顾问技术系列之结构化框架思维

第一篇：顾问技术系列之结构化框架思维

顾问技术系列之结构化框架思维

结构化思维是咨询顾问的重要技术之一。

一、什么是结构化框架？

所谓结构化框架，是指咨询在思考问题、探寻答案、解决问题的时候都要有一个结构化的框架。这个框架就是这个问题的界限，客户的在这些所能遇到的问题和可能的疑惑都会在这个框架内。

二、为什么要有结构化的框架？

1、有结构化的框架，便于明确事实收集方向，便于集中精力于关键问题，便于提出针对性的解决方案。

2、有结构化的框架，便于引导客户进行系统化思考，通常，客户的思维方式都是发散的，看问题都是各自独立的，在他们看来，组织是组织，绩效是绩效，薪酬是薪酬，很难理出其中的逻辑顺序。

3、有结构化的框架，客户的任何问题都可以给出合理的解释。通常，客户思考的都是具体问题，我们知道，细节不能成为解决问题关键，但是如果忽略了客户的细节问题，可能客户的管理干部就买你的帐了，但是当你能把他的问题放在一个框架下面，客户理解起来你的思想就比较容易了，咨询顾问与客户的融合也就很自然了。

三、如何建立结构化框架？

1、第一步是建立结构化的思维。咨询思考任何问题，都要从结构化的角度出发，任何的沟通、研讨都要首先在脑子里形成一个结构化的框架。假设和客户沟通一个问题，没有进行结构化的思考的时候，那么可能第一次想到了一个问题，就去和客户沟通这个问题，但是回来之后，发现漏了一个重要问题，就再去找客户沟通，第三次，又发现了一个细节没有搞清楚，再去找客户，这样三番五次的沟通，会给客户不专业的印象，另外，客户的时间也是很宝贵的，不能一直等着你来问题。

这就像那个经典的买土豆的故事，第一个人什么也没有想清楚就去了，结果一次一次地被领导问到无话，然后再一次次去问菜农，非常被动，而第二个人先了解了一下要招待的客户层次和人员组成，然后在头脑中形成了一个菜谱，在这种思维的指导下，一次性完成了采购任务，从结构化思维的角度讲，第二个才是咨询顾问。

2、第二步，熟悉各种理论知识，知识的储备是建立结构化框架思维的基础，任何理论都要自己的结构化框架，比如绩效管理的结构化框架包括：战略目标分解-绩效指标制定-绩效辅导-绩效考核与反馈-绩效诊断与改进，如果谈绩效问题，那么我们就可以从这几个方面来着手，任何问题都跑不出这个框架。比如薪酬管理的结构化框架包括：薪酬标准是否明晰-薪酬结构是否合理-薪酬的公平性是否合理-薪酬调整规则是否明确等。

知识储备是咨询顾问的必修课，任何时候都不能放松，随着顾问工作的深入，积累越多，脑子中各种知识的框架就越多，各种框架之间的搭配更加自如。当积累到一定程度的时候，你就拥有了驾驭的感觉，这时候再谈问题，结构化框架自然就有了。

3、第三步，调研客户现状，对客户运营中存在的问题形成聚焦，根据对问题的判断，结合理论知识的结构化框架，形成适合客户实际的结构化框架。

4、第四步，与客户沟通，再次调整结构化框架。这时候，与客户需求紧密结合的结构化框架就已经形成了。这时候，再在这个基础上着手细化的解决方案，就比较容易了。

需要注意的是，结构化框架有时候并非严格的形成一个闭环，有时候，抓住几个核心关键点问题，就是抓住了解决问题的结构化的框架，可以在实际操作中灵活运用。但无论如何，结构化的思维一定是贯穿咨询工作的始终！

第二篇：结构化思维之《 私人订制》( 李伟希 )

结构化思维之《 私人订制》

思维培训师李伟希

问：

《 私人订制》是不是所谓的结构化思维？

答：

《 私人订制》，网上骂声一片。现场看完，确实让我这个多年的冯粉也感到有些失望。不过，抛开电影的喜剧性来说，必须承认《私人订制》是一部结构很清晰的故事片。

首先，从任何结构化的思维都必须有一个中心思想的，也就是主题。《私人订制》的中心主题为“成全别人，恶心自己”。

其次，由主题“成全别人，恶心自己”展开的剧情的整体结构脉络为“1+3”，即“1个引子，3个定制，”。其中“3个定制”分别为所谓的定制“当官”、“雅过敏”、“有钱”；

最后，冯导又设计了“1个道歉”作为结尾，呼唤人们的公益思想并以此作为总结。“1个道歉”又分为4个子道歉，分别为“向空气道歉”、“向森林道歉”、“向大地道歉”、“向河流道歉”。

总结：《私人订制》是一部结构很清晰的电影，类似如此编剧的电影还有《将爱情进行到底》，同时比如《西游降魔》也是大致如此的结构。你能分享你的《私人订制》电影的思维导图吗？

第三篇：结构化思维培训心得

结构化思维培训心得

篇一：结构化思维就是这么有用的东西 结构化思维心得 通过学习，结构化思维，无处不在，无处不用，只是我们很多时候都是在潜意识层面不自觉地在使用，而不会以这种思维理论方式来指导自己在缺乏经验的领域里的进步。我认为结构化思维就是用于解决所有问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使我有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。结构化思维模式具有这样几个特征：实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面，具有资源达成的具体方法和计划。概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标、资源分析、制订计划。同时感觉复杂问题的结构化建立技巧 在实际的工作中，通常遇到的困境是：问题堆积如麻，每个问题之间的关系错综复杂。在这种时候，最需要的就是通过结构化思维来整理思路。面临这种情况时，一般遵循以下几个原则：

1、按轻重缓急排序 当我们把一个大目标通过再结构化分解成为若干个子目标，再对每一个子目标进行资源分析以制订计划时，又会发现一个常见问题：每一个子目标的实现都在占用资源，而资源总量是有限的，中国有句古训：“好钢要用在刀刃上”，讲得就是“利点为重，兼顾其他”的分配原则。在资源紧缺时，可将若干目标分成：重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要的四种情况。资源的分配方向一般是：重要而紧急优先，紧急而不重要次之，重要而不紧急最次，不重要也不紧急的最次。这样的分配方式，一方面确保了重要目标的实现，而这些目标通常会对大目标的实现起到举足轻重的作用；另一方面，先完成紧急的工作，可以使资源快速释放，再投入到下一个工作当中。而且，当部分工作完成后，这部分工作的成果可以转换为下一阶段工作的资源，后边的工作就会越来越轻松。

2、结构化思维训练 结构化思维，首先是一种思维方式，其次才是一种管理方法。因此，对于更多的刚刚走上管理岗位的新同事来说，需要经过有意识地持续训练，才能够培养起这样的思维方式和思维习惯。如何培养结构化思维的技能与习惯呢？“好脑子”不如“烂笔头”，纸和笔是训练结构化思维的最有利的工具。结构化思维，是一项重要的管理技能，掌握了这一管理技能，将使你在职场竞争和市场竞争中，获得以下优势能够有条不紊地处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功。学习《中坚力量 6 堂课》 体会 ——工作并快乐着 我作为最中层干部，很荣幸参加了公司组织的《中坚力量6堂课》 的培训和学习，深感荣幸，所以此次的学习机会，崭新的理念为我今后团队提出新的发展方向及团队实战提供了操作性很强的方案，使我受益匪浅，为建筑企业发展进步中更加辉煌。分析当前企业中层的定位与通病，明确中层管理主要解决执行力的问题，执行力听起来很虚幻，通过学习让我在工作中学会有所担当，不要推卸责任，不能向下属推卸责任，更不能向上级推卸责任，避免造成自己在企业中受“夹板气”，从而影响到自己后续正常工作的开展。中层如何得到领导认可，我认为承上启下跟上传下达的区别在于付诸行动、确保结果，关注整个事件执行的过程，而不仅仅是老总的传话筒，对结果不负责，等到做不到预期效果的时候就开始找理由。通过案例学习，让我意识到，真正有效、高效能的管理者，是让员工产生愉悦的感觉为前提，不是让别人产生巨大压力而自乐，要将自已的意见变成他人的意见，将他人的意见变成大家的意见，得到同僚的支持，让大家不但赞同你的意见，而且可以非常愉乐的心态在做事。作为企业的中层职员，做好承上启下工作、确保一方人事平安、营造一方快乐团队是自己的目标。如果说中层职员本人都心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见，那么想要有效管理团队、营造和谐团队是不可能的。中层在管理过程中，如何做到同僚的支持，首先要对负责的工作调研，了解领导的期望值；其次是是拿方案，对所执行的工作要有一个明确的目标、职责及具体的措施；第三是做好开会布置，对所执行的工作进行宣讲、下发相关文件、成立团队、落实对接人等工作。第四是实施阶段；第五是小结，对所执行的工作进行阶段性的工作总结，经验交流，管控考核。一个部门的领导让员工开心的同时，自己也乐在其中，反之则反。如何调动员工工作积极性方面，我们需要从员工的愿景出发，情感出发，工作所获得的荣誉出发，随时保持互动，了解他们的心声，在工作以外的时间里以朋友亲人相称，拉近下属与上级的距离，让他在同事之前更加有面子！还有就是不可对下属讲伤害他们的话语，这样会对影响他们的自尊心。另外就是给下属下达任务或者讨论问题时，不可当场否定下属的意见，要让他们有言论的机会，等他们说完以后，你再进行分析，如果你的意见大家有分岐，不可硬行下达，要找资深有影响力的员工，想办法先让他们同意你的设想，再借其之手传达你的最终决议，这样大家都会乐于服从，而且会干得比预期更加漂亮！如何辅导下属，提出中层的育人之道，而非一味的要求，责怪下属这个做的不好，那个做的不行，严重打击下属的工作积极性，甚至监视，这样就有点像警察抓小偷的感觉，你的下属永远没有安全感，时刻都感到自己后面有一双眼睛在盯着，这样肯定搞不好工作，把容易范错的地方采用防错手段进行硬件或者软件上的改良，我想大家肯定都能做到我们要的效果。这个问题不就迎刃而解了。中层如何带领好团队，案例分析从中让我们知道领袖必须识人，识物，识事，从大的方面考虑这个团队的建设，不争功，不夺利；其次，中层管理想要带领好团队，做任何事情，都要先讲“游戏规则”，行为规则，心态规则，让大家按照规则办法，并且还要让员工有归属感，在为公司做事的同时能感受到家的温暖，做到有制度化，且有人性化。通过学习《中坚力量6课堂》不失为一本好的教材，感受极深，成功的管理者管理思维，平庸的管理者管理行为，相信在日后的工作中，我们会逐渐将理论及实践知识运用到我们的实际工作当中，更好的带领好我们这支庞大的团队；我们要定期和不定期的开展部门人员培训，通过调研，根据各员工的实际工作能力为他们量身打造合理的培训计划，促进全员整体发展，并且通过各种集体活动增进员工之间感情交流，促进员工工作和生活和谐，减少内讧，减少敌对情形，让整个团队朝着一个方向，组成一个链条，沿着良性的管理模式稳步向前发展，为公司在品质管理和工程开发设计上再上一个新台阶而努力奋斗！篇二：结构化思维：让你离晋升更近一步 【领导艺术】 结构化思维：让你离晋升更近一步 引言：你是否就是下一个被晋升的人，与你在工作当中所表现出来的结构化思维有着极大的关系。当你经常在领导面前表现出逻辑思维严密的结构化思考的时候，当你经常把结构化的行动方案提交到领导手中的时候，晋升机会就离你不远了，也许只是一个时间的问题。结构化思维，无处不在，无处不用，它是用于解决所有问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使你有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。正因为此，结构化思维才显得格外重要。

一、什么是结构化思维？ 所谓结构化思维，就是指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。当你这样做事的时候，你就拥有了结构化思维，这将对你的职场晋升起到巨大的帮助作用。结构化思维模式具有这样几个特征： ? 目标清晰； ? 实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面； ? 具有资源达成的具体方法和计划。结构化思维有多重要，其在工作中又有什么应用，我们不妨先来看看下面的例子： 小马是一家中小型制造企业的信息管理员，对企业信息化工作有着极大的兴趣，喜欢钻研，善于思考，行动积极，敢于突破陈规。入职以后，针对公司信息化建设相对滞后的现状，他提出了一系列的观点，与公司领导保持积极的沟通，在与领导逐步达成共识的基础上，他又接连抛出了几个结构化的行动方案，对公司的信息化建设的进程提出了阶段性实施计划，每个方案都制定了具体的时间表和人员职责分工。这一系列的动作为他赢得了良好的声誉，得到了公司领导的赞许和支持，公司领导不但在资金上给予了宽松的政策，还自愿当起了小马的“啦啦队长”，在公司管理层会议上对小马的行为进行了公开的表扬和鼓励，并对小马的所做的结构化方案做了认真的解读和部署，使方案得以顺利实施，取得了不错的成效。当公司信息化建设相对成熟的时候，小马也迎来了他职业生涯的第一个晋升机会，从信息管理员提升为信息主管，全面负责公司的信息化工作。在主管这个职位上，小马继续发挥结构化思考的能力，帮助公司引进了ERP软件系统，并组建了工作团队，他发挥团队协作的优势，把ERP软件与公司的业务流程很好地结合起来，使公司的管理水平和工作效率都得到了很大的提高。前不久，他已经谋得了一个中层管理岗位，他说：“我的体会是，要想获得晋升不仅要有美好的想法和高度的热情，更重要的是要有方法，把工作结构化，提升自己的结构化思维就是最重要的方法。” 可见，结构化思维对于晋升而言是多么重要，也许高度的工作热情和积极的工作态度能使你成为一名优秀的员工，但如果就此止步，不再做深入的思考，采取更为有效的行动，那么你将可能被认为综合能力欠缺，只适合被指示，被领导，而不具备领导别人的能力，因此你的晋升之路将比想象的更为遥远。

二、如何训练结构化思维？ 结构化思维，首先是一种思维方式，其次才是一种管理方法。因此，对于更多的刚刚走上管理岗位的朋友来说，需要经过有意识地持续训练，才能够培养起这样的思维方式和思维习惯。如何培养结构化思维的技能与习惯呢？“好脑子”不如“烂笔头”，纸和笔是训练结构化思维的最有利的工具。首先，强烈建议希望学习结构化思维的朋友，要勤于写作。任何一篇文章，包括文学作品，都是结构化思维的产物。我们很多朋友觉得写东西太难，其实症结不在于对文字的把握，而恰恰是对缺乏对思维结构的把握。所有文章，必然要有“中心思想”，这就是结构化思维中的“确立目标”；为了表述这个“中心思想”，必然要分段陈述，各个段落有各自的“段落大意”，来支持“中心思想”，这个就是结构化思维中的“资源分析”；提纲出来以后，分段展开陈述形成文字，就是结构化思维中的“制订计划”。很多朋友写文章写着写着，或者写不下去了，或者跑题了，如是几次就失去了写作的信心。其实在此刻遇到的障碍，正是你在“结构化思维”训练中的不足，抱着哪怕推翻重写的决心坚持写下去，也就突破了“结构化思维”培养过程中的自身障碍，持之以恒，结构化思维就会形成自己固有的思维习惯。其次，在日常工作中遇到复杂问题（哪些是复杂问题，因人而异）需要决策时，养成如下习惯： ①准备好笔和几张纸； ②在一张纸上写下几个可能的目标，想到就写，不要在此时要求自己思考周密，反正是草稿； ③在另一张纸上对第一张纸上的目标实现所需要的资源分别列出，列的时候可暂时不考虑资源冲突，有助于你对每一个目标都考虑周全，而不瞻前顾后。这时你已经具备了几个备选方案，给他们编上号； ④在第三张纸上再结合资源冲突，对第二纸上的各个编号方案分别列出“好处”与“风险”； ⑤以“两害相权取其轻”为原则，在备选方案中选择一个方案； ⑥对选择出来的方案进行精加工，形成一个可执行方案。可执行方案的标准是： ? 该方案中的资源是你具有而且可支配的； ? 方案中有明确的时间限制； ? 方案中各环节都具有可检查的指标； ? 方案最终有交付物

三、如何运用结构化思维进行分析？ 其实，生活中就有许多需要用到结构化思维的事情，比如装修房子，这就是一个通过结构化思维来完成的系统工程（虽然是个很简单的系统工程）： ? 确定目标——决定装修方案； ? 资源分析——需要哪些材料，需要多少人，用多少预算花多长时间来完 成；? 制订计划——装修过程管理，什么时间买哪些材料，材料进场时间，开 工时间，中间验收时间，终验时间，最终验收等等。当然，一套房子的装修，相比许多在经营中和商战中遇到的问题要简单得多。在经营和商战中，经常遇到的现象：首先是目标难以界定，很多事情看上去可能这样，可能那样，任何一个目标都有其风险与收益；其次是资源状态不明朗，几乎没有一个假设方案所需的资源是全部充分的；因此由此导出的方法与计划也具有着几乎无穷的多样性。那么，如何应用结构化思维的方式来解决这些问题呢？ 在实际的经营活动中，大家通常遇到的困境是：问题堆积如麻，每个问题之间的关系错综复杂，牵一发而动全身。在这种时候，最需要的就是通过结构化思维来整理思路。面临这种情况时，一般遵循以下几个原则： ? 结构化的再结构化 ? 按轻重缓急排序 ? 两害相权取其轻

1、结构化的再结构化 前文谈到，结构化思维的三个步骤：确定目标——资源分析——制订计划。而通常当问题复杂时，“确定目标”本身就是一个问题。这时，首先要先思考的问题是：我的目标是什么？为什么制订这个目标？这个思考过程就是“结构化的再结构化”。举个例子。“提高利润”是许多企业的目标，但是在做策划或方案时，不能以“提高利润”作为结构化“确定目标”的起点。因为“提高利润”有多种方法：提高营业收入、提高产品销售价格、降低产品成本，只有确定了企业将采用哪一种方式来“提高利润”，才能达到确定目标的目的。因此，“提高营业收入”、“提高产品销售价格”或者“降低产品成本”当中的一个才是方案的起点。当然，也有一种情况是若干方法组合而成的一个综合性目标，通常要能够做到这一点需要更深的功力，如果功力不够，建议还是从单一目标开始。

2、按轻重缓急排序 当我们把一个大目标通过再结构化分解成为若干个子目标，再对每一个子目标进行资源分析以制订计划时，又会发现一个常见问题：每一个子目标的实现都在占用资源，而资源总量是有限的，这时如何去分配资源呢？ 中国有句古训：“好钢要用在刀刃上”，讲得就是“利点为重，兼顾其他”的分配原则。在资源紧缺时，可将若干目标分成：重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要的四种情况。资源的分配方向一般是：重要而紧急优先，紧急而不重要次之，重要而不紧急最次，不重要也不紧急的最次。这样的分配方式，一方面确保了重要目标的实现，而这些目标通常会对大目标的实现起到举足轻重的作用；另一方面，先完成紧急的工作，可以使资源快速释放，再投入到下一个工作当中。而且，当部分工作完成后，这部分工作的成果可以转换为下一阶段工作的资源，后边的工作就会越来越轻松。

3、两害相权取其轻 有这么一个故事，说是有一头驴，在它面前有两堆草，一堆草很鲜嫩，但距离比较远；另一堆草比较近，但不如第一堆草好吃。这头驴左右为难，选择不定，结果在选择过程中饿死了。在上述目标分解和排序的过程中，许多决策者经常会陷入类似的两难选择或多难选择，一旦陷入这种环境，就无法进行轻重缓急的排序，就会觉得这个也重要，那个也重要，所有目标都是“重要而紧急”的，其结果还是眉毛胡子一把抓，一事无成。出现这种情况的关键在于许多决策者在进行决策时，是“趋利驱动”，而不是“避害驱动”。在遇到比较复杂的商业决策时，通常每一个选择都具有两面性：在带来一定利益的时候，必然会有相应的“损失”，“趋利驱动”型的决策者通常总是期望获得最大利益，因此对每一个选项中的“损失”都瞻前顾后，难以割舍，犹豫不决；“避害驱动”型的决策者则是以“将损失降到最低”为目标，因此只需要考虑各方案的损失程度，选择损失最小的方案即可，决策速度比较快。在如今快节奏竞争的商业环境中，对战略的考虑要求全面、慎重、细致，而对战术的要求则是“以快打快”，而结构化思维通常是指对战术行为的策划，（战略规划则通常是采用非线性思维方式，关于这点以后另文阐述），因此，在多个解决方案的选择中，采用“两害相权取其轻”的方式会更有利于问题的快速解决。

篇三：结构性思维培训总结 篇一：结构化思维就是这么有用的东西 结构化思维心得 通过学习，结构化思维，无处不在，无处不用，只是我们很多时候都是在潜意识层面不自觉地在使用，而不会以这种思维理论方式来指导自己在缺乏经验的领域里的进步。我认为结构化思维就是用于解决所有问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使我有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。结构化思维模式具有这样几个特征：实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面，具有资源达成的具体方法和计划。概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标、资源分析、制订计划。同时感觉复杂问题的结构化建立技巧 在实际的工作中，通常遇到的困境是：问题堆积如麻，每个问题之间的关系错综复杂。在这种时候，最需要的就是通过结构化思维来整理思路。面临这种情况时，一般遵循以下几个原则：

1、按轻重缓急排序 当我们把一个大目标通过再结构化分解成为若干个子目标，再对每一个子目标进行资源分析以制订计划时，又会发现一个常见问题：每一个子目标的实现都在占用资源，而资源总量是有限的，中国有句古训：“好钢要用在刀刃上”，讲得就是“利点为重，兼顾其他”的分配原则。在资源紧缺时，可将若干目标分成：重要而紧急、重要而不紧急、紧急而不重要、不紧急也不重要的四种情况。资源的分配方向一般是：重要而紧急优先，紧急而不重要次之，重要而不紧急最次，不重要也不紧急的最次。这样的分配方式，一方面确保了重要目标的实现，而这些目标通常会对大目标的实现起到举足轻重的作用；另一方面，先完成紧急的工作，可以使资源快速释放，再投入到下一个工作当中。而且，当部分工作完成后，这部分工作的成果可以转换为下一阶段工作的资源，后边的工作就会越来越轻松。

2、结构化思维训练 结构化思维，首先是一种思维方式，其次才是一种管理方法。因此，对于更多的刚刚走上管理岗位的新同事来说，需要经过有意识地持续训练，才能够培养起这样的思维方式和思维习惯。如何培养结构化思维的技能与习惯呢？“好脑子”不如“烂笔头”，纸和笔是训练结构化思维的最有利的工具。结构化思维，是一项重要的管理技能，掌握了这一管理技能，将使你在职场竞争和市场竞争中，获得以下优势能够有条不紊地处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功。学习《中坚力量 6 堂课》 体会 ——工作并快乐着 我作为最中层干部，很荣幸参加了公司组织的《中坚力量6堂课》 的培训和学习，深感荣幸，所以此次的学习机会，崭新的理念为我今后团队提出新的发展方向及团队实战提供了操作性很强的方案，使我受益匪浅，为建筑企业发展进步中更加辉煌。分析当前企业中层的定位与通病，明确中层管理主要解决执行力的问题，执行力听起来很虚幻，通过学习让我在工作中学会有所担当，不要推卸责任，不能向下属推卸责任，更不能向上级推卸责任，避免造成自己在企业中受“夹板气”，从而影响到自己后续正常工作的开展。中层如何得到领导认可，我认为承上启下跟上传下达的区别在于付诸行动、确保结果，关注整个事件执行的过程，而不仅仅是老总的传话筒，对结果不负责，等到做不到预期效果的时候就开始找理由。通过案例学习，让我意识到，真正有效、高效能的管理者，是让员工产生愉悦的感觉为前提，不是让别人产生巨大压力而自乐，要将自已的意见变成他人的意见，将他人的意见变成大家的意见，得到同僚的支持，让大家不但赞同你的意见，而且可以非常愉乐的心态在做事。作为企业的中层职员，做好承上启下工作、确保一方人事平安、营造一方快乐团队是自己的目标。如果说中层职员本人都心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见，那么想要有效管理团队、营造和谐团队是不可能的。中层在管理过程中，如何做到同僚的支持，首先要对负责的工作调研，了解领导的期望值；其次是是拿方案，对所执行的工作要有一个明确的目标、职责及具体的措施；第三是做好开会布置，对所执行的工作进行宣讲、下发相关文件、成立团队、落实对接人等工作。第四是实施阶段；第五是小结，对所执行的工作进行阶段性的工作总结，经验交流，管控考核。一个部门的领导让员工开心的同时，自己也乐在其中，反之则反。如何调动员工工作积极性方面，我们需要从员工的愿景出发，情感出发，工作所获得的荣誉出发，随时保持互动，了解他们的心声，在工作以外的时间里以朋友亲人相称，拉近下属与上级的距离，让他在同事之前更加有面子！还有就是不可对下属讲伤害他们的话语，这样会对影响他们的自尊心。另外就是给下属下达任务或者讨论问题时，不可当场否定下属的意见，要让他们有言论的机会，等他们说完以后，你再进行分析，如果你的意见大家有分岐，不可硬行下达，要找资深有影响力的员工，想办法先让他们同意你的设想，再借其之手传达你的最终决议，这样大家都会乐于服从，而且会干得比预期更加漂亮！如何辅导下属，提出中层的育人之道，而非一味的要求，责怪下属这个做的不好，那个做的不行，严重打击下属的工作积极性，甚至监视，这样就有点像警察抓小偷的感觉，你的下属永远没有安全感，时刻都感到自己后面有一双眼睛在盯着，这样肯定搞不好工作，把容易范错的地方采用防错手段进行硬件或者软件上的改良，我想大家肯定都能做到我们要的效果。这个问题不就迎刃而解了。中层如何带领好团队，案例分析从中让我们知道领袖必须识人，识物，识事，从大的方面考虑这个团队的建设，不争功，不夺利；其次，中层管理想要带领好团队，做任何事情，都要先讲“游戏规则”，行为规则，心态规则，让大家按照规则办法，并且还要让员工有归属感，在为公司做事的同时能感受到家的温暖，做到有制度化，且有人性化。通过学习《中坚力量6课堂》不失为一本好的教材，感受极深，成功的管理者管理思维，平庸的管理者管理行为，相信在日后的工作中，我们会逐渐将理论及实践知识运用到我们的实际工作当中，更好的带领好我们这支庞大的团队；我们要定期和不定期的开展部门人员培训，通过调研，根据各员工的实际工作能力为他们量身打造合理的培训计划，促进全员整体发展，并且通过各种集体活动增进员工之间感情交流，促进员工工作和生活和谐，减少内讧，减少敌对情形，让整个团队朝着一个方向，组成一个链条，沿着良性的管理模式稳步向前发展，为公司在品质管理和工程开发设计上再上一个新台阶而努力奋斗！篇二：思维导图课程个人学习总结及建议 思维导图课程个人学习总结及建议 ap0933102陈梦荣 刚开始选修思维导图时并没有太多想法，因为这门课程对我来说是陌生的。朱老师之前教过我们数据库，我很喜欢朱老师的教学方式。她的课堂能让我轻松愉快地接收知识。因而最初选这门课只是因为朱老师。然而，当我真正走进这门课程，认识并了解思维导图后，我便开始渐渐喜欢上它。因为这门课程不仅仅教会了我如何更好地开发自己的大脑，怎样系统地思考，还让我明白了什么叫团队合作，怎样才能更好地与人交流。思维导图是一种简单而有效的图像思考和笔记工具，它用“画”的方法来记录思考和创作的过程，是一种组织结构性思维工具。东尼?博赞先生是它的创始人。思维导图就像一棵树，从主干分成很多杈，然后再细分。回想自己在思考问题或回想某些事时好像也是这样的一个过程，英语词汇记忆中有种叫联想记忆法感觉和这个也很像。也许以前我们都还不知道什么是思维导图，但我们都用过，只是我们没有系统地学习这个方法，没有把它的理论提取出来。这门课程正是为我们展示了能引导我们系统思考的学习方法——五项学习技术。这五项学习技术包括目标导向、自主学习、团队学习、动力激发和反馈调节（即反思）。这在我们日常的学习生活中都能得到恰当的应用。比如用思维导图来做笔记。它可以使你的思绪任意驰骋，将联想扩展到极至，因此很难漏掉任何一个与关键点有关联的要素。你可以随时展开想象的翅膀，一边思考一边“涂鸦”，其乐无穷！其实我经常看到很多人一边思考一边在纸上画来画去。人天生就对图象感兴趣，我们现在只是给这种“涂鸦”的方法“正名”而已。思维导图所采用的“关键词”方法，迫使我们思考事物的关键点。思维导图的作图软件mindmanage由于采用了色彩及图形，所以充分调动了我们的大脑，因此，记忆力可以倍增。沉默与热闹不是问题，只要有认识，就有肯主动的资本。这是思维导图这门课程教会我的在提高自己交流能力方面的体会。而要提高交流能力就必须得让自己生活在群体当中，让自己在一个团队中起到一定的作用。不管在学生时代还是涉足社会工作时候，都免不了要有团队精神。而要组建一个优秀的学习团队，就需要有制度化、规则化的管理者，即领导其目标是实现员工的实现。一个真正的团队是有原则的，因为团队里的不能全是精英，因而这个原则就需要一个领导、两个精英、三个有基本执行力特能的中流、两个培养人员以及一个机动人员，这就是所谓的“12321团队原则”。在一个团队里，要想让自己成为真正的一份子，就要学会如何与人交流，让自己成为主导，使别人乐意听你说。而这需要你有充分的准备，自信和轻松应对周围可变的环境。当出现意见不同时，要权衡一切，及时作出正确的应对，要么直抒胸臆，切勿拐弯抹角，让人捉摸不定。要么采取委婉式的说法，先肯定别人的部分想法，再说出自己的想法。而这需要保持谦虚平和的语气态度，以及面带微笑。与人交流得有主张力，才能让自己的观点信服于人。这就需要独立分析、解决问题的能力和说服力。与此同时，必须清晰自己的想法，又要让自己的观点能让别人受益。这就是思维导图教会我的与人交流方面的体会。思维导图的一个要点就是画一幅合适的图像，以前一直对这点认识不深。平时都是用mindmanage来做思维导图，很少手绘。前段时间在看一本书时忽然认识到手绘图像时就是在利用右脑来加强记忆。而且是手绘的，当一笔一笔画出图案之后，印象会更深。所以看到很多思维导图的专家都说手绘的思维导图比电脑做的要好，印象最深刻。因而，希望老师在往后开这门课程时加强同学们手绘思维导图方面的理解和能力。篇三：结构性思维的内部结构讲座板书 结构性思维的特点中的结论先行和上下对应就是针对纵向结构的。根据下一层级找上一层级的情况有很多，如语文课中的概括段落大意。纵向结构的建构，也就是目录层级的建构，建构方法有两种，一种为从上到下的纵向思维结构，也就是提问回答过程。有结论时，依据结论中的核心词做提问，每一个提问的回答，就形成了下一层级的目录。以上面文章为例，第一个提问是美国人是怎么评价毛泽东的，第二个提问是他为什么这么评价，回答完这些问题，文章的大纲就建构完了。（小练习体会，见视频）生活中也有此类例子，根据结论来码事实，如竞选、科学研究、侦查破案等。练习将结构性思维与市场关联起来，就是营销理论在思考层面的应用。（与练习结合的评论，见视频）

二、纵向结构——自下而上的概括总结式 纵向结构的建构方法还有一种是从下到上的纵向思维结构，也就是概括总结过程。1.标准错解 标准错解1：标准错解2： 以上两则是错误的，错在主题句没有内容。2.正确结构麦肯锡经典ppt结构：这是麦肯锡经典ppt结构，第一句话是ppt内容的概括，也就是表达形式上的结论先行，这也是麦肯锡对这一原则的使用。某公司经典ppt结构：

第四篇：框架结构设计技术

框架结构设计技术

摘要： 在不同类型的结构设计中有些内容是一样的，如楼板、楼梯等，写此文的用意是帮助设计者在做框架结构设计时参见本文可减少漏项、减少差错等，与上篇内容相同的读者可略过。

具体内容如下：

一.结构设计说明

主要是设计依据，抗震等级，人防等级，地基情况及承载力，防潮抗渗做法，活荷载值，材料等级，施工中的注意事项，选用详图，通用详图或节点，以及在施工图中未画出而通过说明来表达的信息。如混凝土的含碱量不得超过3kg/m3等等。

二.各层的结构布置图，包括:

(1).预制板的布置(板的选用、板缝尺寸及配筋)。

标注预制板的块数和类型时, 不要采用对角线的形式。因为此种方法易造成线的交叉, 宜采用水平线或垂直线的方法, 相同类型的房间直接标房间类型号。应全楼统一编号，可减少设计工作量，也方便施工人员看图。板缝尽量为40, 此种板缝可不配筋或加一根筋。布板时从房间里面往外布板, 尽量采用宽板, 现浇板带留在靠窗处, 现浇板带宽最好≥200(考虑水暖的立管穿板)。

如果构造上要求有整浇层时, 板缝应大于60。整浇层厚50, 配双向φ6@250, 混凝土C20。纯框架结构一般不需要加整浇层。构造柱处不得布预制板。地下车库由于防火要求不可用预制板。框架结构不宜使用长向板，否则长向板与框架梁平行相接处易出现裂缝。建议使用PMCAD的人工布板功能布预制板，自动布板可能不能满足用户的施工图要求，仅能满足定义荷载传递路线的要求。对楼层净高很敏感、跨度超过6.9米或不符合模数时可采用SP板，SP板120厚可做到7.2米跨。

(2).现浇板的配筋(板上、下钢筋，板厚尺寸)。

板厚一般取120、140、160、180四种尺寸或120、150、180三种尺寸。尽量用二级钢包括直径φ10（目前供货较少）的二级钢，直径≥12的受力钢筋，除吊钩外，不得采用一级钢。钢筋宜大直径大间距，但间距不大于200，间距尽量用200。(一般跨度小于6.6米的板的裂缝均可满足要求)。跨度小于2米的板上部钢筋不必断开，钢筋也可不画，仅说明钢筋为双向双排φ8@200。板上下钢筋间距宜相等，直径可不同，但钢筋直径类型也不宜过多。顶层及考虑抗裂时板上筋可不断，或50%连通，较大处附加钢筋，拉通筋均应按受拉搭接钢筋。板配筋相同时，仅标出板号即可。

一般可将板的下部筋相同和部分上部筋相同的板编为一个板号，将不相同的上部筋画在图上。当板的形状不同但配筋相同时也可编为一个板号。应全楼统一编号。当考虑穿电线管时，板厚≥120，不采用薄板加垫层的做法。电的管井电线引出处的板，因电线管过多有可

能要加大板厚至180（考虑四层32的钢管叠加）。宜尽量用大跨度板，不在房间内(尤其是住宅)加次梁。说明分布筋为φ6@250，温度影响较大处可为φ8@200。板顶标高不同时，板的上筋应分开或倾斜通过。现浇挑板阳角加辐射状附加筋(包括内墙上的阳角)。现浇挑板阴角的板下宜加斜筋。顶层应建议甲方采用现浇楼板，以利防水，并加强结构的整体性及方便装饰性挑沿的稳定。外露的挑沿、雨罩、挑廊应每隔10～15米设一10mm的缝，钢筋不断。尽量采用现浇板，不采用予制板加整浇层方案。卫生间做法可为70厚+10高差(取消垫层)。8米以下的板均可以采用非预应力板。

L、T或十字形建筑平面的阴角处附近的板应现浇并加厚，双向双排配筋，并附加45度的4根16的抗拉筋。现浇板的配筋建议采用PMCAD软件自动生成，一可加快速度，二来尽量减小笔误。自动生成楼板配筋时建议不对钢筋编号，因工程较大时可能编出上百个钢筋号，查找困难，如果要编号，编号不应出房间。配筋计算时，可考虑塑性内力重分布，将板上筋乘以0.8~0.9的折减系数，将板下筋乘以1.1~1.2的放大系数。值得注意的是，按弹性计算的双向板钢筋是板某几处的最大值，按此配筋是偏于保守的，不必再人为放大。支承在外圈框架梁上的板负筋不宜过大，否则将对梁产生过大的附加扭距。一般：板厚>150时采用φ10@200；否则用φ8@200。

PMCAD生成的板配筋图应注意以下几点：1.单向板是按塑性计算的，而双向板按弹性计算，宜改成一种计算方法。2.当厚板与薄板相接时，薄板支座按固定端考虑是适当的，但厚板就不合适，宜减小厚板支座配筋，增大跨中配筋。3.非矩形板宜减小支座配筋，增大跨中配筋。4.房间边数过多或凹形板应采用有限元程序验算其配筋。PMCAD生成的板配筋图为PM?.T。

板一般可按塑性计算，尤其是基础底板和人防结构。但结构自防水、不允许出现裂缝和对防水要求严格的建筑, 如坡、平屋顶、橱厕、配电间等应采用弹性计算。室内轻隔墙下一般不应加粗钢筋，一是轻隔墙有可能移位，二是板整体受力，应整体提高板的配筋。只有垂直单向板长边的不可能移位的隔墙，如厕所与其他房间的隔墙下才可以加粗钢筋。坡屋顶板为偏拉构件，应双向双排配筋。

(3).关于过梁布置及轻隔墙。

现在框架填充墙一般为轻墙，过梁一般不采用预制混凝土过梁，而是现浇梁带。应注明采用的轻墙的做法及图集，如北京地区的京94SJ19，并注明过梁的补充筋。当过梁与柱或构造柱相接时，柱应甩筋，过梁现浇。不建议采用加气混凝土做围护墙，装修难做并不能用在厕所处。

(4).雨蓬、阳台、挑檐布置和其剖面详图。

注意：雨棚和阳台的竖板现浇时，最小厚度应为80，否则难以施工。竖筋应放在板中部。当做双排筋时，高度<900，最小板厚100；高度>900时，最小板厚120。阳台的竖板应尽量现浇，预制挡板的相交处极易裂缝。雨棚和阳台上有斜的装饰板时，板的钢筋放斜板的上面，并通过水平挑板的下部锚入墙体圈梁(即挑板双层布筋)。两侧的封板可采用泰柏板封堵，钢筋与泰柏板的钢丝焊接，不必采用混凝土结构。挑板挑出长度大于2米时宜配置板下

构造筋，较长外露挑板（包括竖板）宜配温度筋。挑板内跨板上筋长度应大于等于挑板出挑长度，尤其是挑板端部有集中荷载时。

内挑板端部宜加小竖沿，防止清扫时灰尘落下。当顶层阳台的雨搭为无组织排水时，雨搭出挑长度应大于其下阳台出挑长度100，顶层阳台必须设雨搭。挑板配筋应有余地，并应采用大直径大间距钢筋，给工人以下脚的地方，防止踩弯。挑板内跨板跨度较小，跨中可能出现负弯距，应将挑板支座的负筋伸过全跨。挑板端部板上筋通常兜一圈向上，但当钢筋直径大于等于12时是难以施工的，应另加筋。

(5).楼梯布置。采用X型斜线表示楼梯间，并注明楼梯间另详。尽量用板式楼梯，方便设计及施工，也较美观。

(6).板顶标高。可在图名下说明大多数的板厚及板顶标高，厨厕及其它特殊处在其房间上另外标明。

(7).梁布置及其编号，应按层编号，如L-1-XX，1指1层，XX为梁的编号。柱布置及编号。

(8).板上开洞(厨、厕、电气及设备)洞口尺寸及其附加筋，附加筋不必一定锚入板支座，从洞边锚入La即可。板上开洞的附加筋，如果洞口处板仅有正弯距，可只在板下加筋；否则应在板上下均加附加筋。留筋后浇的板宜用虚线表示其范围，并注明用提高一级的膨胀混凝土浇筑。未浇筑前应采取有效支承措施。住宅跃层楼梯在楼板上所开大洞，周边不宜加梁，应采用有限元程序计算板的内力和配筋。板适当加厚, 洞边加暗梁。

(9).屋面上人孔、通气孔位置及详图。

(10).在平面图上不能表达清楚的细节要加剖面，可在建筑墙体剖面做法的基础上，对应画结构详图。

三.基础平面图及详图:

(1).在柱下扩展基础宽度较宽(大于4米)或地基不均匀及地基较软时宜采用柱下条基。并应考虑节点处基础底面积双向重复使用的不利因素，适当加宽基础。

(2).当基础下有防空洞或枯井等时，可做一大厚板将其跨过。

(3).混凝土基础下应做垫层。当有防水层时，应考虑防水层厚度。

(4).建筑地段较好，基础埋深大于3米时，应建议甲方做地下室。地下室底板，当地基承载力满足设计要求时，可不再外伸以利于防水。每隔30～40米设一后浇带，并注明两个月后用微膨胀混凝土浇注。设置地下室可降低地基的附加应力，提高地基的承载力(尤其是在周围有建筑时有用)，减少地震作用对上部结构的影响。不应设局部地下室，且地下室应

有相同的埋深。可在筏板区格中间挖空垫聚苯来调整高低层的不均匀沉降。

(5).地下室外墙为混凝土时，相应的楼层处梁和基础梁可取消。

(6).抗震缝、伸缩缝在地面以下可不设缝，连接处应加强。但沉降缝两侧墙体基础一定要分开。

(7).新建建筑物基础不宜深于周围已有基础。如深于原有基础，其基础间的净距应不少于基础之间的高差的1.5至2倍，否则应打抗滑移桩，防止原有建筑的破坏。建筑层数相差较大时，应在层数较低的基础方格中心的区域内垫焦碴来调整基底附加应力。

(8).独立基础偏心不能过大，必要时可与相近的柱做成柱下条基。柱下条形基础的底板偏心不能过大，必要时可作成三面支承一面自由板(类似筏基中间开洞)。两根柱的柱下条基的荷载重心和基础底版的形心宜重合，基础底板可做成梯形或台阶形，或调整挑梁两端的出挑长度。

(9).采用独立柱基时，独立基础受弯配筋不必满足最小配筋率要求，除非此基础非常重要，但配筋也不得过小。独立基础是介于钢筋混凝土和素混凝土之间的结构。面积不大的独立基础宜采用锥型基础，方便施工。

(10).独立基础的拉梁宜通长配筋，其下应垫焦碴。拉梁顶标高宜较高，否则底层墙体过高。

(11).底层内隔墙一般不用做基础，可将地面的混凝土垫层局部加厚。

(12).考虑到一般建筑沉降为锅底形、结构的整体弯曲和上部结构和基础的协同作用，顶、底板钢筋应拉通(多层的负筋可截断1/2或1/3)，且纵向基础梁的底筋也应拉通。

(13).基础平面图上应加指北针。

(14).基础底板混凝土不宜大于C30，一是没用，二是容易出现裂缝。

(15).可用JCCAD软件自动生成基础布置和基础详图。生成的基础平面图名为JCPM.T，生成的基础详图名为JCXT?.T。

(16).基础底面积不应因地震附加力而过分加大，否则地震下安全了而常规情况下反而沉降差异较大，本末倒置。

请参照《建筑地基基础设计规范GBJ7-89》和各地方的地基基础规程。

四.暖沟图及基础留洞图:

(1).沟盖板在遇到电线管时下降(500)，室外暖沟上一般有400厚的覆土。

(2).注明暖沟两侧墙体的厚度及材料作法。暖沟较深时应验算强度。

(3).洞口大于400时应加过梁，暖沟应加通气孔。

(4).基础埋深较浅时暖沟入口底及基础留洞有可能比基础还低，此时基础应局部降低。

(5).湿陷性黄土地区或膨胀土地区暖沟做法不同于一般地区。应按湿陷性黄土地区或膨胀土地区的特殊要求设计。

(6).暖沟一般做成1200宽，1000的在维修时偏小。

五.楼梯详图:

(1).应注意：梯梁至下面的梯板高度是否够，以免碰头，尤其是建筑入口处。

(2).梯段高度高差不宜大于20，以免易摔跤

(3).两倍的梯段高度加梯段长度约等于600。幼儿园楼梯踏步宜120高。

(4).楼梯折板、折梁阴角在下时纵筋应断开，并锚入受压区内La，折梁还应加附加箍筋

(5).楼梯的建筑做法一般与楼面做法不同，注意楼梯板标高与楼面板的衔接。

(6).楼梯梯段板计算方法：当休息平台板厚为80～100，梯段板厚100～130，梯段板跨度小于4米时，应采用1/10的计算系数，并上下配筋相同；当休息平台板厚为80～100，梯段板厚160～200，梯段板跨度约6米左右时，应采用1/8的计算系数，板上配筋可取跨中的1/3～1/4，并且不得过大。此两种计算方法是偏于保守的。任何时候休息平台与梯段板平行方向的上筋均应拉通，并应与梯段板的配筋相应。梯段板板厚一般取1/25~1/30跨度。

(7).注意当板式楼梯跨度大于5米时，挠度不容易满足。应注明加大反拱或增大配筋。

(8).当休息平台板为悬挑板时，其内部的楼梯梯段板负筋应大于休息平台板的板上筋，长度也应大于平台板筋。

(9).楼层处的休息平台板的配筋应与楼层板统一考虑配筋，主要是板的负筋。

六.梁详图:

(1).梁上有次梁处(包括挑梁端部)应附加箍筋和吊筋，宜优先采用附加箍筋。梁上小柱和水箱下, 架在板上的梁, 不必加附加筋。可在结构设计总说明处画一节点，有次梁处两侧各加三根主梁箍筋，荷载较大处详施工图。

(2).当外部梁跨度相差不大时，梁高宜等高，尤其是外部的框架梁。当梁底距外窗顶尺寸较小时，宜加大梁高做至窗顶。外部框架梁尽量做成外皮与柱外皮齐平。梁也可偏出柱边

一较小尺寸。梁与柱的偏心可大于1/4柱宽，并宜小于1/3柱宽。

(3).折梁阴角在下时纵筋应断开，并锚入受压区内La，还应加附加箍筋

(4).梁上有次梁时，应避免次梁搭接在主梁的支座附近，否则应考虑由次梁引起的主梁抗扭，或增加构造抗扭纵筋和箍筋。（此条是从弹性计算角度出发）。当采用现浇板时，抗扭问题并不严重。

(5).原则上梁纵筋宜小直径小间距，有利于抗裂，但应注意钢筋间距要满足要求，并与梁的断面相应。箍筋按规定在梁端头加密。布筋时应将纵筋等距，箍筋肢距可不等。小断面的连续梁或框架梁，上、下部纵筋均应采用同直径的，尽量不在支座搭接。

(6).端部与框架梁相交或弹性支承在墙体上的次梁，梁端支座可按简支考虑，但梁端箍筋应加密。

(7).考虑抗扭的梁，纵筋间距不应大于300和梁宽，即要求加腰筋，并且纵筋和腰筋锚入支座内La。箍筋要求同抗震设防时的要求。

(8).反梁的板吊在梁底下，板荷载宜由箍筋承受，或适当增大箍筋。梁支承偏心布置的墙时宜做下挑沿。

(9).挑梁宜作成等截面(大挑梁外露者除外)。与挑板不同，挑梁的自重占总荷载的比例很小，作成变截面不能有效减轻自重。变截面挑梁的箍筋，每个都不一样，难以施工。变截面梁的挠度也大于等截面梁。挑梁端部有次梁时，注意要附加箍筋或吊筋。一般挑梁根部不必附加斜筋，除非受剪承载力不足。对于大挑梁，梁的下部宜配置受压钢筋以减小挠度。挑梁配筋应留有余地。

(10).梁上开洞时，不但要计算洞口加筋，更应验算梁洞口下偏拉部分的裂缝宽度。梁从构造上能保证不发生冲切破坏和斜截面受弯破坏。

(11).梁净高大于500时，宜加腰筋，间距200，否则易出现垂直裂缝。

(12).挑梁出挑长度小于梁高时，应按牛腿计算或按深梁构造配筋。

(13).尽量避免长高比小于4的短梁，采用时箍筋应全梁加密，梁上筋通长，梁纵筋不宜过大。

(14).扁梁宽度不必过大，只要钢筋能正常摆下及受剪满足即可。因为在挠度计算时，梁宽对刚度影响不大，加宽一倍，挠度减小20%左右。相对来讲，增大钢筋更经济，钢筋加大一倍，挠度减小60%左右，同时梁的上筋应大部分通长布置，以减小混凝土徐变对挠度的增大，如果上筋不小于下筋，挠度减小20%。

(15).框架梁高取1/10~1/15跨度，扁梁宽可取到柱宽的两倍。扁梁的箍筋应延伸至另一方向的梁边。

(16).当一宽框架梁托两排间距较小的柱时，可加一刚性挑梁，两个柱支承在刚性挑梁的端头。

(17).梁宽大于350时，应采用四肢箍。

七.柱详图：

(1).地上为圆柱时，地下部分应改为方柱，方便施工。圆柱纵筋根数最少为8根，箍筋用螺旋箍，并注明端部应有一圈半的水平段。方柱箍筋应使用井字箍，并按规范加密。角柱、楼梯间柱应增大纵筋并全柱高加密箍筋。幼儿园不宜用方柱。

(2).原则上柱的纵筋宜大直径大间距，但间距不宜大于200。

(3).柱内埋管，由于梁的纵筋锚入柱内，一般情况下仅在柱的四角才有条件埋设较粗的管。管截面面积占柱截面4%以下时，可不必验算。柱内不得穿暖气管。

(4).柱断面不宜小于450X450，混凝土不宜小于C25，否则梁纵筋锚入柱内的水平段不容易满足0.45La的要求，不满足时应加横筋。异型柱结构，梁纵筋一排根数不宜过多，柱端部纵筋不宜过密，否则节点混凝土浇筑困难。当有部分矩形柱部分异型柱时，应注意异型柱的刚度要和矩形柱相接近，不要相差太大。

(5).柱应尽量采用高强度混凝土来满足轴压比的限制，减小断面尺寸。

(6).尽量避免短柱，短柱箍筋应全高加密，短柱纵筋不宜过大。

(7).考虑到竖向地震作用，柱子的轴压比及配筋宜留有余地。

(8).独立柱上或柱的中部（半层处）有挑梁时，挑梁长度应有限制。

在用PKPM软件计算梁柱时，应尽量采用TAT或SATWE三维软件。相对平面框架PK来讲，第一，计算结果更接近实际受力状态，如地震力或风力是按抗侧移刚度分配，而不是按框架的楼面从属面积，还如从框架柱出挑的梁和从次梁出挑的梁，因次梁的支座(框架梁)发生下沉变形，内力重分布，从框架柱出挑的挑梁配筋将较大。

第二，快速方便，三维软件整体计算，不必生成单榀框架，再人工归并，可整楼归并。

第三，TAT或SATWE还可以进行井式梁的计算，由于PKPM软件计算梁时仅按矩形计算，而井式梁的断面较小，有可能超筋，此时可取出弯距再按Ｔ型梁补充计算，不必直接加大梁高。在绘制施工图时，较大直径的钢筋连接宜用机械连接取代焊接，造价相差不大，但机械连接可靠并易于检查。机械连接接头位置可任意，但一次截断的钢筋不大于50%，接头位置应错开70d。

八.重点注意或设计原则:

(1).抗震验算时不同的楼盖及布置(整体性)决定了采用刚性、刚柔、柔性理论计算。抗震验算时应特别注意场地土类别。8度超过5层有条件时，尽量加剪力墙，可大大改善结构的抗震性能。框架结构应设计成双向梁柱刚接体系，但也允许部分的框架梁搭在另一框架梁上。应加强垂直地震作用的设计，从震害分析，规范给出的垂直地震作用明显不足。

(2).雨蓬不得从填充墙内出挑。大跨度雨蓬、阳台等处梁应考虑抗扭。考虑抗扭时，扭矩为梁中心线处板的负弯距乘以跨度的一半。

(3).框架梁、柱的混凝土等级宜相差一级。

(4).由于某些原因造成梁或过梁等截面较大时，应验算构件的最小配筋率。

(5).出屋面的楼电梯间不得采用砖混结构。

(6).框架结构中的电梯井壁宜采用粘土砖砌筑，但不能采用砖墙承重。应采用每层的梁承托每层的墙体重量。梯井四角加构造柱，层高较高时宜在门洞上方位置加圈梁。因楼电梯间位置较偏，梯井采用混凝土墙时刚度很大，其它地方不加剪力墙，对梯井和整体结构都十分不利。

(7).建筑长度宜满足伸缩缝要求，否则应采取措施。如：增大配筋率，通长配筋，改善保温，铺设架空层，加后浇带等。

(8).柱子轴压比宜满足规范要求。

(9).当采用井字梁时，梁的自重大于板自重，梁自重不可忽略不计。周边一般加大截面的边梁。

(10).过街楼处的梁上筋应通长，按偏拉构件设计。

(11).电线管集中穿板处，板应验算抗剪强度或开洞形成管井。电线管竖向穿梁处应验算梁的抗剪强度。

(12).构件不得向电梯井内伸出, 否则应验算是否能装下。电梯井处柱可外移或做成L型柱。

(13).验算水箱下、电梯机房及设备下结构强度。水箱不得与主体结构做在一起。

(14).当地下水位很高时，暖沟应做防水。一般可做U型混凝土暖沟，暖气管通过防水套管进入室内暖沟。有地下室时，混凝土应抗渗，等级S6或S8，混凝土等级应大于等于C25，混凝土内应掺入膨胀剂。混凝土外墙应注明水平施工缝做法，一般加金属止水片，较薄的混凝土墙做企口较难。

(15).采用扁梁时，应注意验算变形。

(16).突出屋面的楼电梯间的柱为梁托柱时应向下延伸一层，不宜直接锚入顶层梁内，并且托梁上铁应适当拉通。错层部位应采取加强措施。女儿墙内加构造柱，顶部加压顶。出入口处的女儿墙不管多高，均加构造柱，并应加密。错层处可加一大截面梁，上下层板均锚入此梁。

(17).等基底附加压力时基础沉降并不同。

(18).应避免将大梁穿过较大房间，在住宅中严禁梁穿房间。

(19).当建筑布局很不规则时，结构设计应根据建筑布局做出合理的结构布置，并采取相应的构造措施。如建筑方案为两端较大体量的建筑中间用很小的结构相连时(哑铃状)，此时中间很小的结构的板应按偏拉和偏压考虑。板厚应加厚，并双层配筋。

(20).较大跨度的挑梁下柱子内跨梁传来的荷载将大于梁荷载的一半。挑板道理相同。

第五篇：咨询顾问的思维模式

咨询顾问的思维模式 做一名管理咨询顾问，最大的受益是训练了一种如何有效解决问题的思维模式。这种思维模式可以用于解决咨询过程中遇到的客户问题，也可以用于解决自己工作中遇到的问题，还可以用于解决生活中遇到的许多问题。

在合易人力资源咨询公司，大家耳熟能详的咨询顾问必备的思维模式是“三条腿”式思维：结构化思维：遵从“相互独立，完全穷尽”的原则，对事情进行归类分析与处理；

逆向思维：从结果倒推手段，从目的倒推方法。合易的经验是：倒退（推），也是一种进步；系统思维：很多管理问题都是“牵一发而动全身”的，所以解决问题一定不能“头痛医头、脚痛医脚”，而要系统、全局思考，提出完整的解决方案。否则就容易造成“本来为解决一个问题，却引发出更多问题”的现象。

成功者必须具备的三大技能,其中我认为概念的能力最为重要,大家以为呢

原文如下:

导语：在企业制定好战略目标后，就要付出很大努力去把目标变成现实了。然而，在现实生活中，我们常常可以看到许许多多企业在经历着成功或失败，壮大或衰落，当我们探讨其中的原因时，却发现原来是人的因素在起着相当大的作用。因此，我们在本课中，主要探讨一个合格的经营者或一个成功的企业家，到底应该需要什么样的技能，这些技能对企业的发展到底起什么样的作用，企业应怎样去培养和利用人的技能，去促进企业的发展。

成功者必须具备的三大技能

摘要：一个企业在寻找人才时，不能只看他表面做什么工作，而要看他有没有能力，也就是说有没有技能，技能关乎着一个人的成败，一个人运用的成败往往能关乎着一个企业兴衰。一般来说，一个成功的管理者应该具有技术技能、人事技能和概念技能三大技能。

问题：企业在选拔人才时，应该注重他的哪些技能？

一个企业的兴衰与成败，人的因素占有很大比重。因此，现代企业都把人作为一种资源来开发和利用，企业以前的“人事部”也悄悄地变成了“人力资源部”。从名称的变化上，我们可以看到，现在的企业大都注重了人的作用。

但现在有的企业在寻求人才时，常常带有种种不正确的观点，带有本单位或某一个人的偏见去识别人；有时主要看他表面的性格特征，有时是看他与领导关系的亲密程度，有时是看其是否服从领导。实际上，选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应该看他是不是有能力，也就是有没有技能。所谓“技能”，指的是可以训练出来的能力，而并非天赋的才能，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。因此，鉴定熟练技巧的主要标准必须是：在各种情况下这个人作出的有效的行动。所以企业在选择优秀的管理人才时，应依一个人是否具有技术技能、人事技能和概念技能为指导，而不能依某些特长为依据。这三种技能提供了正确看待和正确理解

管理过程的有效方法，这一途径是在现场观察管理人员执行工作任务，并结合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。

三大技能详解

摘要：三大技能具有不同的含义，当然也起着不同的作用，不同级别的管理职位应该让具有不同技能的人去担任。

问题：什么是技术技能、人事技能和概念技能？它们在企业管理中各有什么不同的作用？

处理技术问题的技能，就是通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能包括：专业知识、专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，处理问题的技能是大家最熟悉的，因为专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具备的技能。现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。实行高效率的操作，非用技术技能不可。因此，技术技能对基层管理者最为重要。

所谓“人事”技能，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领他手下的人员发挥合作精神的能力。这一能力要求应征人员在处理事情和人际关系时，要把握好分寸。处理事情要注意事事关联，在处理人际关系时，要灵活多变。这一能力显示在个人了解他的上级、下级和同等地位的人的能力上，又表现在个人对待这些人的行为上。因此，一个“人事”技能出众的人知道自己对其他个人或团体持有什么态度、想法和信念，他能够看到这一切对他有多大用处，也能够察觉他们的局限性。这样的管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能创造一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无遭指责、嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。这样的融洽和谐关系是相当重要的。不但能听取到正确的意见，还能使企业充分发挥职工的主观性和民主性。因而能判断他想要采取的行动方针可能得到什么反应，得出什么结果。有了这种敏感，他就能够而且情愿考虑别人的意见而采取行动。

所谓“概念”技能，包含把企业看作一个整体的能力，能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。这一技能使人进一步能够想象到个别企业单位同实业界和社会的关系以及同整个国家的政治、社会、经济等势力之间的关系。管理人员根据各个职能的相关性，会从企业的总体来考虑，由此制定的策略、经营目标就比较可行。任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强的依赖性。对于一个概念技能较差的管理人员，由他制定的决策只是乱七八糟的条条框框，是没什么可行而言的。

不仅企业各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，企业的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员的态度决定着企业的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法不别于其它公司。他们的态度是管理人员的概念技能的反映，有不同的概念技能者，他所做的决策，工作态度上的作风，及公司的发展前途和方向等方面都存在差异。由于一个公司的全面成功有赖于经营管理人员在制定和执行决策上所需要的概念技能，所以这一技能在管理过程中起协调和统一的作用，它具有不可否认的全面重要性。

有效运用三大技能

摘要：在现实生活中，这三大技能是紧密相联的，它们相互制约，共同起作用。虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员因为职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的熟练程度也不同，这三种技能各有其相对的重要性。

问题：不同级别的管理职务，应以什么样的技能为主？在日常工作中，如何运用“三大技能”理论？

一般来说，三大技能对不同级别的管理职务来说，各有相对的重要性：级别较低的管理职务主要需要技术技能和人事技能，级别较高的有效管理则主要依靠人事技能和概念技能，而对最高一级的成功的管理人员来说，概念技能是一切技能中最重要的。作为一个管理者，如果不具备人事技能，他在管理工作上就会出现许多障碍。在公司中，就会出现人员彼此不合作，不协调，甚至工作中就会产生“脱节”现象。对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的，如果一位总经理缺乏技术技能或人事技能，但只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效，但若他的概念技能很需要低劣，则整个组织将会受到危害。

知道了这些，企业主们就应该运用“三大技能”的学说来重新制定培训管理人才的目标和方案，重新考试组织中的人事安排，重新修订测验和选拔有培养前途的管理人才的程序。

因此，企业在管理人员的搭配上，应当采取配伍式，即取长补短式，就是把那些具有不同技能的人员组成一个在技能上相互补充的管理队伍；在选拔管理人才时，就应根据他们是否具备某一级职务所必需的技能和基础知识；在评定管理人员时，应根据他的经营成果而不是根据他的表面性格来评定。优秀的管理人才并不是天生的，而是培养出来的。通过识别不同级别的管理职务所最需要的技能，“三大技能”学说可能在选拔培训和提升管理人才上都有用处。