观《大染坊》 思现代企业管理

第一篇：观《大染坊》 思现代企业管理

观《大染坊》 思现代企业管理

最近，一部名为《大染坊》的电视连续剧正在热播，笔者一连看了几遍，仍感余音绕梁。该剧最“抓人”的地方当属其波跪云谲的商战故事，故事主要讲述了民国期间陈寿亭这样一个来自社会底层的“乱世奇商”的传奇经历，他从一个小染匠一路奋斗成为拥有雄厚资本的工业巨擎，陈寿亭的雄才大略和商业智慧让人倾倒，这一形象的传奇性体现在传统文化侵淫下的民间智慧方面，他虽然目不视丁，但却胆识过人，“三十六计”、《三国演义》等民间流传的智慧成了他的制胜法宝，面对商场上的尔虞我诈，他总能游刃有余、出奇制胜，他的一些战略战术，即使在现代商战中也堪称绝招，对现代企业管理也有一定的借鉴意义。

一、善于运用价格战

在日军侵华的特定历史背景下，价格战成为帝国主义催残民族产业的匕首，而对价格战的遏止和反击，则体现出本土商人的商业谋略。其实，无论在过去和现代的任何条件下，发动恶性价格战都有可能对整个产业带来难以估量的负面影响，而身陷高度竞争的商家，则往往缺乏“跳出圈外”看世界的眼光和解决问题的办法，陈寿亭的一些招数也许能给我们一些启示。

启示

一、行业领头羊的一举一动，是避免出现价格战中常见的“多米诺骨牌”效应的风向标 在日本人藤井的指使下，模范染厂以低于成本的价格向市场批量抛货，企图冲跨本土企业，面对恶意挑衅，作为华东地区最具影响的企业家，宏巨染厂的掌门人陈寿亭没有进行正面反击，而是在第一时间联合当地的主要印染厂，共同制定“以退为进”的应对策略。一般情况下，价格战一旦打响，只要有跟进者，就可能形成一发而不可收的“多米诺骨牌”效应，这对于行业长远发展来讲不啻是一场灾难。市场领头羊此时必须借助同仇敌忾的势能和累计多年的号召力，将昔日的竞争对手变成“连横”的对象，建立阶段性的统一战线，共同对付来犯之“敌”。

启示

二、厂商与核心代理商联手，是打乱竞争对手战略部署的最有效手段 “连横” 只是宏巨染厂的缓兵之计，毕竟低价格产品对市场的冲击是实实在在的，模范染厂来者不善，为了迅速占领市场，其四处挖竞争对手的墙角，策动渠道商倒戈。危机时刻，陈寿亭果断采取“合纵”策略，调拨资金支持华东地区核心代理商“吞掉”模范染厂的大批产品，继而向其他地区抛售，这样既减少了宏巨染厂在市场重点覆盖区域的影响，又保证了渠道商的获利空间。

生产商和渠道商之间的“双赢”，说起来容易，做起来难。在相当一部分厂商高层管理者的潜意识里，尚未摆脱“渠道商只是销售工具”的概念。他们认为：渠道商更容易受利益的驱动，是见利忘的主。就是在现代，又有多少厂商扪心自问，是否将渠道商当作平等的合作伙伴？是否在制定策略时充分考虑到了渠道商的利益？倘若这些基本的前提都不存在，指望渠道商“危难时刻献真情”只是一种妄想。

二、经商讲谋略

在商场上，陈寿亭几次以小博大、以弱胜强，把产品销路打开。这其中不全是他工厂的技术好、产品质量过关等原因。首先，他重视信息的收集，经常去市场了解市场行情，特别是竞争对手的情况，不惜找人去当卧底；其次，善于借势，例如，在“五四运动”时期，他拿出四十匹窄幅布让反日游行的学生做广告，提高了大华染厂的知名度；第三，重视营销，请布料商在大饭店吃饭，住住高级宾馆，在谈生意之前就给足他们面子，取得心理上的优势；给销售商“反利”、给布铺伙计提成的做法在今天的生意场上更是屡见不鲜。

三、重技术

陈寿亭对技术非常重视，早先，在他还是小染坊的时候，就很注意“偷师学艺”，没多久就把师傅的技术学到手，最终把要价过高的师傅赶出了家门。成立大华染厂时，陈寿亭的东家也就是合作伙伴是从德国学纺织的洋学生卢家驹，二人土洋结合，开发出独特的染料配方，使产品的质量高于竞争对手；上印染项目时，他不惜花大价钱购买当时世界上最先进的纺织设备，他也舍得拿出工厂未来五年利润的40%换取技术，并以高薪从上海请来技术员，这在当时民族资本家当中是不可想象的。

四、领导有风格

陈寿亭严格管理工人，认为“慈不带兵”。他严于律己，要求厂里的小汽车是为拉客人用的，不能私用；他关心工人，有一回过年时，染厂工人每人二十块大洋，这在当时许多工厂只管饭，没有工钱的厂家来讲是难能可贵的；他还不顾危险地救过两个抬硫酸的工人，管理过程中，有时骂工人过头时，也会向工人道歉；在竞争激烈，形势不妙的情况下，有人建议他把从上海请来的师傅的工资降下来，或者辞掉，他有从长计议的眼光，停产期间工资仍然照发，保住了师傅，也就保住了东山再起的资本；他总是在生产第一线，与工人同吃一锅饭，看过该剧的人都知道，至今人们还记得那个光着膀子在车间干活的掌柜；他还下过跪，下跪的对象是上海有名的林氏企业的老爷子，自称是为了赔罪，其结果是得到了林家老爷子的赏识，与陈家由竞争对手变成了合作伙伴，正是这一跪提升了他的人格的魅力。

五、陈六子的“不识字文化”

卢家老爷子看上了陈六子的为人和本事，决心出资在青岛办染厂，请陈六子任掌柜，儿子陈家驹不服，以为陈六子是一个要饭出身的文盲。卢老爷教训儿子说：“„„不用说周村，就是在张店，一提起陈六子，哪个不翘大拇指？„„不错，这陈六子是不识字，但不是没文化。光知恩图报这一条，二十四孝不过如此”。

这段言论中，最重要的一句话就：“这陈六子是不识字，但不是没文化。”道出了识字和文化的关系，乍看起来，似乎与理不通，但是，实际上是通的。关于文化的定义问题，一般来讲，大家认同的文化是指：人类所创造财富的总合，特指精神财富，如，文学、艺术、教育、科学。文化的传播、继承有两中方式，口头的和书面的。在古代，主要靠的是第一种方式，因为，那时的文字不普及甚至没有文字。随着人类社会的发展，书面文字的发展和传承，越来越多地被使用，特别是人类进入知识爆炸时代以来，表现的尤为突出。但口头的方式并没有被废止，而且永远也不可能被废止，永远是文化传播、继承的方式之一。

就是到现代，人们从剧院、电视、电台等媒体所获得的文化知识，仍然占有一定的比例。陈六子虽不识字，但每天都有陈家驹及后来的文起给他读报，所以对当时时局和政策都有相当的了解。

由此，我联想到今天的企业人力资源管理问题，我们有相当一部分企业在招聘人才的时候，往往是什么院校毕业、什么学位为首要条件，唯文凭试问的现象比较突出，忽视了实际能力，这样招聘来的人才，有许多是眼高手低，理论一大套，动手能力差。陈六子“不识字，但不是没文化”的事实，也许能给我们企业的人力资源管理一点启示。

六、陈家驹与陈寿亭之间的关系

在世人的眼光中，陈家驹这位东家是一个浪荡公子。在德国留学几年，没有学到什么东西，醉心于穿西装、吃西餐、包二奶，对谈情说爱倒是有一套，不屑于企业的生产和管理；而陈寿亭呢？是一个不折不扣的一天不干活、一天不操心就活不成的主。在我看来，这是恰恰一个懂事长和总经理的最佳搭档。陈家驹具有战略思维，认识问题，观察问题有一定的高度和深度，对模范染厂的经典一役，就凝聚了陈家驹高超的智慧；另外，德国留学生的身份是也很好的名片，以至于倾倒了风情万种的贾小姐；是他给具有管理奇才的陈寿亭一个施展才能的舞台，如果没有这个舞台，陈寿亭再有本事，最终也只是周村一个小染匠。他二人的精诚合作，给现代企业管理提供了一个很好的范例：在现代企业中，可以讲，有许多企业的懂事长和总经理弄不到一块，懂事长总是操总经理的心，总经理总是干懂事长的活，互不信任，相互提防的事例时有发生，有的企业招聘了总经理以后，不能给总经理提供施展才能的舞台，对总经理不放心，时时处处受制于企业的各种额外制约；有的企业在企业创业时候真心使用总经理，等到企业作到一定的规模、有一定影响的时候，便一脚“踢”跑了功臣，相信《大染坊》中陈家驹和陈寿亭的关系会给我们一点启迪。

第二篇：现代企业管理

现代企业管理

信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？结合有关书籍、培训和岗位实践，本人认为应从以下六个方面努力：

1、坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

2、2、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+„„一切聪明有效的工作方式。

3、3、结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。美涂士集团的《基本法》就是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，执行高效已蔚然成风。如做事三原则、沟通四步骤、执行高效委员会、早会制度、周例会制度、周计划与总结制度、月度升旗仪式、季度绩效考核、年初誓师大会、半述职报告、总结大会、红白票制度、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。

4、4、简洁高效的制度。简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技

发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半会议不得超过4小时，会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次、办公室工作时间不得过五天等。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。

5、5、项目管理的运作。项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因

是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。如人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，如人才招聘、入职培训、杂志编写、绩效管理、岗位分析、行政管理、网站建设等；集团级的重大活动更是以项目管理的方式来开展，最成功的案例如美涂士十周年庆典等。每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），我们统称为5W3H：

6、1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。7、8、2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；9、10、3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；11、12、4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下

去，到哪里终止；13、14、5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间

预算）；15、16、6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方

案的核心）17、18、7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：

人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。19、20、8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评

价或感受。21、22、要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结

果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。23、24、按照项目管理的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。25、6、科学奖惩的激励。科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。26、27、要做个“执行高效”的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。经

理人十项能力修炼是：设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力和领导能力。高效能人士的七个习惯是：别指望谁推着你走、忠诚于你自己的人生计划、选择不做什么更难、远离角斗场的时代、换位思考的沟通、1+1可大于

2、过着身心平衡的生活。

28、民营企业 人力资源“四大症”29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、病症一：家族企业 任人唯亲症状二：规划缺乏 人才流失症状三：人性缺乏 人心不聚症状四：体系未立 后继乏力

第三篇：现代企业管理

第一章

导论

一、现代企业法人的治理结构

1、企业划分

A 按生产要素分：劳动密集型 技术密集型 知识密集型

B 按组织形式分：单产企业（直线职能制）多产企业（事业部制）企业集团 C 按法律形式分：自然人企业（单个业主和合伙制）法人企业（公司制）D 按所属领域分：工业 农业 运输 建筑安装 邮电 商业 旅游 金融

2、企业功能

A 经济：企业将生产转为财富

B 社会：满足人民生产生活的需要，社会繁荣稳定发展，促进就业，承担保护环境，保护消费者权益等责任。

3、个人制企业优缺点（独资企业、个体企业、个人业主制企业）含义：个人出资兴办并直接经营收益归个人，风险债务有个人承担。【优点】：A 规模小，简单B 经营灵活C利益独享D成就感 【缺点】：A规模有限B 寿命有限C 责任无限 主要业态：零售业、服务业、个体农业

4、合伙制企业优缺点

含义：有两个或两个以上的合伙人接协出资、兴办并经营。【优点】：A 筹资能力增加B 竞争能力增强C 扩张能力增强 【缺点】：A 风险大B 承担无限责任C 统一决策困难 主要形态：会计事务所、律师事务所、小加工厂

5、《新公司法》05、10、27颁布，06、01、01生效：（有限责任与无限责任是投资者对其投资企业的债务承担责任的形式）A 有限责任公司：

①组建：1人或1人以上，50人以下股东出资； ②、股东：1~50人；

③、注册：不少于3万元（一人必须达到10 万）； ④、资金：一人制有限公司注册资金不少于10万；

⑤、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳（一人制必须一次性投入）；⑥、特点：股东人数有限，易于协调，无须公开财务信息，保密性强，不能利用股票市场积累大量资本。所有股东承担有限责任（优点）不能上市融资（最大缺陷）

B 股份有限责任公司：

①、组建：2人或2人以上较多的股东出资等额股份，公司发行股票； ②、股东：5人以上，且半数以上在境内有住所，国有企业列外！； ③、注册资金：最低500万元；

④、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳；

⑤、特点：股东人数多，不易于协调管理，股东缺乏对公司长远发展的信心；需要公开财务信息，保密性差。

二、现代企业管理概述

1、企业管理的四项基本职能：计划 组织 领导 控制

2、现代企业管理原理：① 系统原理② 人本原理③ 责任原理④ 效益原理⑤ 创新原理⑥ 伦理原理

三、现代企业制度

1、定义：以完整的法人财产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。

2、现代企业制度的基本特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学

3、出资人的权利（终极所有权）：①享有资产收益权②重大问题决策权③对管理者享有选择确定权

4、企业法人权利（财产权）：①使用，支配权②经营权

5、现代企业产权制度是建立在其完整产权概念基础上的现代产权概念（出资人的终极所有权和企业法财产权）

第二章： 现代企业组织文化

一、现代企业法人（公司）治理结构的内涵：（企业法人的财产权vs出资者的最终夺有权）

1、一定要在产权清晰的治理条件下，由股东大会、董事会、监事会、经理层，这四个层次的组织构架，构建公司的权力机构。形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司治理体制和运行机制。

二、公司的组织结构的层次

1、股东大会（最高权力机构）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）、监事会（监事机构）

2、股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权力机构

3、董事会分为：外部董事和内部董事

4、董事会是公司最高决策机构，是公司的法定代表，代表股东对公司实施管理，因为拥有广泛的权利。

※

5、监事会一部分是股东代表，一部分是员工代表（员工代表由工会所选出），董事、高级管理人员都不能兼任监事！

※

6、决定部门化的最普通的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。※

7、（重要事例）：

①、股票期权②、企业一个人说了算的企业叫“人治企业”。③、“巨人集团，史玉柱”（中国最著名的失败者----成功者----东山再起者），考巨人汉卡发家，卖楼花集资等等„„脑黄金脑白金黄金酒。④、“长虹”，倪润峰（中国彩电教父，中国彩电价格屠夫），95、96年后彩电掉价快！

三、企业组织机构的设计原则

1、有效性原则：（有效实现目标与机构精简相结合）

2、统一指挥原则：（越级、多头或多重指挥）

3、管理幅度原则：（管理幅度是指一个管理者能够直接地、有效地管理人数）A、影响管理幅度的因素： ①、主管、部署能力高低。②、在工作内容和性质 ③、队参谋人员的重视和利用程度。④、工作条件 ⑤组织内部制度完善状况

B、管理幅度着重是体现在指导上，管理幅度过大会造成指导监督不力，使组织陷入是失控状态；管理幅度过小会造成管理层级过多，管理效率低下，信息失真度大。

4、责权利对等原则

5、弹性原则：适应性和创新性（①小型化，直线职能向事业部制过渡；②简单化，扩大管理幅度，减少管理层次。③、弹性的结构，成立项目小组）

四、现代企业组织结构形式

1、直线制：（最大特点是没有职能部门，只有直线部门）【优点】沟通迅速、指挥统一、责任明确

【缺点】对管理者要求过高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适用：小型公司

2、直线参谋（职能）制：

【优点】既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理。【缺点】直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式 A、直线部门和智能部门的区别和联系：

直线部门直接关系到组织目标的完成，职能部门一般由各职能专家组成，通过对直线部门提供咨询、建议、参谋和专业化的服务，帮助直线部门完成组织目标，对组织目标的完成具有间接作用。

3、事业部制：(在直线职能制框架的基础上，设立独立核算、自主经营的事业部在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。)【优点】①、有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；②、公司高层集中思考战略问题；③、有利于培养综合管理人员，各事业部门之间有比较、有竞争。

【缺点】①、存在分权带来的不足；②、指挥不灵，机构重叠；③、事业部之间协调难；④、对管理者要求高

适用：面对多个不同市场的大规模组织

※A、事业部制与直线职能制在结构形式上类似，你认为两者间本质的差别是什么？①、事业部是利润中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏；②、而直线职能制的车间只是成本中心，不计盈亏。B、划分事业部的标志：主要产品、项目、顾客、地域

4、矩阵制：

【优点】①、纵横结合，有利于配合；②、人员组合富有弹性 【缺点】破坏命令统一原则

适用：突破性、临时性任务，如：运动项目同集训、大型赛事组织、运动项目科研等

5、项目型：（不设立正式职能部门，例如栏目组、节目组）【优点】有利于项目任务的快速完成，非常灵活。【缺点】项目工作人员工作压力相当大。

四、现代企业文化

1、企业文化内容： ①、（外层）物质文化：产品、广告、企业标识，它是企业文化中最直观、最表象的部分（比如企业标志、工作环境、企业产品以及广告）；②、（中层）制度文化：指的是具有本组织文化特色的各种规章制度和员工行为准则等的总和；③、（内层）精神文化：价值观！指企业员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括企业精神、企业哲学、价值核心

2、企业文化的定义：是指处于一定社会经济文化环境中的企业在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形成和行为方式的总和。

3、影响：企业文化在下一个10年内很可能会决定企业兴衰的关键性因素，企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

※

4、事例：马云！①、成功三要素：眼光、胸怀、实力。（无数次失败、无数次站起来，才会有实力）；②、CEO不能用自己的股份控制这家公司，要用眼光、胸怀和实力。③、“永远不挖人、从来不留人”，对员工的态度！

5、企业文化的功能：①、导向功能；②、约束功能；③、凝聚功能；④、激励功能；⑤、调试功能；⑥调试功能

五、企业文化的建设的原则与途径

1、企业文化建设的一般原则：①、必须坚持中国特色社会主义方向；②、强化以人为中心；③、表里一致，切忌形式主义；④、注重个异性；⑤、不能忽视经济性；⑥、继承传统文化的精华。

2、企业文化建设的途径：①、培育共同价值而观念；②、够塑企业精神；③、确立正确的经营哲学。

第三章 现代企业经营管理

一、现代企业战略管理过程

企业取得竞争优势的思路：人无我有、人有我优、人优我特

定义：企业为求得长期生存和稳定发展，在分析内外部环境的基础上，为企业确定长期目标并选择实现这些目标的途径 1.战略管理过程：

步骤：①确定组织当前的宗旨、目标 ②分析组织的资源，识别优势和劣势 ③发现机会和威胁

2.SWOT分析法的基本步骤

①明确公司的优势和劣势； ②对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 ；③管理员就可以开始计划的工作，制定实现公司使命和目标的战略了；④重新评价组织的宗旨和目标；⑤制定战略；⑥实施战略⑦评价战略

3.现代企业基本竞争战略 A成本领先战略：①主题：以低成本取得行业中的领先地位 ②途径：规模经营和学习积累 ③好处：企业有了价格竞争的实力 ④风险：竞争者模仿，重大技术突破，购买者兴趣转移

B 差异化战略：①主题：产品或服务标新立异，形成在权产业范围内具有独特性的东西。②途径：品牌，技术，外观，服务 ③好处：设置让竞争对手难以模仿的差异是对产品最好的保护 ④风险：顾客不认可，无法取得成本优势，模仿使差异减少

C 集中化战略：①主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品 ②途径：品牌，技术，服务，外观 ③好处：企业能够集中优势，专注发展某一领域，简历自己的独特竞争优势 ④风险：无成本优势，市场份额有限

第四章 现代企业生产管理

1.全面质量管理（TQM）的主要特点：全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参加的质量管理。

2.PDCA循环：P(plan)计划 D(do)执行 C(check)检查 A(action)行动

3.市场营销观念的变化：①生产观念（“我能生产什么，就卖什么”）②产品观念（“把产品做好，就不愁销路”）③销售观念（“我卖什么，就设法让人们买什么”）④市场营销观念（“要什么，产什么”）⑤社会营销观念（不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得利润，而且要符合消费者的社会的长远利益）

4.企业环境

A 外部环境：①一般环境（间接影响，用G—PEST环境分析法）②任务环境（直接影响，用波特五力分析法）B 内部环境

5.G—PEST：G→自然环境 P→政治环境 E→经济环境 S→社会文化环境 T→科学技术环境

6.影响企业营销的可控制因素有四类：产品，价格，销售渠道，促销。

7.市场细分的标准主要包括：①地理环境 ②人口状况 ③消费者心理 ④购买能力

8、市场营销环境分析：①人口环境②经济环境③社会文化环境④政治法律环境⑤科学技术环⑥自然环境

第四篇：现代企业管理

现代企业管理

（一）填 空 题

1、有限责任公司和股份有限公司是现代企业的典型形式，也是社会主义市场条件下企业组织的最主要的形式

2、一个现代化企业的企业战略可以划分为总体（公司）战略、竞争（经营或事业部）战略和职能战略3个层次。

3、根据企业董事会和高层管理人员之间对于战略管理过程介入程度的不同，可将企业战略管理方式划分为企业家负责战略管理、共同负责战略管理、无人负责战略管理、董事会负责战略管理4种基本形式。

4、企业财务管理的对象，就是企业再生产过程中的资金运动。所谓企业的资金运动，是指企业中的资金从货币形态转到其他资金形态，又回到货币资金形态的运动过程。它分为资金筹集、运动、分配3个阶段。

5、财务管理区别于其他管理的特点，在于它是一种价值管理。

6、固定资产是指单位价值在规定标准以上，使用年限在1年以上，并在使用过程中能够基本保持原有物质形态的资产。

7、固定资产管理的主要内容包括固定资产的投资管理、日常管理和折旧管理。

8、流动比率是企业流动资产与流动负债之比，它说明了企业每一元流动负债有多少流动资产可以作为支付的保证，是衡量企业短期偿债能力的常用比率。

9、在企业中拥有一定的生产要素，实现一定的生产功能，并占据一定的空间位置的子系统，即为生产单位。

10、成组技术是把企业生产技术和管理有机地结合起来，形成完整的制造系统工程的科学方法。

11、成组技术最基本的原理是“相似性”。

12、企业的生产能力包括：设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力。

13、企业文化是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培育形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。

14、企业文化在企业员工及企业生产经营中起着一个方向标的作用，长期引导员工为实现企业目标而自觉地努力工作。

15、企业管理学把企业文化分成4个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。

16、现代产品整体概念由3个基本层次所组成：核心产品，形成产品（形体产品），扩大产品（附加产品）。

17、核心产品是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。

18、在企业识别要素中，首先要考虑的是企业名称。

19、企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念及奉行的目标。

20、在西文企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观是比较典型的企业价值观。

21、广告作为一种社会文化，能够影响人们的价值观念、生活方式和审美情趣，这些文化传播效应，是通过广告的认知功能、移情功能和审美功能实现的，并且有着区别于其他各种文化的、独具一格的特点。

22、观念定位是指通过突出商品的新意义，改变消费者的习惯心理，树立新的商品观念的广告策略。

23、市场策略包括目标市场策略、促销策略、消费心理策略。

24、企业形象的可传播性是指企业形象信息通过一定的途径和方式广泛地传达给外界，使公

众对企业产生一定的认识和评价。

25、电子支付指的是电子交易的当事人，包括消费者、厂商和金融机构，使用安全电子支付手段通过网络进行的货币支付或资金流转。

26、电子合同指经电子、光学或类似手段生成、储存或传递并能够以有形的形式表现所载内容的合同。

27、企业重组主要表现为企业并购。并购是资本市场的最主要的产权交易方式，其实质是对企业控制权的争夺。

28、公有制经济的主导作用主要体现在公有资本对社会资本的导控上。

29、当兼并与被兼并公司处于同一行业，产品属于同一市场时，这种兼并称为横向兼并。有关横向兼并的产业组织理论较多，较有代表性的是协同理论和市场势力理论。

30、对于横向兼并而言，协同效应主要体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。

31、所谓营运协同效应也称为营运经济，它主要指由于经济上的互补性、规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。

32、资源禀赋理论是由西方著名经济学家赫克歇尔和他的学生俄林提出的。

33、所谓所有权优势，是指企业拥有某种垄断性质的知识资产或企业规模经济，使该企业具有国际竞争力。它主要包括3个方面： 一是技术优势。二是企业规模优势。三是金融货币的优势。

34、所谓内部化优势，是指企业为了克服外部市场的不完全性和不确定性，防止外国竞争对手模仿，而将知识资产的使用内部化。跨国企业的“内部化”动机来自3个方面：一是市场的不完全性。二是技术产品定价的需要。三是为了消除资源配置外部机制的不均衡带来的不利因素。

35、相关产业是指因共用某些技术、共享同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具有互补性的产业。

单选

1、我国现在的个体户和私营企业属于个人企业。这种形式的企业多存在于市场经济发展初期或经济不发达的地区。

2、合伙制企业是指由两个或两个以上的合伙人共同出资兴建，合伙人按契约的规定按比例分享利润、分担责任，共同参与经营管理的企业组织形式。

3、公司制企业是指由两个以上的出资者共同出资，按照一定的法律程序组建成的法人型企业形式。

5要职能。

6、人是企业中最活跃、最能动的因素。

7、21人才。

8、企业战略管理理论的发展大致可以划分为3个阶段：20世纪30—60年代初期为早期战略管理理论萌芽阶段，20世纪60—80年代初期为战略管理理论为奠定与探索阶段，20世纪80年代中期至今则为战略理论的反思与转折阶段。

9、真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒

10、计划学派的代表人物为安索夫，其主要观点体现于代表作《企业战略》

11、定位学派的代表人物是波特。

12、1990年普拉哈拉德和汉默尔在安德鲁斯有关特色能力概念的基础上提出了颇具影响力的核心能力概念。

13、企业战略管理关注的应当是企业是否长期、稳定与高速发展，发展时间跨度一般为3～10年。

14、经济原则就是企业在筹资过程中，应合理选择资金来源，力求使企业总的资金成本降到最低。

15、股份有限公司注册资本的最低限额为1000万元，如需高于1000万元最低限额的，由法律、行政法规另行规定。有限责任公司注册资本的最低限额分别为：生产经营为主和商品批发为主的公司50万元，商品零售的公司30万元，科技、咨询服务性公司10万元。

16、《公司法》规定，以工业产权、非专利技术作价出资的全额不得超过有限责任公司的20%

17、企业债券又称公司债券，是企业依照法定程序发行的，约定在一定期限内还本付息的有价证券，是持券人拥有公司债权的债权证书。

18、融资租赁又称财务性租赁。它是由出租人按照承租人的需要，在较长合同或契约时期内，提供给承租人使用固定资产的一种信用业务。

19、商业信用是企业在商品交易中的延期付款、预收货款或延期交货而形成的一种借贷关系，是企业之间的一种直接信用行为，是企业短期资金的重要来源之一。

20、商品信用的表现形式主要有应付账款、应付票据、预收账款、应付费用等。

21、比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。

22、比较分析法是指某项财务指标与性质相同的指标标准进行对比，揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。

23、速动比率是指速动资产（流动资产—存货）与流动负债之比。速动比率是评价企业流动资产中可以很快变现用于偿付流动负债能力的指标，它是对流动比率指标的补充。

24、资产负债率亦称负债比率或杠杆比率，是企业负债总额与资产总额之比。

25、产权比率又称负债权益比率，是企业负债总额与所有者权益之比。

26、资本收益率是企业利润与实收资本之比，它是衡量投资者投入资本的获利能力与企业管理水平的综合指标。

27、典型制造企业的生产单位：基本生产单位、辅助生产车间、后勤单位、技术准备部门、附属生产单位。

28、工业企业的生产能力，是一定生产计划期内参与生产过程的全部人力资源和固定生产资源，在一定生产技术组织条件下，经过综合平衡所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量，或加工一定原材料的最大数量。

29、设计生产能力指在企业进行建设时，设计任务书中所要求达到的生产能力。

30、查定生产能力是企业采取各种技术或管理措施，或进行技术改造后，重新核定的企业能够达到的生产能力。

31、计划生产能力是指在企业计划内，切实可行的生产能力。

32、1988年由美国通用汽车公司和美国里海大学工业工程系共同提出的一种新的制造企业战略——“敏捷制造”最受重视，被称为“21世纪制造企业战略”

33、提高企业的敏捷性包括企业的应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术。其中最关键的因素是企业应变能力。

34、质量管理主要与以下术语有关：质量方针、质量体系、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。

35、最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。

36、菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念。

37、PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

38、ISO是国际标准化组织的简称，成立于1947年2月23日，前身是1928年成立的“国

际标准化协会国际联合会”简称ISA。它和IEC（国际电工委员会）是当今世界两个最大的国际标准化机构（IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动，ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动）。

39、企业文化根源于中国，实践于日本，而系统的企业文化理论则形成于美国。

40、企业精神是企业文化的核心。

41、当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。

42、事业部式机构是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。

43、叫卖广告是世界上最古老的广告形式。

44、1625年，英国最早的报纸《新闻周报》刊登了乔治·马赛林把写出的一本书的介绍，被认为是世界上第一个报纸广告。

45、美国的第一份报纸广告是1764年创刊的《波士顿新闻通讯》

46、最早的杂志广告产生于17世纪末。英国《观察家》杂志就刊登过有关咖啡、茶叶的广告。

47、广告的认知功能，一般以传递信息为中心，围绕事实展开，重点展示产品的特点、价值，宣扬其中的利益点，引发受众认识与判断，做出认同判断的受众就会采取积极态度去购买，以获得一种实现个人价值的自我满足。

48、广告的移情功能，指广告针对目标受众的心智状态，采用攻心术，唤起某种特定感情及感情引起的反应，从而最终影响他们的偏好和行为。流行服饰、化妆品、烟、酒等日常用品的广告，常常采用这种模式。

49、20世纪60年代，英国企业家斯坦利·波利特率先倡导了广告策划思想并逐渐影响了英国广告界和国际广告界。

50、广告定位理论首先是由美国营销学家大卫·奥格威于20世纪70年代初提出的。

51、权利类无形资产是指由契约、合同或政府授权所形成的无形资产，它主要包括合同类无形资产和特许权类无形资产。

52、企业形象类无形资产是指企业为社会贡献了经济效益和社会效益，从而在社会公众心目中产生良好形象所形成的无形资产，它主要包括企业知名度、美誉度、信誉度、企业标识系统、建筑装饰风格、企业文化、员工素质等无形资产。

53、企业形象的共同性是指企业在民族文化、社区文化、行业特色，以及社会公众在特定历史时期的共同利益要求等因素的制约下，在不同企业中表现出来的一定的共性特征。

54、企业形象的稳定性来自于公众的要求与公众利益观的稳定性及公众对于企业的“心理定势”作用。

55、产品形象是指企业产品的质量、性能、造型、花色、商标、包装和价格等在消费者和社会公众心目中的整体印象，它是企业形象的物质基础。

56、企业之间的电子商务模式：1在线商店模式2内联网模式3中介模式4专业服务模式

57、游戏成为继“网络门户”争夺战第二波攻击的核心。

58、付费浏览模式指的是企业通过网页安排向消费者提供计次收费的网上信息浏览和信息下载的电子商务模式。

59、广告支持模式是指在线服务商免费向消费者或用户提供信息在线服务，而营业活动全部用广告收入支持。

60、网上赠与模式是一种非传统的商业动作模式。

61、无论企业重组的动因有多么复杂，一般都来源于企业重组的原始动机，即企业追求利润和应对竞争压力的动机。

62、竞争力要成为核心竞争力，为企业创造长期稳定的竞争优势，需要满足3个条件：用户

价值、独特性、延展性。

63、企业集团的四层次结构：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。

64、集权与分权的区别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

65、当兼并企业的产品处在被兼并企业的上游或下游，是前后工序，或生产与销售之间的关系，则称这种兼并为纵向兼并，纵向兼并是一种经营单位向其产品的加工和销售各阶段的延伸。

64、纵向兼并的边界条件应是企业边际交易费用节约额等于边际组织费用增加额。

65、英国约翰·邓宁是最早对跨国经营动因做系统调查的学者。

66、国家优势理论最早源于亚当·斯密的绝对优势论或称绝对成本论。

67、图评价尺度法是绩效评价中最简单和运用最普通的方法。

68、对偶比较法是将员工的工作绩效与一个或多个其他人进行比较。

69、行为描述等级评定法是基于关键事件法的一种量化的评定方法。这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法两者的优点。

多选

1、从企业的原始资产来源和企业的法律存在形式的角度出发，可以将企业分为个人企业、合伙制企业以及公司制企业3种形式。

2、企业管理具有如下特点：

1、盈利性

2、自主性 3风险性

3、企业战略的种类，1按照战略在企业的组织层次可将企业战略分为：总体战略、部门战略。2按照战略所涉及的业务范围可将企业战略分为：综合战略、单一战略、混合战略。3按照战略对企业内外指向性可将企业战略分为：外部战略、内部战略。4按照战略对企业经营的功能可将企业战略分为：企业成长战略、市场营销战略、新产品开发战略、技术发展战略、组织体制战略、资源分配战略。

4、企业战略管理的特征：1系统性2科学性3艺术性4相对的稳定性

5、分析短期偿债能力的主要指标有流动比率和速动比率。

6、评价长期偿债能力的主要指标有：资产负债率、产权比率、已获利息倍数等指标。

7、营运能力的分析评价指标主要有：流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等。

8、典型的流水生产的特点表现在以下几个方面：1专业性。2顺序性。3节奏性。4平衡性。5连续性。

9、生产计划的主要指标：1产品品种指标2产品质量指标3产品的产量指标4产值指标

10、企业实施敏捷制造必须不断提高自身能力，实现对技术、管理和人员全面、协调的集成。

11、企业内部的敏捷化建设包括：1简化组织机构2重建企业文化3培养高素质员工4给员工授权12、1981年和1982年在美国管理学界引起极大反响的4部企业管理学名著：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势——美国最成功公司的经验。》

13、企业文化的功能：导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能

14、产品形式一般通过不同的侧面反映出来，例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。

15、企业广告策划常用的策略有企业广告定位策略、广告市场策略、广告心理策略、广告产品策略等。

16、按无形资产是否有期限分类，可分为有期限和无期限无形资产。有期限无形资产是指明确法定期限的无形资产，如著作权的年限为作者死后50年，发明专利权的期限为20年。

17、按无形资产的内容进行划分，可以分为知识产权类无形资产、权利类无形资产、关系类

无形资产、企业形象类无形资产。

18、无形产品和劳务的电子商务模式主要有4种：网上订阅模式、付费浏览模式、广告支持模式和网上赠与模式。

19、竞争力要素的整合，如何将要素有效整合，以形成企业的核心竞争力就成为关键问题。主要的要素整合工作涉及到以下几个方面：第一是战略业务重组。第二是企业文化重组。第三是管理重组。第四是人力资源重组。

20、中国企业集团的发展历程：第一次企业集团发展高潮出现于1980年。第二次企业集团发展高潮出现在1987年。第三次企业集团发展高潮出现在1991年。第四次企业集团发展高潮出现在1995年。

21、波特认为，一个国家的产业能否在国际上具有竞争力，取决于该国的国家竞争优势，而国家竞争优势又是由决定因素及其辅助因素决定的。决定因素包括要素条件、需要条件、市场结构与公司战略和相关产业与支持性产业。辅助因素是指政府和机遇。

22、在1990年，彼得·圣吉教授出版了代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，这五个方面包括：自我超载、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。系统思考的修炼是学习型组织五项修炼的基础。

第五篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。