第一篇：企业培训中教学方法的研究与应用
企业培训中教学方法的研究与应用
摘要：教学方法是企业培训课程实施中实现课程内容体系向教学体系转化的关键要素。本文以案例分析、任务驱动和对比讨论等三种方法阐述了企业培训中教学方法的灵活应用。
关键词：教学方法 企业培训 案例分析 任务驱动
教学方法是培训师和学员为了实现共同的教学目标，完成共同的学习任务，在教学过程中运用的方式与手段的总称。教学方法直接关系到培训教学效率、知识转化、学员发展等。
一、背景分析
1.企业信息系统概况。随着企业信息化水平迅速提升，信息技术的应用已经融入生产、经营、管理、决策等各个环节，融合网络技术、安全技术、信息技术的信息化一体平台成为公司开展业务的重要基础设施。
2.培训学员情况。信息运维人员培训学员有如下特点：学历较高；年轻化；岗位变动大。
3.信息运维培训课程。包含《信息网络管理》和《信息安全防护》。
二、研究方法
教学方法是实现培训课程内容体系向教学体系转化的关键要素。在培训课程中选择并应用适当的教学方法，不但要熟悉各种教学方法的特征和使用范围，更要综合考虑企业背景、课程特点和学员情况等因素。
三、信息系统运维培训教学方法选取
（一）教学方法选取原则
在企业培训的基本职能的指导下，我们不难得到选择教学方法的基本原则：符合认识规律；符合内容特点；符合学员特点；符合教学法特点；符合培训师特点。
（二）信息运维培训中主要采用的教学方法
1.案例教学。案例教学从知识来源看，它让学员不仅注重向培训师学习，还强调向同学学习及自我学习；从学习内容看，它实现了从注重陈述性知识到注重程序性知识的转变；从学习效果看，它有助于学员决策模式从非程序化决策到程序化决策的转变。
2.任务驱动。任务驱动教学法是一种建立在建构主义学习理论基础上的教学法。它将以往以传授知识为主的传统教学理念，转变为以解决问题、完成任务为主的多维互动式的教学理念；将再现式教学转变为探究式学习，使学员处于积极的学习状态。
3.比较讨论。讨论教学法是指学员在培训师的引导下，围绕某一问题或社会现象的某些特定方面，以小组或班级为单位，在培训师与学员、学员与学员之间开展积极的讨论、争论甚至辩论、各抒己见，互相责疑，互相启发，以求弄懂问题、解决问题的一种教学方法。
四、教学方法在信息系统运维培训中的应用
（一）案例教学方法应用
网络设备故障排除培训使用现场的案例。当网络遭遇故障时，最困难的不是修复网络故障本身，而是如何依据网络结构，迅速地查出故障所在，并确定发生的原因。
（二）任务驱动方法应用
网络设备这个培训项目中，设备的访问是一次比较重要的承上启下的项目。根据对学员情况和培训目标的分析，适合使用任务驱动法。本项目以路由器的访问为主要培训内容，通过设置两个子任务，引发三次思考来提升学员路由器访问的认知层次。
（三）比较讨论方法应用
分组讨论时，由于每组采用技术各有不同，防范效果也各有针对性，提交上来的培训报告内容不会千篇一律。而且在培训报告中还加入了评价环节，可以选择使用培训师评价，小组自评和他组互评的方式，比起培训师一个人鉴定，这样的评价更客观。
五、总结
科学的教学方法是培训教学的必要手段，是提升教学效率的有利保证。在企业培训的实施过程中要充分认识教学方法的重要性，使用合理有效的教学方法实施“高效教学”，即高效率、高效益、高效果的教学，以此进一步推动企业培训的健康发展。
参考文献：
[1]李仪英.现代培训教学方法研究[J].河南金融管理干部学院学报，2006（5）.[2]徐志远，冉启真，潭效国.参与式教学方法在职业技能培训中的应用[J].现代企业教育，2006（15）.（责编 张景贤）
第二篇：DSP原理与应用教学方法研究与探索(精)
2011年第14期 数字信号处理器(Digital Signal Processor, 简称DSP 是伴随着 数字信号处理技术和集成电路微电子技术的高速发展应运而生的, 为数字信号处理算法的实现提供了高效而可靠的硬件基础, 已成 为数字信号处理算法的主要实现手段。DSP应用遍及信号处理、通 信、语音合成和图像处理、医疗设备、家用电器等领域, 已成为电气 工程、自动控制、仪器仪表类专业需要掌握的前沿高新技术。[1,2]因 此, 为更好地适应课程教学的需要 , 培养掌握DSP技术的专门人才 , 研究和探索DSP课程的教学改革方法具有重要的意义。
一、课程内容及特点
在DSP领域, 美国TI(Texas Instruments 公司的TMS320系列 DSP已成为当今世界上最有影响力的DSP芯片 , 约占世界市场份额的 60%左右, [3]其中2000系列作为TI DSP家族三大系列之一, 不仅具 有高速运算和信息处理能力, 而且具有低功耗、高性价比及高外设 集成度等特点, 将实时处理能力与外设功能集于一身, 非常适于电 气设备和自动装置的控制, 符合洛阳理工学院电气工程与自动化系(以下简称 “我系” 所设专业的特点, 因此, 选择TMS320LF240x 系列DSP作为讲授和应用对象。
从授课体系结构看, DSP课程由理论和实验两部分组成, 主要 包括DSP硬件资源、寻址方式与指令系统、程序编写与软件开发、片 内外设的应用设计以及实验环节等。该课程特点如下。[4](1 学时少 , 内容多, 综合性强。大多数高校DSP课程的学时 都安排32~48个学时, 理论教学约为24~32个学时, 实验教学约为 8~16个学时。在计划学时内, 不但要掌握DSP的硬件结构, 学习汇 编语言 , 而且还要学习片内外设的应用设计等, 课时不足, 学生普遍 认为学习难度较大。
(2 实践性强。课程的目标是培养学生DSP应用设计能力, 决 定了教学本身更注重实践环节。但由于受学时和考核方式的限制, 传统教学普遍存在重理论、轻实践的弊端, 忽略了对学生动手能力 的培养。
(3 DSP芯片种类繁多, 更新速度快。不同公司的DSP芯片在 硬件和软件上都存在很大差别, 即使同一公司不同系列DSP的硬件 结构和汇编指令也不尽相同。此外, 大多数DSP技术资料都是英文 文献, 学生不易理解和接受。
因此, 针对DSP课程特点和教学存在的问题, 改革教学内容、手 段和方法, 确定一个科学的教学体系势在必行。
二、教学目标与手段
我系自动化本科专业开设了DSP原理与应用课程, 总学时40学 时, 其中 , 理论教学32学时, 实践教学8学时。该课程安排在大四上 学期, 这时学生大都已经修完 “单片机原理”、“C语言设计”、“数 字电路”、“微机原理” 及 “数字信号处理技术” 等相关课程, 为本 课程的学习奠定了坚实的基础。
教学目标是教育方法的导向, 有什么样的教学目标决定了应采 用什么样的教学方法。DSP原理与应用作为一门重要的专业课, 其 主要任务是使学生掌握DSP芯片的基本工作原理、常用算法、片内 外设的硬件设计及软件编程方法, 基本的开发调试技巧。同时, 通 过课堂教学和实验研究的紧密结合 , 培养学生理论联系实际的思维 方式, 提高他们的动手和实践能力。通过一个系列DSP芯片的学习, 能够举一反三, 学会把握其他系列或其他公司DSP芯片的学习方 法, 为以后使用DSP器件实现复杂数字信号处理算法及相关DSP技 术的研发工作提供必要的专业理论知识和实践技能。
由于DSP课程学时少、内容多, 在教学安排时务必做到精炼, 并 且能反映知识学习与能力培养的有机结合。理论教学应根据不同内 容采用不同的方式来组织教学, 以多媒体为主, 板书为辅, 并结合 操作演示和实物等多种教学手段。[5]对于DSP硬件结构和片内外设 的基本工作原理等内容, 采用多媒体为主, 对于难点和重
点, 教师 可通过板书进一步演示、讲解和推导, 加深学生印象。在课件制作 中 , 应对内容进行提炼和剪裁, 做到简明扼要, 突出重点, 尽量避免 课本的重复和大量文字的堆砌, 可通过多媒体动画的演示, 使授课 内容变得通俗易懂。在介绍CCS集成开发环境时, 可将理论教学搬 进实验室, 教师进行多媒体演示, 学生进行同步操作;对于DSP片
DSP原理与应用教学方法研究与探索 王 燕 姚惠林
摘要:DSP原理与应用是一门工程性和实践性都很强的综合性课程, 但由于该课程具有学时少、内容多、知识面广等特点, 传统教学普遍存 在重理论、轻实践的弊端。因此, 为改善教学效果, 培养有技术、有创新能力的应用型人才 , 从改革教学手段、教学内容和教学方法入手 , 激发学 生学习的热情与信心, 提高学生动手能力和实践水平, 为实现复杂数字信号处理算法及相关DSP技术的研发 工作提供必要的专业理论知识和实 践技能。
关键词:DSP;课程特点;教学手段;教学方法
作者简介:王燕(1981-, 女, 河南驻马店人, 洛阳理工学院电气工程与 自动化系, 讲师;姚惠林(1964-, 男 , 湖北荆州人, 洛阳理工学院 电气工程与 自动化系, 副教授。(河南 洛阳 471023 中图分类号:G642.3 文献标识码:A 文章编号:1007-0079(2011 14-0082-02 DOI编码:10.3969/j.issn.1007-0079.2011.14.042 课程教材 总第201期
内外设的应用设计 , 可用多媒体展示硬件设计的原理图及软件流程 图, 并结合TMS320LF2407实验开发板进行讲解, 使学生对DSP外 设的应用设计形成直观和系统的认识。
三、教学方法研究与探索 1.采用比较式教学方法
考虑到单片机与DSP器件有相似之处, 在讲解时应注重这两者 的区别和联系, 以增强教学效果。已选修过单片机的学生对单片机 的体系结构与软硬件设计都有一定的认识和轮廓感, 在学习DSP时 会不自觉地进行比较理解, 能较快地接受和进入新课程的学习。比 如中断系统的学习, 单片机和DSP的很多基本概念、原理及使用方 法都是相似的, 如中断向量、中断优先级、中断标志及中断屏蔽等, 有了单片机中断系统学习的基础, 学生就很容易理解DSP的中断系 统, 因此, 讲授的重点应放在它们之间的区别上。(1 在中断服务 程序的末尾, 必须安排一条返回指令 , 单片机用的是RETI指令;而 DSP是RET指令。(2 单片机和DSP都有一个中断总开关位, 在主 程序的初始化中 , 必须把中断总开关位打开 , CPU才能开放中断, 单 片机是通过写1(SETB EA 来使其中断;而DSP2407则是通过写0(CLRC INTM 实现。
2.采用分组讨论式教学方法, 摆脱以往以教师为中心 , 学生被动 接受知识的传统教学模式。
对于DSP片内外设的应用设计 , 可给出一个具体示例, 把学生分 成若干小组进行讨论。具体问题能激发学生强烈的好奇心与求知 欲, 对增强学生获取知识的主动性以及培养独立解决问题的能力是 非常有效的。
如介绍CAN控制器模块时, 在讲解CAN模块基本原理、相关 寄存器及发送接收操作后, 结合教师参与过的科研项目——基于 CAN总线通信的果蔬采摘机械手控制系统, 把采摘机械手收获果 蔬的相关视频短片作为辅助教学, 激发学生的学习热情, 让学生 对CAN总线形成一个真实的感知认识, 最后再分组讨论如何从硬 件和软件两方面实现机械手各关节和上位机的CAN总线通信。讨 论结束后, 教师对结果进行补充、修正、评价和总结。这样不仅可 以激发学生自主学习的主动性, 还可以进一步培养他们的团队合 作精神。
3.弱化教学难点, 突出应用能力的培养
在DSP教学中, 汇编语言的学习一直是一个难点, 它的指令系 统比单片机要多很多, 即使同一公司, 不同DSP之间的指令也不尽 相同, 若像讲解单片机指令时逐条讲解, 不但会使学生产生畏难心 理, 而且难以达到预期的教学目的。因此, 只介绍一些简单常用的 指令 , 其他指令不要求马上掌握, 而是在需要时再去查找指令手册, 这样经过反复查找, 一些常用指令就被学生自然而然地掌握了。即 使这样, 要在较短时间内学会编写一个完整的汇编程序 , 对学生来 说还是很困难的;相比而言 , C语言的学习要简单得多, 因为大多数 学生都有C语言编程的基础。但在用C语言开发DSP程序时, 可能会 遇到一些对实时性要求较高或需要对DSP的底层资源进行操作的 场合 , 这时就会给开发带来一定的难度, 而且对于某些操作, C语言 根本无法实现, 如对INTM、OVM、CNF等位的操作, 如果把C语言 和汇编语言结合起来, 程序主体由C语言来控制;对实时性要求较 高或需要对DSP底层资源进行操作的代码用汇编语言实现, 如FFT 算法的编程, 这样可以使二者取长补短, 相得益彰, 达到对DSP软硬 件资源的最佳利用的目的。
4.加强和引导学生动手能力的培养, 突出实践教学在DSP教学中 的重要地位 DSP课程强调培养学生DSP应用系统的设计能力, 但由于实践 教学仅有8学时, 除去2学时的CCS集成开发环境配置实验, 实验学 时只剩下6学时, 远远不能满足实践教学的需要。
因此, 把实践教学扩展到12学时, 在实验内容上, 仅安排了基础 性实验, 夯实基础很重要, 只有在熟练掌握基础性实验以后, 才能 更好地引导学生根据自己的兴趣和研究需要进行综合实验和创新 实验。
基础实验主要有 :事件管理器模块中的定时器实验、PWM脉冲 实验及正交编码电路实验;A/D转换、串行通信接口和CAN通信实 验、快速傅里叶变换实验等。目的是让学生掌握软件调试工具CCS 的使用方法, 加深对理论课程的理解, 熟悉DSP片内外设的软硬件 设计方法。
但仅凭12学时实验尚无法实现让学生精通设计DSP系统应用, 因此, 还应鼓励有兴趣的学生在课余时间自行设计实验, 增加学生 自主学习和实践的机会。
另外, 在实验时间安排上, 也摒弃以往课程结束集中实验的做 法, 而是采取按照课程进度合理安排实验, 让实验贯穿于理论学习的全过程, 使实验对教学起到提纲挈领的作用。
四、结束语
通过对DSP课程的教学改革与实践, 大大提高了学生学习的积 极性和主动性, 教学效果明显改善, 但在课程的教学过程中仍然存 在很多问题和不足有待改善, 这就要求教师在以后的教学中不断 更新教学理念, 改革教学内容与方法, 切实培养学生实践和创新能 力, 为今后深入学习和应用DSP打下扎实的基础。
参考文献: [1] 张小鸣.DSP 控制器原理及应用 [M].北京 :清华大学出版社 ,2009.[2] 刘艳萍.DSP 技术原理及应用教程 [M].北京 :北京航空航天大学出 版社 ,2008.[3] 张毅刚 , 赵光权 , 孙宁, 等.TMS320LF240x 系列 DSP 原理、开发与 应用 [M].哈尔滨 :哈尔滨工业大学出版社,2006.[4] 李亚 , 罗仁泽 , 罗朗 , 等.“ DSP 芯片原理与应用”教学方法探索 [J].电气电子教学学报 ,2008,30(6:89-90.[5] 倪福银 , 朱幼莲 , 钱志文.“ DSP 技术与应用”课程教学改革 [J].江 苏技术师范学院学报 ,2010,16(6:85-88.(责任编辑 :沈清 83
第三篇：员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用
员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用
李静
国有企业惟有从内部管理抓起，从最薄弱的绩效管理抓起，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
随着知识经济的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。不论什么类型的组织，也不管组织的规模是大是小，组织中的人都决定着组织的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织特别是企业，面临的环境正在发生迅速的变化，企业需要提高产品的质量，降低成本，不断地进行创新活动。为了生产出具有竞争力的产品，向用户提供满意的服务，企业中的管理人员和员工都需要发挥比以往更加积极和富有创造性的作用。在一定程度上说，掌握人力资源就掌握了企业发展的主动权。当前，很多企业都设立了人力资源部，其职权甚至在财务部之上，这也证明了人力资源在现代企业中的地位。
什么是绩效考核？
绩效考核简称考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。在人力资源的各项活动中，绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，如图1所示。
人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据，要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施，否则培训就成为无源之水，无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。在处理员工关系时，绩效考核更是最为关键的一项内容，解决员工纠纷和争议都要以员工绩效考核的结果作为标准。绩效考核的核心功能可用图2表示。
国外企业绩效考核的研究与运用
绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情 1
况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。
人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。
通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。
国内企业绩效考核的研究与运用
国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以《目标管理卡》形式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和360０考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工－合格员工－优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面。
第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。
第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。
随着世界经济一体化的飞速发展，全球制造业中心向中国快速转移，跨国公司纷纷到我国独资建厂或参与国企整合，实施控股。而随着我国政府对世贸组织承诺的进一步落实，国有企业所享受的制度性保护正逐渐减少。与此同时，我国民营企业正在以更快的速度增长。所有这些，无不给国有企业的发展带来巨大机遇和严峻的挑战。国有企业惟有从内部管理抓起，从最薄弱的绩效管理抓起，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第四篇：企业财务预算应用的研究
企业财务预算应用的研究
随着我国企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，企业的性质和经营管理方法都发生了很大的变化，预算管理越来越受到我国企业和学者的重视。“凡事预则立，不预则废”。这是中国古人对预算重要性的最好描述。管理者们面对千头万绪的管理实务，只有从企业的整体出发，通过科学预测，通过货币或数量的预算形式明确企业预期的生产经营成果及财务状况，并对企业及各业务部门的经济活动进行调整和控制，才能实现对企业的全面管理。本文对财务预算管理的概念和内容进行了阐述，结合企业的生产经营特点及目前在企业实行财务预算管理工作方面存在的弱点和缺陷，提出了将全面预算控制应用于企业以实行财务预算管理、指标体系以及财务指标考核评价过程中的基本思路，并在引入现代先进技术运用于预算管理等方面进行了研究，最后就有效建立企业预算管理体系提出了一些有价值的建议。
【关键词】财务预算 财务预算管理
一、引言
在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，而推行财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。
目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对预算管理进行更深层次的理解。
二、财务预算管理对企业的重要性
财务预算和财务预算管理
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等经济指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。
财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用
和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。
财务预算管理在企业中的作用
1.有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。
2.有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。
3.有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
4.有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
三、企业财务预算的编制
从预算的编制过程看，主要有两种模式：自上而下的模式和自下而上的模式。一般企业都采用各责任中心自行提出各自的预算指标、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行调整，确定企业全面预算这种自下而上、层层汇总协调的预算编制程序，其优点在于有利于发挥各责任中心的积极性。但在编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。
企业预算一般分为业务预算、资本支出预算、财务预算三种。业务预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算）等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算。财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测的销售数量、单价和销售收入。在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量、预测期初和期末的存货量，得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时和每小时的变动制造费用率计算编制。产品成本预算根据生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算编制。销售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。现金预算是财务预算的核心。现金预算的内容包括现金的收入、支出、盈赤（现金的多余或不足）、筹措与利用等。现金预算的编制以各项业务预算、资本支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务预算编制而成。
四、企业预算管理的实施应用问题
1.责任会计
责任会计是以企业内部互粉的责任中心为会计主体，确定其在经济活动中应负的经济责任，并同记录、考核、评价其业绩的会计工作相结合而形成的会计制度。企业推行责任会计
可以在明确各成员、各单位责任的情况下，实施有效的成本费用控制，绩效考评和奖励。其核心是合理划分责任中心，即实现责任主体的唯一化，最终细化责任，便于预算控制，考评工作的有的放矢。
对责任中心的绩效评价是责任会计的核心内容，也是企业经营管理中的一个极其重要的问题。责任会计正是通过对各责任单位进行评价，并给与奖惩，來激励他们完成责任核算的。对责任中心绩效进行客观、公正评价的关键，在于绩效评价指标的科学性、实用性和可操作性。企业管理人员必须从企业的具体情况出发，设计出科学、合理、实用的评价指标体系。
2.责任会计的核算程序
各核算单位应按计财中心原有的财务制度规定核算产生财务会计报表,在财务核算的基础上,独立建立责任会计账户和报表体系,依据责任会计核算原则和本制度规定对各项收益和费用(成本)进行分析调整,以调整说明和必要确认为依据,制作责任会计凭证,在相对应的调整账户中进行记录,并依据账户调整记录制作责任会计报表.。
3.业绩考核
业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
业绩考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的业绩考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作业绩，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
4.责任报告
责任报告作为企业自愿披露的非财务报告，其目标是向企业意外利益相关方提供其履行社会责任的信息，以便于信息使用者进行决策。目标要求企业提供的社会责任信息应与报告使用者的决策需要相关，有助于报告使用者对企业过去、现在、未来的情况作出评价或预测。因此，企业一方面需要掌握自己已履行的社会责任，也要搞清
楚企业外部的利益相关方所期待的信息。
五、结论
企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
六、参考文献
李娣 陈刚 企业预算管理手册 立信会计出版社2009：P146
薛文艳 企业社会责任报告编制初探 太原大学学报 2008年3月
钟亚兰 浅谈责任会计评价指标体系的构建 商场现代化2008年 4月（上旬刊）朱清贞 严晓燕 肖小玮 财务管理案例教程 清华大学出版社 2006年：P30
马莉欣 浅谈财务预算管理在企业中的作用，http://，2010年3月
第五篇：培训需求分析在企业中的应用
培训需求分析在企业中的实际应用
一、培训需求分析的概念、意义
（一）、培训需求分析的概念
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。
由此可见，培训需求分析的目的是明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距，从
而制定切乎实际且合理的培训计划。
（二）、培训需求分析的意义
1、有效的培训需求分析能精确了解员工现技能水平，为制定培训计划提供合理依据。
2、通过培训需求分析，能明确了解培训对象的具体特性以及在培训工作中的相关需求，为培训资源的合理配置提供依据。
3、培训需求分析是整个培训工作的起点，其成果的优劣决定了整个培训工作是否有效。
二、培训需求分析常见问题
多数企业在培训需求分析时会碰到一些问题和麻烦，通过分析归纳如下：
（一）、培训需求分析针对性不强，没有针对到岗位或员工个人，因此同一培训课程往往变得有人喜、有人怨。
（二）培训需求分析方法不科学，在培训需求收集时，采用单一或与岗位不切实切的方法。
（三）、培训对象自身素质或在培训需求调查时存在一定的限制。
（四）、在收集培训需求后，未对培训需求做合理性分析。
（五）、部门观念不正确，在培训需求分析时支持和配合力度不够。
四、培训需求分析注意事项
培训需求分析除了选择合理的需求来源、正确的培训方法，还要时刻关注一些关键问
题，做到“未雨绸缪”，我们在做培训需求分析时，须针对性的明确以下问题：
1、员工的受训前的技能、素质等各方面的水平如何，只有明确员工现有技能水平，才能为制定
培训计划提供基础和依据。
2、员工的理想状态是怎样？培训的终极目标就是通过培训后员工的技能达到理想状态，因此员
工的理想状态如何，也是制定培训计划的基础和依据。
3、针对员工现有技能水平与理想状态的差距，须制定怎样的培训需求才能使培训效果达到理想
状态。多在该问题上思索，培训需求分析自然会更加合理、科学。
三、有效培训需求分析的关键
（一）、培训需求来源
要有效进行培训需求分析，首先须明确的内容即培训需求来源。一般情况下，培训需求主要来自三个方面，即公司的战略环境与企业文化分析、工作与任务分析和人员绩效分析。
1、战略环境与企业文化分析，解决 “要求做什么”的问题，聚焦点在企业现状和未来发展的条件如何、有什么差距、资源如何、如何使培训目标与战略目标相一致。通过战略环境与企业文分析能了解到员工知识技能水平及培训现状、公司组织氛围、企业机制现状，因此能对培训需求形成大致的判断，明确公司培训方向及重点。
2、工作与任务分析，解决“应该做到什么”，即员工技能的理想状态如何，聚焦点在员工如何才能高绩效的地工作，此方面可通过对职位说明书、任职资格标准（岗位素质模型）的分析得出培训的目标。
3、人员绩效分析，解决 “现在是怎样”的问题，即明确员工现有技能水平的状况，聚焦点在人员现有绩效水平，以及与理想绩效水平差距的原因。此方面可通过绩效评估、问题异常事件获得。
（二）、培训需求收集的常用方法
明确培训需求来源后，接下就是选择合理的培训需求收集方法。培训需求分析的方法较多，如面谈法、重点团队分析法、工作任伤分析法、观察法、问卷调查法，不同的收集方法具备不同的特点及特性。
1、面谈法，有个人面谈法和集体会谈法两种，面谈的方式也可分正式和非正式两种，有利于双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工支持。但一般员工不会轻易吐露自己工作中存在的问题和不足，这样下来，要求培训者面谈技巧要求高，为避免此种现象，与测评技术、问卷调查法结合使用，效果会更佳。
2、重点团队分析法是面谈法的改进，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组计论时大家不会说同自己真实的想法，致使对协调员和讨论组织者要求高，为使分析结果更精确合理且实用性，操作时可与问卷调查法结合使用。
3、工作任务分析法主要是通过对工作说明书、工作任务及工作表现分析从而确定员工达达理想水平所须具备的知识、技能和态度的依据，有效的做法是对员工岗位技能进行测评，得出员工现有的技能水平，结合素质模型或胜任特征确定所须培训的需求和具体培训目标。
4、观察法是通对员工工作行为或工作表现观察，了解员工工作中存在的不足，从而确定相应的培训需求，此方法只适合于有规律作业的人员，对于技术性或管理岗位并不适合。
5、问卷调查法是培训需求分析最常用的方法，培训者可以根据工作岗位要求，设定一系列的问题，发放给培训对象填写再收回分析，从而得出培训需求。此方法重点在于问题的设计，必须结合调查对象工作情况，并能针对到个人需求。因此设计问题时必须简洁明了并易于填写。
（三）、培训需求合理性分析
在进行了培训需求调查，初步形成培训需求后，部门及人力资源部应对培训需求进行评估，即分析该些培训需求是否合理性且可行。培训需求评估可按以下几方面进行：
1、培训目标为何，是否切实可行。
2、培训的内容是什么，是否符合目标要求。
3、谁接受培训（培训的对象是谁），其具有哪些特点。
4、采用什么培训方式，该方式是否合理有效。
5、员工对培训的期望以及可能的问题，针对这些问题是否有解决方案。
6、有哪些培训资源，具体配置是否合理。
四、培训需求分析注意事项
培训需求分析除了选择合理的需求来源、正确的培训方法，还要时刻关注一些关键问题，做到“未雨绸缪”，我们在做培训需求分析时，须针对性的明确以下问题：
1、员工的受训前的技能、素质等各方面的水平如何，只有明确员工现有技能水平，才能为制定
培训计划提供基础和依据。
2、员工的理想状态是怎样？培训的终极目标就是通过培训后员工的技能达到理想状态，因此员
工的理想状态如何，也是制定培训计划的基础和依据。
3、针对员工现有技能水平与理想状态的差距，须制定怎样的培训需求才能使培训效果达到理想
状态。多在该问题上思索，培训需求分析自然会更加合理、科学。
五、案例分析
（一）、应用案例（以笔者曾从事的A企业为例）：
2008年底，A公司又到了制定下一年培训计划的时间了，人力资源部按往年的方法进行收集相关的培训需求信息：
一、要求各部门提交其认为的培训需求，部门主管按以往做法为个岗位设想了一些培训需求后，交由人力资源部汇总；
二、收集一些相对时髦课程并汇总；
三、上级指定课程；人力资尖掊根据以上三条最终形成2009培训计划表上报审批，经总经理批准后，并在2009年中付予执行。到2009年底培训总结时，人力资源部发现公司现状并未培训而有所改善，培训效果也能达到企业高层的要求。同时发再要求部门提出2010年的培训需求时，各部门所呈报的需求与08年底时所呈需求差异不大。
（二）、案例分析
通过描述，我们不难发现A公司的09年培训培训效果差很大程度是受制定培训计划时培训需求分析不合理影响，导致2009年的培训流于形式，培训未起到实质性的作用。分析其在做培训需求分析时问题如下：
1、培训需求分析及培训计划制定没有体现“按需施教，学以致用原则”，各部门只是拍拍脑袋决策，并没有针对员工进行实际性的培训需求分析，部门主管认为要培训的，则直接汇总呈报，也不围绕“缺什么培训什么、需要什么培训什么”的培训需求制定要求，所制定的培训计划与员工的工作状况并没有多大关系。
2、培训需求分析方法不科学，在培训需求收集时，未采用科学的方法及工具，也没有形成有效的数据统计及分析。
3、人力资源部未对最终的培训需求计划做可行性、有效性分析。
（三）、解决方案
不同的培训对象培训需求收集不能只使用单一的方法，为了达到最佳效果，不同的岗位或个人在进行培训需求收集时应根据岗位特性使用不同的方法或多种方法组合。针对A公司现状，笔者以岗位分类为基础，培训需求分析操作如下：
1、高层管理岗位：该岗位是企业的掌舵人，培训的重点在于提高战略眼光、决策能力、控制能力等，因此可从企业战略目标、企业文化、素质模型方面进行培训需求分析，因该类岗位的特殊性，可采用面谈法、关键事件分析法进行培训需求收集。
2、中层管理岗位：该类岗位作为各部门的负责人，具有承上启下及对各种职能工作的具体计划、组织领导和控制功能，培训的重点在于提高计划组织能力、协调沟通能力、专业能力等，可从素质模型、职业发展规划、工作任务清单、绩效考核及工作中问题等方面进行培训需求分析，采用关键事件法、素质测评法、问卷调查法、面谈法组合使用进行培训需求收集。
3、技术人员：主要从事技术支持或技术开发工作，因此培训的重点在于提高技术能力及便于开展工作的人文技能，培训需求分析可从素质模型、职业发展规划、工作清单、培训评估报告及绩效考评等方面着手，采用素质测评法、问卷调查法、面谈法、工作任务分析法组合使用进行培训需求收集。
4、文职岗位：主要从事文秘及助理协调工作，其培训的重点在于提高岗位工作事务处理能力、沟通协调能力、专业能力等，培训需求分析可从素质模型、职业发展规划、工作清单记录、培训评估报告、绩效考评等方面着手，采用素质测评法、关键事件分析法、问卷调查法、面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法组合进行培训需求收集。
5、普通生产或服务员工：主要从事生产及服务支持工作，培训的重点在于提高工作技能及工作事务处理能力，可从工作清单记录、培训评估报告、绩效考评几方面进行培训需求分析，采用问卷调查法、工作任务分析法、观察法进行培训需求收集。
现状是资金投入不足，领导层重视不够，针对员工职业生涯管理分析不到位存在盲点 应该从绩效考核分析培训需求，也可以从职业规划中制定培训
希望对你有帮助
现状：一般没有培训需求的分析，就算分析也只是一个简单的统计。另就是员工培训需求提不出来，而大多数是由主管领导自己想当然的提出。
改进：首先要提出各个岗位的岗位需求，让每个人知道自己的缺什么改补什么。另外要公布可以用于培训或者公司有可能开展的培训。这样才能让员工提得出培训需求，并且真正有用。
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