老板的决定总是对的

第一篇：老板的决定总是对的

老板的决定总是对的

“老板的决定总是对的”，并不是说不会做出错误的决定，而是说他是最终决定的发出者和裁决者。许多事情讨论来讨论去没有一个定论，甚至几个月、几年下来也没有定论，就是因为老板还没有下决心做出最后的裁决。

这是一条重要的组织原则，我们很多人都忽视了，忽视它的一个重要表现就是，我们常常会质疑老板的决定，不把老板说的事放在心上，以为只要自己的想法好就可以了。

1．既不能令，又不受命，是绝物也

进士出身的张浚被宋高宗任命为川陕宣抚处置使，奉命率五路大军40余万人抵抗一路南下的金兵。来到前线以后，雄心勃勃的张浚急于进攻想与金兵决战，而宋朝有名的大将曲端则认为应当踞城坚守。两人各持己见，并在公堂上争吵起来，曲端一急之下说道：“这一仗您要打赢的话，脑袋给您。”张浚一听火就上来了：“行，如果我要输了，脑袋给你。”结果，正如曲端所言，张浚率领的五路大军被金兵冲的七零八落，几乎全军覆没。但事后张浚并没有履行自己的承诺，反而以“诛反”罪将曲端抓入狱，在狱中曲端被活活折磨而死。

我们欣赏曲端的正直和忠勇。但不能否认的是，在他和张浚立下“生死状”的那一刻起，他不仅把自己，也把国家的安危和40余万士兵的生命推入了危险的境地。

尽管这样的案例并不能与商业案例相提并论，但这个历史故事告诉我们这样一个事实：你的上司不仅对选择A还是B有最终的裁决权，而且对选择A或B产生的结果有最终的评判权。正如小布什总统曾经说过的一句经典名言：“我就是最后拿主意的人，我决定什么是最好的办法。”这与A、B，以及由此产生的结果本身并没有直接的关系。

就如艾伦·R·科恩曾经说到的，“千万不要忘记这条„绝对法则‟：针对一个问题，不论你有多不同意上级的看法，也决不能质疑领导的最终决策权。只要是一个正规的企业，你的上级就有权不听你的意见——这与他们的判断正确与否无关。”

很多人认为，只要上司的决定有错误就可以公开反对，这是“站着说话不腰痛”。春秋战国时期，一心争霸的齐景公不得不把自己的女儿嫁到吴国去，尽管他内心很痛苦，却不得不如此。当时他说了一句非常有名的话：“既不能令，又不受命，是绝物也。”

用现在的话说就是：一个既不能下命令，又不愿执行命令的人，是一个没有任何价值的人。当你是领导的时候，你要有能力做出最后的裁决；当你是下属的时候，你要懂得执行上司的命令。

2.你只有三个选择

赞同你的老板，接受和执行上司正确的决定是理所当然的，但当上司作出一项在你看来可能“有问题”的决定时，你会怎么办？

（1）说服上司，让上司主动做出改变

一个能够帮助上司做出正确决策的下属是一个好下属，一个只会对上司说“是”的下属不是一个好下属。但在多数的情况下，上司往往不容易被你说服和改变，这不仅仅是需要技巧的问题。但不管怎么说，任何时候都要向你的上司表明，你会坚决执行上司的命令的。

（2）在不能说服上司的情况下，执行命令

相信你的上司要比你聪明，即使上司的命令在你看来存在问题，也要先接受下来，在执行中理解，在执行中改变。用迈克尔·阿伯位肖夫的话说就是：“向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策——就好像你百分之百赞同它们那样。”（3）既不能令，又不愿受命，走人

如果你既不愿执行上司的命令，又不能改变上司的决定。那么，你最好辞职走人。不要一边骂你的老板，一边又懒在这里不走。这就是马云最讨厌的人——天天说公司不好，还留在公司里。

第二篇：为什么老板总是对的

为什么老板总是对的？

说“老板永远是对的”，似乎带有贬意或奉承的意味。事实上很多人都不明白，为什么说老板永远是对的呢？老板说的话怎么会全对呢？

现在，如果假设一下就好理解了，比如说我们公司每个月的财务报表都赚钱，有两个月突然就不赚钱了，或者说财务出现负增长，大家想想这个信息谁先知道？当然是老板。第一个报表给老板，这件事对谁有切肤之痛啊？是老板。接着老板会想，再这么干下去我们的心血全泡汤了，自己倾家荡产不说，多少客户怎么办？这种情况下谁反应最快啊？谁痛定思痛啊？谁动作最彻底啊？当然是老板。换位思考一下，你来当一回老板，到那时候，有切肤之痛的是你，因为第一个掌握信息的是你，能调动全公司资源召集大家来开会、集思广益解决问题的人是你。

为什么上级的话是对的，为什么我们提出“理解要执行、不理解也要执行、在理解中执行”？这是由于上级与下级，老板与下属所处的地位不同，所承担的责任不同，所追求的目标不同而造成的，这种差异体现在几个不对称上，正是这几个不对称，决定了要完成公司目标，下级必须执行指令。

第一，信息不对称。有人说公司高层高高在上，我在底层，实际情况我最了解，所以我不执行，这是很多人不执行的借口，这是信息不对称。你站在这么小的一个地方，你在井底，你把井里的东西都看得明明白白的，与公司大局相比是井底之蛙，你只看见那么大的一块天，老板要在上面看井，想要看得明白，放个探测器下去，甚至放个人下去，什么都解决了。但是你看上面看不见，老板想知道就能知道，不想知道是不让这事情阻碍整体的行动，而且在执行细节上，老板会给你空间，比如说走的这个大方向必须是正确的，至于怎么走，走哪条路老板是不会干扰的，这与个人能力展示不矛盾。

第二，资源不对称。下级掌握的资源、人力、物力相比公司而言只是一小部分，而老板既然是你的上司，他掌握的人、财、物肯定要比你多，而你如果和公司的执行方向相反，这是分散人财物，是破坏性的，反方向作为的时候会造成一些干扰，甚至是负作用，把原来剩下的那部分资源也给侵占了，失去了效用。

第三，目标、任务的不对称。你不站在领导那个位置是不能完全理解目标的。这种情况我们公司是常见的，常有些员工以自己的想法，认为这样损失太大了，这样不赚钱，这样不合算。是，今年就是不赚钱，就是投几百万，就是建设终端，就是战略性的亏损。假设领导是这么想的，你那种相反的声音，那种不执行的声音恰恰导致整个战略的失败。我们很多人容易站在自己所处的角度看问题，没有全局观念，这种后果是很严重的。

所以在“执行”这问题上不要怀疑你的上级，即使他有错，但是概率很低，像部队执行命令的时候，从来没有说命令是100%的正确，但是他如果90%是对的，10%是错的。但不能说你的上司有一部分错误，有一些风险你就不执行，你不执行的风险是100%，你执行的风险只10%，两害取其轻，两益取其重，不要用这些没有绝对的东西来给自己不执行、不作为找理由。

有好多人说我工作干不好，我没有努力工作是因为我的领导不好，环境不好，这是典型的找借口。你是你，领导是领导，你执行了命令就是有反对意见都没问题，人是活的，这次打败了，我们总结的时候讲这个还来得及，但绝对不能在打仗的过程当中不执行。当然我们提倡在决策前征求意见时，可以畅所欲言，鼓励人尽其言，言尽其意。真正的职业经理人，真让你发言的时候敢于提出自己的不同意见，但是如果上级否定了你的建议再让你执行的时候，你必须执行，这才是真正的敬业精神。

二〇一三年六月二十五日

第三篇：总是对未来充满期待

只有对未来充满期待，你的生活才有动力

总是对未来充满期待，有没有想过10年后的自己会是怎样？

也许再过10年，20年我是个大腹便便、当众挖鼻孔的不入流中年妇女，但是请你一定要记住，爱自己才能爱别人，爱生活才能懂生活。

记录现在的我，10年后再回看

现在的我，是一个已经步入社会的姑娘；每天都很努力的在生活。现在，我有了可以让我很幸福的他！但是，我知道，我还需要努力----嗯，希望十年后的自己不会让我失望！加油咯！

10年后，希望自己能够拥有

十年之后，看到这篇日志我已经32岁了---我想，那时候我已经有自己幸福的家庭了，还有可爱的宝宝了---每天都会很快乐的生活着！到那时候，我大部分的心思花在了我的家庭、孩子和丈夫身上了吧！

情不知所起，一往而深！恨不知所踪，如影随形！

我们每一个人未来的人生之路都很漫长，所以，如花一般年纪的年轻人，更应该对明天充满希望。希望是一个人在成长过程中为之奋斗的最终目标，只有永远心怀希望，才会拼尽全力去实现自己的梦想。

这就像是一场篮球比赛一样，结果如何对所有的人来说都是未知的，因此每一个队伍都有获胜的希望。假如所有的队伍在比赛一开始就知道自己是绝对不会赢的，即便奋斗下去也没有任何希望取胜，那么还会有多少人愿意为了这样的比赛而拼尽全力呢？

这也就相当于我们的人生，假设我们的明天、我们的未来早已经没有了任何希望，面对眼前的各种机会，或许没有人会愿意去把握和奋斗。因为没有希望，所以现在的我们选择绝望和挥霍当下的人生。但若是未来总是充满了希望，我们就会重新捡起丢掉的梦想。不管我们最后的奋斗结果如何，不管我们是输还是赢，因为我们为了这份希望尽了所有的努力，所以才不会后悔。

这一切，都源于我们对未来的期许。明天对所有人来说都是一个未知数。就像那句话说的一样，“越是得不到的就越想得到。”人生虽然漫长，但人们的求知欲永远没有止境。心怀信念，然后努力去奋斗，就一定可以使我们的未来变得更加美好。

即便明天是个未知数，我们依旧要充满期待。

比尔·盖茨小时候是一个让父母十分头疼的孩子，在他的父母看来，这个孩子如果再这样下去，那他的未来一定十分渺茫。小时候的比尔·盖茨不但做事磨磨蹭蹭、上课经常迟到、很少叠被子，而且在发起怒来的时候常常会和父母顶撞。恶习缠身的比尔·盖茨在所有人看来都是一个坏小子，没有人会觉得他有一个美好的明天。比尔·盖茨的校友史蒂夫·鲍尔默说：“他常常没有脱衣服就进卧室，躺下就睡。床铺当然很乱，因为他从来没有时间整理床铺。”这一阶段的比尔·盖茨就像是在混日子一样，他丝毫不觉得自己的未来会多么辉煌。倔强的比尔·盖茨总是因此而和母亲大吵大闹，在他看来，母亲所做的事情都妨碍了自己的享乐，他甚至觉得父母是在把自己推向一个深渊。为此，比尔·盖茨更加不愿意和人接触，他宁愿自己蜷缩在房间的角落自娱自乐，也不愿意出去和小伙伴们玩耍。

看到儿子让人担忧的现状，比尔·盖茨的母亲总是会不由自主地想要替孩子打点好一切。她希望孩子能够对未来充满希望，她希望比尔·盖茨有一个美好的明天。比尔·盖茨的父亲老盖茨说：“他从十一二岁开始，感情方面就很独立了。他想做什么、不想做什么，都想自己做主。这使我们很难受。”甚至有一次，老盖茨再也控制不住自己的情绪，在餐桌上把一杯水泼到了比尔·盖茨的脸上。

为了改变儿子的这种消极状态，他们带比尔·盖茨去看了心理医生。比尔·盖茨回忆说：“医生说和父母作对毫无益处，父母做什么都是为我好。这真有趣，我竟然由此改变了想法。”父母做的每一件事情，都是为了重新激起他奋斗的勇气和决心。

后来，老盖茨让儿子转学到以自由而闻名的湖滨中学，他们希望比尔·盖茨在这里能够更好更自由地去计划自己的未来。学校里面的各种协会和兴趣组织让比尔·盖茨意识到，原来自己还有这么多的愿望没有实现，而只要自己去努力，未来一定是光明且美好的，这让他一下子他重新对未来充满了信心。

如果比尔·盖茨当初随着自己的意愿成长，而没有重新对未来树立信心，那么或许永远都不会有微软公司存在了。

比尔·盖茨对儿女们说，只有敢于直面人生之中充满的挑战，始终对明天充满希望的人，才能够通过自己的努力和奋斗去赢取自己的成功。即便在当下遇到了难题，但始终要相信，上天在给我们制造困难的时候也赋予我们解决困难的能力，相信自己，相信明天，就一定会取得成功。

在美国历史上，有一位非常传奇的人物。他23岁竞选州议员失败，24岁生意失败，27岁精神崩溃，29岁竞选州议长失败，31岁竞选选举人团失败，34岁竞选国会议员失败，47岁竞选副总统失败，49岁竞选参议员再次失败，51岁终于当选美国总统。这个人就是林肯，他是公认的美国历史上最伟大的总统。

无论经过多少次的失败，林肯都选择了重新站起来。因为他知道，即便现在倒下了，只要心中的信念不灭，只要明天依旧有希望，那么他的努力就不会白白浪费，成功的那一天也必定会到来。

不论何时，都要给自己足够的信心和力量，相信一切通过自己的努力会变得更好，才是一个成功者在最初奋斗的时候所应该具备的姿态。

智慧箴言

明天，是尚没有打开的书笺，蕴含着无穷的意味；明天，是尚没有绽开的花朵，充满了无限的生机；明天，是尚没有起航的帆船，承载了多彩的梦想；明天，是尚没有品尝的巧克力，包含着多样的滋味。所以，我们应该对明天充满期待。昨天已成定局，无法改变；今天正在进行，需要我们去把握；而明天即将到来，需要我们用无限的希望去迎接。

第四篇：辞职报告_我决定炒了老板

辞职报告:我决定炒了老板

本人工作于浙江省杭州文三路某写字楼内，在杭州xx机电设备公司任职。暂时担当多项职务，月薪2100元。

这件事我想了就生气。周六本是休息天，我家里的事情表太多哦。老板又要求我周六陪他去见一客户，要我下午不要安排私事。加班对我来说正常得很，不加班才是意外。周六下午我等到4点半，还是没有收到老板的消息，我满以为事情就此作罢了，所以安排家里老小全体外出就餐。4点40分老板来电话要求我7点左右赴约，我表示晚上已有安排了，于是就问他9点以后可不可以。老板的骂声顷刻间不绝于耳，即刻在我家属面前现场直播。

我已决定下周一辞职，并仿效rebecca对他抨击一番。

因为我们有周一交工作报告的习惯，我刚借用报告喷了一半，先拿出来出口恶气。

我没有炫耀的想法，只是想让所有老板知道：老板太凶了，员工是要跑的!(上周在集体看了《穿普拉达的女王》后的一致看法)

终于写完了，全文如下，明天炒了他!

工作报告：

亲爱的朱总，在您看完这份工作报告之前，请别急着以鄙夷的眼光、暴戾的心态把它撕了。这里面的每一字句都是经过我反复斟酌、再三思考而成。既然是工作报告，希望您撇开朋友关系，单单以老板对员工的心态，心平气和地看完。或许您会对我抱以“白眼狼”之类的评价，谢谢，我受之有愧，只求做您踏上成功塔顶的一块过路砖而已。

首先，还是要万分感谢您这么多年来对我的帮助，已经无法用言语来表达„„(省略n字)。后文中若有言语冒犯之处(下文起称呼“您”将改为“你”)，望请见谅。

很抱歉，我没打算就周六发生的事向你道歉，因为同样的错误在你身上已发生过多次，只是对下属没有时间观念的你习以为常罢了。

废话不多说了，我就昨天不愉快的“周六门”(saturdaygate)事件的始末作个陈述吧。

上周五下午我被告知：周六下午不要安排私事，有关大金空调的工作须与林总见面。“下午”的定义是什么?根据《词海》中解释：指13:00～17:00的时间段，之前叫“中午”，之后叫“傍晚”或“晚上”。而事实上你在16:40来电话告诉我：见面时间改在晚上。我很礼貌地和你说晚上我已经安排了家庭聚餐。不明白你是否清楚聚餐(dinner)和晚饭(supper)的区别，对于你提出的吃完马上赶过来的要求，我委婉地回答你：只能在21:00以后赶过来了。或许是由于对方原因导致这样的工作安排，但是我觉得我没有理由为你那糟糕的、随心所欲的日程安排买单。

周六、周日是我的休息日，一星期积累下的家庭私事都须在这两天内完成。对于周六下午加班的要求我本无丝毫睚眦。但是整整一下午的等待在你嘴里却成了不懂得请示的愚蠢行为。说得不客气，我怎么知道你几点起床?几点打电话?约在几点?若要我请示，那我是该在13:00?14:00?15:00?还是16:00?

第五篇：老板的价值观决定团队的价值观

老板的价值观决定团队的价值观（1）

——做导演，不做演员

如果我们稍微关注一下世界著名企业的人才观、用人观、团队观，我们就会发现很多企业的文化基因都源于企业的创始人，比如IBM优先雇佣有家庭的员工，丰田绝不提拔在车间走直线的人、GE坚决不用空降兵等这些优秀企业的团队观都源于企业创始人所倡导的价值观，并以此来指导企业核心团队的建设，随着时间的演变，就变成了企业团队的价值观、企业核心文化的一部分，比如丰田的“尊重员工，持续改善”，IBM的“IBM之道”，沃尔玛的“三米微笑”，GE的”长板凳原则”,联想的“搭班子、定战略、带队伍”等。不同的老板有着不同的价值观，这也就决定了企业团队、性格、气质、文化上的差异，虽然价值观有着不同程度上的差异，但所有优秀的企业在构建团队上都有着相同的逻辑，我把这三点提炼出来以与大家参考：

1、做导演、不做演员——角色定位：我是谁？我应该是谁？

不同的企业有不同的老板，不同的老板行事风格也千差万别，但所有成功的老板都是导演型的。导演与演员最大的本质区别是，导演更重要的工作是选好剧本、选好演员，这是战略性的，也就是做正确的事。演员最重要的工作是演绎好自己扮演的角色，也就是正确的做好事情，这是执行上的。当然，这里不是说老板要关注战略上的问题而忽视执行上的问题，更重要的是说作为老板如何明确自己的个人战略？如何选择自己应该具备的角色？我们今天看企业里的很多问题，绝大部分来源于两个方面：第一是，角色的错位，老板做了员工的事，员工在考虑老板的事。第二才是团队能力与企业目标实现之间的差距问题。团队的能力问题可以通过各种途径培养补足，但角色的错位问题却是作为领导者的老板自身定位问题所带来的。因此，解决企业中角色错位所带来的问题才是最关键的。2008年，我在北京锡恩的会场遇到河北某一家企业团队，当时作为他们公司的现象管理顾问，发现他们企业的问题就是典型的角色错位所带来的问题。

让老板做回真正的老板

“太可惜了！这次课程就应该坚持让老板一起来的！”负责人力资源培训的张小姐一坐下来就连连叹息，其他几个学员也连连点头：“要是老板来了，我们公司的问题在这里都好谈了。”

——这是在北京锡恩的一堂高管领导力课程现场，遇到的这么一家来自河北的某企业团队，企业的五个核心部门如营销部、生产部、供应部、质检部、人力资源部的最高负责人都来了，但独独就是老板没有来。晚上上完课后都11点了，但这五个学员一直很兴奋不愿意去休息，拉着我在会场旁边的咖啡厅里讨论他们企业和老板的问题，讨论什么呢？就是让我们帮他们一起想办法，如何让他们的老板做的像一个真正的老板那样，快乐而又轻松。

这又是怎么回事呢？刚开始时，我还以为他们对老板有不满。但并不是这么回事，相反，他们觉得老板是一个真正的好人，是一个好老板，他们很尊重也很关心他们老板，从跟着老板创业到把公司做到相当的规模，多年下来，这个团队对公司和老板的感情都很深。但正是因为这样，他们发现他们老板现在也做的太辛苦了，从创业时到公司发展壮大近十年来，老板没日没夜的拼命干，没有节假日，甚至连一个普通员工都比他过的轻松。他们甚至开玩笑说，搞不清楚是谁跟谁打工了。因此，多年的老部下们看着老板这么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要帮老板分担一些压力，但是基本上没多大效果。我问，出现这种情况是不是你们老板不愿意放权去呢？但用他们的话说，他们老板也不是不愿意放权，也不怕在他们和员工身上花钱（这倒不假，光他们参加锡恩的培训就要花掉十几万），他就是习惯性的不放心。这么多年来，老板像老大哥又像保姆一样领着大伙一直冲在最前头，已经习惯了什么事都大包大揽，亲力亲为。虽然，公司里在营销、生产等部门有相关的主管负责，但老板还是担心他们做不好事情，习惯性的将各个部门的事情都安排好处理好他才能觉得安心，这样的结果是最后搞得他自己每天很累，但这些部下们又无能为力，因为，跟着老板扮演一个听话照做的角色，不用承担太多的责任但也不用多想什么事情就够了。今天看来，这个企业的问题无疑就是一个角色错位的问题，老板做了员工的事情，员工在帮老板想着事情。正因为这样，这个企业的老板和团队才会觉得企业的发展遇到瓶颈，老板做的累，部下们也会感觉到不能但当更多的责任，不能放开手脚的大干一场。虽然有这些问题的存在，但我仍然比较看好这个企业，原因在于他们有三点打动了我：

第一、有一个有责任心、能为员工着想的好老板

第二、有一个愿意承担责任帮助公司发展的核心团队

第三、团队成员之间彼此互相信任、坦诚、沟通没有障碍

因此，我相信他们回去坦诚的和老板沟通他们所看到的问题以及愿意承担更多的责任后，这家企业应该可以获得更高一层次的成长。

但现实中，很多企业中角色错位的问题远不止这一家企业的问题，在想到这些问题时，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的双簧《洗脚城》里的经典台词：“蛤利油，我开了甲洗脚城，地点就在金盆岭，董事长、总经理、出纳、会计、迎宾，保安哈是我一个人。”虽然有些夸张，但问题是在企业中为什么会有这么多角色的错位？老板总是在干着员工应该做的事情？在接触一些大大小小的老板后，我觉得可以归结为如下三个方面的原因：

1)创业期的成本控制和生存压力

创业期，创始人老板由于成本的和生存的压力不得不身兼多职，恨不得能化身孙悟空，分身有术，一人能干掉所有的活。

2）企业发展的风险控制需要

企业在发展期时，由于人力资源的缺乏滞，企业人才队伍很难跟上企业发展的需求，这种情况下，老板为控制在使用新人方面带给企业的风险，不得不尽量亲力亲为。

3）个人英雄情结

很多老板就喜欢冲在一线、把一切责任扛在身上的成就感，喜欢成为指点江山的英雄，乐于享受被内外部的掌声、赞美和被崇拜的感觉。我觉得这三个问题都是构建团队、阻碍团队成长的障碍，前两个问题因为是迫于外部环境、企业生存的压力，老板也没有选择，不得不一人挑起所有的重担，但最后一个问题却是老板可以选择的，那就是选择让自己做一个什么样的老板。对于那些喜欢将自己树立为企业的英雄，将自身塑造成为自家企业这个封闭的世界里最大的君王，对于这种老板来说，他绝不容许有任何下属和员工能够比他优秀，能够挑战他的权威，更不能容忍威胁到他的地位。这一点在企业的营销渠道领域尤其突出，没有一个老板不喜欢自己的营销队伍里有那种独当一面的营销高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞开胸怀接受那些功高盖主、抢了自己风头的营销功臣。所以，这也就是为什么很多的企业营销或渠道做不好的重要原因，不是强势的老板卸磨杀驴，造成营销队伍的动荡和渠道的政策变化，就是愤懑的部下揭竿而起，率部另起炉灶，给老东家致命一击。

因此，回到“做导演不做演员”这个话题，我觉得这个问题存在的最大价值在于帮助老板们想明白两个问题：

第一、想清楚自己的个人使命和战略——我到底应该选择什么？为此，我需要放弃什么？

说白了，做导演不做演员，这背后的含义是，做导演是为了更多人的表演而搭台的，这是一个幕后策划的工作，幕后的工作意味着要忍耐寂寞甚至意味着牺牲。而演员是做在台前的、镜头中、镁光灯下的，演的好，自然可以享受如潮的掌声和赞美以及众星捧月般的荣耀。既然选择了做老板，就应该懂得去搭好平台，让员工们发挥最大的潜力去表演，他们才是真正的演员，在这个过程中，不能计较部下们抢了老板的风头，更不能去抢应该属于员工、演员的风头。

这个问题，其实体现的就是一个老板的格局和胸怀。就如同为什么联想、万科、美的、格力、李宁等这些企业做的好？我们就发现，杨元庆的背后有柳传志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低调的李宁前有陈义红、后有张志成两位得力部下。这些企业之所以成功，就在于这些老板们懂得给予自己的员工足够大的表演空间和舞台。

第二、懂得适时的退后，而不是自我提前 我们今天看到很多企业业务发展很快，但管理却相当滞后，这其中的原因就在于老板的角色还停留在创业期间，没有根据企业的发展阶段及时调整定位好自己的角色。从创业时老板一个人的独角戏、到发展期的团队大合唱、到壮大期的功成身退，这需要老板不断的根据发展的阶段调整好自己的角色和心态，我觉得被称为日本经营之神的松下幸之助这句话说的很精辟：：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

老板的价值观决定团队的价值观(续）

——做平台、不做跳板

什么是平台？什么是跳板？

首先，我们讲平台和跳板是站在一个团队或员工的角度来定义的，你是把公司做成了员工共同成长的事业平台，还是你把员工当成了一个赚钱的工具，把公司当成了实现自己个人私欲的跳板？出发点不一样，结果自然就不一样。

其次，平台是没有边界可以无限延展的，平台可以承载更多的内容。就企业而言，所谓平台，它可以理解为承载更多产品销售的平台，可以是为客户提供服务的综合平台，但就企业核心团队和员工而言，真正的平台是可以满足他们成长和发展的需要。平台是开放的，是包容的，平台拥有可以支撑跳板的力量，但跳板却不能发展成为平台，跳板的属性决定了它的狭隘性和局限性，它只能满足一小部分人的利益，而且跳板之所以成为跳板是以消耗和牺牲企业资源才能支撑的，这就是平台与跳板的本质区别。

就商业领域而言，我们可以找到很多平台型的企业，比如腾讯，由当年一个简单的实时通讯工具发展演变为一个涵盖通讯、娱乐、游戏、门户等为客户提供全方位服务的网络生活平台，比如湖南卫视的系列选秀节目，就成为一个全国知名的批量化生产演艺新星的造星平台。

那么，什么样的老板在做平台，什么样的老板又在做跳板，判断的唯一标志是你在成就他人的成功时，你的公司有没有同样获得成长？如果你的员工成长了，而你的公司却越做越小，那么你过去几年的工作就不是在做平台，而是做成了别人的跳板。问题就在这里，为什么有的老板能够做的越来越大，甚至成为一个响当当的品牌，而有的老板却最终成为别人的台阶、梯子、跳板？我个人认为这种结果无非就是两个原因决定的：

第一、老板的个人战略定位决定了公司发展的未来

这一点已经在“做导演不做演员”这一节中有所论述。这里补充一点的是，不管做导演还是做演员本身并未高下之分，就如同某人专注某一个专业领域，同样能成就一翻事业，我国著名的京剧艺术家梅兰芳、NBA的天皇巨星迈克尔.乔丹，都是演艺界和体育界百年难遇的天才。但另一种与这种天才同样不可或缺的就是那些擅长于资源整合、策划搭台的幕后导演们，比如今天NBA的总裁大卫.斯特恩，用三十年的时间，将一个在美国籍籍无名、频临倒闭的小篮球联盟，做成了今天全球最知名最赚钱的体育竞赛与娱乐平台，正是因为有了这样一个平台，才能诞生世界上最伟大的篮球运动员迈克尔.乔丹，反过来迈克尔.乔丹的成功又帮助了NBA在美国的进一步成功和在全球的影响力。所以，一家公司的老板是如何选择和定义他自身的角色，决定了这家公司的发展方向。最简单的例子是，海派清口的创始人周立波所坚持的精英主义，决定了他不可能把海派清口做成一个更大的事业平台。而二人转、小品演员赵本山坚持走群众艺术娱乐群众的路线，利用自身的个人品牌影响力，逐步发展成为从小品、二人传到可以拍电视电影的“本山传媒”，这就是一个能够为更多才艺后辈提供更大舞台的演艺平台。

第二、老板的个人价值观决定了公司成长的基因 2009年在北京遇到做连锁书店的林总，林总给我讲了一件有意思的事。林总是福建人，不久前和一帮福建的老板朋友去福建的另一个老板企业里去参观，有幸听到该老板在几百人的员工大会上的训话，其中最经典的是这话：你们就是给我赚钱的工具，谁不能赚钱，就立马给我滚蛋！林总等在现场听了哭笑不得，从老板的角度来说，即便是员工应该提供他应有的结果和价值，但这话也不能这么公然在大会上讲出来呀。可能觉得该位仁兄文化层次不高的原因，于是林总就向他建议选北大或清华的一个总裁班学习学习，升华升华一下这个思想境界。该老板倒也痛快的答应了，读书没问题，钱更没问题。等L总帮他在北京联系好了两个学校的总裁班，他要求看他们班的报名的同学名录，林总又辛苦一趟帮他弄来了，他一看说不读了，撂下一句：这个班读个屁用！里面一个省长、市长都没有！把一片好心的林总气的够呛。

现实中，这种类型的老板也不在少数，在他们的价值观里：

员工就是赚钱的工具，社会资源、政府关系才是企业发展的关键。

所以，对抱有这种价值观的老板，跟他们讲要去做一个能让员工、公司共同发展的事业平台，无异于天方夜谭。

所以，这也是我在讲构建渠道团队的问题上，为什么特别强调企业老按做渠道的动机——你是把你的员工、分销商到底是当成赚钱的工具，还是大家一起共同成长的事业伙伴，这点尤其关键。很简单的道理，员工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他们当成了一时利用的工具，反过来他们也会把你的公司当做他们赚钱的跳板、拼命挖的墙角。这样的渠道团队和厂商关系，没有说能做得好的道理。

那么，接下来需要问的是，怎么做才是做平台？

我觉得仍然需要从最基本的三个方面来谈：

1、对外部客户：专注客户价值的提升。凡是有利于提升客户体验、客户满意度的一切产品改进、服务升级的行为，都应该提倡和鼓励员工去做。无论是老板还是员工都需要明白的一个道理是：企业是因为能够为客户提供价值而存在，而不是为了满足老板个人发展、赚钱的私欲而存在！

2、对合作伙伴：要有开放、共赢的心态。不管是上游的供应商还是下游的分销商，本质上都是为客户提供价值而存在的互利共赢的伙伴关系，而不是互相算计互相博弈的零和关系。市场经济本是一个开放、流通的商业世界，那些习惯于把自家企业做成一个封闭的世界，习惯于在这个封闭世界里说一不二享受做君王的那些老板，逐步丧失了基本的开放精神，也就阻碍了自身的更新、进步，最终的结果是被市场所淘汰。

3、对内部员工：要关注员工的成长，更要关注员工成长环境的建设。我们不能忽视的一个基本规律或事实是，一家公司成长的决定性力量来源于这家公司员工的成长。企业有资源和关系固然是企业的竞争优势，但要把这种暂时的竞争优势转变为企业持续的竞争力，需要依赖于企业团队的进步，而团队的进步是除了老板要有投资经营的意识，更重要的是老板要有等待团队进步的耐心。

当然，平台的搭建非一夕之功，但我个人认为以上三点是做一个平台的基本原则或底线，至于平台是做的大还是小，是快是慢，则更是一个深入实践的问题。

老板的价值观决定团队的价值观（续3）

——做流程，不做英雄 做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”这个词，有些人可能就会联想到管理学上“流程再造”“机构重组”这些词上去，看上去就觉得是什么高深玄奥的大管理工程，听起来就觉得头皮发麻，更别说去做了。当然，这里的“流程再造”，中的流程问题可以理解为企业高层应该考虑变革或调整的战略问题。但在这里，我说的“流程”恰恰不是只与老板有关的狭隘的战略层面的，相反,“流程”的思维意识应该为企业管理团队、广泛的员工所接受和具备，因此，我所说的“流程”更多的指的是一种科学职业的做事方式、行为模式，或一家企业团队应该具备的思维方式、心智模式。为什么这么讲？一个基本的道理是，企业中的任何事情都可以是有流程来规范的，当然，我们并不是要事事做流程，但是做流程的本质首先就是要保证我们做事的结果，不管是大到公司战略目标的实现，还是小到发一个会议通知，员工所做的每一件事都应该是有明确的结果定义的。其次，流程是一套程式化的做事标准，只有有了这个标准，我们的团队和员工才可能在这个基础之上再做提高效率、缩减成本等相关方面的改善。

因此，一家企业上下都应该养成这样的流程思维、流程文化，就如同我们早上起来要坚持吃早餐一样，你可以一个二个早上不吃早餐，但从长远来看，保持吃早餐的意识和行为习惯，却是保持我们身体机理健康的重要因素。

但是要在企业注入流程的思维、流程的文化，甚至形成企业核心团队的心智模式，老板是最关键的因素，但同时老板也是最大的障碍，具体来说是以老板为代表的英雄主义文化是建立企业流程文化最大的障碍。为什么这么讲？这里也有三点关键的因素：

1、老板的英雄主义情结

大凡做老板的，能够创业成功，这个过程的本身就少不了一些英雄主义的色彩，因此，这也就免不了有些老板有这样的心态：喜欢成为企业里唯一的明星、英雄，甚至说一不二的君王，为部下们所拥戴、追随、崇拜。这种结果下的表现就是，对于部下的工作事事指导，以显示自己的权威，要么喜欢部下事事请示，以显示突出自己的中心感。这种结果造成的后果是，部属都不愿动脑子了，也不敢动脑子，一来怕担风险，而来怕抢了老板一向英明的风头，因此，遇到事情最好的办法就等着老板的指示就好，还去研究什么做事的流程，那压根就是不懂公司政治方向的书呆子。所以，这也是为什么一个英雄老板带着一帮笨蛋的由来。

2、传统的悟道权谋思想

受中国传统文化中帝王将相权谋之术的影响，有意无意的神秘化自己，以树立个人的权威，加强员工对自己的个人崇拜。最典型的做法是说话时说一半留一半，不把话说透，让部下们去猜去悟。这种“权谋”的管理方式获得的结果就是企业上下的“悟道”文化，那些善于琢磨领导心思的员工悟出来了，就能出人头地，而那些一心做事的则可能永无重用之日。问题的关键就在这里，这种带队伍纯粹靠“悟”的方式，何时才能建立起一支职业化、规范化的管理团队？在过去的中国农耕社会，100年甚至几百年都不会有太大的革命性变化，在这样一个封闭的社会里，有足够的时间去“悟道”，但在现代全球化、信息化背景下的商业社会，资讯无限发达，变化日新月异，竞争无孔不入，当竞争对手已经形成集团军的建制时，你还在自己封闭的小世界里让部下们玩“悟道”的权谋游戏，忌不十分愚昧可笑？另外一个方面，就算暂时没有外部的威胁，那些悟出门道的部下，一旦掌握了企业的核心技术、上游的供货渠道或下游的分销渠道网络，自立门户就是早晚的事情。这种做法就是典型的大老板复制小老板，为他人做嫁衣做跳板。

3、片面的结果主义导向 “我只看结果，不问过程！”

——不知道很多老板在说这句话时，是不是有很大的快感。这句话，从员工应该提供结果的角度来看，这么说也没有什么问题，但问题是，从老板的角度，你如何确保你想要的结果？近些年来，在管理上当大家都在强调“结果”这个执行问题的重要性时，却又陷入了另一个片面的误区，强调了结果却忽视了过程，但问题是没有过程哪有结果？而流程无疑就是将这种获得结果的过程结构化、节点化、可控化，从这个意义上说流程决定结果，没有可控的好的流程就没有可控的好的结果。反过来，我们再看那些“只问结果不问过程”老板，在他们企业的内部相对应的一定就是“以结果论英雄”的“成王败寇”文化。

所以，我们来看以上三点，说严重一点是老板头脑中有意无意的帝王权谋思想在作祟，说轻一点，就是老板自我膨胀的个人英雄主义的集中体现。那么，这三点对于企业建立流程文化的障碍具体体现在哪里呢？

首先，那种具备个人英雄主义情结的老板，喜欢大包大揽、事事指导的做事方式，最终不是把自己累死，就是把部下都养成了懒惰、依赖、不愿意承担责任的一个团体。当然，更不可能指望这样的企业员工会积极主动的为客户改进服务质量，为帮助公司节约成本而改善工作方式。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义就在于，帮助企业老板和团队都走向职业化的工作方式。所以，对于这种企业而言，流程就是职业化。

其次，喜欢搞权谋的老板，最终会把公司做成越来越封闭、死水一潭的的局面，组织成员之间不可能做到基本的相互信任、坦诚沟通，因为，谁先“坦诚”谁先死，所以，在这样的企业环境里，人人自危，毫无安全感可言。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工从此只需要对做事的流程负责，而不要对是否猜错老板的心思负责。所以，对这种企业而言，流程就是安全感。再次，对于那些片面的以结果论英雄的老板，最终会把工作的方式做的越来越简单粗暴，同样也就把团队成员之间的关系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各种冲突的炸弹不说，更重要的是关于工作层面的很多真实有效的信息也不会得到及时的反馈和处理。因此，对于这种企业和老板，强调流程的意义更在于，员工懂得了做事的流程，也就掌握了获得做好结果的方法。所以，对这种企业而言，流程就是竞争力。

因此，从本质上看做流程与做英雄的区别，流程文化是以“做事”、即以事情的发展规律为准绳的，讲究的是客观事实；英雄文化是以“能人”、即以个人的论资排辈为核心的，讲究的是政治立场。

从这点再联想到我们的渠道营销工作，我们就会发现很多渠道团队中出现的问题，其根源即来源于我们的企业尚没有建立起职业、规范、透明的流程管理文化，比如：

1、重业绩，但忽略对业绩来源背后的理性分析；

2、重目标，但忽视对目标达成过程的销售控制；

3、重销售，但忽视对市场客户信息的数据管理；