鼎足之势。毛泽东再伟大，如果没有周恩来、刘少奇辅助处理内政外交，没有朱德、彭德怀、刘伯承、陈毅、贺龙等一班老帅南征北战，血染疆场，很难推翻蒋家王朝，建立中华人民共和国。
爱才之心，就要有“求贤若渴”的深厚感情。领导同志只有深怀爱才的真情，才能从思想认识、根本态度、感情深处视人才为“宝贝”，千方百计地做好发现、选拔、引进、培养人才的工作。
刘备三顾茅庐
福特为求一人买下一公司
美国的福特公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能修好。只好请来一个人，这个人叫思坦因曼思。他原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听力三天，然后要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写下几个字“这儿的线圈多了十六”。把这十六圈线圈一拿，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特队这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来，这个德国人说原来的公司对我很好，我不能见利忘义。福特说，我把你所在的整个公司都买过来就是了。所以，为了这个人把整个公司都买过来了。福特公司就是如此重视人才
失败的项羽
楚汉战争中的项羽，自幼熟读兵法，力大过人，自封西楚霸王。但他刚愎自用，没有爱才之心，容不下贤能之士，放走了韩信，赶走了陈平，逼走了范增，项羽把贤能之士放走之后，任命了一批和他沾亲带故的人，比如，姓项的家人，7 老婆的亲戚，不管有没有能耐，都给个官当当。结果如何，兵败垓下，乌江自刎。项羽呀项羽，你不爱惜人才，不珍惜人才，欲凭一己之力取天下，可能吗？项羽现在时间很多，估计在九泉之下反思了不少，已经有所明白了吧。
现在有的单位留不住人才，那里的领导往往说是“单位待遇低，没有吸引力”造成的。这方面的因素不能说没有，但更重要的原因是一些领导爱才之心不诚，对人才的关心、尊重不够。古人曰：“士为知己者死”。一般来说，有发展潜力的优秀人才不会太多地计较待遇的高低，他们所看重的是待人的态度、干事业的环境，尤其是否得到尊重和重视。因此，领导者一定要有爱才之心，真正把人才当作“宝贝”，带着感情去呵护他们，支持他们，充分发挥他们的作用。在这个问题上，不能当好龙的叶公，成天喊人才好，人才少，却拿边的人才不当回事；也不能当齐宣王，好赖不分，让有些个南郭先生滥竽充数。
3、用人所长
一位老姑娘到婚姻介绍所，对工作人员说：“我要找一个丈夫。他必须是讨人喜欢的、有教养的、能说会道的、爱说爱笑的、爱好体育的、消息灵通的„„还有一条，我希望他终日在家里陪着我，我要他讲话，他得开口；我感到厌烦，他得住口！”“我懂了，小姐。”工作人员回答，“我劝您买一台电视机。”
这则笑话给我们的启示，是世界上没有完人。每个人都有自己的优势和长处，甚至才能越高的人，其缺点往往也越明显。作为一个领导者要做到扬长避短，适才适用，善于用人所长，包容短处，要把那些有事业心，有工作能力但也存在一些缺点毛病的人放在适当的位置上。
4、用人不疑
这是古训，但对今天的管理工作也不无借鉴。管理者在“疑人不用”的前提下，既用人，则不疑，应给予应有的信任，以激发下属的工作热情和献身精神。不然的话，一方面让人家去干，另一方面又不信任人家，处处提防人家，让人家怎么去干？“任”而不信，边用边疑，明用暗疑，长此以往，就会妨害上司与部属之间建立正确的信任关系，也会影响到更多的人担心自己不知何时遭猜忌，使部属精神压力增大，弄得大家疑神疑鬼，互有提防，人心涣散，失去凝聚力和向心力。所以，管理者务求信任部属，这是取信于部属所必须注意的。
魏征：
先后追随李密、窦建德、李建成。魏征曾建议太子对李世民采取极端手段，却未被采纳，让李世民占了先机。玄武门之变后，李世民审问魏征时问道：“你为何要离间吾兄弟，与吾作对？”魏征坦然答道：“人各为其主，太子要是早听我的话，不会有今天！”李世民见其机警刚直，便不计前仇，委任谏议大夫。魏征在李世民即位不久，天下未定之时出使河北，河北是乱子最多的地方（窦建德），去完成天下和解的使命。魏征出使河北是最佳人选，不少人认为这是放虎归山。李世民力排众议，起用魏征。魏征一到河北，就将地方官押解进京的原东宫的人，就地释放。有人又告发魏征联络太子旧党谋反，李世民置之不理，继续信任魏征。魏征释放东宫的人，影响极大，河北很快安定下来。
魏征去世，唐太宗感到损失巨大，说出一段响彻千古的名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常保此三镜，以防己过。今魏征去世，遂亡一镜矣！”
天京之变：1856年9月2日（太平天国六年七月二十七日）突然发生的天京事变，东王杨秀清以下官员2万余人死在韦昌辉的刀下。原来传说有天王密诏杀杨的说法，但洪秀全始终否认，所传杨秀清逼封万岁和天王密诏迄今没有确切的证据，因而近人一般认为是韦昌辉矫诏。太平天国前期共封了五个对起义和建朝有过贡献的外姓王。这五王为从广西向南京进军的途中战死了的南王冯云山和西王肖朝贵；在天京事变中被北王韦昌辉杀了的东王杨秀清；随后又被天王洪秀全捕杀的北王韦昌辉；天京事变后五个外姓王就只剩下翼王石达开一个人了。
天京事变后，石达开回朝辅政，受到满朝文武臣民的拥护。可是此时洪家兄弟在东王死后急于封王，先由天王封其长兄洪仁发为安王，又封其出狱不久的次兄洪仁达为福王，用以牵制石达开。石达开忿然带走10万太平军脱离天京出走，石达开西征，发誓不再回来。
5、敢用比自己强的干部
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。敢用比自己强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心 9 与能力的问题。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。
在现实生活中有的个别领导同志缺少用人的气度，凡是“我”的部下，都不能比自己才能高，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学，害怕下属超过自己，拒绝“高个子”进门，选个二级经理一米四，三级经理一米三，门童一米，工会活动武大郎打中锋，我个头最高我最牛，这是嫉贤妒能；要有勇气把姚明招来，让姚明一进门，鞠躬，大哥，我听您的，这是水平，这是一种是比强者更强的心态，更是一种超我的能力。
凡是排斥比自己才能高者，只能成为才能低下的孤家寡人。刘邦讲得好，“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜、攻必取，吾不如韩信。”可是，为什么我能够取得胜利呢，就是因为我善于使用这些杰出的人才，当然楚汉相争——楚败汉胜的原因是多方面的，但刘邦用人之气度不能不说是一条重要原因。
（三）表扬与批评的艺术
表扬和批评是思想工作中常用的两种方法，也是管理者必须掌握和运用好的最基本的领导艺术。下属有了成绩，管理者就应及时加以肯定和赞扬，促其再接再厉不断进步；下属有了缺点和错误，管理者也应及时指出并加以批评，促其醒悟，以免在错误的道路上越走越远，甚至出现更大偏差而影响全局工作。
1、表扬
表扬是一种积极的鼓励、促进和引导，能够调动部属的积极性，激励部属工作热情，在管理工作中具有非常重要的作用。一个善用表扬的管理者，就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。在具体做法上：
①善于寄希望于表扬之中
经验丰富的管理者，面对下属某个方面的不足，一般不会轻易说：“希望你„„”，而往往是把这句话留在下属因某方面的工作做出了成绩受到表扬之后，再话锋一转，提出相应的希望。当一个人受到表扬时，就会产生一种成就感、荣誉感和自豪感，使其感到心情愉快，还能使其自信心大增。表扬不能满足于对 10 成绩的肯定，而应注意趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。如：对工作中成绩一贯突出、积极向上的下属进行表扬时，要不断提出新的希望目标，促使其更加发奋努力，更好地发挥自己的优势，再接再厉做出更大贡献；对受到表扬就沾沾自喜，感到船到码头车到站——该歇歇脚了，甚至居功自傲的下属进行表扬时，要提出带有挑战性的希望，促使其戒骄戒躁，不断攀登新的台阶；对工作中有成绩也有问题的下属进行表扬时，要把其存在的问题作为希望明确地提出来，促使其自觉地发扬成绩，克服缺点，不断地进行自我完善。
②善于授经验于表扬之中
聪明的管理者在表扬下属时，绝不会简单地说一句：“干得不错”，而总是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众下属，以实现以点带面与资源共享。凡是受到表扬者，或是正常工作比他人更为突出；或是突击任务完成得非常出色；或是突发事件的处理果断有效；或是紧急情况之下能够挺身而出„„无论哪一种情况，都说明受表扬者领先一步，高人一筹；比别人付出了更多的辛劳与智慧；拥有比别人更多的经验和更为有效的方法。作为管理者在对受表扬者进行表扬之前，就应进行深入细致的调查分析，归纳总结其成功的经验和有效的方法，以便表扬时能够向众下属详细介绍受表扬者一事当前是怎么想的，遇到困难是怎么克服的，关键时刻是如何做的。不仅要让众下属受其感悟，更要使大家能从受表扬者的经验与方法中有所得益。
③ 善于寓道理于表扬之中
精明的管理者在表扬下属时，绝不会“杨柳水大家洒”，也不会有事没事频繁地作廉价的表扬，因为他懂得：个个都表扬就等于没表扬，不能天天表扬，处处表扬，没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，而频繁廉价的表扬不仅不能鼓舞士气，往往会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，还会招来其它下属的反感，减弱其应有的激励作用。因为在现实生活中，总有那么一些人，一看到别人在某一方面胜过自己时，心里就堵得荒、不服气。既是表扬，就应注意以事论理、以理服众。如须公开表扬，一定要在下属取得公认的成绩时再采取这种方式，以免让其它下属感到管理者偏心、不公正，从而产生逆反心理；在表扬中要尊重客观事实，要善于抓住事情的精神实质，用实 11 例与数据说话，用事实来化解某些人的消极逆反心理；还可穿插运用名人名言、打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到启发与教育。
④善于融鞭策于表扬之中
表扬意味着肯定了某种行为和做法，也意味着不符合被表扬的行为做法是不被鼓励的。为他人树立了一个标杆，要求他人以此为标准，向被表扬者看齐、学习，对先进的表扬，本身也就意味着对他人的批评。尽管这种批评是婉转的、委婉，但往往比直接的批评更有说服力，更能够激发落后者的内在动力。因此，作为管理者在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。
2、批评
批评也是引导，是一种警醒性的引导。它对教育和帮助部属，使管理工作和部属本身摆脱错误言行羁绊，具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些部属往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，若受到批评则如坐针毡。这就要求管理者在对部属实行批评时，必须讲究方法和艺术。
①目的要端正，批评要准确，语言有“温度”
目的要端正，说的是出发点问题；批评要准确，说的是根本态度问题；语言要有“温度”，说的是一个具体方法问题。三者共同构成了在批评过程中管理者应该持有的基本观点。
目的要端正。
管理者批评部属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借部属犯错误之机而泄私愤，图报复，更不好。
批评要准确。准确是批评的生命。所谓批评要准确，是说管理者对部属的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果管理者只顾指责部属错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会 12 带来负作用，引起部属的抵触和反感，以至同管理者疏远和对立。管理者批评部属，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
语言有“温度”。语言要有“温度”，是说管理者在把批评信息传导给被批评的部属时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术表现在语言上，就应该“未成曲调先有情”，在批评过程中始终充满暖人肺腑的话语，使对丑的东西的否定通过美的语言表现出来，这样才能使批评的内容为受批评的部属所接受，成为一种催其奋进的激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。管理者批评部属时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了，翻老帐。
②找准时机，选定场合，把握分寸
选择恰当的批评时机、场合和分寸，是实现优化批评结果的三个重要因素。前两个是环境因素，最后一个是质量界限。
找准时机。所谓时机要找准，是说管理者批评部属要适时，既不能过早，也不能过晚。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位部属刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若管理者对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，招致自身麻烦，导致他们迁怨于自己，使自己不得超脱、陷入部属的矛盾纠纷。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。
选定场合。所谓选定场合，是说管理者批评部属时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如，部属存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位部属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上司是在支持自己，而另一方则认为上司是在协助对方压制自己，从而使矛盾更加剧烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上司是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解，13 等等。
把握分寸。所谓把握分寸，是说管理者批评部属的深浅要适度，而不能无度、缺度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”管理者对部属的批评也是如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评的变化超出了一定的限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
本课小结
一、“领导艺术”的含义
二、领导艺术的特点
三、领导艺术的具体内容和体现
（一）用人艺术
（二）人际关系艺术
（三）表扬与批评的艺术
第三篇：领导艺术
《三国演义》中必学的六大领导艺术 三国演义》
现代企业的领导人常叹言没有好的管理书目可读，其实殊不知中国的古典著作中 蕴藏了多少宝藏。拿《三国演义》来说，虽然是一部文学著作，但却蕴含了太多 的管理哲学与领导艺术，其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下： 感情投资，一、感情投资，长线收益 《三国演义》第四十二回说道：长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓 惶逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗 交给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云忙向 地下抱起阿斗，泣拜曰：“云虽肝脑涂地，不能报也！” 这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。无独有偶。曹操也有一个类似的故事，不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。《三国演义》第十六回说道：张绣降而复反，曹操幸亏典韦死拒寨门，才得 以保全性命，其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。脱险后，曹操设祭祭奠 典韦，“哭而奠之”，并对诸军将士说，“吾折长子、爱侄，俱无深痛；独号泣 典韦也”，结果，“众皆感叹主公之爱士，过于亲子”。刘备的这一做法，令赵云马上“向地下抱起阿斗，泣拜”，并且让赵云感到 在刘备的心目中，他的位置比阿斗更重要，从而令赵云一生对刘备忠心耿耿，包 打天下。曹操的这一做法，令他的众手下“皆感叹主公之爱士，过于亲子”。在这样的企业领导人手下做事，谁能不卖命呢？我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资，这会给企业带来无法估量的长线收益。 团队纪律，二、团队纪律，高于一切 当诸葛亮与司马懿对站街亭时，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽 有担心，但马谡表示愿立军令状，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随 行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可 是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约 定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水 的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥 泪斩马谡，并自请处分降职三等。团队纪律高于一切，当别的事情与团队纪律发生抵触时，一定要以团队纪律 为矛盾的主要出发点。诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好，今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法，必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”，这样企业才 能长治久安。 信任下属，三、信任下属，事不躬亲 “出师未捷
身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年 54 岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。
当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领 导人的事必躬亲就问题了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中“二十罚已上 皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨 细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。作为一个企业的领导人，最重要的是建立公司人才培养体系，网罗一批内能 干之人，然后放手让这些人去干，自己切忌不可事必躬亲。 严格自律，四、严格自律，以身作则 一次战争途中，正值麦熟，操发号令“…大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首…”然而，曹操之马却被一斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。操立刻 唤来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并掣剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，操便割 发以代首，于是三军悚然。古人是不会轻言割发的，因为当时观念认为头发受之 于天地和父母，神圣之至，若发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。曹操“割发代首”，展现了领导者的自律，落实法制，再次验证“以身作则，为人典范”的领导主题。违法必究，将能有效地行使权力而实施对团体的管理，这是形成领导威望— 个重要原因。尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明。群雄逐鹿，曹魏—统，个中缘由，可以管窥豹。 胸襟豁达，五、胸襟豁达，宽容心态 曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：“当绍之强，孤亦不能 自保，况他人乎？” 这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何况当时敌强 我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死 了。当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思 路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的 全局意识。 慧眼识人，六、慧眼识人，任人唯贤 曹操收许褚时，“操下账叱退军士，亲解其缚，急取衣衣之，…”曹操如此 礼遇，许褚感恩戴德，“遂招引宗族数百人俱降。”曹操的爱才是真诚的，明知 关羽身在曹营
营心在汉，仍厚待之，结果损兵折将，放虎归山。赏识深入敌阵的赵 云，便下令不准伤害，以致于赵云杀出千军万马。对于归附之将，曹操皆容纳之，甚至于连张绣再度来降，曹操都能做到不计前嫌，反抚慰对方握着对方手说： “有 小过失，勿记于心。” 尤其对待投降过来的人，曹操能够不忌前嫌，与自己原班人马一视同仁，量 才防守而用，仁者用其仁，智者采其智，武者任其勇，任天下之力，事天下之归 心，所以天下三分。
任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成，作为最高指挥官，曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解，用其长防 其短，使人各尽其才，能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的 战役中发挥出其特别的作用。善用人者首先善识人，而曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳!”操更能在 孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋!”察已洞入之能实乃石破天惊。对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。不论年龄大小、资历深浅、能力强弱，一律平等对待。这样才能笼络一批人才团结周围，并且能 使他们英雄有用武之地。
第四篇：领导艺术
领导艺术 领导讲话艺术的五大宝典
一、语言的朴实无华、感情真挚
一个人不可能没有情感，只要他一开口，总是在试图以自己的情感影响别人。我们常说，“动之以情，晓之以理”，“通情才能达理”，“感人心者莫先手情”。真挚而健康的情感可以感染听众，使之按照讲话者的意愿去行动。伴随真情实感的必定是朴实无华的言词，过多的言语修饰有时会削弱情感的真挚度。澳门特首何厚铧在1999年的选举中获胜。在参选前的一次记者招待会上，当记者让他谈谈对澳门的认识、对自己参选的认识时，他说：“澳门是我生活、家庭和事业的根基，澳门的一切，伴随着我长大。澳门人的思想，熏陶我的性格；澳门人的忧乐，与我息息相关。我对澳门发自内心的热爱和归属感，鞭策我要贡献所长。在澳门重投祖国怀抱之际，我身为一个中国人，理应当仁不让，竭尽所能，以自己的一份热忱，来承担这一历史使命。”“我的参选是澳门人给我的一个机会，容许我把自己对澳门的深厚感情进一步升华，变成无私的奉献。”短短的几句话里，既没有华丽的辞藻，也没有对选民的曲意逢迎，有的是自己对澳门发自内心的热爱，合情合理，不能不使听众为之动心、为之折服。
二、内容充实具体、言之有物
要做到这一点，领导必须在讲话前做深入细致的调查研究，这是由领导的特殊身份和作用所决定的。领导者是被领导者行为方式的引导者。讲话者在开口前如果不了解听众的心理，就不可能做到讲话内容充实具体、言之有物、掷地有声。现实中不难看到一些领导由于事先没有做好深入的调查研究，当在公众场合被邀请讲话时，就会出现支支吾吾、左顾右盼、四处求援的窘态。这样的讲话不仅不能起到引导和感召群众采取行动的目的，反而使自身形象和威信在群众中大打折扣。战国时的张仪为推行“连横”立下了汗马功劳，被誉为有“三寸不烂之舌”。他之所以能所向披靡，一个重要因素是他言之有物，讲话内容充实具体。他充分了解各国的形势和军事力量，了解各国国君和将士的心理，从而对自己的游说目标非常明确，使被劝说者心悦诚服。
三、印象真诚坦率、言行一致
普希金说过：“用语言去把人们的心灵点亮！”讲话时怎样才能用语言把听众的心灵点亮呢？笔者认为，应当以坦诚的态度，说真心话、实在话，道出真实的感受。一个成功的领导者往往是不隐瞒自己对具体事物的观点和认识的，在对群众的讲话中，总能给人留下真诚坦率的印象。如果群众发觉你说的是一套，做的又是另一套，他们就不会再信任你。领导的话讲得越具体、真诚、坦率，越能赢得群众的信赖；话讲得越抽象，离具体事物越遥远，给群众留下的印象越浅，赢得的信任度越低。周恩来总理所到之处，其讲话内容总能给人留下深刻的印象，其根本原因就在于他的真诚、坦率和言行一致。周总理曾在1949年5月做过一次《学习毛泽东》的讲话。在这次讲话中，他以一个彻底的唯物主义者的姿态，反对个人迷信和个人崇拜。他说：“决不要把毛泽东看成一个偶然的、天生的、神秘的、无法学习的领袖。”周总理对自己
也是从不神秘化。他曾多次如实、公开地介绍自己的家庭出身、复杂的社会关系，以及自己成长的曲折过程。这种无产阶级革命家光明磊落的襟怀，平易近人的风格，使他与听众的思想情感的交流始终处于真诚和坦率的氛围中，听众自然就很容易接受。他是这样说的，也是这样做的，这就是周恩来总理人格魅力之所在。
四、内容深入浅出、旁征博引
领导讲话总有其目标性，一段讲话是否达到了它的预期目标，要看它是否被听众所理解、所接受。听众理解了、接受了，才能明确自己的行动方向。反之，听众一头雾水，似懂非懂，是不可能配合领导者采取行动的。领导讲话的这一特性决定了领导讲话必须事先站在听众的角度上，依据听众的理解能力和接受能力联系实际、深入浅出。陈毅同志在1961年发表的《在戏曲编导工作座谈会上的讲话》中对“局限性”问题的解释就是非常典型的一例。在讲话中，为了说明局限性，他列举了曹操、陶渊明、武则天、曾国藩等人的事例。通过对这些具体历史人物的精当中肯的分析和评价，既做到了联系实际，又做到了深入浅出，使“局限性”这一本来深奥抽象的命题变得浅显易懂，听众始终听得津津有味，丝毫不觉得枯燥难懂。
五、框架高度概括、条理清晰
领导讲话总的来说都爱讲出个一二三四，甲乙丙丁，ABCD,这是条理性，比如在开会的时候，就是这样的，讨论一个事件，解决两个问题，发表三点意见等等。而高度的概括性就是要求讲话的框架具有高度的语言概括性，这里有两层意思：一，在条理性的基础上，用数字化的方式，来进行概括。比如对于今年的工作，一个目标、两个达标、三项跨越；二层意思就是玩文字游戏，如：我心目中的好官，要我来说的话就是四个字，那就是高远定正。高就是站的高看的远，定就是要坚定不移的站在人民的立场，为老百姓说话，正就是要方向正确，自身正直，一身正气为人民服务。
第五篇：领导艺术
领导艺术
虽然高层管理者智力非凡，但他们也和普通人一样，在工作上有各自的偏好和弱项：有的过于关注工作本身，对人力不够重视；有的太过严厉，对员工的需求回应不足；有的大局观过重，对工作的规划和贯彻不够重视。
例如，一位管理者非常富有战略天赋，在他看来，参与工作计划的具体实施是一件非常痛苦的事情。一位专门挽救困境企业的资深经理在谈到战略会议时，说“这完全是浪费时间”.一位强权领导者痛恨得过且过之人，而另外一名管理者则坚持对下属“友好”的原则，厌恶那些独断专行的人。影响领导行为的四个因素
有这么多管理者，其工作方法都是一面倒，这一事实引发出如下问题：是什么影响了他们的行为？原因有四个：技能发展不平衡；扭曲的心智模式；片面的价值观；担心自己不能胜任工作。
技能发展不平衡。简单地说，不平衡是由于过多地发展了一种技能、忽视了另一种技能而产生的。例如，如果因为某个管理者在某个领域拥有明显的长处，就重复给他分派相同的工作任务，这可能会剥夺他全面发展技能的机会。同样，在组织的较低层级中，管理者往往都很好地开发了有助他们事业成功最重要的技能——集权与实务操作型领导能力，在他们升至高层时，他们还会过度使用这些技能。与此相似的情况是，新获提升的高层管理者往往忽视战略与授权型技能的打造，而这些技能对高管理者而言是至关重要的。
扭曲的心智模式。所有的管理者对工作都有自己的想法、信念、价值观和态度。如果这些观念愚昧、错误或是被曲解，它们反过来就会扭曲领导者的行为。如果高层管理者认为，帮助他升上高位的那些技能就是高层
应具备的技能，那他就错了。举例说，升上高层后的他不再具体负责产品的研发与营销，而是负责指挥其他人去做这些工作。
以偏概全也会令管理者陷入不平衡的旋涡。例如，如果一名管理者将员工对自主权的呼吁理解为他们希望自己完全不干预他们的工作，那他将给予员工自由的工作空间，但是，他不会给予他们充分的技术援助或精神支持。
片面的价值观。如果高层管理者认为某些技能和方法对他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不会对之投以足够的重视。很多高层管理者很少注意工作的运作情况，因为他们觉得在运作层面上的都是一些细节性的事情，而他们应该关注的是战略层面上的问题。他们以为自己不再需要步步跟进工作的进展情况，其实，在职位升高以后，诸如跟进这类职责依然在他们的工作范畴之内，只是性质发生了变化。
高层管理者往往对他们重视的事情投入过多的精力。目标导向型的人和一心一意要达成目标的人往往非常重视工作任务的完成，但是他们可能忽略一个重要的战略问题：他们完成的是应该完成的工作吗？他们很难意识到自己所重视的某件事情被做过了头。只有在被要求思索有哪些目标和职责因为他们的极端行为而被忽视时，他们才会清楚地意识到这一点。担心自己不能胜任工作、不合格。领导力发展不平的大量实例都是由于高层管理者担心自己无法胜任工作或不合格而产生的。管理者会回避他们认为自己不擅长的事情；有的高层管理者甚至将自己与其他人隔离开来，因为他们对自己与他人相处的能力抱怀疑态度；或是回避战略问题，因为他们担心自己的理性思维不够完善。当然，就出现了以下结果：由于觉得自己有某些不足，管理者倾向于回避某些工作方法，他们也因此放弃了自我改进的机会。
具有讽刺意义的是，对自身能力的低估也可能导致管理者过于自我表现。自我感觉能力不足的管理者，倾向于抓住每一个机会展示自己的价值，因而剥夺了下属自己解决问题的机会。觉得自己不受欢迎的管理者可能无视下属的绩效问题。
全面运用四种领导风格
用成对的方法来定义领导技巧和特质，有助于我们处理领导力的不平衡性。这种方法表面上似乎相互对立，实际上却组成了一个平衡的整体：集权型的领导风格与授权型的领导风格；战略型的领导风格与实务操作型的领导风格。真正高效的领导风格是这样的：你能针对某一特定情况的需要，在两个对立面之间游刃有余，不受任何偏见的影响。换句话说，高效的领导力是一种全面的能力。
集权型的领导风格是基于领导者自身才智与能力之上的，这类领导人主管全局、立场鲜明、具有领导威信、行事果断，对下属的期望很高并让他们担负责任，对问题寻根究底等等。
授权型的领导风格意味着给其他人创造主宰自我的环境——赋予他们权力，接受他们的意见，关心他们的需求，和他们共享荣耀等等。
战略型领导风格的领导人致力于为企业设定长期方向，对组织的事务想得全面，寻求发展企业的各种路子，将员工团结在统一的愿景与战略之下。
实务操作型的领导人关注的是短期成效，他们亲自参与到操作过程中，对战略的实施情况十分清楚，并通过各种流程了解员工的工作情况等等。以下两种均衡管理模式互为补充：战略规划-实务操作相结合描述的是管理者的工作内容；集权-授权相结合描述的是管理者的工作方法。一个管理技能全面的领导者在此所面临的挑战是“对一流智力的考验”：既要在脑海中同时保留两种相反的想法，又不能因它们之间的对立而影响你行使职责的能力。大多数领导者将不得不克服他们倾向其中一种想法而反对另一种的偏见。
不要错误地把领导技能全面性的概念理解为凡事都持中庸姿态。它只不过是指领导者可以采取多种多样的灵活措施，在必要的时候，还是要对极端情况采取极端的管理方式。
领导技能的全面性能帮助你获得成功。有项调查表明，领导技能的全面性与管理者工作的有效性有着非常紧密的联系。在此项调查所研究的所有管理者中，不管是集权-授权型的，还是战略-实务操作型的，其工作有效性
评级与技能全面性评级之间都有着实质性的联系。这种联系折射了如下事实：领导技能全面的管理者始终被认为是其所在组织中最有效率的领导者。
调整不平衡的领导技能
二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。
认识到自身领导技能的不平衡性，要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。
不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。
克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变——与错觉、偏见、带有成见的态度或恐惧感做斗争。最简单的转变是认识工作对你提出的要求。理性方面的调整相对简单，感性和行为方面的调整就没那么简单了。
判断一个个人色彩极浓的工作方法是否恰当非常具有挑战性。以某个管理者为例，他十分看重自主权与独立行事，并且在那种方式下工作最出
色。然而，他必须认识到，下属的需求可能与他的截然不同，他必须调整自己的工作方式以应对那些需求。
如果管理者要加强自己薄弱的一面，他就要克服对自己转变后形象的拘束感或恐惧感，要做到这一点更难。例如，集权型的管理者会担心自己转变之后变软弱了。过度授权型的管理者会担心自己变得无情、粗暴或者一味追逐权力。他们没有注意到与自己目前的领导风格相对的另一种风格的优点所在，而只看到一些最糟糕的极端行为，于是他们退缩了。这些恐惧的感觉直接伤害了他们内心对自我的认知。管理者的技能发展越不平衡，他的思维倾向就越极端化，他所面临的感性挑战就越棘手。
加强锻炼薄弱技能
管理者必须少锻炼那些已经过度发达的“肌肉”，而要加紧锻炼那些已经萎缩的“肌肉”.自我转变要求管理者不要太过看重和认同诸如操作能力这样的特殊技能，或诸如意志坚强这类个人品质。在这些被夸大的价值或扭曲的信仰背后，常常隐藏着一些未被承认的需求或恐惧。担心自己担负的责任不够的管理者会担心自己未能给组织增加足够的价值；而抓住每一个机会拼命证明自己的管理者常常无法做到自我减压。但是，针对他们的整体能力或某一他们自认为不足的能力做出的积极反馈，能大大帮助他们减负，前提是他们自己也认同这种反馈。
管理者要调和极端的管理风格，关键是学会在运用这些管理方法的时候要极为谨慎。当管理者考虑调整管理方式时，他们往往会担心自己将丧失一直以来十分倚重的能力。其实，他们需要做的只是把管理机制看成一个可以随时调整刻度的刻度盘，而不是一个开关。他们不需要放弃自己的天赋，而是以更强的鉴别力、更高效的方式去利用它。
点击咨询 