第一篇：浅谈领导者与追随者的区别于联系
浅谈领导者与追随者的区别于联系
前言：
开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。
要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。
如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅
峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。
但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。
我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢?它在需求的满足上落后于领导者吗?毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗?举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗?
人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性?尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始
人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。
作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者(不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者)
至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。
领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势;是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标;是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报;是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取(包括人力资源、固定资产、资金等等)、目标辨识以及组织能力具有比较优势。
这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。
作为领导者，如果你感到员工士气不高、人心不稳、员工进进出出，且自己同员工在一起的时间很少、员工不接纳自己、感到很累、抽不出时间去上街享受生活并与员工一起开心做些沟通，那么，你就得注意了，因为这是一个领导者的领导力陷入困境较为典型的征兆。领导者要保持一定的境界弹性，把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知;情绪唤醒程度会影响追随者对魅力型领导的偏好程度;追随者的认知会影响他们对仆人式领导的喜爱;追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导者的认同;追随者通过对领导者的期望(领导原型)会影响领导行为。反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。
实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。
有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的—学会真正认知你的领导与上级。
要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：
①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个
错误;
②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不入大流，既难见容于上级，又难见容于同事;
③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞争变为战争，对自己缺乏准确定位;
④不要自我中心和过分推销自己;⑤对工作不挑三拣四，不满腹牢骚。
⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。追随者是平凡的，但不应该是平庸的;追随者必须成为优秀的追随者，但优秀的追随者不能满足于只做优秀的追随者。每个个体的进步才能带动社会的整体发展。追随带来追求，追求卓越，方能超越平凡。
总之，有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。没有最好的领导者，只有最合适的领导者。根据追随者的不同类型以及相应追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝连接。
第二篇：课程目标与教学目标区别于联系
小学科学课程目标与教学目标的区别与联系
学了小学科学教学设计之后，我有很大收获，明白了什么是科学课程目标，什么是教学目标，掌握了二者之间的关系：科学课程目标与教学目标既有区别又有联系，课程目标是对教学目标的指导而教学目标是对课程目标的完美与实施，具体表述如下： 课程目标与教学目标之间的区别：（1）两者的含义不同。
课程标准通常包括了几种具有内在关联的标准，主要有内容标准（划定学习领域）和表现标准（规定学生在某领域应达到的水平）。
在广义上的课程目标的涵义定位于教育与社会的关系，是一个比较大的视角，涵盖面是全层次的。它即是教育意图，包含了“教育方针”、“教育目的”、“培养目标”、“课程教学目的”和“教学目标”，而教学目标一般从科学探究、情感态度与价值观、科学知识、科学技术社会环境四个方面提出某一课期望达到的目标。（2）两者的指导对象不同。
课程目标指导整个课程，而教学目标只是指导某一课的教学过程。（3）两者的概括程度不同。
课程目标较为抽象，是对科学课程在宏观上的指导，教学目标则较为具体，对教学细节上的要求。（4）两者的实施主体不同。
课程目标的实施主体涉及到教育管理部门、课程指导机构、师资培训基地、教材与教学参考书的编写者与审核者、学校的专业教师和教辅人员以及全体接受课程教育的学生。
教学目标的实施主体只包括担任课程教学任务的专业教师、教辅人员以及全体接受课程教育的学生。（5）两者的灵活程度不同。
课程目标往往是国家教育管理部门组织有关专家反复研讨、推敲的结果，具有导向作用。课程目标一旦确立，轻易不会改动；而教学目标往往是由任课教师根据自己对课程目标的理解和对实际教学状况的把握来制订的，随着教学活动的展开和教育改革的深入，某门课程在某学期、某堂课甚至某个教学活动环节上的教学目标是可以随时随地调整更新的。
课程目标和教学目标两者的密切联系：
（1）课程是学校教育的核心，课程目标对课程的日常教学工作和管理工作进行导向。
（2）教学是实施课程目标的主要途径，教学目标是对课程目标的细化。
一切教学过程都必须以课程内容来支撑，不可能脱离课程而独立存在。小学科学课同样如此。课程目标明确了教学活动的方向，而教学目标就是课程目标的具体化、精细化。当教师和学生在教科学、学科学的过程中互动的时候，就把课程理念与教学实践链接起来、融合在一起了。综上所述，课程目标与教学目标之间的关系是既有区别又有密切联系，把握好它们之间的关系，有助于我们提高教学工作的自觉性和主动性。
第三篇：记叙文与散文的区别于联系
记叙文与议论文的区别与联系
记叙文是用来描述事物的文章.时间,人物,地点,事件（起因,经过,结果）是记叙文的6要素，（或者四要素）。.描写物体的就要从
运动状态,物体形态或变化上来说了。
记叙文写作，是把自己的亲身感受和经历，通过生动、形象的语言，描述给读者。
记叙文包括的范围很广，如记人记事,日记、游记、传说、新闻、通讯、小说等，都属于记叙文的范畴。记叙文写的是生活中的见闻，要表达出作者对于生活的真切感受。
总的说，以记叙和描写为主要表达方式的文章叫记叙文。
但记叙文写作,伴随自然流漏的适当议论和抒情。
记叙文有广义与狭义之分。
广义的记叙文，包括记叙性的文学作品，如散文、小说，等。
狭义的记叙文是指以记人、叙事、写景、状物为主，对社会生活中的人、事、景、物的情态变化和发展进行叙述和描写的一类
文章，常见的如消息、通讯、特写、报告文学、游记、日记、参观记、回忆录，以及一部分书信等 记叙文,是以叙述为主要表达方式，以写人物的经历和事物发展变化为主要内容的一种文体。
广义的记叙文，包括记叙性的文学作品，如散文、小说，等。
小说是通过塑造人物、叙述故事、描写环境来反映生活、表达思想的一种文学体裁。“虚构性”，是小说的本质。一般的，现在将所有的文体分为小说与诗歌、散文、戏剧四种，而你所说的记叙文与说明文、议论文、应用文等则都属于散文的范畴，是散文的再分类。那么，小说和记叙文的关系即不交叉也不包含，更不平行，它们不再同一个层面上的。
散文和记叙文、议论文、说明文是交叉的。《背影》从文学的角度是散文，从实用文的角度就是记叙文了。《社戏》从文学的角度是是小说，从实用文的角度只能是记叙文了
第四篇：管理者与领导者的区别
管理更像科学，领导更像艺术；
管理靠的是权力，领导靠的是魅力；
管理者需要职位，领导者需要理想；
管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；
管理者强调效率，领导者强调结果；
管理者依法治人，领导者以德服人；
管理的对象是行为，领导的对象是思维；
管理是正确的做事，领导是做正确的事；
管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；
管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；
领导者是企业家和创业者，管理者是职业经理人；
管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；
管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；
管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；
管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行改革；
管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；
领导像狩猎，是西方的游牧文明，管理像驯养，是东方的农耕文明；
伟大的领导者可以没有管理才能，优秀的管理者不能没有领导才能；
领导是从管理中分化出来的，二者既相互联系又存在区别。
管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作。例如一名中层管理者，对上，他是作为某一级管理者的角色出现的，主要承担着执行上级领导决策的任务；对下，则充当着领导者的角色：对部门的发展承担着决策者的角色。领导与管理是一种相辅相成的关系，领导活动的目标只有在有效地管理之下才能实现；而管理能够出效益也只有在正确的领导决策下才能实现。
被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和
艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。
领导者是决策者，管理者是执行者。
从影响力的视角来分析，影响力来源于“权力”，权力分两种类型：职位权力和个人权力。职位权力来源于组织，包括强制权、关联权、奖赏权和法定权；个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿，包括关照权、信息权和专家权。管理者偏重于运用职位权力，领导者偏重于运用个人权力。
第五篇：领导者与管理者的区别
以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者(leader)转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？
为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。
AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块)—— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：
模块一：反思
领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：
•承担由于自身错误所造成的后果
•不断追寻获得更高视野的必备知识
•清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色
•将失败视作学习和成长的机会
•经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者
•严肃考虑他人的异议
•诚以待人，虚心学习并建立相互信任
模块二：社交
领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：
•不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题
•鼓励他人进行社交行为
•勇于公开挑战有违道德的决策或行动
•不仅为自己，更愿意为他人争取利益
•根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定
•公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响
•采取措施，以减少对环境的危害
模块三：多样化
领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：
•尽力满足来自不同文化背景的客户需求
•鼓励不同团队成员间的相互协作
•展现管理不同地区团队的能力
•同有别于自身的伙伴开展紧密协作
•有效领导由不同成员组成的团队
•学习其他文化背景下的业务方式
•在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队
模块四：创新力
领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：
帮助他人迅速调整，以应对变革
帮助团队制定共同目标，描绘光明未来
为自身设定目标，提升团队整体能力
思路清晰，同成员一起解决实际问题
激励他人共同为战略目标而努力
营造益于创新的工作环境
探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法 {pagiantion}
模块五：员工关系
领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：
•了解每位员工的感受，并做出合适的回应
•适应不同团队对于领导力的不同需求
•帮助他人平衡工作与生活
•每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任
•将决策和行动中的人为负面影响降至最低
•建立并维护不同部门间的协作网络
•与各级别的客户和同事沟通融洽
模块六：业务能力
领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：
•根据业务情况的变化作出迅速调整
•管理运营成本
•不断探寻提升业务竞争力的新方法
•制定并实施有效的业务计划
•分析并利用数据，以提升业务成果
•发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理
•明确公司的愿景及价值观
通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基本能力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：
•更为复杂的问题需要更好的反思
•长期的战略协作需要稳固的社交影响力
•大型的团队协作需要一切形式的多样性
•创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦
•激励员工需要同时考虑其情感及思想因素
AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。
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