提升班组长素质与班建管理教案

第一篇：提升班组长素质与班建管理教案

提升一线班建管理人员素质内训公开课

第一讲：加强班组建设的重要意义

浅谈班组建设

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此，很有必要对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。

1.统一思想和行为，充分认识班组建设的重要意义

班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。因此，如何充分认识和发挥班组建设的重要意义和作用就显得格外重要。

首先，班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收入和生活水平才会水涨船高。

其次，班 组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，各级领导干部和职工不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧紧联系起来，激发和树立抓好班组建设的决心和信心，企业上下统一思想和认识，齐心协力，积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题，为企业发展壮大献计献策。

此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。

2.克服认识上的误区，端正班组建设的态度

随着电力改革的不断深入，班组建设的重要性也逐渐被越来越多的人所认识和重视。但在现实生活中，随处可见由于对班组建设产生认识上的误区，而表现出的种种不理解、不积极、不支持等现象的存在:有 的职工认为班组建设工作是企业领导、管理部门或班组长的事，与己无关或至少是关系不大，主观上只注重工作任务的完成，而忽视了制度、规范的建设管理;还有的单位或职工，对于班组建设创建工作仅限于做蜻蜓点水式的表面文章，或三天打鱼两天晒网式的敷衍了事，缺乏深入、持久、全面的创建计划、安排和目标，更有甚者，纯粹是为了应付检查，其后果可想而知。因此我们很有必要从克服种种认识上的误区和端正态度入手，积极而认真分析、思考、教育和引导职工，在提高认识的基础上，转变班组建设的态度，变消极为积极，充分调动和发挥每个职工的积极性和创造性。

首先，做好班组建设的宣传、动员工作，把班组建设创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使职工树立起不等不靠不推不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，使班组建设成为顺利开展安全生产的有效保障和动力。

其次，严格班组建设的标准，加强班组建设创优评差活动。不断地修订、补充和完善各种班组建设考评标准、工作条例，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组建设工作做到有章可依，有据可查，以制度、规范来保障和促进班组建设工作健康、持续发展，使班组建设迈上新台阶。

3.不断思考和总结，积极探索班组建设的新途径与新方法

班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。

首先，要抓好班组人员技能和素质培训。定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武，培养人才、发现人才、提拔人才，将合适的人才用在合适的岗位上，形成一种积极向上的学习风气。

其次，建立人人参与的考评机制。将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核制，使班组建设事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。

此外，通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

惟有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，使企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。

从班组看管理

管理学上有一句名言“制度第一，管理者第二”，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。早在20世纪之初，现代管理学之父泰罗就提出了科学管理的概念，他提出通过制定一套合理的工作制度来规范工人在生产过程中的每一个动作，强制规定了生产工艺及制度。科学管理的理论改变了生产中的无序状态，使企业大规模生产的优势得到了体现。亨利－福特在福特汽车公司中把科学管理的理论运用于企业管理中，建立了一整套完善的规章制度，提高了生产效率，使福特公司在汽车制造业中一举成为龙头老大。由此可见，制度建设是企业管理的基础，只有完善的企业制度才能体现出企业集约化大规模生产的优势。

在制度管理的基础上，一个企业要发展还须调动每一个组织成员的积极性和创造性，要善于运用柔性管理的原则。无论一套制度制定时考虑得怎样周全，在实践的过程中总会有估计不到的新情况出现，任何制度也总是会有时间性，有规定不到的地方。当出现制度没有规定的工作时，总要有组织成员来自觉地完成，这就是组织成员对于一个组织的认同感，也就是柔性管理要做的工作。运用柔性管理就是要把一个组织变成组织成员实现个人价值，在工作中找到乐趣的地方，使组织成员把执行刚性的管理原则变成一种轻松自觉的行为，把工作变成一种乐趣而不仅仅是一种谋生的手段。

在一个班组中，班组长既是生产者，又是管理者。管理好一个班组不能只依靠班组长一个人，而是要依靠各个组织成员的共同努力。班组管理中首先是要有严厉的一面，坚持原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。其要点是：要明白制度的重要性，班组管理并不是人管人，而是制度管人。

柔性管理的原则也是班组管理中的重要一方面。要关心班组成员，建立朋友般的同志情谊，即班组成员的“社会人”特性要得到体现。班组对成员的关心不仅仅是在生活上的关心，更应为其发展提供帮助。尽力为组织成员创造一个独立的舞台，让他们能够施展自己的才华，为将来的发展提供更大的发展空间。把富有挑战性的新工作交由成员来完成，不断地创造新的工作环境，使组织成员对工作的求新欲得到满足，使成员感到班组对我很重要我对班组也很重要。

如果仅用刚性管理来管理人才，难免会有僵化之处而抑制人才的创新能力。而仅用柔性管理，会造成班组管理松散，完不成组织目标。只有恰当地应用刚性和柔性管理，才能既完成组织目标，又使组织成员认可班组织，从而使成员的才能得到发挥和提高，个人价值得到实现。

班组在企业中的地位和作用

班组在企业中的地位和作用

１．班组是企业生产经营管理的第一线，具有保证企业管理目标实现的作用。

２．班组是企业经济活动的细胞，具有提高企业经济效益的作用。打个比方：班组是细胞，企业是躯体。

３．班组是企业能人、强人的聚集库，具有对企业的发展起“输能”的作用。

４．班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用。

５．班组是企业民主管理的基地，具有团结和稳定职工的凝聚作用。

６．班组是企业职工的小家，具有育人和护人的熔炉作用。

班组建设的基本思路

一般来说，班组可以分为生产性班组和非生产性班组两大类。作为班组长，应根据本班组的实际特点，结合上级部门的要求，制定切实可行的规则。以下是两类班组建设的思路提要。

(一)生产性班组建设的思路：

１．要组织好劳动者。

２．要懂技术，会管理——作为班组长，懂技术才能“服众”，会管理才能“治众”。

３．要认真执行职业道德规范。

４．要组织进行技术革新和技术开发——班组是企业生产的前沿，只有班组才最懂得企业生产的“瓶颈”和问题，就像售货员比经理更懂得顾客一样。

(二)非生产性班组建设的思路：

１．树立经营观念和效益观念。

２．实行一定风险的经济责任制。

３．学习和应用现代化的管理方法；

４．提高班组人员的智力素质，增加技术含量。

总之，不管是生产性班组还是非生产性班组，都必须配套抓好三个方面的建设：一是思想建设，即提高员工的思想素质；二是组织建设，选配好班组长和班组骨干（“五大员”）；三是业务建设，搞好业务培训。

班组建设的地位与作用

班组是企业的细胞，是企业的基础单位，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点。所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组是企业的基石，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者，企业的发展战略、企业的所有管理目标、管理思想等各项工作最终要落实到班组，通过班组的现场管理来实现。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。任何一个企业，若要发展壮大，要想打造优良的企业团队，就必须要打造好每一个班组，班组即能使企业振兴，腾飞，也可使企业衰败和覆灭，他既能载舟又能覆舟。

加强班组建设，提高班组工作水平，是企业实现战略管理的一个重要组成部分，培养造就一支技术精湛、作风优良、爱岗敬业、勇于创新的员工队伍，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。我们的改革需要得到职工的理解和支持，班组作为企业最基层的组织，在宣传引导、解疑释惑、凝聚人心等方面具有十分重要的作用，也担负着重大责任。把职工的积极性、主动性和创造性充分调动起来、发挥出来，建设适应新形势、新要求的“技术型、管理型、效益型、创新型、和谐型”班组，大力培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍，是实现科学发展观、构建和谐企业的具体体现。

班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。

班组是运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高收费服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先决条件。

班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。

企业的发展目标，员工的职业生涯，都要在班组中来实现，要把对职工的重视、关心和爱护真正落实到班组，把加强班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来加以强调和认识。因此，加强班组建设和提高班组地位对于现代企业是具有非常重要意义的。

面向未来的现代企业班组建设与管理

班组是企业生产、工作最基本的组织，是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是企业最活跃的细胞，是企业各项工作的落脚点。班组建设与管理水平的高低，直接关系到一个企业的稳定发展大局。企业大政方针、战略规划的实现，取决于各个基层班组的组织状况和执行过程。班组人员素质高低、组织能力强弱，直接关系到企业生产运行是否平稳，产品质量的高低，生产成本的大小，最终影响企业的经济效益。班组搞不好，企业肯定搞不好。班组建设与管理工作做到位，企业发展就有了坚实的基础。在任何一个企业中，只有每个班组都健康运转，充满活力，企业才能实现安全、稳定、持续、优质生产，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

正因为班组在企业组织建设与管理中具有基础性地位，科学管理之父泰罗才将管理学现代化的起点放在了以班组为核心的生产基层上。21世纪经济全球化背景下的企业组织变革，对班组建设与管理提出了新的发展方向和基本要求。

一、班组基本性质的系统思考

为了适应社会主义现代化大生产的客观要求，体现有目的的活动、科学的分工、紧密的协作和严格的管理，企业就要在生产和服务第一线建立劳动组织，以协调人们的共同劳动，形成有效的生产和服务组织过程。而企业中最基层的劳动组织就是班组。

班组是为实现企业的组织运行目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺或产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成，相对独立地完成特定的生产和服务任务。企业中既包括由直接从事生产或提供服务的员工组成的班组，也包括由辅助工人、管理人员、技术人员、后勤人员等组成的班组。适应组织运行柔性化的发展趋势，以任务为导向的跨职能动态组合团队正在成为现代企业在班组层面探索组织变革的方向。

班组中除了劳动者之外，还要有劳动对象和劳动工具，即分配给班组的原材料、设备等。除了拥有这些基本的物质条件，还需要具备工艺技术条件和组织管理条件。班组自身并不是孤立存在的，一定是在某种特定的外界环境中运行。班组中既有看得见的或有形的物质生产活动，也有许多看不见的或无形的精神塑造活动。因此，班组的构成，有人、原材料、设备、工艺和环境5大因素。在企业的各种相互关系中，班组是企业的各种物质与精神关系的总和，也是企业进行社会主义物质文明和精神文明建设的基本阵地。

在企业这个生产经营性组织中，从纵向看，班组是企业层级管理不可缺少的基层单位，在组织金字塔中居于最底层。现代企业实行统一领导、分级负责的组织管理原则，不管分几级管理，最基层的管理组织都是班组。生产和服务第一线的大量工作要靠班组去组织、指挥、控制、协调、落实。从横向看，班组又是企业整个生产和服务流程中不可缺少的环节。企业的生产过程必须在时间、空间上互相衔接和协调，保持其连续性、协调性、程序性，以达到均衡生产的要求，实现预期的生产计划。一个班组在整个企业生产流程中，虽然只是一个局部环节，但无论处于哪一个环节，如果它与企业的整个生产脱节，不能完成既定的生产任务或工作任务，就会破坏整个企业的均衡生产，甚至造成企业生产流程中断。即使独立作业或单独完成最终产品或提供相对完整服务的班组，虽然它的生产或服务好坏对本企业的生产流程影响不大，但最终也会给其他企业、其他部门（包括流通与消费领域）带来不良影响。所以，从横向看，班组是保证企业均衡生产的关键。从纵向看，服务型班组更是直接面向用户，决定着企业提供的服务质量和水平，以及企业的市场形象和社会形象。

需要强调指出的是，迄今为止的企业组织变革已经对班组建设与管理产生了巨大影响，企业班组的传统作用和地位面临着重大挑战，作为经典的上述班组基本性质和特征在某种程度上已经产生动摇。尤其是企业组织变革中的运行柔性化和形态虚拟化，对班组的影响最甚，团队型班组的发展趋势就是典型实例。当然，从目前我国企业的总体上看，班组的基本性质和特征还没有发生根本性的改变。

二、企业组织变革对班组建设与管理提出的挑战

实行改革开放前，在我国高度集中的计划经济条件下，微观经济运行主体主要是以国有企业的形式出现，而国有企业不过是隶属于各级政府经济职能部门的生产车间，并不是一个独立的、自负盈亏的经营单位，没有自己的发展战略和供应、销售体系，按照上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，抓班组建设与管理成为一种传统，形成了一套适应于计划经济体制的、以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组运行规范和管理作风。一方面，班组建设与管理是紧紧围绕企业生产计划开展的，绝对 服从、被动执行是基本导向，员工惟一的工作就是服从指挥，上级怎么说，员工就怎么做，也不必对执行结果负责。班组关系简单划一，班组和员工都缺乏独立性，班组活动教条、死板、单一，缺乏主动性、创造性是重要特征，更谈不上满足员工个人的需求；另一方面，企业班组大多数是劳动密集型的，班组成员的知识水平普遍偏低，师傅带徒弟是最重要的劳动关系和人才培养渠道，班组生产作业、技术传承和劳动组织重点围绕这一关系展开。这种状况与环境、操作、安全、成本等问题紧紧纠缠在一起，管理起来十分复杂微妙。即使在许多优秀的国有大企业，班组往往成为生产、技术、财务、组织管理上的死角。尽管如此，这个时期在国有企业中对班组工作十分重视。在各级党组织的关怀和领导下，在各级政府和工会的积极组织和大力倡导下，以班组劳动竞赛、班组民主管理和岗位练兵等为重点内容的班组建设与管理活动，成为我国国有企业的管理特色和组织传统。国有企业中先后涌现出以“毛泽东号”机车包乘组、马恒昌小组、郝建秀小组、赵梦桃小组、一二零五钻井队等为代表的一大批标兵班组，有力地推动了适应那个历史时期企业运行和发展要求的班组建设。

随着我国实行改革开放，计划经济体制向市场经济体制转轨，企业的状况发生了根本性转变。在企业所有制结构发生根本性变化的同时，班组的组织方式、运行方式和管理方式也在快速改变中。为适应企业转换经营机制、增强活力、提高效益和市场竞争力的基本要求，班组建设与管理打破僵化的思维定式、走出传统的运转氛围成为必然趋势。我国企业班组建设与管理工作进入了一个全面创新的阶段。而面向新时代的现代企业组织变革，尤其是企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的发展趋势，则正在改变着班组的运转条件和生态环境，对班组建设与管理提出了可以说是全方位的新挑战。

（一）改变了班组在企业中面对的各种关系

企业组织制度的变化和业务流程的不断调整，在相当程度上改变了班组面对的各种关系。一方面，从纵向关系看，组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多，等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时，自主性、独立性在逐步增强；另一方面，从横向关系看，企业内部联系网络化，大大扩展了班组的联系空间，延伸了班组的关系边界，使班组与其他部门间的横向联系得到加强，班组能够突破内部的部门界限或边界，自由传播信息和交流知识，克服传统职能型组织（M型组织）的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外，随昔班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多，班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

（二）改变了班组及班组成员的角色

与关系的变化密切联系的是角色的变化。随着企业组织中的级别关系越来越模糊，无论是从企业中的班组角度来看，还是从班组内部层面来看，上、下级角色都在发生改变。从现代l八业组织的发展趋势看，班组在传统职能重要性下降的同时，被赋予一些新的职能，由此也引起班组地位的改变，班组自主性、独立性在逐渐增强。就班组长而言，他们不再是上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。同时，他们的管理压力也相应降低。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升，要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间，也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。例如，员工有权决定采用何种方式完成任务，不再需要等待来自于上级的指令。知识型员工的个性成长和职业生涯受到重视。组织变革的过程强调团队合作，从组织层面提高了员工在班组、在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

（三）改变了班组在企业中的运行方式

组织结构扁平化强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中，并不特别强调权力，而是要求提供一种自主的工作环境，倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界，要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应，一成不变的例行工作减少，开放自主的动态工作增多。自我需要、不断学习与帮助别人学习的必要性增加，使班组与个人两者表现的重要性，越来越趋向相同比重，缺一不可。组织联系网络化在促使班组运行具有稳定性 的同时，也通过组织知识和信息、的共享增加和丰富班组的运行方式、合作路径和管理手段，从而使班组运转更灵活，反应更快捷。有利于在班组内部把个人的工作偏好与班组的工作要求搭配，实现班组成员的优势互补。企业组织形态虚拟化更是意味着对班组组织方式和运行方式的重新定义。当然，这一方面目前还处于积极探索的过程中。

基层班组建设不容忽视

基层班组是企业最活跃的细胞，也是企业生存和发展的基础。班组工作的好坏，很大程度上决定着企业发展的兴衰成败。

综观企业各基层班组建设情况，在软硬件建设上存在着发展不平衡的问题。在班组设置上，各企业都能严格按相关制度设置班组，遵循有利于工序间的衔接、协作，使班组设置有利于工种的配合和提高员工技能，有利于保持生产经营过程的完整性和独特性的原则，以实现企业安全、文明、优质、高效的生产管理。在管理上，企业班组按照制度规定配备了班组长及兼职的党、团、工小组长，建立了班组委会，对班组的安全、生产、质量、设备、核算和人员进行管理。

尽管班组软件建设扎实有效，但班组硬件建设亟待加强。各企业基层班组硬件建设普遍存在着投入不足，班组规划建设不统一、不规范，发展不平衡的问题。有的企业由于生产任务重、成本压力大等原因，班组建设硬件设施明显滞后，严重制约着企业班组建设的提升和发展。

那么，如何进一步抓好班组建设和管理，使基层班组发挥出最大的作用，创造出最佳的效益？笔者略谈几点看法。

强化班组长管理

强化班组长管理是加强基层班组建设的关键。目前，企业班组长队伍存在着文化程度偏低、年龄结构偏大的现象，班组长的选配也存在着培养途径单

一、不利于人才成长的情况。因此，这就需要拓宽班组长培养渠道，通过组织考评、民主选举等方法产生班组长，多鼓励、培养有能力的职工参与竞争，逐步改善班组长队伍的知识、年龄结构，提高班组长综合素质，通过各种方法组织班组长多学习、多实践，不断提高其组织能力和协调能力，对班组的各项工作进行科学合理地安排；班组长必须具有爱岗敬业精神，必须具有高度的事业心和责任感。

健全班组制度

制度是保证任务完成和安全生产的有效保障，只有用纪律、制度、标准来规范班组以及每个职工的行为，规范班组的工作程序、工作质量，才能使工作程序最佳化、工作质量最优化、工作效益最大化。这就需要做到：一是建立班组例会制度。例会是班组实行民主管理的重要形式，通过例会可以加强班组成员之间的沟通，交流借鉴先进的管理经验、管理知识、工作方法，开展批评和自我批评，把班组工作的重点、难点向职工公开，增强管理的透明度，形成团结的氛围。二是建立班组学习制度。通过组织学习与个人学习相结合、以老带新与以新帮老相结合、实践学习与理论钻研相结合等方式，对职工进行培训，使班组整体素质不断提高。三是建立班组个人档案，在班组内发掘骨干，奖优罚劣，要充分考虑每一位职工的家庭状况、个人性格、文化水平、技术技能，在分配生产任务时“量能使用”。四是建立班组激励约束机制，根据基层班组职工的具体情况，采用不同的激励手段、方法和技巧，把班组的所有工作列入激励范围，多劳多得，少劳少得，培育职工积极进取、奋发有为、力争上游的主人翁意识和强烈的事业心。

培育班组文化

班组文化是班组管理的灵魂。一是班组思想文化建设。班组要结合实际情况，讨论、研究、制定班组的行为准则。通过有效的思想工作，打造出一支同心协力、互帮互助、有奉献精神的高效团队。二是班组技术文化的建设。班组要搭建知识、技术平台，使每位成员能够学习先进技术，掌握先进技术，应用先进技术。三是班组安全文化的建设。坚持学习安全制度，组织职工开展各种提高安全意识的活动，真正实现本质安全。四是班组物质文化的建设。提高班组管理的硬件水平，为职工创造优美、舒适的工作环境。

总之，一个积极向上的班组氛围，一个环境优美的“职工之家”，一定会极大地激发出职工的工作热情和创造激情，使企业的战斗力和凝聚力不断增强，推动职工和企业的共同发展！

班组建设的重要意义

（一）组织变革的需要

随着科技的进步，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次，不仅可以降低管理成本，而且有利于高管人员贴近基层，对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。班组作为企业的最基层组织，在扁平化、柔性化、网络化、虚拟化的变革过程中，其地位和作用将越来越重要，今后组织变革的调整方向主要是削减中间层次，需要加强的是基层组织。在新的形势下，企业竞争能力与班组管理水平的联系将越来越密切。因此，在企业中加强和创新班组建设和管理是大势所趋，势在必行。

（二）提高企业执行力的需要

一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线，下头一根针，所以提高班组的执行力尤其重要。如白班生产有各种管理部门在管控，而到了晚上，管理人员下班之后，有时候在一个工序中班组长就是最高行政长官，需要他们全权处理生产过程中出现紧急和重大问题。而班组管理水平和班组长的素质则决定着处理问题的质量，影响着企业的兴衰。因一个事故处理不当，而酿成灾难使企业陷入困境的案例在企业屡见不鲜。因此有些企业的领导深有感触地说：“只有把班组建设抓好了，我们晚上睡觉才能安稳。”

（三）提升经济效益的需要

一个企业再正确的战略决策、再健全的规章制度、再周到的工作计划都要通过班组来执行。如果班组基础不稳固，员工素质不提高，那么，管理人员再有能力，也难以取得竞争优势。比如，一个企业能否在市场上取得价格竞争的优势，在很大程度上是由班组决定的，因为生产和服务的成本是由班组员工来实现的。所以说出现在谈判桌前的是营销人员，而背后支撑的是班组员工。同样的设备，同样的工艺，班组管理和员工素质不一样、生产出的产品质量不一样、构成的成本也不一样。

（四）保障安全生产的需要

安全生产不仅关系到企业的经济效益，而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故，就会给企业财产和员工生命带来重大损失，对社会和谐造成一定影响。因此，安全生产必须提到重于泰山的高度来认识，来落实。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，增强安全意识，执行安全制度。企业的许多安全制度都有着血淋淋的惨痛教训。我们应该坚信，只要认认真真地执行安全制度，企业安全生产是必然的，发生安全事故则是偶然的。就象人们千百次地出入自己的家门而不会走错一样自然。

（五）建设和谐企业的需要

要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。

（六）员工全面发展的需要

企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体，企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组，把加强和创新班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来认识，认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。

思考题：加强班组建设有什么重要意义？

第二讲：怎样开展班组建设工作

加强班组建设，增强凝聚力，提高班组安全水平。

1、爱岗敬业，营造班组安全文化氛围：

班组是事故易发地，要搞好企业安全工作，班组极为重要，班组是完成生产任务的前沿阵地。作为一个运行班组，班组中每个成员都要认识到自己肩上的责任，要认识到自己工作的重要性。工作中牢固树立安全第一、预防为主的方针，不能因为运行工作的单调、重复性，自己工作时就不专心，甚至满不在乎，要认识到或许自己的一个小的失误，就会给单位造成重大损失，就会给广大人民带来巨大的灾难。班组通过开展学习公司文件和开展政治学习，从思想上端正工作态度，爱好自己的岗位，上班时精心操作，认真巡视，每个班组成员做好自己份内工作，只有这样才能有高度的责任心和事业心，工作才能做好。

安全生产责任重于泰山。做每件事都要按规章制度办，通过班组内部定期开展的安全学习和培训，使大家熟悉《安规》、《调规》、《运行规程》以及局、站各项规章制度，同时对每次的事故通报，大家都及时的学习，这些都是血的教训，总结别人的经验和教训，特别是对反措的学习，应用到实际的工作中。倒班回来我们利用半天进行班组事故预想活动，大家积极发言提出自己的处理方法和措施，这样可以提高大家处理事故时的应变能力。工作中大家互相监督，提高警惕，对于工作中违反制度的及时提出批评和建议，比如每天的巡视，有时看到领导来了就带安全帽，没有领导就不带安全帽，没有意识到这是保护自己的生命安危，个人安全了企业的安全生产才能取得好的经济效益，企业有了效益，职工才能有好的生活来源。通过班组开展批评与自我批评活动，现在完全杜绝了此类情况的发生，真正形成“我要安全”的自觉行为。通过学习班组营造了一个好的安全文化氛围，班组的安全水平也得到提高。

2、加强学习，提高班组成员综合业务水平：

光有责任心是不够的，掌握一手过硬的专业技术是完成各项任务的前提。换流站的许多高新技术需要我们学习，这样工作起来才能得心应手，遇到事故才能处理有方。首先从我自己做起，技术上努力学习新知识，不断掌握直流输电新技术，给值里的同事带好头。同时积极引导值里的同事进行技术更新，开展班组内部技术培训和技术研究活动，大家就一个问题进行技术问答活动，最后归纳总结形成文字存档，还有请技术好的同事给值里进行技术强化培训，特别是对新分来的成员，有老的师傅进行“传、帮、带”，对他们进行技术交底，使他们能早日上岗。工作中还对他们进行现场培训，利用巡视的机会，对照设备进行技术抽查，不明白的大家一起讨论学习。只有大家的综合业务水平都提高了，班组的安全水平才能有一个可靠的保证。

3、增强班组的凝聚力，创建一个积极向上有朝气、有战斗力的班组。

一个人的能力是有限的，确保工作安全运行，需要一支素质高、技术硬的队伍。平时充分发挥班组每个成员的智慧和能力，将班组的任务和目标分配到个人，创造良好的工作环境，激励个人的工作热情和创造精神，比如我们通过开展设备安全评价、QC活动、科技项目申报等一系列有意义、有价值的工作，增强班组的凝聚力。

班组可以通过学习公民道德素质条例和职工道德规范，做到自己身边无违章、无违纪事件的发生，同时开展党员身边无违纪、无事故活动，起到先锋模范作用。通过挖掘本班组的先进典型，利用身边的先进个人和事迹，大力营造班组积极向上的团对精神，使班组有一个全新的精神面貌。另一方面，大力开展对身心有意的活动，比如参加工会组织的篮球、足球比赛，和别的班组一起开展工会活动。班组内部互相关心，互相照顾，增加班组成员之间的感情交流，从而增加友谊和团结。

如何大力加强班组建设

一.建立健全运行有效的工作机制

在基层机构设置相对稳定的前提下，按工作的环节设置工作岗位，按设置的岗位健全责任体系，按工作的流程规范操作行为，按规定的岗位责任严格考核，并对现行的岗位操作规范进一步归纳整理，按工种、分岗位编制了岗位操作规范。通过“标准化示范现场”、“标准化示范班组”和“优秀基层员工”评选活动，积极推动班组成员间的团结互助，培养团队精神，提高了班组的凝聚力、战斗力和执行力。

二.开展“创建学习型班组，塑造知识型职工”活动

以“人才杯”百人百题百日学习竞赛和资料齐、全、准书写大赛为载体，提高班组成员学知识、学技术、学技能、学管理的积极性。根据岗位操作人员的专业技术素质状况，建立了以管理局技能鉴定题库为蓝本，以岗位实际工作内容为依据的十大工种题库，编印成册，发到每个操作工人手中。结合QHSE 体系文件的要求，重点抓了关键岗位生产技术骨干、转岗职工、一线操作人员最基本的技能训练、岗位操作规范的学习、应急预案的演练和新设备使用前的培训，提高了生产操作、风险识别和应急处置能力。在全处推广“一日一题、一周一课、一月一考”岗位练兵活动，并把学习成绩与职工收入分配、岗位动态管理挂钩，激发了职工学习的积极性。开展“师带徒”活动，以“单兵教练”的方式进行传帮带，为技能人才的成长创造条件。

三.实行“5S”现场管理工作法

结合深化“达保争”活动，依据施工作业现场的管理要求，在全处推广“5S”现场管理工作法，对标准化现场进行统一设计，从总体布局、设备器具摆放、基本设施配置到标识标牌、上墙图表、环境卫生等都统一规范，使施工作业现场整齐划

一、井然有序、方便生产、形象美观。把安全学习、班前班后会、日常安全检查、开展“反三违”活动和组织安全事故演练等作为班组经常性的工作，强化职工安全环保意识，确保安全生产。

班组建设必须靠制度导向

符合实际的方法才是最科学、合理的，才是我们应该选择的。A方1号论手首先对公司班组管理实际现状进行分析，认为目前的班组管理水平、个人素质和管理经验要求，班组管理必须由科学的管理制度来引领。

在企业界，有这样一句话：卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看高层。班组处于企业安全生产的最前沿，是企业的最基层，是构成企业的基本单元，是企业的“细胞”，是企业发展壮大的基石。因此，企业必须进行班组建设，激活细胞，增强细胞的生命力，一切从基础工作做起。

就煤电公司而言，班组管理受班组长素质能力等方面的影响处于起步阶段，基础十分薄弱，需要科学的管理制度来导向和引领。建立健全相应的班组管理制度，促进班组管理的上档升位尤为重要。

一、班组管理尚处于起步阶段，班组缺乏自主管理意识，班组管理基础薄弱。

（一）对班组管理的重要性认识不足，班组管理重视不够。管理者对班组管理的重要性缺乏应有的认识，没有认识到搞好班组管理将给安全生产带来的巨大效果?在个别基层管理者眼中，班组管理可有可无的，只要能完成工作安排和生产任务即可，因此大多数班组只片面考虑班组工作任务的处理完成，而忽略了班组管理。甚至抱怨职能部门布置与班组生产不直接相关工作任务太多。

（二）班组缺乏自主管理意识。一方面，班组日常管理工作是基层队直管，班组缺少管理权限；另一方面，较多的班组自身管理意识淡薄，甚至是班组无管理，基本处于科队安排，班组执行的状态。班组只是习惯性的按照基层队的要求去完成工作任务，没有结合自身实际思考适合本班组的安全、生产、质量、成本控制等方面管理工作。

（三）班组长管理能力欠缺。近年来，随着煤电公司生产规模的扩大，大量新员工涌入。这些新员工中部分知识水平较低，综合素质能力差。但在班组长人才严重匮乏的现状下，这些新员工经过两到三年的工作实践，仅是在操作上有了一定技能后就被安排在班组长的岗位上。以渝阳煤矿为例，掘进六个队中有90%的班组长是第七批、第八批，乃至是第九批的新员工，这部分班组长工作经验不足，加之自身管理技能的缺乏，班组基本处于无自主管理状态。

（四）缺乏有效的班组管理方法和模式。煤电公司班组管理仍处于起步阶段，经验十分欠缺，未形成一套行之有效的班组管理体系。各单位都还在进行班组管理的探索性工作，或者是借鉴学习外来的班组管理经验，如眼下全国各行业都在倡导的“白国周‘六个三’的班组管理法”等，但先进的班组管理方法还需要我们结合自身实际进行修改和完善，才能较好的融入工作实际，否则就会出现“水土不服”。

（五）缺乏有效的激励手段和目标管理。在实际工作中班组习惯于按部就班，在管理上没有创新和激励措施。特别是部分班组长积极性难以发挥，很多班组缺乏具体的、实用的、全面的、可操作性的班组目标管理体系，班组管理随意性很大，经常处于盲目无序的态势。

（六）缺乏文化氛围和民主管理意识。班组是企业精神文明建设的前言阵地，但由于煤矿工作时间长及作业环境在井下，通常班组忙于日常生产而忽视员工的精神文化生活，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组员工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。另外，班组很少有时间开民主管理会，也很少有员工站出来积极提出合理化建议，更谈不上发挥班组员工参与民主管理的聪明才智。

综上所述，煤电公司班组管理还处于较低的水平，受个人素质能力、班组管理经验匮乏等方面的因 素影响还不能单从人性化管理的角度去抓班组管理。我们更需要的是科学的管理制度为班组管理导向，引领班组管理向正确的方向发展。所谓“制度通，一通百通”，没有规矩，就不成方圆。制度规范确定办事规则，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程以及办法，是班组管理的行为准则。我们只有严格执行，实施制度化管理，才能使班组管理步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。

二、制订管理办法，建立班组管理长效机制。

（一）建立多维立体化的班组管理组织领导体制。各单位要成立由行政领导任组长的班组建设工作领导小组，建立党、政、工、团分工负责的班组管理机制。各级领导要统一认识、通力协作，从不同的侧面和角度共同为加强班组管理做扎实的工作。行政把单位班组管理列入重要议事日程，将班组管理作为企业抓基础、强管理、上等级、全面提升综合素质的重要工作来抓；党组织充分发挥政治核心作用，对班组管理的重大问题听取汇报，进行研究，负责班组员工的思想政治工作和法制教育；工会组织职工参与企业民主管理工作，开展劳动保护、竞赛和各种文体活动；团组织负责对团员青年进行思想教育，组织团员、青年围绕班组工作开展生产突击与小改小革活动。

（二）建立班组组织制度体系，健全班组管理结构。首先要选好班组长，实行班组长准入制，把思想政治素质好、业务技术熟练、积极要求上进、能严于律己、善于团结人并且有一定组织才能、在员工中有威信的人选上班组长岗位；制定班组长的工作职责，健全岗位责任制，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系?其次要提高班组民主管理意识，创造条件让大家共同参与班组管理；第三要推进班组管理标准化。以安全、高效为重点，制定班组工作管理规范，并进行严格的考核评比；四要讲究班组管理艺术，注重工作效果，在班组培养团结、和谐、勤奋、进取的好作风。

（三）建立班组管理目标制度体系，完善激励机制。班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运作。建立明确、适当、客观、实在，便于理解、把握、考核的目标管理体系制度，明确工作中班组的目标。激发班组奋发进取的激情和团结精神。班组管理的强化需要有贯穿始终的刺激和制约措施，对获得各种荣誉的班组，要给予物质利益刺激或精神营养刺激，使员工感受到先进班组的自身价值和优越待遇，在班组之间形成争强求胜、你追我赶的良好氛围。

（四）建立班组管理考评制度体系，闭合班组管理机制。确定考核目标和内容，根据考评目标及内容来确定考评方法，可采取自评、互评、领导评价与综合考绩相结合等。在考核中要注重定性和定量相结合，做到公平、公正、公开。考核可采取以下几种方法：绩效考核法，根据员工的工作范围和职责，确定其工作目标，定期进行对照检查；工作标准考绩法，即根据制定的工作标准和被考核者的工作业绩表现，考核成员的工作业绩达到的高度。最后，确定考评范围、考评的周期、考核的步骤及考评兑现办法，奖先罚劣。

（五）健全班组内部管理制度，强化班组自主管理。班组应根据岗位要求、操作规程、规章制度等，制定出切合实际的班组制度和措施。班组制度多种多样，要努力分析班组特点，制定各自特点的班组管理小制度。班组在自主管理方面应根据工作情况，不断完善班组各项考评机制、管理规定等，以制度来约束、规范、细化班组的各项工作，将班组建设分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核制，使班组建设事事有人管、人人有事做，调动员工参与班组建设的积极性，提高班组管理的水平，促进班组建设健康、持续发展。

不积跬步，无以致千里；不择细流，无以成江海。班组管理是企业管理的浓缩，班组管理水平体现企业管理水平，班组实力决定企业发展壮大的实力。为此，我们要加强制度建设，不断完善管理制度，以制度导向激活企业“细胞”，推进班组建设。努力做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，不断加强班组标准化作业等基础制度建设。要不断加强班组组织、思想、文化、团队、民主等各项建设，培养员工良好的职业道德和社会公德，制订和完善员工行为规范，建立班组良好的沟通氛围，构建和谐、精干、高效的班组团队。要不断加强班组长素质建设，切实发挥班组长在班组建设中的核心作用。为企业实现科学发展、和谐发展、又好又快发展奠定更加坚实的基础。

中国企业班组建设的七大致命误区

企业千条线，班组一阵穿，企业基础不牢，地动山摇。卓越企业看基层，拥有一直训练有素、干劲十足的基层员工队伍是所有卓越企业的特征。目前，国内一些行业已经意识到基层建设的重要性，甚至 将“三基”建设上升到战略高度，例如石油石化行业、电力行业、通行行业以及税务、公安等政府部门，但是实际的效果却并不如人意。

问题不对，答案一定不对。找准问题，一线藕丝牵大象;问题失准，千钧大锤砸苍蝇，企业基层班组建设效果差强人意的真正原因何在?八九点管理培训研究网(www.xiexiebang.com,简称89MC)通过调研并结合为中国移动、中国石油、中国石化、中国电力、奔驰等多家大型知名企业提供班组长胜任素质能力提升及班组建设培训的成功经验，总结得出，中国多数企业在基层班组建设中存在的七大误区：

1.班组建设有要求而无氛围

多数企业的班组建设采用自上而下，逐层推进，严格考核的方法，但是基层干部与基层员工对于班组创建的目的意义没有深刻的理解，只停留在了形式上，员工对于班组创建活动存在积极性不高，方向不明确，参与程度相对较低，应付考核等现象，未形成全 “人人参与，人人争创”的氛围。

2.班组建设硬件投入多，而软件投入少

在班组创建上花费了大量财力在硬件的配套上，为班组的创建工作提供了必要的硬件条件，而在如何进行科学性的推进策划、效果考核上，则缺乏系统性的思考与方法。

3.重视制度建设，而忽略文化管理

重视班组管理制度建设和考核机制，对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，研究解决。但是忽略了如何利用文化进行管理。文化管理是最高境界的管理，通过系统、环境的力量变影响、同化员工的思维和行为方式，化员工被动为主动。

4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育

在班组考核过程中重视物质奖励，但是在精神上如何培育，进行激励，缺乏一套系统科学有效的方法，使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物，精神激励、荣誉激励必不可少。

5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理

重视5S等现场管理方式，要求员工的物品与劳动工具的摆放，但是在如何形成员工日常工作习惯与素养的层面上还欠缺必要的方法与手段。

6.班组长业务能力强，而管理能力弱

多数班组长的思想觉悟较高，态度较端正，干劲足，工作技能强，但普遍存在缺少管理经验，科学的管理方法，只会干活，不会管理。

7.班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后

工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动的冲上前，但是不知道如何调动班员参与的热情与方法，班长干活，班员看热闹。

由于在班组建设及管理上的误区，导致企业一系列问题的产生：

? 人员归属感、凝聚力不强，人员流失率极高，一方面，企业在人才招聘、培养方面损失严重，另一方面，企业很难留住优秀的基层员工，整体工作效率和绩效大打折扣。

? 人员积极性、主动性不高，被动、应付、敷衍了事，员工未全力投入工作、工作效率未实现最大化，创造性潜能未被充分挖掘。

? 基层队伍执行力不到位。企业基层不夯实，企业战略无法落地，产品品质得不到保障，客户满意度无法实现，生产成本难以控制„„

班组建设必须调动全员参与，必须从简单的制度管理、物质管理转变为重视文化环境建设、人文关怀和精神激励，真正的将班组建设成为基层员工队伍的精神家园、乐业福田，才能有效激发基层的活力和热情，提升班组的整理水平。

班组建设的时代使命与误区

一、时代主题已经形成

中国企业竞争力分析报告表明：与世界500强的优秀企业相比，中国企业执行不力、细节失控、成本问题、文化不能落地、制度失效、员工职业化问题„„85%以上的关键瓶颈，是“三基建设”(基础管理体系两张皮、基层管理者能力严重不足、员工基本职业素质低下)问题所致。而解决这一问题的关键是班组建设。在和谐主张、实践科学发展精神的引领下;在国资委的号召下;现代班组建设已成为现代企 业建设与管理发展的时代主题。

二、关键危机正在发生

但是班组建设问题，正在被引导到更错误的方向去，班组建设的错误正在轰轰烈烈的开展着!根据对上百家大中型企业的调研分析，以及互联网上相关信息的分析，我们可以看到，企业和大多数咨询机构、培训师在没有系统理解全新的管理科学的前提下，传统管理学的错误哲学引导下，班组建设没有紧密的贴合和谐主张、科学发展观;更没有根据全新管理哲学的人本精神为指导，而盲干、蛮干、乱干，导致错误不断、问题不断、推行不力，导致痛失发展机遇和影响科学发展观的高效推行。

我们通过调研分析发现，现代班组建设存在着以下明显的误区：

1、班组建设哲学思维误区——管理取代建设：忽略持续创新的修炼过程

人们之所以用“建设”这个词，是有特别的哲学思考：班组建设就像和谐社会建设一样，是持续创新、持续发展、持续完善的步步推进、步步升级、永不停止的运动过程。就“班组建设的基本概念”而言，走走过程、搞搞活动，搞搞形式的应付差事的行为，是责任人不尽职的表现。

2、班组建设主角定位误区——关键人员无为：基层员工是班组建设的真正主角

班组建设的真正主角是谁?是党委?是工会?是企划部?是培训部?是班组长?这些都是配角，真正的主角是基层员工。没有全员参与，班组建设就失去了意义。无论是促发展、还是搞创新、最终都必须依靠人的主动性;无论是抓安全、还是抓生产、都必须首先解决人的问题;无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。但是在很多企业，配角很活跃，最为关键人员——基层员工却无为。

3、班组建设逻辑误区——有细胞无活力：忽视细胞活力开发

班组建设主角决定了班组建设逻辑的起点;同时，也决定了推进策略的基点。

班组建设是“由下而上”的推动;是发动人民群众参与管理、激励员工自发创新、激发员工活力的工程;班组建设是变“管事控人”为“开发人、经营人、使人人都尽责、人人都管事、事事有人管”的管理创新工程;班组建设是“由里向外驱动”的员工敬业、精业、创业精神的文化化育工程，没有员工的创新体验、管理感悟、就不可能真正的解决企业管理博弈问题。所以，自我超越、改善心智、创新思维、以实践为师的团队学习管理模式是班组建设的核心基础。

启动企业首先企动人、启动人、首先启动人的精神。没有员工的精神化育这个前提，就是没有在本因问题上思考，就是脱离最根本使命、远离最根本宗旨的错误哲学。

4、班组建设培训行业误区——概念不清，关键内容缺失

没有真正理解班组定义的咨询、咨询机构培训师，正在乱讲、乱来。大部分的培训机构和培训师，在基本没有理解班组建设的本质概念、没有理解班组长胜任素质能力模型的前提下，实施了大量的培训。典型的误区包括，课程内容几乎全部都是泰勒所说的“有益辅助手段”，真正的心理、素质、精神、心智内容都是缺失，这些核心内容缺失，其他“有益辅助手段”的效能也必然微乎其微;将班组长个人能力提升等同于班组建设，班组建设的实质内容是缺失的，对于班组的管理模式如何建设、长效机制如何建设等核心内容毫无头绪;培训效果催化环节缺失，知道了、心动了，不会行动，培训效果无法真正落地;等等

如果说这些最基本的问题没有搞清，那就是指导思想上没弄清、本质问题没弄清、基本原则没弄清、基本方向没弄清，班组建设必然走向误区。为此，作为一家有社会使命感和责任感，并且积累了为上百家大中型企业提供班组建设服务成功经验的咨询机构，我们正在筹划“现代班组建设高峰论坛”，将汇聚官、产、学、研四方精英，为班组建设厘清思路，分享实践经验，探讨最佳方法，共同推动中国企业班组建设这一时代主题。

作者：八九点管理咨询有限公司 总裁 大中华班组建设研究网 首席顾问 江广营

班组建设七大实务

当前，中国企业正处在一个伟大的变革时代!随着信息技术所催生的经济全球化格局日益显现，日趋激烈的竞争将每一个企业推到了市场化的最前端，这既是一种挑战，也意味着更大的机遇。如何紧抓机遇，顺应变革，获得更大的发展，这是中国企业都应该思考的发展课题。

在这个课题之下，企业管理特别是基层管理却成为大部分企业发展的软肋。有调查表明，中国企业和世界级卓越企业在技术上的差距正逐渐缩小，最大的差距来源于对企业基层的管理。

一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层!基层是衡量一个企业管理模式与管理水准的关键!中国企业95%的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。

基层管理工作的核心在于基层班组建设，基础不牢，地动山摇!班组作为企业战略与文化的基本承载，是企业发展存续的基本细胞，也是企业一切工作的出发点和落脚点。班组建设工作则是对企业细胞的建设和维护，以激发班组的活力和热情，使之健康、良性的高效运营;是企业应对变革的必然行为。

然而，现阶段企业班组建设工作的开展却差强人意，存在不少问题。首先对于班组建设在认知上存在误区，班组建设被两大阵营所忽略，一个阵营是企业家阵营，往往强调高层决胜力，而忽视对基层班组建设与管理。第二个是管理学家阵营，往往对班组建设缺乏足够的热情和关注，偶有涉足本领域的理论，也因缺乏实操经验，形成对班组建设工作的误导。

其次，很多企业对班组建设形成了重视，却往往无从下手，不知如何来推进。误把班组建设活动当成几场文娱活动来开展，这样的班组建设只能是隔靴搔痒，根本无从解决基层管理薄弱、细胞坏死的问题。

基于对上述的错误认知与实践的纠正，以及从实践的角度对于班组建设工作给与系统的表述和指导，使广大企业的基层管理者能够深入理解企业科学发展观指引下的班组建设原理，切实掌握班组建设的实战工具和方法，并应用于实际工作中，形成对班组建设工作的具体操作和指导，促进班组的活力，创建高效运营的基层班组的目的，八九点编写了《班组建设七大实务一书》。

本书依托八九点管理咨询有限公司与多家大型企业的长期实践经验，以及在班组建设工作中所形成的优秀成果撰写而成，形成了大量可实操、可借鉴的工具和方法，具有道高易行、适用性强的特点。

本书共分为七个章节，分别从班组建设的最基本七大方面进行指导，即班组组织建设、文化建设、人才建设、透明化管理系统建设、流程建设、制度建设以及机制建设。其中有大量来自企业第一手的生动案例和成功操作经验，相信能够为正在开展和推进班组建设工作的广大企业提供实用的借鉴。

班组建设的规范化管理 班组建设是打造企业组织整体执行力的基石。万丈高楼平地起，没有这一稳固的基础，企业组织的发展壮大就是空话。

一、确立地位，机制保证 班组建设必须纳入年度计划，年初就要对班组建设做出统一规划、进行整体安排，人力资源部门应该设专人管理班组建设。组织建设没有组织保障肯定不行。有了组织保障还需要制度保障，也就是说企业必须建立班组建设组织办法和奖励条例。组织建设和制度建设是基础的基础。

班组建设从前在国营企业都不入流，只是工会组织活动的内容，只是企业民主建设的点缀。新形势下，如果仍把班组建设当作可有可无的内容，我敢说，这样的企业组织不强大，这样的企业想发展，后劲不足。为什么这样讲呢？首先班组是企业组织的最小单位，也是最基层单位；其次企业的骨干力量都是从班组长中培养得来，第三，企业的所有管理工作都是从班组开始。班组建设非常具体实在，一刻也不能脱离实际工作。班组建设是一个老话题，与时俱进，就会有新创意。

二、开展活动，紧扣实际

班组竞赛是班组建设最有力的武器。但是，拔河、玩游戏永远不是班组竞赛的主流。班组可以开展这些活动，愉悦身心、释放压力、交流感情，但这不是主流竞赛，这只是点缀活动。班组竞赛一定要围绕企业的经营活动展开。比经营业绩、比工作进度、比工作质量、比创新建议、比学习收获、比协作配合等等。每月或每季确定一个竞赛主题非常必要。当然跨年度竞赛安排得当，一样可以进行。

三、定期总结，及时奖励

任何好的管理好的方法如果不与考核和收益挂钩，都不能持久。因此班级建设必须及时总结、及时奖励。这个在班组建设的基础建设中已经解决。此处重申一次，以彰显其重要。我认为对班组建设成绩的奖励至少要做到以下五条：

1、每月一小结，兑现奖励。

2、每个主题竞赛要小结，兑现奖励。

3、每年一次隆重表彰大会，最高负责人颁奖。

4、每年选派优秀班组长外出培训作为奖励。

5、从优秀班组长中提拔干部成为制度。班组建设的常见方法举例：

1、充分利用早晚会

班组建设最大的难题不是内容，也不是方法，而是时间难以保证。干部外出学习一周甚至一月都没问题，员工停工一天就喊要命。因此班组建设要见缝插针，充分利用时间、善于利用时间。班组成员整天在一起召集方便、沟通方便，这也是班组建设的有利条件。早会晚会无疑是班组建设的最佳时机。

很多企业早晚会流于形式，内容千篇一律，形式十年一贯制。有的员工一开早会就打瞌睡。早晚会要有实效，把握三个重点就行：当天工作重点要重点说，昨日成绩要简明说，如有批评要婉转说。

2、巧用看板管理和业绩曲线图

很多企业强行要求员工在工作现场张贴一些本企业创造的或者抄来的“格言”“警句”，内容不外乎“今天工作不努力、明天努力找工作”、“失败者找借口、成功者找方法”之类，不是暗示员工笨蛋，就是恐吓要你滚蛋。除了污染环境、搞坏员工情绪，我实在看不出有什么积极意义。

正确的做法应该是悬挂统一看板，填列员工姓名，每日勾画业绩曲线，让员工互相激励、互相鼓励。如果图表制作更完善一些，月底下来，员工连自己的收入都随表计算出来，那就可以说把看板管理做到了家。其管理作用不知要比恐吓口号强多少倍。

3、成立合理化建议小组

组建合理化建议小组在国企是有着优良传统的，上世纪八十年代又引进了日本的全面质量管理概念，更使其焕发了生机和活力。合理化建议活动由于其既体现了群策群力，又是集思广益，还具有投入小效果好的特点，一直在企业管理中占据着牢固地位。企业发展管理部门或者人力资源部门必须设专人对其进行管理。如果听凭班组自由选择，久而久之必然流于形式。合理化建议的质量和数量必须纳入班组考核的范畴。成果记入参与者的个人档案。

班组建设很重要，班组建设也很实在。实在到离开了企业的生产经营或服务，它就不存在。班组建设与人本文化

班组是企业的细胞，是确保电网安全、经济、稳定运行的前沿阵地，而每个员工又是细胞中的基本单元，是班组最基本的组成部分，是企业活动的最终执行者。在实施“一强三优”发展战略目标的过程中，坚强的电网必须有坚强的队伍来支撑，“资产优良、服务优质、业绩优秀”必须通过发挥每一名员工的创造性，激活企业的每一个细胞来实现。所以企业的班组建设如果脱离了人的需要，忽视了以人为本的人本文化，无疑不会对企业的可持续发展产生积极的影响。

崇尚团结讲和谐。一是要以宽容人。不论是班长和班员之间，还是班员之间，要有一种容人、容事、容言的宽阔胸怀。二是要以诚待人。做到心胸坦荡，言行一致，对上不吹吹拍拍，对下不亲亲疏疏，对人不团团伙伙.三是要以情感人。在制度的“大棒”下“管而不理”，员工对制度执行“行愿而心不愿”的现象较为普遍。所以要站在人性化的高度上思考，沟通从心开始，工作从点滴细微处入手,共同建设和谐班组。

“理”和“利”并举。要正确处理好“理”和“利”的关系，既要理直气壮的讲大道理，又要认识到人不是不食人间烟火的神仙。要把解决思想问题和解决实际问题结合起来，最大程度地实现和满足员工的求实性，全过程的关注每个员工的成长与发展。只有这样，才会产生企业给员工一个苹果，员工才会奉献给企业一个果园的收获。

用活动激活班组。一是在班组中广泛开展“班组是我家，我要忠诚他”的信念教育活动。要让每一位职工都把班组当成自己的家，把班组的每一件工作当作自己家里的事情去尽心尽力，树立奉献忠诚的班组精神。二是积极开展“创学”活动，树立终身学习、学习快乐、专业学习与政治学习有机结合的学习理念。用学习来提高素质，提升品位。三是注重班组工作环境的净化。谁不愿意生活在一个整洁舒适、明亮干净的地方，这是人性对于外界环境的一种基本需求。无论是办公桌椅、电脑电视、安全工具等硬件的舍得投入，还是环境卫生、文化生活、技术革新等活动的丰富多彩，都能让每个员工感到家的美丽和人性化的温暖。

注重班员合理搭配。人与人之间存在着很大的“个体差异性”，每个员工所表现出来的知识水平、工作能力、性格爱好各有所长，要把不同个性、能力、专长的人组合在合适的班组中，合理搭配，相辅 相成，就能达到取长补短的效果。如男女的比例、外向和内向的比例、业务水平高低的比例、综合素质与特长爱好的比例、年龄大小的比例等等。

用心去经营班组。作为“兵头将尾”的班组长，在整个生产经营中起着承上启下的作用。一个好班长除了应具备一名普通员工应有的职业道德水平外，还要有较高的思想文化素质、综合业务水平、基础管理技能和协调人际关系的能力。要把班员当作自己的家人，用爱去凝聚，用工作去振奋，用行动去感化。要把握好当班长的尺度，具备一定的亲和力和权威性，适当学一点领导艺术，带好带活一个班组。

强化职工的主人翁地位。职工是企业的“主人”，班员是班组的“主人”，但现实中职工在企业生产经营中的地位有时是模糊的。所以要强化班组的民主管理，如合理化建设、QC成果、表彰或惩处等，事事讲民主，件件班务公开。每位员工都有权力和义务参与企业班组的建设，除了管理者对员工进行考核，管理者权力也要接受全体员工的全方位监督，充分考虑人情，尊重人权，让员工感到平等。

力戒形式求实效.目前班组的各种记录台帐少则几十种，多则上百项，上级检查要求的标准也不一致，班组负担过重。疲于应付，又怎能全身心的投入到安全生产和营销服务中去。所以要把班组从忙于应付上级检查，疲于整理班组记录的形式主义“围城”中解放出来，从关爱职工，体现人性的角度去改进工作作风，与他们交朋友，解决实际困难和问题。

人本文化是中国传统文化的精髓之所在，同时也是建设和谐社会的迫切要求，如春风化雨，润物无声。随着市场经济体制的逐步完善，电力体制改革的逐步深入，人的自主创造性将更加高昂，人的人格、尊严、价值将日益彰显。班组建设只有主动而经常的发挥文化渗透力的作用，大家既扎实工作又心情舒畅，既创造业绩又成长成才，就能够实现企业与员工的协调发展。

第三讲：如何提高班建管理水平

如何提高班组建设水平？

随着时代的发展，现代企业的班组建设应以安全文明生产为中心，以企业产品的高质量和企业的最优经济效益为最终目标，全面培养职工的创新意识，充分发挥他们的聪明才智。因此，提高班组建设水平对于企业的发展具有重要的现实意义。

制定好班组建设的总体目标

搞好班组建设工作的首要任务是制定好班组建设的总体目标。该目标要紧紧围绕电力企业的中心工作和奋斗目标，要结合本班组的性质、特点、所处的环境等条件，要充分考虑班组的组织机构、安全生产目标、基础管理目标、工作质量目标、经济效益目标、技术创新目标的要求。有了总体目标，班组建设工作才能有条不紊地进行。

选配好班组建设的组织者

班组建设要靠人去实施，班组长是“兵头将尾”，班组的一切工作都要靠他来组织实施，因此选配好班组长非常重要。

(1)班组长必须具备优秀的品德、卓识的才干，其中“德”尤为重要。只有班组长的德行好，才能使班组的人心齐，凝聚力和战斗力强。

(2)班组长要具备管理能力，能把整个班组拧成一股绳，充分发挥集体的智慧。班组长要敢于碰钉子，大胆地抓，严厉地管，切忌欺软怕硬，造成离心离德。

(3)班组长要有创新能力。好的班组长应既能完成任务，又能不断创新，不断地为企业领导提供合理化建议，不断地开拓班组工作的新局面。努力提高职工对班组建设工作的认识

有些职工认为，身处班组就是身处企业的最低层，班组建设的好坏与已无关，整日不思进取，上级叫干啥就干啥，工作无起色，甚至还出安全生产责任事故。对于这些职工要努力提高他们对班组建设工作的认识。

(1)增强职工的主人翁责任感。要使他们懂得班组建设搞好了，安全生产搞好了，企业的经济效益就会提高，职工个人的利益也就会有明显的提高。职工是企业经济效益的直接创造者，职工为企业创造的效益越多，其个人在企业中的价值就越能得到体现。职工个人的价值越能得到体现，就越能一心一意地搞好班组建设。

(2)明确班组建设的重要性。要使职工懂得，班组管理着企业的主要资产，掌握着企业的命运，班组建设水平的高低直接影响着企业的安全、经济、优质运行。明确了班组建设的重要地位，就能激发职工搞好班组建设的积极性。建立健全班组的各项规章制度

班组要结合自身的特点制定一系列规章制度。这些制度要在对本班组的各项工作进行深入、细致、有针对性的研究之后，通过集体的智慧来制订。所订出的制度应切实可行、非常细化、具有可操作性。

(1)要健全班组各项工作标准。使班组成员在工作中有章可循，杜绝工作中的不规范行为，以提高工作质量，促进班组的安全文明生产。

(2)要健全各项经济责任考核制度。建立这项制度的前提是企业必须赋予班组经济责任制考核的自主权。班组在工作中必须引入激励机制，做到奖罚分明，考核时应公开、公正、公平，以有效地调动职工的生产积极性，增强职工的凝聚力，充分发挥职工的聪明才智。

(3)要建立一套完善的培训制度。随着科学技术的发展，新技术不断地应用于电力生产中，生产班组就是这些新技术、新方法的具体应用者。因此班组要加强对职工的技术培训，积极引导职工学习新知识、掌握新技术。班组培训工作搞好了，就能出色地完成各项生产任务，班组培训工作搞好了，班组建设就能有创新、有生机、有活力。认真贯彻落实班组的各项规章制度

落实班组的规章制度应做到：

(1)发挥班组长的带动作用。在执行制度上班组长要率先垂范，并经常组织班组成员学习各种规章，使之深入人心，付之于行动。班组长要督促检查各种制度的执行情况，发现问题及时处理。

(2)要充分发挥班组“五大员”(安全员、政治宣传员、技术培训员、考勤员、材料员)的作用。“五大员”是班组的核心层，同样也是班组建设的核心，他们能否恪守班组的各项规章，事关班组工作的成败。因此，作为班组长要充分发挥“五大员”的作用，经常督促他们的工作。

(3)班组在执行规章时要突出“严”字。在制度面前要人人平等，切忌丧失原则、做老好人。班组的经济责任制考核要动真格，切忌出现只考核不处罚的现象。班组长要大胆鼓励先进、鞭策落后，坚决制止工作中的不规范行为。定期对班组建设工作进行总结分析

班组建设工作是一项长期的艰巨的任务，是企业管理中一个永恒的课题，作为班组长要按班组建设的总体目标定期对班组的建设工作进行总结分析，要善于更新观念，用辨证的观点来分析出现的新情况和新问题。对不合时宜的工作目标及时进行修改，使班组建设不断朝着新的目标迈进。

班组建设与企业基础管理

如今，有很多大型企业单位都在大力强调基础管理，这已经表明对基础管理工作的重视程度。班组作为最基本的管理单元，是基础管理实施过程中最基本的执行部分。因此，班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实公司基础管理的基石。

班组建设管理从操作的实际过程看，大致可以分为三个部分。第一部分，整理台帐、文明生产、制度等的完善，引导部门、班组长加强班组建设的重视。第二部分，制定班组建设细则，落实考核制度，开展班组长培训，指导班组长如何抓好班组建设。第三部分，按班组建设的细则对执行情况进行验收、考核、整改，使班组建设得到强化。

要抓好班组建设，首先要明白抓什么。基础管理包含了最基本的记录、数据、标准和制度以及其执行情况。是实施对业务处理的过程管理。可具体到班员管理、标准化作业、按章办事、定置管理、定期工作、文明生产、教育培训、班组活动。由此看出，这些都是企业生产经营和管理过程中的最基本的工作。只有把这些工作做好，才能具备提高生产经营和管理水平的基础。

第二要清楚如何抓。班组建设归根结底就是执行力建设。班组不属于决策单元，是执行单元。按照经过决策的战略、标准、制度开展工作，凝聚和团结班员努力实现经过决策确定的目标。实行标准化作业，程序化管理，制度化考核。由此看出，这是生产经营和管理中的最基本流程。只有这些流程通畅，才能保障整个企业的各个局部流程通畅。

如果说整个企业是一个转动的行星大齿轮，那么二级部门是这个行星齿轮的双向衔接齿轮，班组 就是各个基本的齿轮。既要自转也要围绕大齿轮转，同时还要促进部门齿轮转，还要给其他齿轮牵引力。任何一个齿轮的故障，都将影响整个行星齿轮系统。

如果说班组是基本齿轮，那么，负责班组建设检查的职能部门应该是润滑剂。因此，检查人员首先要明白检查的目的是什么，重点是什么，核心是什么。检查的目的是发现问题并及时整改，考核不是目的。检查的重点是具体的工作流程和管理程序是否规范，台帐和记录不是重点。检查的核心是班组的内在水平和潜力挖掘程度，表象不是核心。检查组要通过自身的方法理解班组，班组也要正确理解检查的目的并理解检查人员。每一次班组检查，不是检查文明卫生，不是检查安全生产。文明卫生和安全生产只是其中的一部分，更甚至可以这样说，不是核心部分。如果班组按照工作标准开展工作，实施了程序化管理，履行了相关的规程、制度和要求，文明卫生和安全生产就不会有问题。

当然，班组建设只有公司领导、部门负责人、班组长引起高度重视，理解其在企业生产经营和管理中的重要性，才能正确引导班员，共同参与、积极参与班组建设管理中来。班组建设管理水平越高，检查必要性就越低，考核就越少。班组建设管理提升，则企业发展的基础更加牢固，企业就更加和谐和健壮。

第四讲：班组建设的成功案例

“四定一考核”管理办法

日前，山西焦煤霍州煤电三交河矿机电维运工区推行“四定一考核”管理办法，使得人人头上有指标，件件工作有标准，充分调动职工工作的积极性，增强职工标准意识、质量意识，推进班组建设。

“四定”即是“定项目、定时间、定人员、定标准”。“定项目”就是在班前充分讨论研究每一项工作，确保细节到位，环节科学，境界要高，高标准、高质量做任何工作；“定时间”就是每天对每项工作定施工时间、完成时间、验收时间，并按要求把操作内容记录在案，以备考核；“定人员”就是确定一名副队长抓队干参与率，抓工作进展，同时确定业务骨干参与到工作中；“定标准”是指严格三大规程和机电质量标准化标准确立工作项目标准，做到有标准可查。“一考核”是指实行经济考核与干部帽子挂钩的双重考核机制，确保每一项工作和每一个细节工作完成及时、到位。

加强班组建设 提升企业整体素质

案例：抚顺石化公司石油二厂

为适应现代化管理，全面提高企业水平，工会以班组竞赛为载体，以全面完成生产任务为目标，狠抓班组建设，充分调动了广大职工的工作积极性。

工会围绕“以质量求生存，保安全促发展”的主题，结合15个生产装置车间的各自特点开展了不同类型的竞赛活动。

与此同时，厂工会还开展了多种形式的技能培训，从专业知识，实际操作技能等方面进行集中、专业化培训，并先后建立了“班组管理论坛”、“班组之窗”等班组文化建设阵地，从而进一步激发了员工的使命感和责任感，增强了班组凝聚力。

为营造班组建设“自我管理”的氛围，厂工会还组织全厂各班组，结合工作实际，以找问题、促学习、抓改进为重点，开展了“质量信得过班组、学习型班组交流”等系列活动，拓展了班组建设的载体。

目前，已经培育出31个“五型”班组，极大地促进了基层班组建设，确保了企业安全环保生产，全面提升企业的整体素质和综合实力。

如何打造一流的班组队伍

根据企业的发展需要，工区甲综采提出了“结合现场、齐抓共管，打造一流的班组队伍”建设，自实施以来班组战斗力和凝聚力得到了进一步增强。安全管理制度和安全措施的落实更为顺畅，抵触现象大为减少；班组员工团结友爱，重安全，讲正气，树新风；爱企业、爱矿山；有危机感、责任感，有事业心，上进心的员工增多。整体面貌有了可喜的变化，安全生产、任务完成等情况有了长足的进步。

总结工区甲班组建设情况主要有以下几方面：

第一、选好班组长，提高班组长素质

一个班组战斗力的强弱不光是班组成员素质的高低，最主要取决于班组负责人，一个好的班组长 可以调动班组成员的积极性，可以促进班组成员相互“比、学、赶、超”。所以工区甲在班组管理规定中明确规定，凡是在岗、懂业务，具有初中以上文化程度，热爱本职工作，业务技能和群众威信高的才是班组长的基本条件。

工区甲每月都对班组长进行业务培训，不定期的进行抽查，对公司下发的各种管理制度及规定由区队组织集中学习，要求班组长必须做到应知应会，并帮助班组成员使之达到牢记在心、熟练应用的程度。对到不到上述要求的对班组长进行处罚。

注重对班组长综合素质的培养。班组长素质的高低直接影响着安全生产和班组管理的效果，工区甲重点注重班组长管理能力培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，并放手让他们抓工作，班组长的管理能力有了进一步提高。

第二、结合现场，齐抓共管，打造一流的班组队伍

班组建设最根本的目的是完成工作任务，保证安全生产。班组工作的现场就是最前沿的阵地。工区甲的领导要深入现场发现问题，班组长更要提前预计工作中出现的各种隐患及问题，并加以分析解决，及时和班组成员和工区甲的领导沟通，有难度的区队要共同商讨解决方案。

班组施工过程中青年岗、群监员、班组长、区队领导要切实负起责任，经常性、不定期地深入生产现场监督查处各类隐患和问题，确保生产过程中各个环节的安全运作。

对所有班组成员，区队制订了“互帮互助、安全生产、结对子”，班组成员两人结合，工作在一起，学习在一起，相互帮助、相互促进，月底考核一次，如结对子人员全月保证了安全生产，按有关规定进行奖励，未保证安全生产将对其进行处罚。使班组成员共同协作，共同管理、相互监督、保证安全、促进生产。

第三、制度透明定位高，符合现场，科学管理

区队制度应具有较强的透明性和可操作性。这样才能真正促进安全生产。工区甲相关管理、奖罚制度及工分分配等方案在制定前，由区队领导按照矿各种条例规定进行初步拟定，然后在和所在班组成员进一步商讨，对不合理的方面进行修改，对个别人员不理解的方面进行解释，是每一个班组成员都能接受。最后报分管领导和矿同意后实施，杜绝个人说了算，管理独断专行，班组制度说变就变，说改就改，既影响了班组长的管理权威性，又伤害了班组成员的积极性和上进心，导致消极怠工等现象发生。

其次是班组管理制度的可操作性。工区甲制定的制度通过上述几方面同意实施后，实施过程中严格按所制定的规定进行执行，区队等各级领导与员工共同参与监督及支持，对违反制度人员进行处罚，处罚的理由及力度在工区甲会议室进行公布，发现该处罚未处罚的任何人都有权利进行越级上告，杜绝特殊人员的出现，区队制度的可操作性有了保证。

第五讲：班建工作的创新

班组建设新思维

班组是企业的细胞，企业目标的完成，最终都要通过各班组及班组成员的努力才能实现，正所谓“上边千条线、下边一根针”。班组建设是一切组织工作的基本作业单元，只有班组这个“细胞”充满活力，健康发展，才会使整个组织生命力旺盛。

以师徒结对为核心，提升员工素质

“我刚加入巡线一班的时候，有很多具体情况都不是很了解，常常毛手毛脚。老师们工作也忙，有的时候我也不知道该问谁？”小张向记者说道。小张刚加入巡线一班不久，由于经验尚浅，许多情况都不懂，因此常常需要老师们的帮助。

为使新进员工尽快了解巡线基本情况，掌握相关专业技术与安全知识，早日进入工作角色，巡线一班特地为每位新进员工找了一位“师傅”，进行跟班作业，并签订师徒协议。协议明确师徒双方职责，进行 “一对一”业务技术学习和指导。

“签订师徒合同后，师傅们的责任感明显增强，彻底甩脱了以前那种毫无系统性的教和学，新进员工也在师傅的带领下很快进入角色。”白盛伟介绍

班组大力推行准军事化管理，强化执行力和服从力，狠抓不落实的事，严惩不落实的人，增强工作实效，着实提升员工素质。

以量化考核为手段，提高工作效率

为客观、公正地评价班组成员履职情况，激发队伍活力，超高压局巡线一班通过百分考核制对成员进行量化考核，以此作为班组评价、奖惩的主要依据，从而为重庆电网稳定健康提供强有力的保证。

2008年白盛伟一转到巡线一班就着手准备通过分值量化手段来激发成员的责任意识。分值量化，实行总分100分制，基础分80分，另外20分作为成员们的加减分，包括是否违规、是否按时上班、是否安全合理作业等。将一月中得分最高的员工评为该月最佳员工，制成“每月最佳员工”表，张贴在办公室宣传栏上，激发员工工作热情。

同时，为了确保常态工作顺利开展，巡线一班一直实行岗位工作管理办法，将每项工作具体到个人。巡线员工经常外出，为避免遗漏工作，班长白盛伟就提前将每月的工作任务分派到个人，从而保证各项工作在班后会上都能按时提交。

以团结协作为理念，加强文化建设

巡线一班办公室，班组风采 “职工之家” 栏里贴有每一名员工的照片和该月职工的生日贺卡。“每当看到它，就会让人产生一种家的意识，这是一个整体，我们就必须要团结协作才能做好工作。”巡线一班员工说道。

班组中每个成员的素质都不同，再加上重庆人性格直爽，工作中有些斗嘴是少不了的。不过斗嘴之后大家仍然能相互亲拥相互打趣。“我们那哪算啥子骂嘛，也就是大家闲扯两句，大家都在一起工作，肯定要好好合作。”巡线工人廖栋方说道。

巡线工作比较特殊，一月中一般有二十多天都在外巡线，员工聚在一起的时间较少。为增强员工们的集体感，班长白盛伟常常组织一些集体活动，如班组中有员工生日，就组织大家一起出去聚聚，有时也会组织一些户外活动。为加深大家印象，班长白盛伟特意将《团结就是力量》列为班歌，班前、班后会上组织全班成员演唱，以此营造一种团结的氛围，激化全班成员协作热情。

成员们相聚的时间多了，自然就建立了深厚感情。互相帮忙，团结协作也就不在话下。近日，成员们还特意聚在一起，主动创造性地学习新安规，以加强安全科学的思维方法，在全班中形成“500千伏无小事，人身安全放第一”的理念，从而保证巡线过程中高度自觉和自律。

海豚式管理逐渐受推崇

如今的班组管理，由原来极端的刚或极端的柔，变为如今的刚柔并济。也就是从原来的鲨鱼式或是裨鱼式管理转变为如今的海豚式管理。

鲨鱼式管理、裨鱼式管理

鲨鱼式管理和裨鱼式管理都曾影响一时。鲨鱼式管理强调刚性、嗜好权力、严厉无情、强调竞争，对员工如对待战场上的士兵，效率和成绩高于一切。裨鱼式管理强调的是人情至上。干工作都是面子事儿，强调感情第一。只想获得好评，工作效率低业绩差。

海豚式管理

如今，海豚式管理逐渐受推崇，成为目前班组管理一致认为的比较科学的管理。刚柔并济，既关心工作成果，更关心员工成长，强调的是公平。在对待员工的态度上，更加尊重下属，成果和人情并重； 在领导作风上，更实事求是，接受批评与自我批评并及时改正；在领导品质上，有气度和胸怀，强调与员工分享权力、责任和荣誉。强调的是激活团队活力和团队精神。

如今的班组管理模式已经从过去的“发现人才、善待人才、善用人才”，逐渐过渡到拥有管理权。员工已经不满足于被发现，被开发，被利用，更注重在有意义的事业中做出个人贡献的肯定。班组管理，已经不是单纯的“管理”，而是在“引导”职工岗位成才的同时，给其提供施展管理才能、真正当家做主的机会。

石油行业班组文化建设成功案例

在大庆炼化公司，员工日前议论最多的事情，就是车间为每个基层班组量身定做的“我们的风采”电子相册。

电子相册共分班组简介、班组理念、我眼中的明星、党群风采、我为“我家”献计策、我们的绚丽舞台等十个板块,详细记录了员工在班组建设活动中的点点滴滴，例如：

“我眼中的明星”板块：采用一季度一评选，一季度一更换的方式侧重表现本季度班组建设中的先 进个人，先进人物通过大家推荐，集体评选的方式产生，充分体现了公平公正；

“我们的绚丽舞台”一栏：则着重展现班组成员的兴趣、爱好、特长等方面的风采和取得的成绩，以激励他们快乐工作，快乐生活；

“我为我家献计策”一栏：广大员工积极为车间献计献策，有节能减排的点子、有克服低标准的方法、有降本增效的措施等等。

截至目前,大庆炼化一套ARGG车间已经收集合理化建议28项，实施11项，产生直接或间接经济效益达70多万元。

“我们的风采”活动推广后，员工反应：“班组成员人人参与展现班组魅力风采，既体现了我们积极向上的精神风貌，又激发了我们热爱生活、热爱工作的热情。”

特色班组竞赛活动 班组建设新载体

为了提高班组工作成效和品质，以深化和延伸 “五好一准确”优秀班组创建活动为主线，积极探索班组建设的新思路，大胆创新班组竞赛内容和形式，西安某企业创设了 “六型”特色班组竞赛活动这一新的班组建设实践载体。

“六型”即：学习型、技能型、创新型、成本型、质量型、和谐型。为此，该公司还制定了 《六型特色班组竞赛星级动态管理方案》、《六型特色班组竞赛督导指南》和《六型特色班组“星级”标准》等竞赛办法和考核标准。

1、在具体班组竞赛过程中，学习型班组竞赛的重点为班组学习活动、师徒传帮带情况；

2、技能型班组竞赛的重点为班组成员参加技术比武、申报先进技能操作法情况；

3、创新型班组竞赛的重点为班组成员开展五小成果和QC小组活动情况；

4、成本型班组竞赛的重点为节能降本增效和推行精益生产方式情况；

5、质量型班组竞赛重点为执行工艺操作规程、产品交验合格率情况等；

6、和谐型班组竞赛的重点为班组文化建设、班务公开和班组民主管理等情况。

通过竞赛，该公司每年在六个类型班组中各选3个先进班组，对其先进典型经验进行加工整理，并通过召开特色班组竞赛现场表彰及交流座谈会等形式进行宣传和推广。

班组长与和谐班组建设 班组是企业最基本的组织细胞，是企业各项工作的基础和落脚点，是企业最基层的生产和管理单位，企业要和谐”发展，就必须从最基本的组成单位——班组做起。

首先，和谐班组建设必须遵循“和谐”原则。和谐是把“杂多导致统一”、“不协调导致协调”。和者，和睦也，有和衷共济之意;谐者，相合也，强调顺和、协调，力避抵触、冲突。琴瑟和鸣，黄钟大吕，这是艺术的和谐;和风细雨，桃红柳绿，这是自然的和谐;和睦共处，团结协作，这是人际的和谐。

在班组这个小集体中，班组成员的思想、文化、技能、性别、性格、年龄等都存在差异，班组长与班组成员之间，成员与成员之间，难免存在或多或少的某些不和谐。因此班组建设中的重要一环就是从班组成员的不同特点中找出共同点，找出和谐点，即求同存异，团结协力做好工作，同时互相沟通，取长补短。这就是班组建设中的和谐原则。

班组长是班组的带头人，和谐班组建设自然也离不开班组长的带头作用。那么，班组长在建设和谐班组上该怎样做呢? 第一，班组长要多听、多看、多想，加强与组员的谈心交流，使班组成员间形成一种群策群力，技术难题共同攻关，好的经验共同分享的良好氛围。这样，不仅减轻了班组长的工作压力，同时，使班组内的员工也得到了相应的锻炼与提高，从而使班组气氛轻松和谐。

第二，班组长要以身作则，工作甘为人先。“正人先正己”

让班组职工成为“文化人”

“一类企业做文化，二类企业做营销，三类企业做产品”。企业的发展越来越离不开企业文化的发展和积淀，离不开文化在班组的落地生根。如今班组文化已成为班组管理的土壤和润滑剂。

目前，无论企业还是班组职工，都在努力寻求制度管理与文化管理同频共振的最佳切入点。

一流企业靠文化管人

建国六十年来，特别是改革开放三十年来，我国企业发展的巨大成就，企业文化建设可谓功不可没。随着文化在班组的繁荣和发展，文化在班组的“着陆”，使企业发展夯实了根基，为企业的发展注入了绵绵不绝的澎湃动力。

国务院国资委副主任、党委委员黄丹华最近指出，要挖掘班组自主管理潜能，传承精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业班组团队，分类指导，结合行业企业特点，突出班组建设个性特色。

未来的企业是文化！

虽然目前班组文化建设取得了很大的成绩，但也仍然存在注重形式，注重硬件不重视软件建设的现象，职工在汲取文化营养方面还有较大的差距，使企业文化建设对企业发展真正起到支持作用还有许多工作要做。

新形势下，改进和加强企业文化建设要注重形式和内容的统一，使文化硬件的建设为创建职工文化需求的内涵服务，坚持两手都要硬，使软硬件建设并驾齐驱，让班组文化成为与企业同步成长为精彩纷呈、多元发展、职工喜闻乐见的精神家园，吸引亿万职工激情创造，殚精竭虑地为其浇灌、栽培和维护，使班组文化在班组生根、开花、结果，真正形成“天人合一”、“人企合一”、“人文合一”的境界，成为不断激发职工的学习创新动力和企业提升绩效的孵化器。

企业如何加强班组文化建设

如何让班组文化成为班组管理的常态，最大限度地发挥好引领人、凝聚人、激励人、规范人、提升人的作用？ 融合

一位企业老总曾把班组文化比喻成吃饭用筷子一样，换句话说就是让班组文化成为职工的一种自然习惯，融入职工血液中。切忌为了文化而文化，甚至让职工把文化当负担。

生根

文化牵引靠高层，文化推进在中层，文化生根是基层。要让班组文化在基层生根，那么关键在于有一个优秀的班组长，能够让班组文化融进班组日常管理中，通过倡导好的工作精神，培育好的工作风气，营造心齐、气顺、风正、劲足的良好氛围，让职工在平凡岗位上找到实现自我价值的舞台。与时俱进

班组文化必须以企业文化作支撑。必须及时摒弃滞后于时代发展要求的一些内容和方法，把时代的新元素、新理念、新方法融入班组文化之中，使班组文化不断赋予新内涵，形成一个系统的、闭环的、动态发展的班组文化建设体系。

班组文化是管理文化、行为文化、人文文化、情感文化的综合，它是现代企业发展战略的重要思想保障，是企业活力的内在源泉。只要企业充分认识到班组文化建设与凝聚人心、激发士气、塑造形象、促进经济发展的内在关系，真正使班组文化建设内化于心、固化于制、外化于行，就必然会起到鼓舞士气、升华思想、推动工作的作用。

“五型”班组建设 提高信息化管理

创建“五型”班组工作是一项长期性的基础性工作，这项工作可以提高班组管理水平，可以促进班组团结和谐。

案例一：

某采油厂在“五型”班组创建之初，有些生产作业区班组员工甚至班组长对创建工作重视程度不高，有畏难情绪。五型班组活动工作量大，每个班只有几个人，却要建好几种基础资料，再加上各种日常工作，应接不暇，疲于应付。

解决方案：

面对这种情况，为了达到既给班组减负又确保五型班组正常运作。该厂各生产作业区对班组基础资料和记录进行了信息化管理，由经营组每月统计班组在岗情况，班组自行建立了创建规划、组织机构、检查标准、相关制度、“五型”班组评比台等5个文件夹，每月作业区检查时将检查内容、分数、名次挂到作业区主页上，只要每月到作业区主页上浏览，就能清晰地看到哪个班组被考核了多少分。在加强纵向信息化管理的同时，每个班组及时更新资料，包括班组成本管理、班务公开、安全活动、培训活动、班组人员概况、通讯录、班员出勤情况等方面内容，只要翻看文件夹，就能清楚地看到班组参与“五型” 班组创建工作的基础资料，既减轻了基层班组的工作量，又为班组间横向交流学习创造了有力条件。为了发挥信息化管理优势。

该厂J131采油作业区425站在“五型”班组文件夹内存放了班组各类学习资料，从安全注意事项、员工培训以及各种紧急状态下的处理等等，为大家学习交流创造了条件。灵活多样的学习方式，促进了员工技术技能全面提升。

今年上半年，该厂在对各生产作业区五型班组创建检查活动中，有90%以上的班站达到创建合格和优秀标准。

走进班组看文化

班组职工是创建班组文化的生力军，在紧张的工作和火热的生活中，我们一茬又一茬的职工根据自身职业和岗位特色提炼出了别具一格、内蕴丰富的本班组文化，并在感受和享用着班组文化充满生机与活力、积极向上、凝心聚力的作用和魅力中，用内化于心、外化于行的班组文化塑造班组形象，打造和谐班组。今天，就请大家随我们的镜头走进班组，从职工的一言一行、一招一式中看班组文化的魅力和作用吧。

互动交流文化成就班组荣耀

对山东兖矿集团兴隆庄煤矿机电队电修组员工来说，“班前轮流授课、班后总结分析”就跟空气一样不可或缺。过去大多数人都闷头学习，学习速度慢。后来企业倡导创建学习型班组，大家尝试互动交流，发现学习容易了，有乐趣了，习惯后竟然离不开。8月4日中班前，5名组员又习惯地围着工长赵延博（右一），听他讲主井绞车控制线路设计。目前，该班组12名成员个个是技术能手。

执行力文化助班组安全高效

完成原煤仓下12台给煤机控制及动力系统的改造只需1天，工效比过去提高60%——8月4日，安徽淮北矿业临涣选煤厂东区机电车间电一班班长许晓秧自豪地宣布班组打造执行力的功效。如何让组员做到执行有力、行动有效？该班把培育执行力文化作为班组管理重点，分批、分阶段地对班组人员进行现场模拟准军事化培训和技术指导，规范汇报工作、交接班全过程、现场倒闸操作等工作程序，确保安全和效率双赢。

标准化文化育职工行为良习

“上标准岗、干标准活、交标准班”这一常贴于墙的企业标准化规章，在山东肥城矿业集团曹庄矿运搬班已成为职工的习惯行为。为培养这一良习，该班努力酿造标准化文化，先强化职工的标准化操作意识、规范职工的岗位言行，再从佩带必备工具、持证上岗等具体环节规范细节，然后发动大家自查互查是否在上标准岗、干标准活、交标准班，该班被煤炭工业部誉为“红色运输连”。

竞考文化让职工攀比有目标

如何让班组员工在学习上攀比、较劲？重庆能源集团逢春煤矿掘进5队借助矿里“每日一课、每周一考、每月一评”的活动，酿造班组竞考文化氛围，即用不时地提醒谁比谁学得好、谁比谁考分高等小刺激，激发大家学技考试的“攀比”心理。8月5日下午，该队员工赵飞（左二）上早班刚出井，就和工友迫不及待地到队里查看“每周一考”成绩，当看到自己又考了100分把工友李九华（右一）比下去时，开心极了。

健身文化成职工快乐追求

上班拼命干，下班快乐玩！如今，安徽淮北矿业朱庄矿主井提升班职工通过创建班组健身文化，把过去这一憧憬变为现实。这里说的“玩”，是说下班后参加一系列既能健身又能让自己身心放松、惬意的有益活动，让自己的业余生活丰富多彩。这不，8月4日，提升班女工郜洪春（前）下了班就去练腰鼓，除了健身，还在为9月参加职工文化艺术节做准备。

吉林石化动力一厂开展愿景建设“文化墙”让班组更具凝聚力

本报讯（姜婕）吉林石化动力一厂开展“班组文化墙”建设活动，通过愿景建设，使班组凝聚力得到有效提升。

在班组建立文化墙，是该厂2010年在班组管理中推出的一项新举措。为了提升员工集体荣誉感、岗位责任感及争当先锋的积极性，他们每个月确立一个主题，根据不同班组的实际情况，提供班组创建特色主题。他们在活动中提出了诸如：“精心维护，工作免检”、“和班组一起进步、成长，争做优秀员 工”等激励员工奋发向上的创建主题。

作为这个活动最有力的证明则是该厂锅炉车间运行二班。这个班组员工年龄相对偏小，有活力，有技术，但一直以来凝聚力不强，成为阻碍班组发展的瓶颈。工厂开展“班组文化墙”活动以来，每天看着班组提出的愿景，班组里的员工在年轻的班长带领下，逐步发展成为车间的模范班组，截至4月末，这个班组当班62天，无一次非计划停炉，无一人出现生产操作违规行为。

如何打造班组文化影响力

文化建设怎样才能根深叶茂，那就要把文化之“根”深植于班组，由此生发出各种文化现象和文化形式，让其具有渗透性和影响力，而要想让班组文化具有渗透力和影响力，就要从硬件和软件的建设和使用上下功夫。

良好的外部环境和浓郁的文化氛围可以熏陶人、改造人、激励人，这是推进班组文化硬件建设的意义所在。硬件建设一般指企业文化视觉识别系统建设，这需要资金投入，专业术语叫“VI导入”。各类标识、提示、漫画等识别会潜移默化地影响班组员工的日常行为和习惯。

班组文化的软件建设，应包括理念识别系统（MI）和行为识别系统（BI），这是两个最重要的系统，需要长期总结、提炼才能获得，更需要长期引导、灌输才能见到效果。

这里需要强调的是，班组文化的硬件与软件建设是相互依托的关系，不可分割，要并行推进。一般而言，硬件建设易见效，软件建设因需要更多人的智力劳动而更费时费力，因此，一些企业常常知难而退，这是一些企业班组文化建设半途夭折的重要原因之一。

国有特大型企业中石油在推进班组文化建设时，从大庆精神、铁人精神中汲取营养，从抚顺石化“王海班”中提炼经验，从2007年开始大力推行学习型、安全型、清洁型、节约型与和谐型“五型”班组建设，并培育与之配套的“五种文化”，效果显著。

班组员工是推进班组文化建设的主力和骨干，同时也是其最终受益者，只有班组成员直接参与文化建设，才不会用错了劲、弄偏了方向。班组成员也只有在亲自参与中才会对班组文化更认同，才会更理性地服从文化建设的各项推进要求，确保班组文化的渗透性和影响力。如何搞好班组建设工作?

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此，很有必要对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。

1、统一思想和行为，充分认识班组建设的重要意义

班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。因此，如何充分认识和发挥班组建设的重要意义和作用就显得格外重要。

首先，班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收入和生活水平才会水涨船高。

其次，班 组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，各级领导干部和职工不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧紧联系起来，激发和树立抓好班组建设的决心和信心，企业上下统一思想和认识，齐心协力，积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题，为企业发展壮大献计献策。

此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。

2、克服认识上的误区，端正班组建设的态度

随着电力改革的不断深入，班组建设的重要性也逐渐被越来越多的人所认识和重视。但在现实生活中，随处可见由于对班组建设产生认识上的误区，而表现出的种种不理解、不积极、不支持等现象的存在:有 的职工认为班组建设工作是企业领导、管理部门或班组长的事，与己无关或至少是关系不大，主观上只注重工作任务的完成，而忽视了制度、规范的建设管理;还有的单位或职工，对于班组建设创建工作仅限于做蜻蜓点水式的表面文章，或三天打鱼两天晒网式的敷衍了事，缺乏深入、持久、全面的创建计划、安排和目标，更有甚者，纯粹是为了应付检查，其后果可想而知。因此我们很有必要从克服种种认识上的误区和端正态度入手，积极而认真分析、思考、教育和引导职工，在提高认识的基础上，转变班组建设的态度，变消极为积极，充分调动和发挥每个职工的积极性和创造性。

首先，做好班组建设的宣传、动员工作，把班组建设创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使职工树立起不等不靠不推不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，使班组建设成为顺利开展安全生产的有效保障和动力。

其次，严格班组建设的标准，加强班组建设创优评差活动。不断地修订、补充和完善各种班组建设考评标准、工作条例，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组建设工作做到有章可依，有据可查，以制度、规范来保障和促进班组建设工作健康、持续发展，使班组建设迈上新台阶。

3、不断思考和总结，积极探索班组建设的新途径与新方法

班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。

首先，要抓好班组人员技能和素质培训。定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武，培养人才、发现人才、提拔人才，将合适的人才用在合适的岗位上，形成一种积极向上的学习风气。

其次，建立人人参与的考评机制。将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核制，使班组建设事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。

此外，通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设 创优评差的评比、竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

只有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，使企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业健康、快速、有序、长足的发展。

班组管理如何服务安全生产

企业的发展在管理，而管理的关键在班组。班组既是企业完成生产任务的执行者，也是保证安全生产的基础。企业班组管理的核心在于如何调动职工工作的积极性、主动性和创造性，搞好安全生产。

如何充分调动职工的工作的积极性、主动性和创造性，增强责任感，将每位职工的工作热情引领到班组建设中来，从而推进区队建设是值得企业探讨的课题。针对这一课题，很多企业应该根据自身的实际，在工作中不断探索，摸索出一条适合自己的道路。

打造安全和谐区队 探索班组管理模式

探索企业班组管理新模式是打造安全和谐班组的目标定位。为此，企业可以以创建“标杆工程”、“亮点工程”活动为突破口，以充分发挥职工自我管理、自我约束为目的，实施“班组自主管理”创建活动，变被动强制管理为主动自我管理，实现班组自我发现问题，自我解决问题，自我创新发展；实现班组自我管理、自我创新、自我评估；个人自我评定、自我展现、自我学习、自查隐患，促进安全生产。

一个班组的管理不是班长一个人的事情，也不是一两个人所能管理好的事，只有全员共同参与才能管理出成效。基层工会小组要及时与班组骨干和班长交流沟通、约束、监督班长行使权力，无论大小事都要经过民主商议。这样，班组职工会感觉到自身价值在管理上的体现，才会积极参与班组民主管理，才会在民主管理会上畅所欲言，道出自己的建议，推进班组建设的进程。

推行班组自主管理 实现安全重心下移

打造安全和谐班组关键是将安全管理重心下移。为此，企业应该认真剖析班组安全管理中的薄弱环节，本着抓安全先抓班组安全管理的原则，以“重育、善用、严管”作为班组建设的切入点，将那些责 任心强、业务素质高的员工调整到班组管理工作岗位上，夯实生产一线安全管理工作的基础，充分发挥他们在现场安全管理中的核心作用，调动班组长安全管理的积极性、主动性和创造性。还要充分体现职工是安全管理的主体，让职工的安全职责归位，树立“自己的事情自己干、自己的安全自己管”的理念，调动职工管安全、抓安全的主观能动性，提升班组现场安全程度，将安全工作的重心落实到班组和现场，确保整个企业安全管理的效果。

细化班组考核内容 增强职工责任意识

实施班组自主管理重在建立班组考核机制。比如，山东新汶矿业集团公司华丰煤矿采煤项目部在这个方面就建立了以“安全、生产任务、工程质量、经营管理、创新管理、职工培训”等内容的考核机制，将各项管理责任细化分解到班组，落实安全生产责任制。为确保活动开展得扎实有效，该矿成立开展自主管理班组创建领导小组，由经理任组长、副经理任副组长、班子成员、安监员为成员，文书负责抓活动的考核、检查和落实。取得旬第一名的班组，班组长、包班、及工人次旬的联责扣罚全免，并奖励本班组1000元，奖励包班、班组长各150元；连续两旬被评为自主管理的班组，奖励本班组2000元，奖励包班、班组长各300元。他们这样的做法就把全班组员工捆绑成了一个利益共同体，调动了职工工作的积极性、主动性和创造性，可以借鉴。

从实践中我们可以发现，企业开展自主管理班组活动，可以使干部真正认识到，要抓安全质量，重在班组管理，抓好班组就是抓住了安全生产。同时，班组自主管理也可以解决上管下不管、上急下不急，工作不到位等令单位领导头痛的问题，在运作中各班组和职工可以依据各项规章制度，在安全生产上实现自我管理、自律自治，增强班组的战斗力和凝聚力。班组自主管理可以使职工思想理念、安全态度、工程质量意识明显增强，在思想理念上职工的安全责任心得到了加强，实现了由“要我安全”向“我要安全”的转变，并自觉地把各项安全管理制度潜移默化地融入到了安全管理的方方面面，增强执行力。所以企业一定要抓好班组管理，为实现安全生产保驾护航。

班组的和谐建设

深化企业文化建设，创新思想工作，构建和谐企业，既是企业发展的目标，又是企业发展的根本要求。因此，如何在企业主动策应和跟进企业跨跃式发展，做大做强经营实体，实现企业腾飞的同时，坚持科学发展观，以人为本，构建和谐班组，使职工队伍整体素质跟上企业发展的步伐，是创新思想政治工作与提高企业经济效益共同发展的双赢战略。

班组是企业最小的基层团队，是最前沿阵地，是企业生产经营目标落实的具体执行者。和谐企业的构建离不开和谐班组的建设，要发挥这块阵地的凝聚力和战斗力，就必须搞好班组建设，而搞好班组建设就是要加强班组职工的思想工作，充分发挥思想工作的宣传教育功能，不断激发班组职工的积极性和创造性，更好地有创新性的完成各项工作任务。

思路决定出路，没有发展思路的创新，就没有班组建设的和谐发展。班组管理，不仅要管好生产安全工作方面的事，更主要的还要引导班组职工关心国家大事，关心企业的改革与发展。在职工队伍建设、企业文化建设等方面做好保证工作。在工作内容上，要紧密围绕企业的生产经营目标，努力拓展管理新领域，着力创新，寻求突破。对于班组职工的思想工作要有实效性和针对性，增强大局忧患意识，要深化危机感、紧迫感和责任感教育，做好本职工作。

思想工作的对象，是在一定条件下生活和工作着的一个又一个活生生的人和事。他们具有理性思维，又有七情六欲，这就决定了企业思想工作，必须注意灵活机动，要学会量体裁衣，懂得具体问题具体分析对待。要经常深入群众，调查研究，掌握职工的思想动态，及时准确地引导职工爱岗敬业、无私奉献，通过感情交流了解每一位班组职工的实际困难，尽可能想办法解决他们需要解决的问题，有针对性地采取引导与疏导的方法，释难解惑，平衡心理，使他们感到班组的力量和温暖，充分调动他们的积极性。

班组作为一个小集体，在各项管理和活动中，只有知人善任、扬长避短，给他们铺设施展特长的平台，通过竞争择优，推选班组技术员、安全员、宣传员“三大员”，采取一帮一，轮流当安全员、宣传员等，每月评选最佳员工，促使他们中间涌现出众多先进模范、技术状元、革新能手、文体尖子的各类人才，才能让班组充满生机与活力，保证班组各项工作的顺利完成。

和谐就是强调员工之间的沟通、互动，最大限度地发挥班组的管理作用，彰显企业细胞的活力。

以人为本的人本管理，是目前国内外主流企业已经推广的一种先进的管理模式。它强调以职工为中 心，把职工自我价值的实现与企业发展目标相融合，把管理制度的强制性实施改变为职工自觉遵守和执行，这是对严格规范管理的升华。在班组管理中，需要管理者尊重、理解、爱护职工，与职工全面沟通，让管理亲和于人，在彼此的交流中互相激发灵感和信任。

在职工中积极开展价值理念教育，确立班组人际关系家庭化、生产维护标准化、效益目标最大化、素质提升全面化、工作环境景观化、安全教育经常化。建立“班组文化墙”：如“热爱班组、热爱工作”、“和班组一起进步、争做优秀职工”、“细心操作、关注生命”等，抒发职工个人的工作目标，这些既有对班组的渴望，也是对自己的要求，让人感到实在、贴切、向上，实现自身价值与班组价值的统一。

营造班组温馨和谐氛围，推动班组建设。班组成员的照片“全家福”、奖状、锦旗挂在班组的显要位置，并在每张照片下面配上温馨的语言，走进班组仿佛走进一个温暖的家。在这个家里，相互促进，共同进步，用厚重的“亲情”氛围感染每名职工，共同体验大家庭的欢乐，分担大家庭的困难和压力，承担大家庭的责任和义务，树立起“班组兴我荣、班组衰我耻”意识。

总之，在充分理解、尊重职工的基础上，创新思想工作，调动每个班组职工的工作热情，使班组职工具有拼搏精神、宽容精神、敬业精神、创新精神，从而健康有序地开展和谐班组的活动。

班组文化的建设

建立自己的班组文化要对自己的责任心、上进心、事业心做要求，也要对自己的情意、侠意做管理要求。班组文化是班组建设的底蕴和精神，只要有一个大家共认的班组文化，就会指引大家努力的方向，也只有在此基础上，我们的管理工作才能有连续性和保障性，职工的心才能凝聚和升华，班组建设才能健康和创新。

对企业职工而言，工作的责任心是必备的，如果没有了责任心，工作就无法保证，更别说班组长了。因此，责任心是我们工作的基础，班组长的责任心就是对班组管理负责，对每名职工负责，保证班组工作正常运作，这是基础。作为一名职工，要有永远进步的思想，这就是上进心，班组长更应如此。

为了把班组建设得更好，就要有新举措、新办法，使大家能真正团结起来，使职工有一种为了班组的荣誉而努力奋斗的精神，要不断下决心，带领班组，向既定的方向前进。每一名职工都有自己的理想，有着不同的人生观、价值观，有的职工也想大显身手，而班组长更是如此，他们想把班组建成一流的集体，他们想把职工的事业心集合在一起，发挥他们的才智，使荣誉之匾高高悬挂在班组之上并为此而努力。因此，把一件件小事做好，就是把一件件大事做好了。

把职工的事业心调动起来，把自己的事业心发挥出来，把班组的力量凝聚起来，把自己的目标树立起来，在这个过程中，我们会遇到很多的问题和矛盾，有的职工可能会产生阻力，这需要我们去用“情”感化他，使他明白这样做对集体的影响，同时也要了解他这样做的原因，以此来对症下药，这就是“情意”。而对于一些问题的发生，即要有容纳之胸怀又要有严惩之办法，这就是“侠意”。

细细品味获得荣誉的班组，不难发现，背后有一种精神在支撑着，这种精神就是“老二班团结协作，不怕困难，擅打攻坚战的传统”。传统之所以成为传统，就是大家的认可，就是公认。这不正是一种班组文化吗？应该说，没有哪一位班组长愿意让班组落后的，也没有哪位班组长愿意让班组停滞不前的。而班组发生的一些问题，主要症结往往就是班组文化受到了不良风气或不良行为的影响。对此，我们要大力提倡班组文化，建立适合自己班组特点的班组文化。班组文化既包括班组的思想文化，又包括班组的工作文化；既包括班组的老传统，又包括班组的新气象；既包括班组的团队精神，又包括班组个人的奉献精神。总之，战旗不倒，战斗就不会结束，班组文化不倒，班组建设就不会停止。

当好班组长的方法 面对挫折的一般表现

1．什么是挫折

挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。

2．受挫折的原因

◆客观原因

客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会风 气、制度等。

◆个人内因

个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。

3．挫折容忍力

不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响：

◆生理条件

身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应的比较强。

◆过去的经验与学习

挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作或事业来说是一个更好的激励，使人变得更加成熟。

◆对挫折的认知和判断

由于个人的经验不同，对事物的认知也有比较大的区别，感受和反映也就不同。有的人对挫折的反映非常敏感，而有的人则能比较淡然地看待这些挫折。

作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。

4．受挫折的反应

◆攻击

有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和服务质量。例如像服务性行业，民航、铁路、公交等行业的职工中的个别人，有时会对旅客有一些不礼貌的行为，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客当作了出气筒。如果上述行业的老板尊重每一名员工，员工也相应的就会尊重每一位旅客。如果不能进行良好的挫折管理，让员工的心理得到有效的调整，那么员工带着情绪，可能就会给客人提供劣质的服务。总之，这些现象都不是很正常，不仅影响自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意这一点。

【案例】

踢猫效应

公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。

◆不安

不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、胸部紧缩、脸色苍白。

◆冷漠

有人受到挫折以后以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相当严重的挫折。

◆固执

固执又称为钻牛角尖或称为偏执，可能会导致一些完全错误的，甚至盲动的行为出现。

此外，还会出现倒退、妥协或坚持的反映。所谓倒退即可能会退回到孩童时期的反应。

5．防卫方式

◆文饰。即找出一些理由为自己辩护。

◆逃避。即假装生病，逃避挫折。

◆压抑。把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。

◆投射。即把自己的动机和想法转嫁到别人身上。

◆替代和升华。即转移注意力，努力争取其它方面的成就。

◆容忍和反向。严重时发展为伪装，即表面上与对方同心同德，实际上却是离心离德。

你的形象轮廓

国外有的专家把人的性格分成四种类型，称之为形象轮廓，分别是Ｂ型（冒险型）、Ｅ型（表达型）、Ｓ型（同情型）、Ｔ型（技术型）。它不同于气质，气质是先天的，形象轮廓与气质有一定的关系，但它的形成更多地取决于后天的环境。每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型的倾向比较明显。这四种类型在挫折之下呈现的反应也不同。

1．冒险型

◆优点

首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主的工作，敢于负责，不轻易的转移目标或分散注意力，甚至有时有点儿固执，执著地追求自己的目标。

◆缺点

待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。

◆个人举止

风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。

2．表达型

◆优点

善于表达，充满了活力，有独立的见解，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。

◆缺点

容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被别人接纳。

◆个人举止

非常自信，着装非常漂亮、讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏到不易被客人看到的地方。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。

3．同情型

◆优点

非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有计划。尽管不是自己的事情，但特别愿意帮忙。

◆缺点

特别希望得到别人的赏识，但作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争要权力，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。

◆个人举止

很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时是最好的听众。

4．技术型

◆优点

客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。

◆缺点

常常做不出决定，一般不愿意冒险。

◆个人举止

整洁而有条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。

【自检】

请你根据自己的优缺点及行为举止，画出自己的形象轮廓。

优点缺点行为举止特点形象轮廓

【本讲小结】

充分了解员工的性格是管理好班组的重要因素之一。国外有的专家把人的性格分成四种类型，称之为形象轮廓，分别是Ｂ型（冒险型）、Ｅ型（表达型）、Ｓ型（同情型）、Ｔ型（技术型）。事实上每个人都不是极端的某一种类型，只不过是某一种类型的倾向比较明显。画出你的班组成员的形象轮廓，会让你在班组管理上取得更出色的成绩。此外这四种类型在挫折之下呈现的反应也不同。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。挫折不仅影响员工自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名班组长尤其应该注意。

认识误区制约“创争”绩效

学习型企业作为信息时代的管理新理论，近几年来已在国内得到广泛传播，并形成较大规模，但纵观2005年企业的“创争”活动，有些企业或班组在对这一理论的理解和实践上还存在一些亟待走出的误区。

一是不少单位和个人对创建学习型企业认识片面，标准太低。有的简单地把学习型组织与学习画等号，凡是与学习有关的内容，如职工教育培训、安全学习整顿等，都认为是学习型企业的“创建”。有的甚至把企业的日常管理和营销服务也纳入了“学习型”的行列，如参观访问、开大会、扯标语、打广告、装修办公楼等。忽略了创建学习型企业最重要的是建立学习型组织企业文化，以企业文化为基础，不断增强组织的学习力，通过学习来改革企业的本身，让职工快乐地工作，创新地工作，在工作中反思，在反思中工作，在工作中共享知识，在知识中享受工作。使职工体会到生命的意义和人生的价值，对企业有安全感、荣耀感和归宿感。

二是不少单位和个人患有高学历崇拜症。衡量一个单位是不是学习型的，往往只看这个单位有高学历的员工多不多，在用人、待人、评价一个人时，高学历是通行证、是敲门砖、是硬件设施和形象品牌，以至于不少人为学历而“学习”，而忽略了最重要的学习力的提高。

三是把学习与工作分离。或纯脱产学习，或认为工作比学习重要，或认为学习比工作重要，或工作就是工作，不思进取，不求创造，不在学习中工作，也不在工作中学习，离“工作学习化，学习工作化”尚有不小差距。

四是只强调个人学习。或忽略了让个人有组织、有计划、有系统的学习，或未能结合组织实际建立相应的学习系统。一个人的精力和志趣爱好是有限的，一个组织所担负的任务、所从事的工作、应该选择的道路也是千差万别的，如果没有战略家的眼光，没有科学的安排，其“创争”活动是难以取得显著成效的。

五是光学不用。学而不习，学以后没有新行为，没有新举措，以至于学了也白学。

当然，任何新理论的发展与创新都有一个实践和探索的过程，只要我们能正视自己，认真吸取和借鉴国内外一些先进企业的经验，我们有理由相信，我们的“创争”活动定会走出误区，奔向坦途。

让员工感受成长的快乐

企业在大力倡导和实施自主创新、不断进行新产品开发的过程中，不仅需要掌握核心技术的科技人才，同时还需要能把创新思路、设计图纸制作成产品的技术操作工人。呼和浩特铁路局焊轨段机床组的8名工人，就是把图纸变为产品的能工巧匠。近两年来，他们配合段新产品、新技术开发，先后进行本岗位技术设计和改进20余项，其中10项受到局、段有关部门的奖励。

是什么使这些曾是初、高中文化，既看不懂图纸、又未操作过任何机床的学徒工迅速成长为企业自主创新的先锋的？当周围人不断发出这样的询问时，机床组工长罗珣一语道出初衷：“我愿每一位工友都能从完成任务和改革创新中感受到快乐！”从班组8位工友每天紧张、忙碌却始终带着微笑的脸上就可以看出，罗珣他做到了。

开始，罗珣用“走在前、干在前”影响和带动员工，给工友以信任。要求大家遵守工作时间，他则一直坚持每天第一个到、最后一个回家；要求员工学技术、钻业务，在机床操作中做到精一台、专两台、会多台，他则通过刻苦学习、实践，先掌握了班组里22台各类机床全部的操作技术。在他的表率作用 下，班组里很快形成遵章守纪、钻研技术的良好风气。

在做好工作的同时，罗珣随时从细微处关心员工，用真情温暖着每一个人。每天，他要求自己随时掌握工友的喜怒哀乐及情绪变化，对工友的些许成功与进步，他都要及时给予表扬和奖励；对工友工作、生活中遇到的难题，他则及时帮助解决；对大家提出的意见与建议，他逐一答复、落实，即便不能采纳的，他也要给予认真地解释，让每一位工友从心里感到工班对自己的重视、关心，从而心悦诚服地服从班长的管理。

在班组管理中，罗珣坚持公开、公正、公平的原则，在奖金发放中把握三点：一是制定大家都能接受的班组考核法公平考核每个人，不能“三拨两样”；二是坚持阳光操作，把所有的步骤和盘托出，没有“阴暗角落”；三是自己做到两袖清风，绝不多吃多占。罗珣说：“只有做到这些，我这个工班长说话才硬气，班组的人际关系才能和谐。”

为了让员工在班组里尽快成长，罗珣带领大家创建学习型班组，让两名工人技师带四名徒弟，让师徒在沟通、互动中加快学习速度，争当能工巧匠。在这种氛围中，师徒教学相长、相互促进。当大家看到靠自己精湛的机加工技艺，把一张张图纸转变成一个个合格的工件、在创新中攻下一道道难关时，就别提有多开心了！

团队学习须做“八有”

毫无疑问，团队学习是打造人才的一条必经之路。而如何将团队学习落到实处、见到实效？窃以为：做到“八有”至关重要：

一是有规划、有安排。如今，新知识、新经济、新理论、新科技、新技术日新月异、层出不穷，为团队学习提出了新目标、新任务、新内容。班组员工要适应新时代、新技术的要求，就必须与时俱进，不断地加强自身学习。这就要求我们的团队学习必须立足当前、着力长远，对班组员工的学习既要有统一部署、制定出长远规划，同时也要始于足下、做好近期安排。惟如此，团队学习才能做到有的放矢、有章可循。

二是有形式、有内容。要想真正发挥团队学习对班组建设的促进作用，一方面，其形式应该从班组工作的实际出发，坚决克服以往生硬教条、死搬硬套、传统说教等，力求易行、有效、实用、不拘一格，喜闻乐见、丰富多彩。另一方面，其内容要主题突出、重点明确，做到既新颖又有侧重，紧紧围绕启发、教育、激励、锤炼、提升人这一目标，认真组织、精心实施每一次学习。

三是学习有检查、有考核。团队学习的效果如何，能否达到实现员工政治理论水平、技术业务能力、法律法规意识、思想作风建设等方面的提高，有效推动班组的生产、质量、绩效、安全等各项工作。必要的检查少不了、相应的考核更是不可或缺。只有通过检查，才能发现团队学习中所存在的问题和不足，所暴露出的缺点和毛病，使问题早日得到纠正，不足有效地得到弥补，缺点尽快地得以克服，毛病及时地给予纠正。只有通过考核，才能不断地总结和推广团队学习中的好经验，并使其转化为生产力。

四是有奖惩、有落实。近年来，团队学习的重要性和作用显而易见，于是，现在许多班组的学习计划、安排是详之又详；相关的学习内容、各项制度也是细之又细；学习过程中应有的检查、考核也基本到位。然而，要想使团队学习真正发挥作用，除相应的检查、考核不可少外，还要有必要的奖惩和落实。这就需要我们在加强团队学习的同时，一定要严格按照团队学习的部署安排、布置的内容，对照检查考核的结果，不留情面、不留死角，当奖则奖，该罚则罚，真正让落实掷地有声，不含糊、不打折。

在学习型班组的创建活动中，只要每个班组能严格按照“八有”去做、去落实，相信我们的员工素质定会有一个新飞跃，学习型班组创建工作定会迈出新步伐。

有位学习型班长很关键

辽宁锦州九泰药业有限责任公司车工班是个拥有30多年历史的老班组，却在创建学习型班组中焕发出青春，在班组浓厚的学习气氛熏陶下，6位员工都成为复合型工人，班组也被辽宁省总工会命名为学习型班组。谈起该班组的成长经历，员工们一致认为，要想成功创建学习型班组，有位学习型班长很关键，车工班班长王正杰就是这样一位关键人物。

这个车工班，在企业是一个辅助维修班组，负责公司内维修用的零部件加工。如果机器零部件坏了，自己能加工的就自己干，自己干不了的就送到外面加工。两年前，共产党员、复员军人王正杰担任了车工班班长。上任不久他就发现，班里虽然车床、铣钻都有，但由于工人技术不过硬，很多零部件都送到 外面加工，既影响了生产，又增大了企业产品成本。每年，企业仅外加工费用就要十万余元。于是，王正杰几经考虑，决定带领全班员工从创建学习型班组入手。

很快，班组里就有了新规定：每天，全班员工必须用一小时时间学习机械加工方面的技术，雷打不动。为了规范学习，引起大家重视，王正杰在班里的休息室挂了一块黑板，讲课时做教板，每天讲完课黑板不擦，让大家休息时再看上几眼，巩固前面的学习，等下次讲课前再擦掉；王班长还给每个班组成员制作了一个专用笔记本，供每人写学习笔记和心得，平时，这些学习笔记都挂在休息室的墙上，以备大家定期检查和不定期的互检；每次上课，讲课老师都由班内的老师傅担任，王班长要求这位老师傅要理论与实践相结合，结合当天加工的零件讲理论知识，使大家有针对性地学习。员工们说，这样的课不仅爱听而且印象深。

在王班长的引领下，近3年来，班里无论工作多忙，大家从来没间断过学习，每个人所做的学习笔记都超过了4万字。

通过学习，大家的岗位技能渐渐地有了提高，每个人都能操作两种以上机床。现在公司要加工的零件除了极特殊的，全部都是车工班自己加工。去年，他们在工程技术人员指导下，还成功研制出包装盒打号机，不但解决了公司的急需，而且还为公司节约资金1万余元。每当大家谈起车工班的这些变化时，常常会深有感触地说，如果没有一个学习型班长，班组就不会有今天的飞跃。

班组建设－我们怎样创建学习型班组

（一）、开展“轮值班长”活动，培养系统思考能力。

“轮值班长”活动，就是让职工轮流担任班长，进行换位思考和体验，实现心灵的统一。轮值班长任期一周，行使班长职权，任期内，轮值班长不仅要安排好每天的工作任务，还要考虑班组综合管理，这项活动的开展，消除了班长和职工之间的距离，达到了相互理解、谅解的目的，为职工提供了一次自我超越的机会，促进了成员之间的观念置换，培养了自主管理的意识和素质，增强了大家系统思考的能力。

（二）、实施“三化”文化理念，创新学习型班组文化体系。

“三化”即：“亲情化人本管理”、“人性化安全文化”和“人岗合一化现场管理”。在班组内推行亲情化管理，凝聚班组人心，培育正气和旺盛的士气；在班组内建立人性化安全文化，实现人、机、环三者和谐统一；实施人岗合一化现场管理，把每一名职工和所负责的岗位融合为一个整体，实现高素养定置管理，创造了具有班组特色的定置管理。

（三）、把班组建设成培育学习型员工的学习创新学校。

每名职工都配备随身笔记本，随时记录所遇到的新问题、新知识、新理念，进行学习积累。在此基础上，打破工种界限，开展互动学习，激励和引导职工在学习他人之长的同时，主动奉献自己的“绝活”。针对形势任务和工作中的重点、难点，我们建立“双学台”，开展每周一题的学习，在职工答题的基础上，以深度汇谈的形式实现成果共享，培养职工深层次的学习能力。

（四）、创新应用一个理念，即“千分之一等于百分之百”。对于班组建设中所囊括的安全、质量等班组管理工作，不能有千分之一的疏忽和差错，否则就会造成百分之百的损失或不可挽救的悲剧；同理，只有认真对待和不断消除班组管理和具体工作中存在的千分之一的缺陷和不足，就会创造出百分之百的工作业绩。作为我们班组长期坚守了这一理念，成功的推动了我们创建学习型班组工作的进程。

创建效果

(一)、职工的学习力明显提升。

以文化业务方面为例，由过去具有大专文凭的1名，达到现在的5名；过去我们班组参加和通过职业资格鉴定的为0，现在是，9个人中有8人具备第一岗位的高级职业资格证书和2个岗位以上的作业技能，有3人具备一专多能职业资格证书。

(二）、实现了技术创新与效益同步增长。

实施技术创新，在工作中做到了互动伙伴式自主立项、实施、攻关，达到了全班9名职工个个有立项，人人有创新。近两年来共完成技术创新项目100余项，莱钢技术鉴定成果3项，QC成果8项，现代化管理成果5项，其中获运输部技术创新奖三等奖以上32项，获莱钢级管理和技术创新成果三等奖以上3项，创效益60余万元，相当于过去5年的绩效。

(三)、班组和职工的自主管理水平飞速提升。

班组和职工由过去的被动工作改变为现在的主动工作，各岗位的工作达到了班长在与不在一个样，领导在跟前与不在跟前一个样，有检查时与没有检查时一个样，把自主完成任务、自主遵章、自主协调岗位间的工作、自主点检维护设备等班组管理工作当成是自己的事，不需要班长和他人的督促。

(四)、实现了人生价值同忠诚于企业的融合。

仅2003年一年，我们班组共完成新建及大修用道岔50多组，为运输部节约外购资金100多万元。在进行这些任务的同时，还积极配合段上工作，眼睛向外创市场，挣莱钢以外的钱，全年共为济钢加工尖轨124根，创效益近18.5万元，相当于一年干了三年的活。

班组管理的几点思考

班组是企业的细胞，是一切工作的基础，是企业最基本的生产和经营组织，企业的一切工作最终都要通过班组活动去实现、去完成。班组是以同一技术工种组合的小集体，一个班少则几个人，多则十几人至二十几个人，是职工日常工作、学习、生活最集中、最密切的小团体，可以说是企业职工八小时以内的“第二家庭”。供电行业的班组具有它的特殊性，供电营业的范围有多大，供电职工的工作范围就有多广，所辖供电线路有多长，供电职工工作的路途就有多远，哪里有变电站，哪里就有供电职工坚守岗位，哪里就有供电职工的身影。总之，供电部门的工作性质，决定了工作地点偏远、分散、流动、点多、面广，所以加强班组管理是值得重视和研究的课题。

一、选拔培养班组领头人，是搞好班组建设的关键。

班组长是班组的领头人，是班组生产经营活动的直接领导者和组织者，俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，选拔培养一个得力的班组长是搞好班组管理的关键。供电行业的班组直接和用户打交道的多，如：抄表收费，抄表员必须走街串巷，到工厂、企业、居民用户去抄表。装接电表、计费箱等工作必须上门服务，这些工作一般都是一到二人独立完成。用电查勘、监查都必须深入现场，工作任务的完成，工作质量的保证，都要靠职工爱岗敬业精神和认真负责的工作态度，否则就会放任自流，给工作带来损失，这都要靠班长经常督促、检查。装表接火，倒闸操作，事故抢修等带电作业是要按严格操作规程进行的，稍有差错，将伤害别人或自已，造成重大事故，技术性强，安全责任重，这就要求班组长既要懂技术又要懂管理，在班组长的选拔上，要注重选拔事业心强，有责任感，德才兼备，具有一定的文化素质和工作经验，能团结人，又能大胆管理，不怕得罪人，有一定魄力和创新意识的职工担任。

班组长是兵头将尾，起着上传下达，承上启下的作用，局里的各项规章制度、任务、措施都要通过班组长贯彻落实，传达到每一个班员，班员才知道当前中心任务是什么，该干什么，不该干什么，工作有目标和方向。

在班组长的使用上，要放手放权，充分支持班组长的工作，贯彻责、权、利相结合的原则，在班组实行民主管理，有权自行制定班组的奖惩措施，要充分发挥班组长的才干，班组长才能施展得开，干得才有信心。

二、制定班组管理制度是班组建设的有力保障

班组是开展各项工作的前沿阵地，是企业精神文明建设的落脚点。在开展“双达标创一流”活动中，班组都制定了考核内容，考核标准，要使这些考核内容化为实际行动，按照这些考核标准去做，还必须建立班组制度、制定班规班纪，建立班组台帐，明确岗位责任，落实奖惩措施。桃花坞变电站，自从换了一位女站长，站里的面貌发生了很大的变化，成为分局放心站。她召集全站人员，讨论制订本站奖惩条例十二条，每条责任分明，奖惩分明，班组成员充分讨论，认为可行，大家签名后就生效。通过制度的约束，每个人都明确了自己的任务，职责界定清楚，避免了遇事互相推诿，互相扯皮的现象。站长以身作则，铁面无私，一次副站长违规，同样受到“制裁”，在班规班纪面前人人平等，“公生明，廉生威”，大家服了。现在全站人员团结一心，各项工作井井有条，随时检查，给人都是干净、整洁的站容站貌。

三、细致的思想政治工作，是职工的精神动力

一个班组，要团结奋进，离不开思想政治工作。思想工作要联系实际，不回避职工关心的热点、难点问题。说真话，干实事，要求职工做到的自己先做到，以模范的行为影响人，带动人，使思想政治工作贴近职工、贴近生活、情理交融、亲切可信，一个班组，如果能人尽其才，这个集体就会搞得人和气顺，生气勃勃。要善于发现人的优点和长处，人的才智和创造力是一种无形的内在的“动力资源”，常以

潜在的形态存在。只有心情处于最佳状态时，才能焕发出充沛的精神和活力，充满活力的个性是人的宝贵资源，许多技术革新、QC成果、合理化建议，都是“动力资源”迸发的成果。

每个人都有长处、优点，这是一个人的优势所在，当一个人的优势得到使用和发挥时，这个人就会信心十足，努力使自己有所作为。班组是职工的“第二家庭”，班组要营造融洽和谐的气氛，经常开展一些小型活动寓教于乐，开展一些小型比赛。如：斗门变电站每年都要开运动会，把二十多人都召集起来，开展球类、棋类等各项比赛，平时大家只有在交接班时才能碰下面，班次不同还难打照面，通过活动把大家汇聚在一起，彼此增进了团结、友谊。这个站年年是先进班站，模范职工小家，站里职工积极要求进步，要求入党的积极分子增多，自学成才读书的多，涌跃参加局里和分局举办的各项活动，整个站的工作干劲和精神面貌就不一样，局里每次检查都获得好评，这就是得力于班组长的大胆管理和细致深入的思想工作，双文明建设结硕果。

四、开展班组竞赛，激发群体力量

班组建设是一项综合性的管理工程，也是企业管理的基础工作，每个班组达标上等级了，那么企业的整体水平也就上去了，所以开展班组竞赛，激发群体力量是搞好企业管理的有效途径。供电行业是窗口行业，它连着千家万户的利益，连着党和政府的形象。班组之间开展竞赛，激发集体荣誉感，激发职工爱岗敬业精神。企业活力的源泉，就在于发挥职工的积极性、智慧和创造力。

评先进班组，优秀班组，文明班组，这些评比活动掀起了比、学、赶、帮的势头，树立了典型和榜样。特别是面向社会开展优质服务的窗口班组，塑造供电企业的良好形象起了积极作用。但在班组建设中也有不容忽视的地方，正如最近《工人日报》所坦言的“班组管理必须杜绝造假行为”。文章指出：“在相当长的一段时间里企业班组管理中出现的假制度、假台帐、假记录、假汇报、假QC成果已严重危及到了班组的正常管理，安全生产及企业的健康发展，在许多企业的车间、班组已涌起职工阵阵的打假呼声”。的确，职工很不乐意这样做，只是“上面要、下面造”。其实，象安全记录、生产记录、操作记录，反映安全生产的各个环节，流程该记录的必须客观、真实、具体、详细的记录，一点都不能含糊马虎，更不能造假。一些互相交叉、重复、重叠的记录应该精简合并，让职工从这些繁琐、生搬硬套的框框中解脱出来。现在面临的市场经济，靠的是实打实的干，要讲经济效益，班组管理应赋予新的内涵，班组竞赛也注入新的活力。在班组管理上要切忌形式主义，为对付检查，而做表面文章，应当以降低成本、提高效益、增收节支、技术革新、岗位练兵，这些钢性指标考核评比，否则公物损坏无人管，浪费惊人无人问，资金流失无人查，脏活累活无人干„„为什么有的企业亏损，这也是根源之一，班组是企业的细胞，细胞不健康，难保企业不垮，提高经济效益，应当是企业管理的核心。

抓效益首先要抓人的素质提高，实际上对各种指标的考核评比最终还是追踪到人上面，作为管理者主要应研究职工行为激励，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧，达到激发群体的力量，使全体员工处在高度激励状态去提高工作效率，激发责任感去干好每一项工作，使工作既不重叠又无空白，创造一个人人有职责，个个有干劲的氛围，班组就有凝聚力和战斗力。

企业是一个系统，管理也是一个系统，班组管理是一个子系统，每个企业应根据自己的行业特征设计一套管理体系，把例行性的、重复性的管理使之标准化，规范化，形成一个管理模式，这样避免个人随意性、长官意志、家长作风，不管谁来管，有管理制度和管理模式作保证，企业都能正常运转，班组亦然。

第二篇：提升班组长素质方案

发电厂提升班组长素质管理方案

班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是培养具有一定文化水平、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的班组长。现结合电厂实际，为此提出以下提升班组长管理方案

成立提升班组长素质管理领导组： 组 长：段晓东 副组长：武乃忠

成 员：冯利民 侯晓波 崔冲霄 王治全 席炳峰 李锡仁

刘光荣 郭耀星 张万红 武云龙 和世昌 南宽宏

张全忠 王光旭 任宏强 范润生 史常青 徐银锁

乔介忠

各车间班组长 职责分工：

组 长：负责提升班组长素质管理方案的审核，并监督各车间班组长提升方案的落实。

副组长：负责提升班组长素质管理方案的组织制定，并监督各车间班组长提升方案的落实。

成 员：负责本车间班组长水平提升的实时监督和管理，在班组长开展各项工作和活动的过程当中及时纠偏、及时引导，督促方案的落实。

一、提高班组长的业务技术水平

1、车间安排班组长讲规程，讲规范、讲系统、说流程活动，利用每周一课的时间让班组长讲课，以此促进班组长及员工对规程、系统、流程的全面掌握了解，达到班组全员知家底的目的。具体讲课时间由车间组织安排，并将讲课排序表报至综合科原廷才，讲课内容要形成记录，讲课过程中员工可对班组长进行提问，班组长要认真解答所提问题。

2、每周召开一次事故分析会，由班组长对以往发生的事故案例进行分析、反思，通过对事故的分析，提升班组长分析问题的能力。具体讲课时间由车间组织安排，并将开会时间表报至综合科原廷才，并形成记录。

3、现场运行或检修操作过程中，班组长要亲自示范操作，现场培养员工的实际操作能力，示范过程中要为员工讲解操作中的细节及标准要求。

4、综合科根据车间所报班组长的讲课内容及时间，制定相应的检查方案，并对检查结果进行量化考核，通过综合科的检查促进班组长自主学习习惯的养成及自身业务技术能力的提高。

5、厂部定期组织召开班组长座谈会、经验交流会、专题会，为班组长解决工作中遇到的问题，像工作流程问题、与相关车间如何协调问题等，理顺各种关系。

二、树立班组长正确的管理理念，全面推进班组“六个三”活动 对于班组长的管理能力的提高，我厂借鉴全国劳模白国周的管理理念，通过推进班组的“六个三”活动，全面提高班组长的管理水平。

1、白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。

“三勤”：勤动脑 勤汇报 勤沟通

“三细”：心细 安排工作细 抓工程质量细

“三到位”：布置工作到位 检查工作到位 隐患处理到位 “三不少”：班前检查不能少 班中排查不能少 班后复查不能少 “三必谈”：发现情绪不正常的人必谈 对受到批评的人必谈 每月必须召开一次谈心会

“三提高”：提高安全意识 提高岗位技能 提高团队凝聚力和战斗力

2、对于推进“六个三”活动，要求车间制定具体的实施办法，并对该管理理念的推行形成相应的记录。

3、综合科、厂部领导要深入现场，掌握班组“六个三”活动的开展情况，了解职工对班组长开展“六个三”活动过程中的真实感受，及时发现问题，引导班组长正确的树立班组管理理念。

4、班组长每月组织召开一次民主生活会，了解、掌握职工在工作、生活中的各种问题，并制定相应的解决办法，组织实施。该项活动需形成记录。

三、分重点、干部包片，实时跟踪、监督班组长的各项工作开展情况

1、车间主任、副主任，根据各车间实际情况，分重点、分区域组织开展“主任——班组”的监督管理活动，即车间主任或副主任根据车间分工开展分管班组长的工作监督及引导，实时参与班组的各项工作和活动，并在监督过程中及时纠偏，及时引导班组长的各项工作。

2、厂部领导根据职责分工，随时监督分管车间班组长的工作。

3、车间主任、厂部领导在实时监督班组长的各项工作过程中，要深入浅出、潜移默化地为班组长宣贯安规、运规及相关国家标准的重要性，使班组长树立“规程就是救身符、保护伞”的意识。

四、在班组间开展生产运行小指标考核竞赛活动

根据发电厂各机组设计运行参数，并结合近年的运行经验，参照《火电厂常用技术经济指标》的相关规定，我厂制定了各专业运行小指标考核管理办法，并以班组为单位进行考核竞赛。通过竞赛，提高班组调整机组运行，以使机组达到经济运行的目的；通过竞赛，提升班组长自主管理的能力。附：《安泰发电厂“各专业技术经济小指标(关键参数)”过程控制办法》

五、班组积极开展生产运行分析和设备运行分析

1、班组长每周组织召开一次生产运行分析和设备运行分析会，开会主要讨论一周生产运行及设备运行情况及存在的问题，并针对出现的问题，讨论并制定解决办法。

2、对于形成的解决办法，经车间、厂部审核批准后，由班组长组织实施，并对实施过程和实施结果及时跟踪分析，验证其有效性。

3、开会后，班组长出会议纪要，并将生产运行分析报至调度科、设备运行分析报至设备环保副厂长。

六、标准化班组建设

构建标准化班组管理体系是我厂实现集团方针政策、战略规划落地；推进管理下沉，确保集团和厂部目标、任务达成的基础和保证。结合发电厂实际，制定《标准化班组管理评价标准》（见附件）。

八、班组长的奖惩

对于在提升班组长素质方案的强化落实过程中，能够跟上厂部和车间要求的，并能真正带领班组员工搞好班组建设，有成效的，车间和厂部将作为重点培养对象予以培养；对于跟不上厂部和车间要求的，应考虑其是否能胜任班组长的岗位，并进行岗位调整。

提升班组长的各项能力，是我厂下一步的管理重点，也是我厂未来3到5年的一个发展战略。提升班组长的各项素质，是我们适应集团发展的必经之路。方案的制定和方案强化落实，只是一个开始、一个阶段，我们的目的在于通过方案强化落实，使班组长成为技术先锋、基层管理的领头羊，进而带动整个班组的发展，这也是集团下一步跨越发展的必经之路！方案的初步落实是一个让我们大家都会感到很有压力的过程，但是通过这个过程，我们要让班组长今后各项工作的开展成为一种习惯，整个班组管理水平提升以后，无论个人还是集团都将收益匪浅。

安泰发电厂

2011年7月30日

安泰发电厂

“各专业技术经济小指标(关键参数)”过程控制办法

各车间、各科室：

电厂2007年5月份实施各专业技术监督措施月报工作，标志着对电厂现运行机组的经济性分析正式纳入工作范围。从实施情况分析，由于对机组经济指标的考核标准不明确，对报表参数缺乏内在的关联性分析，总体反映报表数据的内在质量不高，为进步加强对机组经济性的质量监督，确保生产工艺参数随时在正常工况下运行，并能在参数异常时及时作出反应。经研究，决定在“2010年发电量等经济指标考核办法”、“发电厂各专业技术监督措施”实施的基础上，运用过程控制理论对生产工艺中关键性参数或经济指标进行过程监督，以保证机组生产稳定的前提下尽可能提高其经济运行的水平。

现将有关具体事宜明确如下：

一、加强各类仪表的计量管理工作，确保工艺参数的真实、准确性：

1、为避免各专业间相互推诿而造成仪表失真或错误现象的长期存在，明确运行和检修专业在仪表管理上的职责权限；即：运行专业对本部门所有仪表的运行工作状态是否正常负责，对仪表显示明显错误或失真情况及时以缺陷单的形式下发各维修专业，并配合消缺；检修专业除对仪表进行日常的保养，如吹尘、紧固、放水等工作外，对运行专业提出的仪表缺陷及时组织消缺，对仪表的维修质量负责。

2、运行专业对仪表工况的分析判定，依据规程规定的仪表参数工作范围，日常运行经验及同系统上、下游仪表的对比分析进行，强化员工的责任意识是及时发现仪表异常的根本。

3、对主要工艺仪表内在关联性的判别可参照如下方法进行；

1)单块工艺点的水表是否计量准确，可据工艺用、排水情况，通过上、下游工艺点的水表，采用水平衡分析法中正平衡(反平衡)进行推算予以判定。

2)单块发电机组的有功计量是否准确，可根据电气电度表、电气、汽机侧有功功率表用周期测定比对的方法确定。

3)对锅炉单台实际出力的核对，可将同一场区的机组由母管制进行改为单机运行，通过单台锅炉各个仪表的综合示值情况，以及“1吨中温中压蒸汽近似发电200KWh”的理论依据，结合外供蒸汽情况进行综合判定。

4)高、低压用电设备的工作电流是否准确，可据日常的设备出力及运行规律，近似按照如下经验值估算：对低压用电设备每度电约2个电流，对10KV电压设备15KW约1个电流。

5)单台机组的有功、无功和功率因数的显示应符合公式：(功率因数COSφ=有功/*)6)单台锅炉的给水流量在正常工况下应高于蒸汽流量，考虑补水损失一般应高1.5~2.5T/h左右。

7)对主蒸汽系统而言，属同一母管制度运行的机组，锅炉侧蒸汽流量总和应略高于汽机侧蒸汽流量总和，现工况下差值不超过2T/h。

8)锅炉侧给水温度、压力理论上略低于汽机侧未级高加出水或除氧器出水的压力、温度，但压力差不宜超0.2MPa，温度差最多10℃以下。

9)锅炉额定工况下运行，烟道各测点的烟温基本同设计数据接近，具体值可参见锅炉的热力计算说明书，但同一测点左、右侧烟温差应不超50℃，否则仪表存失真或运行上偏烧的情况。

10)对汽机侧流量系统而言，同机组的进汽流量应等于抽汽流量和凝结水流量之和，且凝结水流量同负荷间，同样存在“1吨凝结水大约200KWh负荷”的对应关系。

11)输煤上皮带计量秤可利用实物校验，利用22层煤仓仓位变化进行校核，亦可通过两台矸石炉的负荷，在现煤质3500大卡的前提下，近似按1.35Kg/KWh的实际煤耗进行测评。

12)锅炉上各煤气计量仪表的示值是否准确，可近似按照如下数值测评；按焦气、转气和高气的热值比例基本为1：2：4.5，按1.2m3/KWh的焦气单耗推算转气单耗为2.4m3/KWh，高气单耗为5.4m3/KWh，据此根据发电负荷可推算煤气计量装置是否准确。

13)其它计量仪表间的内在关系可由各专业进步模索总结，同时热工人员在仪表的具体使用中，必须客观对待温度补偿对数显数据的影响，以尽可能保证数据的真实性。

二、各专业主要控制指标及关键参数： 一)化水专业：

在全厂单位发电需水量指标控制的基础上，为确保全厂水耗指标的完成，化水专业重点对下述分项指标进行控制。

1、化学设备制水率指标，要求3MW、6MW侧保持65%以上，25MW侧保持55%以上。

2、锅炉补水率指标，在扣除外供蒸汽的影响外，需求3MW侧控制5%以下；6MW侧控制4%以下；25MW侧控制3%以下。

3、循环水系统补水率指标，要求3MW侧控制2.7%以下(日补水量控制800m3/d左右)；6MW侧控制2.7%以下(日补水量控制1800m3/d左右)；25MW侧控制3%以下(日补水量控制300m3/d左右)。

4、确保全厂废水回收系统正常运行，要求3MW侧废水回收日均150m3/d以上；6MW侧废水回收日均400m3/d以上。

二)锅炉专业：

在发电煤耗、供电煤耗控制的基础上，将重点对锅炉运行中如下参数进行监督控制。

1、锅炉含氧量：对煤气机组控制3~5%，对矸石机组控制5~8%。

2、过热汽压：因现运行机组燃料供应的不稳定性，机组一般以滑压方式运行，故锅炉侧过热汽压应以汽机侧汽压需要而定，在运行中作如下规定：1#、2#炉主汽压力工作范围为2.4-0.2+0.05MPa，3#~9#炉主汽压力工作范围为3.43-0.+20.2MPa.3、过热汽温的规定原则同过热汽压相同，并作如下规定：1#、2#炉主汽温度的工作范围为400+5-15℃，3#~9#炉主汽温度的工作范围为435+10-15℃。

4、排烟温度：排烟温度受锅炉负荷、尾部受热面积灰、烟道严密性等有关，目前锅炉的实际排烟温度均较设计值有较大出大，一般要求150℃左右，为此在实际控制中，以锅炉扣除环境温度的影响外，正常排烟温度的变化不超过±15℃为一般工作范围，一旦排烟温度明显变化时，应作相应的分析。

5、飞灰可燃物：主要针对矸石机组而言，一般要求控制7%以下。(目前尚未配备相应的化验设备)

6、布袋除尘器，脱硫系统的投入率不低于95%。三)汽机专业：

1、给水温度：这里的给水温度控制两个指标：一为除氧器出口水温，一为汽轮机最后一个高加的出口水温，具体而言除氧器出口水温控制102~104℃范围，6MW侧高加出水温度控制140℃；25MW侧高加出水温度控制 170 ℃。

2、高压加热器的投入率：以随机启停机组的高加投入率应不低于98%。

3、凝汽器内真空度：对开式循环机组真空度平均值应不低于94%。

4、凝汽器端差：一般控制7~10℃。

5、凝汽器过冷度：一般控制1~2℃。

6、排汽温度：汽轮机运行工况下排汽温度最高不超65℃，空负荷状态下最高不超120℃。

7、真空系统严密性试验：对于100MW以下容量的机组真空下降速度每分钟不超400Pa。

8、主汽压力：3MW侧机组主汽压力正常工作范围为2.4+0.05-0.2MPa；6MW、25MW侧机组主汽压力正常工作范围为3.43+0.1-0.2MPa。

9、主汽温度：3MW侧机组主汽温度正常工作范围为400+5-15℃；6MW、25MW侧机组主汽温度的正常工作范围为435+5-15℃。

10、凝汽器胶球装置投入率不低于98%；胶球装置收球率不低于95%。

11、冷却塔循环水进、出塔温差应不低于7℃。四)电气专业：

1、电网频率正常工作范围50±0.2HZ。

2、供电电压正常工作范围为10±7%KV。

3、机组功率因数正常工作范围0.80~0.90，最高不超0.95。

三、关键指标、参数实施：

1、相关专业依据上述规定及作业规程中具体规定切实作好生产工艺参数的运行调控工作，发现异常及时汇报处理。

2、认真填写生产报表，各专业技术监督月报等统计报表，对报表数据的内在质量由各专业负责。

3、综合科据上述规定，不定期对各专业的工艺参数进行监督，对参数不在规定范围内运行的情形予以详细记录，每一项扣0.1分，月底汇总后交办公室从车间绩效工资中扣除。

4、综合科对各车间上报的专业技术监督月报等记录的内在质量进行审核，对存在的明显问题责成相关专业书面分析原因，并提出今后的整改措施，监督实施。

第三篇：收费站提升班组长素质管理方案

收费班长素质提升方案

班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是培养具有一定的文化水平、思想素质过硬、业务素质高、责任心强、会管理和团结人的班组长。而？？高速自2014年1月通车至今，各所车流分布不均、特殊业务总量较少且人员流动频繁，导致部分班组长在班组管理、征费业务和团队协作等方面靠“吃老本”和能力参差不齐等现象。现结合片区实际，围绕强化自我培养意识，逐步实现班组长由经验技能型向管理型转变。为此提出以下提升班组长管理方案。

一、管理机构

1、成立提升班组长素质管理领导组

2、职责分工

组 长：负责提升班组长素质方案的审核，并监督各所班组长提升方案的落实。

副组长：负责提升班组长素质方案的组织制定，并监督各所班组长提升方案的落实。

成 员：负责本所班组长水平提升的实时监督和管理，通过日常绩效管理，在班组长开展各项工作和活动的过程当中及时纠偏、及时引导，督促方案的落实。

3、方案执行安排

根据2014年工作进展，本项能力提升工作将分为动员阶段、开展阶段、标准化阶段和总结阶段。各项具体时间为： 动员阶段：2014年12月－2015年1月 开展阶段：2015年2月－2015年8月 标准化阶段：2015年9月－2015年10月 总结阶段：2015年11月

二、提高班组长的业务技术水平

1、安排收费班长讲特情，讲规范、说流程活动。要利用班会时间让班组长讲课，以此促进班组长及员工对规程、制度、流程、特情的全面掌握了解，达到班组全员知家底的目的。具体讲课时间由各所组织安排，每个班每个月至少组织一次，并将讲课排序表报至中心所办公室范桂华，讲课内容要形成记录，讲课过程中员工可对班组长进行提问，班组长要认真解答所提问题。

2、每月召开综合办与班长座谈会。由班组长对本月本所发生的特殊案例和服务工作进行分析、反思，通过对案例的分析，提升班组长分析问题的能力。每个综合办每个月至少组织一次，具体座谈时间由各所组织安排，并将开会时间表报至办公室并形成记录。

3、设备维护和特情处臵过程中，班组长要严格按照标准化规程做好表率，培养员工的实际工作能力，在处理结束后中要为员工讲解其中的细节、标准和注意事项。

4、办公室要根据各所所报班组长的讲课内容及时间，制定相应的检查方案，并结合考核对检查结果进行量化考核，通过片区的检查促进班组长自主学习习惯的养成及自身业务技术能力的提高。

5、所将通过组织召开班组长座谈会、月工作例会、经验交流会、专题会，为班组长解决工作中遇到的问题，像工作流程问题、与相关单位如何协调问题等，理顺各种关系。

三、树立班组长正确管理理念，全面推进班组“六个三”活动 对于班组长的管理能力的提高，片区将通过推进班组的“六个三”活动，全面提高班组长的管理水平。

1、在日常的班组管理中将推行以下班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。

“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通 “三细”：心细、安排工作细、抓服务质量细

“三到位”：布臵工作到位、检查工作到位、隐患处理到位 “三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少 “三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次班组谈心会

“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力

2、对于推进“六个三”活动，要求各所制定自己相应的具体的实施办法，并对该管理理念的推行形成相应的记录，在内业上要有以下五项：计划、总结、日常学习、检查和考评记录。

3、办公室和所领导要深入现场，掌握各所“六个三”活动的开展情况，了解职工对班组长开展“六个三”活动过程中的真实感受，及时发现问题，引导班组长正确的树立班组管理理念。

4、班组长每月至少组织召开一次班组会，了解、掌握职工在工作、生活中的各种问题，并制定相应的解决办法，组织实施。该项活动需形成记录。

四、分重点、领导包片，实时跟踪、监督各所该项工作开展情况

1、各所负责人要根据本所实际情况，抓重点、分时段组织开展监督管理活动，实时参与班组的各项工作和活动，并在监督过程中及时纠偏，及时引导班组长的各项工作。

2、所领导根据职责分工，随时监督其管辖班组长的工作。

3、中心所领导在实时监督班组长的各项工作过程中，要深入浅出、潜移默化地为班组长宣贯安全廉政、标准化操作及相关特情处臵的重要性，使班组长树立“标准就是救身符、保护伞”的意识。

五、班组长的奖惩

片区中心所将在每一季度对各所的提升班组长素质工作进行测评，而每年将进行一次总评，并将各班组长的片区总评排名结果进行全片区公布。

对于在提升班组长素质方案的强化落实过程中，能够跟上片区要求的，并能真正带领班组员工搞好班组建设，有成效的，片区将对其作为重点培养对象予以培养；对于跟不上片区要求的，将考虑其是否能胜任班组长的岗位，并进行岗位调整。

提升班组长的各项能力，是片区下一步的管理重点，也是片区未来2年的一个发展战略。提升班组长的各项素质，是我们适应片区整合发展的必经之路。方案的制定和方案强化落实，只是一个开始、一个阶段，我们的目的在于通过方案强化落实，使班组长成为技术先锋、基层管理的领头羊，进而带动整个班组的发展，这也是片区可持续发展的必经之路！方案的初步落实是一个让我们大家都会感到很有压力的过程，但是通过这个过程，我们要让班组长今后各项工作的开展成为一种习惯，整个班组管理水平提升以后，无论个人还是片区都将收益匪浅。

第四篇：《班组长素质提升培训》心得

电务段【通讯】参加《班组长素质提升培训》心得体会

九月份，我有幸参加了为期六天的神南矿业公司2016年第二期班组长素质能力提升培训班，收获很大。使我学有所获，体验了一段难忘的培训经历，此次培训的目的是让班组长明确认知自身角色，充分掌握班组基础管理的理论和方法，增强班组长的管理能力、团队意识、领导艺术和沟通技巧，使每位班组长进一步提高综合素质。

老师们的讲课的形式新颖、内容丰富、风趣幽默、深入浅出，他们毫无保留的把学习和工作经验拿出来与我们分享，使我受益匪浅。一天一夜的拓展训练，让我懂得了“团队”的真正含义，懂得了什么是团队，什么是沟通，什么是协作，懂得了怎么团结协作、怎么互相激励；接着是中国煤炭教育协会著名讲师乔明翰老师讲的“如何做一名称职的班组长及白国周班组管理法”，白国周管理班组的“六个三”即“三勤”“三细”“三到位”“三不少”“三必读”“三提高”为接下来我的班组创建神南“十强班组”提供了宝贵经验；接着是由北大纵横著名讲师韩晓宾讲的“班组长管理能力培训”，让我们明白了一名班组长应该具备的正确观念和心态；最后是由神东集团榆家梁煤矿运输队队长刘小平老师讲的“神东集团班组建设与班组管理经验介绍”，他将近20年的管理实战经验传授给我们，由浅入深地使我们了解了生产现场班组长的职责和作用。

在这六天的培训学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考：“如何改进和提高班组的管理水平，提高工作效率，增强班组的凝聚力，营造一个团结、高效的班组”。通过这次学习让我认识到了自己存在的不足，我对自己提出了以下要求：

一、持之以恒学习，做知识型人才

在学习“如何做一名称职的班组长及白国周班组管理法”的时候我在感叹，感叹自己“在班组管理这方面了解太少”。我觉得自己在以后的工作中一定要谦虚谨慎，勤于思考，善于学习。胡耀邦同志曾说过这样一句话“不注重学习的领导干部不会有大出息。”一个思想僵化的人，一个不知学习的人，一个不与时俱进的人最终被社会淘汰。在这次培训中，我很有感触，特别是老师讲“如何做一名称职的班组长”课程时，让我深受鼓舞。我决心以饱满的热情，昂扬的斗志投入到以后的学习和工作中。同时要向他人学习、善于和敢于向与观点不一致的人学习，取长补短，为我所用。

二、提高业务水平，做技能型人才

班组是企业安全运输生产最基层的组织，是铁路企业各项工作的落脚点，同时也是承载压力和责任的前沿哨所，班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的第一管理者及责任者；是整个班组共组的组织领导者和指挥者；也是直接参与工作的人。所以班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力同时还必须掌握足够的技术技能。在以后的日子里要不断的提高自己的业务水平。

三、不断追求创新，做创新型人才 江泽民同志所说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”对于一个人来说，没有创新精神，将会是平庸的一生。对于一个团队来说，如果缺乏创新，将缺乏生存和发展的基础。对于一个国家来说，如果离开了创新，将成为民族和国家的悲哀。

2016年是红柠铁路的“创新年”，我要乘着创新之风努力的实现自我的更新。

本次培训让我知道了一个优秀团队，必须是团结合谐团队，一个班组就是一个团队，而班组长则是这个队伍的领头羊，如何提高班组凝聚力，打造一个团结协作，高效执行的团队，班组长的作用至关重要。另外班组是企业的细胞，加强班组管理是增强企业凝聚力和职工亲和力的基础工作。班组的安全管理是铁路运输管理的基础，没有班组这一稳固的安全基础，铁路运输安全就没有保障。

通信工区：张重阳

电话：***

第五篇：班组长管理技能提升

班组长管理技能提升主要包括：班组长胜任力提升、沟通培训、安全培训，还包括基础管理技能、管理才能、管理思想提升、现场管理技能培训等。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地 利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

一、班组长在生产管理中的责任：

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

二、班组长在生产管理中的职责：

1、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

2、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

3、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长综合技能提升训练营(ppt77)

第一讲班组长在企业管理中的作用第二讲高绩效班组的组建第三讲班组长的领导艺术和管理原则第四讲班组长如何组织生产第五讲精益化生产与5S活动第六讲班组长的沟通与激励第七讲班组长的心理素质与职业规划 角色互补

1、...企业基层管理者管理技能提升

?班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁班组长的角色认知?对员工来说——?班组长是直接领导，是员工的良师，也是益友４．工作安排和工作确认积极的态度使我们成功保持我们的积极心态积极心态的魔力心态更...企业基层班组长管理技能培训

基层班组长管理技能训练培训师田胜波中国烟草总公司职工技术培训中心2培训目标?认识管理认识自我，充分理解班组长的角色转变以及管理的含义?知识技能态度理念3课程结构第一部分认识管理角色定位认识管理第二部分基层...班组长生产现场管理及技能培训资料

...我超越技术与管理能力兼备广州企航管理顾问有限公司4?班组长的作用与职责——认识基层主管辅佐了解关心建议领导教育代表下属代表公司上司下属广州企航管理顾问有限公司5?班组长的作用与职责——两大职责提升管理业绩...