公司目前现状分析及改进建议20140530（5篇材料）

第一篇：公司目前现状分析及改进建议20140530

目前现状分析及改进建议

一、目前现状分析

随着公司的不断发展，业务范围越来越广，涵盖了整个变配电领域的所有产品：测控仪表、保护装置、漏电、防雷、综合自动化系统（含保护屏体）、高低压柜、配电箱、箱变等等，公司的组织结构也在不断的调整，经过不断的发展壮大，公司的组织架构已经十分健全。但是公司现状的生产流程还存在很多问题。

1、研发流程控制薄弱：标准化也就是刚刚起步开始，研发选型时对后期批量生产考虑不够全面，研发人员之间沟通不够深入，每天研发类采购耗去了采购部的大部分时间，造成采购人员精力不够；中试部对研发控制不到位，产品做完实验发现还有问题，造成产品经常升级，对生产和采购造成很大麻烦；且研发和中式投产没有一个限度，每过一段时间都会要报废很多产品，造成人力物力的浪费。

2、商务投产无序：交期均七天，没有真正分清急要合同和非急要合同，七天的交货期已经是压缩的最短的时间了，都是靠前期预投产库存，预投成品对了就可以七天，预投不对，不但无法保证七天，还会形成库存的积压，造成极大的浪费。

3、工控事业部与商务部管理交叉混乱：工控事业部目前是和商务部有公用的业务员，但是有自己的技术员人，有自己的设计人员和业务人员，工控事业部签合同是在商务部签，签完合同后商务部也基本就不过问了，而工控事业部也没有专门的负责人。

工控事业部内部管理也十分混乱，设计没有规范，没有标准的流程，内部没有监督考核，图纸更改随意性很大，就没有一个规范标准，或者是有但是没有灌输到实际行动当中。

4、库房仓储管理混乱：屏箱柜体类生产物料与原件类生产物料混在一个库房，库房摆放差乱无章，很多物料都堆积在库房外门口，无专业物料配套员，合同生产物料配套时间过长，缺件预警不够及时，造成很多物料到用时才发现缺货，严重影响生产周期。

成品库房现在存放的都是合同产品，按照正常理念，库房应该是空的，但是目前成品库房积压合同很多，最长的有将近两年，由于产品更新换代，有可能就会成为废品，造成公司人力、物理浪费。所以商务要真正了解客户需求，客户要的咱们才去生产，否则就是浪费。

5、供应链控制不力：对供货商管理不到位，采购不能只关心价格和交期，还应该注重供货商的生产能力、所供产品的质量保证等，每种物料都应该有不低于两家的合格供货商，才能保证公司的采购正常供货。

另外，产品种类很多（保护、表、防雷、漏电、操显、温湿度、漏电、温度变送器、消谐、系统、一次二次等等），造成了庞大的物料种类，也使供货商数量增多，而采购人员就三个人，

元件类产品生产流程用户订单发货商务部合同下投生产计划发货成品库房生产计划合同入库生技部生产计划扣壳包装半成品发放领取制造部电子公司装配完成物料配套成完套装贴料配物元件库房物料入库缺件反馈质控部校验调试计划下投

8、团队意识不强，不能形成有效拉动：生产过程中，各个环节中的负责人都缺乏团队意识，没有主动承担责任的思想，出现问题只是一味的推诿上道工序或是下道工序，而不是想尽一切办法去解决问题，完全没有站在负责人的高度看待问题。

采购部

二、改进建议

1、研发人员在研发新产品的时候不要一个人做一种产品，每种产品都应该几个人参与，相互进行沟通与交流，不能等到一个人做出样机后再一起评审，这个时候从原料选型，到产品外观，基本都已定型，很难改动了；还有尽量使用通用物料，在研发物料选型时，一定要对供货商有一个全面的了解，以便对后期的批量生产有安全的保障！

2、业务人员不能一直强调“七天”交货期，一定要给用户灌输思想，让用户提前订货，这样就能给家里面足够的生产时间，生产出来的产品也能够保证质量，出现突发事件也能来得及处理，最后的结果就是家里的生产也不紧张了，用户也能达到满意了。

3、工控事业部主要负责的业务是高低压、开关柜、配电箱等一次产品合同，而这些合同金额、规模较大，所以每个一次的项目都要有一个项目经理，项目经理的主要职责为负责公司与用户之间的相关事宜沟通，着重点在货物交期配合和合同款催收。

从辅助工控事业部拟作为子公司独立运营的角度出发，工控事业部负责本部门合同的全部执行（例如：催款、发货、商务沟通、技术支持等），商务部仅按照工控事业部的要求和公司制度协助完成流程、单据。

4、库房需要一个专职的物料配套人员（可以兼职做其他的，但是第一职责是配料），负责所有的物料发放工作，包括消耗的辅材、说明书、宣传手册等，要与采购核对物料的采购周期、456-

第二篇：关于目前公司现状的几点建议

关于目前公司现状的几点建议

工厂全面改善

各国的工业企业随着管理的持续发展，不断导入各种各样的管理工具，而我国企业在眼花缭乱的管理工具中却不知如何适从。因此，在管理工具种类繁多的情况下，如何选择适合本企业现状的工具，是我公司当前所面临的重大问题。通过一个多月的观察和分析根据公司目前管理水平来选择合适的管理工具。如表所示，如果将企业的管理水平划分为初级水平、中级水平和高级水平这三个等级，对应于每个等级都有若干种管理工具可供选择使用。而我公司目前的状况只能划分为初级水平。

初级水平的选择

管理水平处于初级阶段的企业，其现场脏、乱、差，员工缺乏良好的工作习惯，标准化管理能力差，企业内部基本上没有形成改善的文化。所以我们不选择很高级的管理工具来解决目前所面临的问题，否则会带来巨大的管理浪费，而应该着重运用IS09000体系来加强标准化管理。此外，5S活动是工厂一切管理活动的基础，尤其像我们公司处于在初级水平的企业尤其要重视开展5S活动，培养员工的良好习惯，提高员工的素养。

1：初期清扫

初期清扫就是彻底的5S活动，初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变，以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污等一并扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在的问题并及时有效地加以处理。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、不着急使用的物品或设备，使现场达到最简单的状态。像西德机床的刀库架附件架，SNK的交换工作平台，是否有必要拆除？地面油污这些长期问题是否可以查找原因改善？堆放在角落的费材料是否可以清除出去或者卖掉作为5S活动的活动经费和奖励经费？

2：维持管理

初期清扫后我们如何加以长时间维持？这将是我们管理上的问题，我们是否可以用看板形式加以宣传教育，我认为有必要成立5S活动小组定期检查，对于好的班组用看板形式加以公布和奖励来提高员工的积极性和主动性！班组可

以以机床为单位也可以以车间为单位。

目标：设备完好、环境整洁、管理有序的现场。好的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以不是新的，但一定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的。这些都是好的工厂的体现。

3：激活员工

好的管理必然有被充分激活的员工和团队。当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化。因此，工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。

方法：可以通过员工中推行提案活动，通过提案活动，可实现员工的全员参与，提高员工发现问题、解决问题的能力，改善员工的精神面貌和参与意识，建设积极进取、文明健康的企业文化。这样，员工能够充分发现自身的问题，而不是紧盯别人的问题或者相互埋怨。此外，提案活动还能减少浪费、降低成本、提高管理水平。

因此，提案活动的核心价值是无形效果。员工的参与和员工的精神面貌对企业经营的贡献是很难核算的，这种参与表现在员工对企业的关注和凝聚力。当一个企业的所有员工每个月都在写提案，都在进行自主改善时，就能肯定这些员工正在关注着这个企业的生存和发展，而这正是企业凝聚力的保障。

4：明确分工

各级管理者要清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。管理项目是否科学？管理项目是否与岗位职责相适应，即责任人是否对管理项目具有切实的管理权和决定权？因此我们必须要制定好科学合理的管理结构框架图，有助于提高管理效率使管理更和谐有序，避免责任与管辖范围的混乱

5：目视化管理

初步实行目视化管理，如机床的液压表在正常值做好标示，让操作工能一目了然清楚液压是否正常，几台行车遥控器是否可以做好对应标示并做好定点放置，经常有操作工在找遥控器时找好长时间才找到，有时找到了却是另一台的，长度一样的钢丝绳是否可以做好标示并归类？。。。这些小的细节多能提高员工的工作效率和提升管理者的管理水平

6: 看板管理 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理 项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及 时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一

第三篇：目前饲料行业现状分析

正大无论在企业实力与技术水平，乃至于对养殖业的理解，都是在同行业之首，说领先国内企业15~20年一点都不过分。

优势：正大凭藉其对养殖业的深刻理解和成熟的养殖模式，借助其养殖技术、种苗技术的优势，曾经席卷中国的对虾饲料市场，并且能够做到现金销售！虽然对虾种苗方面出现灾难性的危机，但最近在湛江和福建开始大面积兴建标准化虾塘，准备复制其在泰国的经营模式，后势不可忽视！

短板：正大最大的问题存在于水土不服，无论是养殖技术还是团队建设。对虾种苗出现的危机印证了其技术在中国这个养殖环境错综复杂的情况下的严重不适应，中国在可以预见的将来还是以散养户为主体的市场结构，这就严重制约了正大在中国的发展速度。同样，由于其对中国的人文环境的不理解，或者可以说是不愿意去适应，所以他们无法组建一个稳定的技术推广团队，去推广他们的养殖模式和产品！

当然，如果中国水产养殖业能够进入规模养殖为主导的时期，他们的优势会很明显。（摘自中国水产频道/阿托）我也来说两句查看全部回复

最新回复

 海石花(2012-1-05 15:37:48)8fish ：以前听说正大每台增氧机的角度都有严密的计算，当时觉得很先进。正大这几年经过了一个起落，异军突起，而又回落，给大家上了一课，遗憾的是没有取得根本性的优势，被国内企业慢慢赶上来了。

我觉得，如果将企业的竞争优势放在养殖技术上的话，还是很不可靠的，中国人盗版、复制是最

利害的。正大除了养殖模式外，还有支撑产品：虾苗、微生物制剂，这两个技术含量很高，国内企业到现在还不能与其相提并论。这也是其真正有威力的竞争优势。

海大在技术路线上，其实很大程度是参照正大的，而且营销做得比正大好，所以胜出了。但在根本技术上，还是与正大相差很远的：

虾苗，正大遇到的问题，海大现在也遇到，还是用人家种虾，根本没办法超越；微生物产品，与正大的技术还有很远的距离；饲料据说比正大好，但那是靠钱砸出来的，技术含量却是正大更高，也更符合行业资源节约的发展方向。

在接下来的十年，中国的水产饲料企业真正的核心竞争力是什么？

我认为有以下几个方面：

1、金融能力。恒兴在技术不如粤海时，之所以能异军突起，就是靠赊销，赊销现在看是带有贬义的，但在当时是积极的，解决了行业大发展时，基层养殖者的资金问题。中国养殖业在接下来会慢慢集中，养殖者在资金方面同样面临问题，以合适的方式，帮助他们解决这一问题，比如用担保的方式，将会让企业获得根本的优势。在美国的汽车业，为购车者提供金融担保业务产生的利润，甚至成为汽车公司最大的利润来源。再说个不恰当的例子，黄世仁靠什么能让杨白劳把女儿嫁给他当小，无非就是靠借了钱给他。所以，这其实是一种很强的能力，在你其它方面没有优势的时候，大家都会跟你走的一种能力，让养殖户像杨白劳一样，离不开你的能力。而且，人缺钱的时候，是最容易答应苛刻条件的，所以，金融手段往往都是带着暴利的。

2、营销能力。现在来看，最成功的是双胞胎与海大，主要表现为人海战术。人海战术，本质上是直销的一种办法，但现在还离不开经销商：一方面是，整体而言，经销商确实还有很大的能力与价值，另一方面如果直接绕开经销商的话，就成了全民公敌，找来了一个极大的竞争对手。所以得绑着经销商一起干。

3、产业链的能力。最典型的是温氏，现在还有六合，从塘头到餐桌，做世界餐房，这是一种最符合产业发展的模式，也是养殖业发展的终极模式。国外的正大、嘉吉都是这种模式，他最终体现为从种苗、饲料、养殖模式、防疫，到养殖产品的销售，每一个环节都能得到恰如其份的资源，和谐发展，最终共同向消费者争取更大的利益（实际上，由于有国际及企业之间的竞争，最终的结果是，整个产业链的成本极大地降低了，主要的利润来源于控制产业链的成本，而不是来自在消费者中的溢价）。做产业链，最难的是成功界入到养殖与水产品销售环节。水产比禽业、畜产有更高的风险。但一旦做成，就是天下无敌！

4、技术能力。饲料的原材料未来是大问题，能利用更多的原材料，实现更低的配方成本，是一种很强的竞争力。这种能力还包括在种苗、病害、养殖模式上的研发能力。

5、管理能力。如何将人组织起来，是一件非常了不起的事情。这个不说了，国内的企业都在学习中。

6、整合能力。饲料业、养殖业现在还处在春秋时期，天下大乱，各路英雄纷纷在寻找出路。以何种方式收编这些人，将是成就大业的基础。张唐之是很有说服力的案例。但很多企业现在不这么看，觉得没几个真正有竞争力的，我能吃掉你，为何要合作？如果不考虑时间成本，确实如此，但中国农牧业的整合正在加快，行业整合是有窗口期的，不会无限制地进行下去，你可以不干，如果人家这么干，一旦势成，大局一定，挑战者的机会就比较小了。这种事，可不是次次都有我们党那么好的运气（没有否定的意思，但确实也有很大的运气与机缘）。一大盘蛋糕的一小块，也可能比一个小蛋糕大。

 大兔牙(2012-1-05 16:11:34)

分析得很好，尤其是二楼。也少少明白了目前水产大鳄之间微妙关系及中国水产养殖面临各种问题。

 zhuyuming(2012-1-06 07:45:13)

正大是头狮子，现在正在沉睡

 虾虾(2012-1-06 09:11:21)分析很有道理，正大现在有点清朝的感觉，从先进到盲目自大到落后，我觉得最主要的原因是不了解中国实情

 zhuyuming(2012-1-06 14:50:02)

不是说外来的和尚会念经吗

 遁入空门(2012-1-06 16:14:00)

建议正大高层学习下《论语》、《孟子》、还有《毛泽东选集》之类的。

 kanhai(2012-1-08 21:27:53)正大中国是有自己的种虾的，并且印尼正大还收购了SIS，近两年正大虾苗养殖成功率较低极有可能与正大中国的种虾有关，由于种苗是与饲料捆绑销售且做现金，种苗的不良表现，最终导致正大中国的回落

(2012-1-09 22:27:22)

通威不在吗？

(2012-1-12 10:48:55)

水产之路在于是否内行人在做良心事

(2012-1-12 16:09:41)我看好正大。现在在湛江的标准养殖场，确实是建设得非常好，技术员要求在虾塘边都不准长一根草。增氧机的类型目前国内没有，泰语叫苏白龙。尤其是投料的原理和掌控，国内目前几乎不涉及到。

(2012-1-15 10:09:47)建议：新人最好是到正大锻炼几年，并且现在正大的待遇可以算是中上的，关键是你能学到许多水产先进的理念。海大的话，我个人觉得其实其只是形相近，但其神离正大还差许多。恒兴现在感觉老板更加重视的是投资领域，实业一般。粤海还是稳扎稳打吧，不过这一年，扩张还是迅速。提醒留意世海饲料，接触过其管理层，觉得其理念很扎实，有期望

第四篇：关于公司目前现状的几点建议（范文）

关于公司目前现状的几点建议

由于目前公司存在收支不平行，造成公司每月亏损至少上万元。为了尽快解决此事和维持公司良行循环，对于目前公司现状提出几点建议。望公司相关领导根据实际情况作出相应的解决对策。具体情况如下：

1、首先对于公司目前的人员配置提几点建议：

1）.区域人员严重超编，同样的小区、同样的面积人员编制却多的出奇，目前区域人员比去年多5个管理人员。平均每个管理人员按2000计算，就多了一万元的成本核算。但是从日常的管理模式和整改进度并没有多大变化，也没有按照预期的目标发展。反而造成管理目标下滑，收费率降低。在没有新项目的情况下长期这样的发展下去，给公司带来的只有亏损和倒闭。

2）按实际的编制和有效的利用率，更多的是提高员工的积极性。物业行业没有绝对的脱产干部，只有干实事的物业服务人员。针对目前区域的实际现状，绝大多数都是老小区，服务质量要求不外乎就是地板扫干净，服务人员客气点、理解多一点，他们并没有多大的要求。主要分歧就是下水道的堵塞产生的分歧要多一点，其它也并没有多大的要求。对此我们投入过大的管理人员，并没有起到解决实事的作用，真正能解决问题就只有那么一个人。管理人员多了，投诉程序增加了。一件事情明明可以马上处理的，反而成了要请示这个那个。业主要的是马上解决问题，不是和你来走过成的。所以目前整个区域存在收费率下降的原因就是，管事的人多了做事的人少了。而且弄得整个团队也是人心惶惶，动不动就叫这个走人那个走人。还有谁去帮你卖命收钱呢？整个区域收费最多的是保安在做这一块事，如果我们不用那么多的管理员，给员工多拿点结果会是什么样呢？我想这个问题就不用我来细说。

3）人员的合理使用率。常人有句俗话“人对了就是飞机也会停一下”，其实真正的会是这样吗？一件简单的事在言语之中，可以因此而变得简单但话语说的不对，可以变得复杂多变。

这就是中国的文字语言博大精深，如果我们很好利用我们的保安人员，那么一年我们要为公司节约多少成本呢？不要一味的指责我们的员工这也不行那也不行，要分析为什么他们不行，哪里出错了错在哪里。他们错了我们是怎么做的，我们动不动就闲人家岁数大了人笨了。那么我们身为管理人员的聪明人，为什么就得不到业主的赞扬呢？收费率为什么在那么多的管理人员的管理下，就下发和亏损了呢？同志们扪心自问，自己都做了些什么呢？为公司、员工、业主、自己都做了些什么呢？

4）区域人员重新配置后的具体安排。

由公司直观管：由品质督导部牵头，保洁、安全、工程、相关管理人员长期在江岸山景现场办公；去掉专职主任一名；（节约至少2000元）

区域去掉一名专职主任，留一名主任负责处理外事接洽，文员保持一名不变；（节约至少2000元）

保留两名管理人员：主管一名负责外事接洽，一名收费；（节约至少2000元）④整个区域主任一名；收费员兼文员共两名；

⑤技嘉：两名收费员兼主管共两名；（其余公司各部门协助）

⑥电工保持不变，根据实际情况；可以外拓业务和实行两班制提高服务质量；同时更加规范进行有偿服务的管理；

5）老小区采用老办法管理，新小区采用新办法管理。不要搞一刀切，管理人员要转变思想，不要拿所学的东西和以往公司的管理模式来套，一切管理模式要根据目前公司的现状来进行长期有效的管理。充分发挥每一个一线员工的积极性，不要打击老员工的积极性和主动性。要让他们感觉到公司不会嫌弃他们，他么为公司的发展做出了卓越的贡献。“不要拿老人来试药他们折腾不起”，倒是吃亏的还是自己。曾经有这样的一个负责一所大学保洁大姐这样说个，当今的大学生学历高素质低。当时我没有搞明白是怎么一回事，后来才了解物业行业

其实有时候根本就不一定要求那么高学历人才，要求就是素质高才是最根本的东西。所以我们目前的老小区物业管理费又低，要求员工素质又高确实件难事。面对此窘境我们将何去何从呢？

6）公司相关部门人员可以采取化整为零的方法，有事的时候可以进行临时调配。无事的时候可以协管项目，人员的合理化利用保质保量的完成工作计划。让公司长期有效的进行良性循环，用有用的人、赚该赚的钱！

撰稿：不想说013/6/13

第五篇：酒店前厅现状分析及改进建议

酒店前厅现状分析及改进建议 冰冻三尺

2011岁末将至，又是一年旺季到。我们酒店可谓是繁荣与危机并存，忙碌与混乱同在。酒店唯有正视现状，查找不足，分析原因，矫枉过正，方可在新一轮的激烈竞争中获得生机与希望也许,值得庆幸的是，2011年我们的对手还没真正到来。周边几家立足于xxx湖板块的高星级酒店都还没正式营业。然而，是否没有对手我们就可以满足，没有强敌就可以大意？评星和顺利度过年末的旺季，只是阶段性目标，而面对即将来临的劲敌，残酷的市场竞争，我们是否可以经受得住考验？

作为酒店一员，我想结合部门现状及个人观察做出浅显分析，并提出相应改进建议，既是出于对酒店的一份责任，也是基于职业的使命感。

首先，作为酒店，我们有怎样的目标与愿景？我们的员工究竟该以什么样的心态或角度来面对客人？事实是，到目前为止，开业2年多来，这些都相当模糊，甚至被忽略。既然连自身定位都没有做好，服务自然可想而知。

以下试分析酒店前厅现状： 一． 设施设备。

前厅作为最重要的对客服务窗口，给客人留下深刻印象的中枢部门，我们的设备竟然几乎无一是完好无损。从打印机，发票系统，传真机，扫描仪，业主卡系统，电话外线开通甚至西软操作系统，都是故障频频。可以想象，每天要进出四百多间房间，原本就忙碌异常，客人C/O已等候多时，账单却迟迟打不出来，好不容易打出账单要开发票了，客人却被告知发票系统故障，如此这般，客人的情绪怎能平复，如何还有宾客满意可言？ 设备的故障原因分析：

1，当初采购产品时，可能只考虑成本，没考虑性能。

2，缺乏维护保养。比如门卡系统，每天总有门卡异常，却从来没想过对系统进行一次全面的维护检测。3，不正确的使用。

二．制度不齐全，权责不明确。

酒店在戴德梁行管理时期建立了比较完备的制度，后来，人事变动过于频繁，以致各项制度残缺不全，贯彻落实更无从谈起。管理人员的权限不明确，遇到投诉只能表示无奈。各岗位职责不分明，本来可由员工完成的工作，却由主管或大副来完成，势必在监督管理与宾客关系上就要打折扣。没有健全的制度，员工常感觉无所适从，管理人员则显得各自为政，无论是操作层面还是管理层面，总是口径不一致。后果则是，大家都忙碌，却看不出效果，客人的感觉则是管理上有些乱。

三.人事与福利。

各个岗位的严重缺编，员工大幅的流动，酒店除工资及正常休假外，几乎没有福利及员工关怀。旺季大量的加班，只能还休，没有相应补助，致使员工积极性丧失，员工情绪波动明显。员工的大量流失，也是管理断层，制度不能很好贯彻的关键原因，直接导致整体服务水平的下降。长江后浪推前浪，一年旺季一班人。这其实是酒店的巨大损失。

没有员工的满意，就不可能有客人的满意。阳澄湖大闸蟹已是享誉海内，然而年年蟹相似，却总是岁岁人不同，我们是否可以做得更多更好一点，为酒店的未来留住优秀的员工，从而留下忠实的客人？据了解，有60%以上的散客和团队是每年都来品蟹。一个接待人员至少可以留住十个以上忠实客人，而一个忠实客人至少会影响十五个潜在客人。人力资源应该在酒店占据非常核心的地位。一流的员工，优秀的人才，是酒店长久发展最重要的财富和基石。包括薪酬福利的设计，绩效考核，培训与晋升，人才的招募，对员工生活的关注，比如员工宿舍的环境状况，比如员工生日以及重要节日对员工的关怀。选择合适的员工，实施科学的人力资源管理，不断降低员工流失率，人力资源部任重而道远。四．管理考评中的扭曲。

前厅的操作都是环环相扣的，只有发扬团队协作，才可能有优质高效的服务。团队成员间只有互相信任，互相包容，互相支持，才会形成工作默契。

奖金提成制度亟待改进。目前的提成计划已不符合设定时的初衷，并且造成部分接待人员对本职工作的忽视，一心只在WALK-IN客人。团队的合作氛围也不如从前。具体表现为： a，人心不齐。由于各种原因，前台有小团体倾向。所谓人心齐，泰山移。心不齐，则团队的力量大大削弱。

b，奖金差距过大，对员工思想造成很大冲击。

c,管理人员与前厅其他员工，如礼宾员甚至比接待更辛苦，在奖金分配中却没有体现，不能有效提高其积极性。

缺少完整的绩效考核体系。酒店整体薪资福利水平偏低，管理制度不够完善，地理位置较偏，业余生活单调，对员工缺少关怀，以致酒店对员工缺少吸引力，员工对酒店缺乏感情，对工作缺少激情，造成员工流动率大，常常处于新员工远多于老员工的状况。旺季超强的工作量，以及本不完备的培训体系，使员工都承受着过大的压力，原本并不具备完全独立操作的员工也不得不单独顶岗。于是工作失误与差错频繁。五．部门间沟通不畅。

本来前厅是酒店的一个中枢部门，与各部门联系紧密。旺季期间，由于各种原因，部门间摩擦在所难免。加上酒店“宽进严出”的管理思路，各部门竞相明哲保身，遇到责任事件常互相推诿，延误解决问题的时机，流失了客人，也损坏了酒店形象。1, 与销售预订部。

预订部通常是划归前厅部，由于酒店工作需要，归销售部管理，但仍旧同根相连。由于分属不同部门，办公室也不在一起，也缺乏工作方法的沟通，于是矛盾重重，还有些火药味。表现在：

a, 客人已做预订，由于预订部工作疏失，电脑中无此预订。客人在前台大吵大闹。严重的是，这类情况时有发生。

b, 预订信息错误。客人明明要订大床房，预订却做成了双床房。

c, 预订程序不规范，没有确认预订，没有预订有效期。通常来说，所有预订都要在提前一天和客人确认，预订时必须告知预订保留至到日的下午六点。d，没有担保预订程序，以及担保预订取消程序

e，没有超额预订补救程序。预订部居然理直气壮地说，解决超额预订是大堂副理的职责。f，随意答应客人的不合理要求。比如，周末都满房，所以，我们基本上不答应客人的延住或延迟退房的要求；再如，某种房型已超预订，我们就不接受客人的临时增加该类型房间，可是预订部会答应客人的这些要求。

g，预订部通知客人越早拿房越好，晚了就没有房间，但客人退房时间是中午12点。于是上午还有大批客人没退房，就有一大群的蟹舫老板等房，前台共3台电脑办理，根本忙部过来分析原因：

h，预订部在旺季已到时才建立，没有一个磨合期。i，人员不足，而且不是24小时上班。j，没有足够的经验及充分的培训上岗。k，缺乏规范管理，责任不明确。营销会务部人员大多没有酒店工作经历，其行为举止往往与酒店氛围不协调，与前厅的合作中也有很多摩擦。比如，5名营销人员不太整齐地站成一排在前台聊天，客人需要服务却要排队。比如，营销人员接团经验不足，常违反接待程序，给前台造成不便。

2, 与财务部。

前厅分别与财务的出纳，审核，电脑房，采购，收银有业务往来。

出纳。一张发票兑奖，前台已付客人现金，财务却是2个月还没去兑换，可见效率。前台的出款不是一班一领，常数天一领，致使前台经常性现金不足。作为后台部门，应配合前台工作，出纳却多次在超繁忙时要求前台找未查明的发票或账单。财务制度多变，早上还说只能用现金充会员卡，中午又可以刷卡充值。审核。

a，由于前台主管与大副的权限被限制为员工级，所以包括更改结账方式这样的常规操作，都必须经审核协助完成，而审核常常是下午才上班，大大降低了工作效率，且导致客人等候时间过长。

b, 对于临时挂账也没有规范的程序，客人来结账常找不到账单或者找不到主单。

c，一边提倡全员促销。增加营收。一边却是对前台员工出售4份早餐券（200元）处以20元罚款，原因是服务费未收。

d，而且酒店推行的会员卡政策使得账务错综复杂。例如。

A订的房间，B来拿房卡，用C的会员卡结算。因为只有会员卡才享受会员价。而C的会员卡同时有4个蟹老板可用。电脑房。酒店电脑房员工真的是很辛苦，451间房很长时间里只一个人来维护网络和全酒店电脑，最近才增加了一个人。

a，酒店的网络一直不太稳定，每天都接到客人因为网络的投诉，电脑房却只有白班，到晚上则无人能解决。

B 更有趣的是，好几次前台电脑有点小问题，请电脑房来修，反而修成了大问题，导致很忙的时候，前台1台主机瘫痪。

C 业主卡系统故障以达3个月之久，使得小业主的刷卡管理成为难题。

d, 门卡系统让人更是失望，正当旺季，多的时候一天竟有多达四五十张房卡显示正常，却开不了门，前厅部耗费大量人力来帮客人重新制作门卡，并与客人一起去测试。

采购。基本上前厅的采购只限于办公用品，因为包括水笔在内的所有用品采购都需总经理签字，所以除了程序较多，没什么明显问题。（只是前台经常在找客人签字的时候发现没有笔，而客人想借笔更是困难，因为每人仅限一支）

收银。餐厅收银有天电话问前台，说有笔账要挂到XX房间但挂不进去。前台查看后询问，有问过可以挂账吗？收银理直气壮地说，每天那么多挂账，难道我们都一一地问吗？刚好这天这位客人不可以挂账。

3, 与HSKP。

这是两个联系最为密切的部门,没有问题才不正常。前台可能将脏房卖给客人，甚至重房，需要HSKP配合来补救。

a，有一次HSKP居然把客人用来取电的银行卡当成自己的开门卡拿走了，后来问起，发现在工服口袋内，又不记得房号。

b，一位酒店VIP客人，中午说了退房，还有行李在房间，傍晚回来取行李，前台的房态上竟然是可卖房。c，楼层上没有电话，如果客人房卡没带或者房卡打不开门，必须要到一楼，给客人带来很大不便。

PA 倒也经常在大厅清理，可是大堂的钢琴却总是由FOM去擦拭。由于撤销了大堂的宾客休息区，大堂副理则由于我们酒店的特殊性很少坐Duty Manager 的桌子，于是Duty Manager的桌子上经常看倒烟缸里经常由垃圾没被清除。大堂的团队签到台，经常是很凌乱，是不是每位员工都有责任保持其整洁，包括PA？

洗衣房。有员工衣服拿到洗衣房送洗，领取时被告知衣服找不到了，并且认为这是送洗衣服的员工的责任：也许你的衣服并没有拿到洗衣房。那么，洗衣房的登记有什么用？ 4, 与F&B。

餐饮部管理餐厅，会议室，大堂吧和商场。餐厅。与前台的联系主要在：挂账与早餐。

a，我们的早餐券上面没有标注早餐的地点以及开始和结束时间，于是客人常常打电话来总台询问，后来基本上前台在客人入住时就先告知。

b, 我们的大床只含一份免费早餐，经常遭到客人投诉。因为通常大床都住两位客人，而另外一人必须付费。其他酒店基本上有2种：一是每个房间可免费赠送2份早餐；一是房价不含早餐，用几份收几份的钱。

c，餐厅有几次拿着没有房号只有日期的早餐券要求前台补房号，以做成本计算。没有房号，在客人用早餐时就可以问客人。而且，也有可能是客人自己从前台拿走的。所以是无效餐券。

d, 房价牌上写的是12岁以下儿童免收费用，主要指的就是早餐费，但餐厅执行的是1.2m以下免早餐费用。会议室。

a, 因为与预订衔接中的失误，有不止一次客人到店，并且报了会议室名字，餐饮部却不知情。到了会议室又发现还没清扫。

b, 因为没有员工服务，会议室客人经常 电话到来台要求相关服务。

大堂吧与商场。客人反应大堂吧提供的茶的种类太少，咖啡的档次太低，种类单一。5，与工程部。

a, 有部分房间外线不能正常使用，工程部也联系过电信局多次，依然没有彻底解决。b, 酒店的设备也许真的不是很好，但也不至于每次通知需要维修，工程部的反馈都是修不好，尤其是晚上。

c, 电梯。我们的电梯三天两头出现故障，曾多次把客人卡在楼层之间，把客人解救出来最少也要半小时。6，与保安部。

a, 总体来说，表现较好，但某天晚上，有人看到多名保安同时在餐厅睡觉。需要引起保安部负责人和值班经理的重视。安全是比什么都重要。

b, 有公安人员来检查或执行任务，保安部都是第一时间知道，还需要更迅速通知相关部门和领导，并做好协助配合工作。c, 当有醉酒客人或其他客人闹事，保安部应发挥更积极的作用。d,酒店还有许多监控的死角，存在着安全隐患。7，与HR。

作为后台支持部门，人力资源部是为向前厅部这样的一线部门服务的。然而：我们前厅的一位同事竟然连续3个月的工资被算错；另外2名同事的奖金在没有任何理由的情况下扣发。更重要的是，如何为部门提供合适的人选，如何留住优秀员工方面，做得多一点。8．与MOD。作为行政值班经理，基本上被当成了缓解压力的方式，值班就是开个客房去睡觉，完全没有起到代表总经理监督管理，处理投诉，保证酒店正常运营的目的。

a, 居然有MOD在前台请其出面解决客人投诉时甩下一句：我又不是大堂副理，投诉怎么要找我？

b, 行政值班经理几乎从来不例行巡视全酒店。

c, 行政值班经理没有相应的权限来处理投诉及意外事件。注：xx月xx号新发了关于酒店值班经理职责备忘录。

总结：目前，已是酒店旺季，我们的周末可以达到满房，然而在满房的同时，酒店是否真的考虑过宾客满意度？而没有客户的满意，我们的市场究竟可以维持多久？也许，我们可以说，我们是渡假酒店，某些设施和服务上可能与商务酒店是有差距的，也许，我们可以说，我们的客人类型不是以商务客为主，而是以旅游渡假为主，素质和要求都没有那么高。也许，我们还可以找到更多借口。但是，市场是无情的。新开的高星级酒店将会在地理位置（更具优势的景观）,设施装潢，价格（对手将采取竞争性报价），服务等方面占据优势，那么，我们的优势在哪里？当客人有更多酒店可供选择的时候，我们将以什么优势留住老客户，还是全部开发新客户？