“前瞻力”领导者与员工的区别

第一篇：“前瞻力”领导者与员工的区别

“前瞻力”领导者与员工的区别

前言：

前瞻力是作为一个领导者不可或缺，必须具备的根本条件。一般地，卓越领导身上的一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。领导干部，职务有高有低，责任有大有小，年龄有长有轻，性别有男有女，职业也是各不相同，但有一点是都要具备的，那就是前瞻力。

领导前瞻力一词可以从几方面解释:一是分析前景，未雨绸缪；二是依据现状，预测未来；三是知己知彼，有备无患；四是总结经验，争取主动；五是把握机会，时不我待。前瞻力还可以理解为预测思维，被业界誉为“领导力教母”的著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导预测思维培训，请联系***）认为，预测思维的主要作用包括：一是使领导者提高预测能力，跟上时代步伐，适应形势发展需要。二是可强化领导者的创新意识，预测思维与超前意识在本质上是相同的。三是有助于领导者决策科学化。“凡事预则立，不预则废”。

领导前瞻力的特点：

1、可能性，它是立足于现实的规律性基础上，对未来的各种可能性进行分析的思维过程。

2、调整性，一旦把未来描述出来之后，就对现存的事物起到指导、调整作用，并逐步实现未来的目标。

3、模糊性，预测思维既然是对各种可能性的预测，它也就具有这种活那种不确定性。预测的结论可以作为我们思考、处理问题的重要依据，但不能成为全部工作的准绳。

4、创造性，预测思维是对未知事物的探索，这种思维的建构主要形式是创造性联想，是一种由共性探讨个性的思维过程。

关于领导前瞻力，毛泽东有着精彩论述。毛泽东在党的七大上指出：什么叫领导？领导和预见有什么关系？预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。所谓预见，不是某种东西已经大量地普遍地在世界上出现了，在眼前了，这时才预见；而常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。

中国有句名言“凡事预则立，不预则废”。其意是说，事业的成功，基于科学的预见。可以说，科学预见作为一种超前艺术，领导前瞻力——对于企业领导来说，如同鸟之于林，鱼之于水，大厦之于基石。在著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.xiexiebang.com）看来，领导者具有前瞻力的主要表现是：

其一，科学预测。遇事思之于前，行之于后，精心筹划，周密组织，能够从最坏处着想，向最好处努力，善于扬长避短，趋利避害，始终代表着正确的方向。其二，把握全局。对事物的发展有全面的了解，能够把握各个方面的内在联系，善于抓住主要矛盾和关键环节。其三，善抓苗头。思路清晰，头脑敏锐，能够见微知著，把可能发生的问题解决在萌芽状态；独具慧眼，善于发现和扶持新生事物，形成事业发展的有利态势。其四，留有余地。深知“过犹不及”的道理，能够瞻前顾后，把握适度，使工作处于主动位置，进则有路，退可回旋。

领导者的预测思维同一般人思维相比，更带有全局性、长期性、综合性、挑战性等特点。预测思维是领导战略决策的前提条件，要努力提高主体的预测思维能力。其实，领导者的预测思维启示就是所谓的前瞻力，就是看别人看不到的地方，算别人算不清的账，做别人不愿做的事，这在一般人眼中是傻子才会干的事儿，但我们作为企业领导，还真就要有点“傻子精神”。谭老师认为，要增强领导前瞻力，必须在思想方法上树立“三观”。

一是树立全局观，避免片面性。胸中无全局，处事必离谱。看待事物，要有全面的观点，善于看到事物的本质和全部，既能看到有利条件，又能看到不利条件，而不是“一叶障目，不见森林”，仅凭一知半解或者看到事物的某一方面、某一侧面，就对全部进行预见、评价或指导，这样必然会出现错误。特别是一些新上任的企业领导，如果不作深入细致调查研究，就不可能了解和掌握全面情况。如果下车伊始，就盲目预见、指手画脚、乱发议论，就会对今后的工作产生不利的影响。

二是树立联系观，避免孤立性。要学会用联系的观点看问题，既能看到事物的外在联系，又能看到内在联系，既能看到横向联系，又能看到纵向联系，否则，处理问题就可能失之偏颇。一个企业领导廉政建设上出了问题，联系起来既有主观上放松了世界观改造的问题，也有客观上制度不健全、监督不力、警示不够、惩治不严、教育不到位的问题。

三是树立发展观，避免静止性。事物在不断发展变化，形势在不断发展变化，我们的思想认识也应随着发展变化了的形势而发展变化。要保持与时俱进的精神状态，看到世界多极化和经济全球化在曲折中发展这一趋势，看到世界政治、经济、文化、科技等发生的重大变化，以变革精神应对变化。

三顾茅庐后，诸葛亮终于被刘备的诚意感动了，就在自己的草屋里接待刘备。诸葛亮看到刘备这样虚心请教，也就推心置腹地跟刘备谈了自己的主张。他说：“现在曹操已经战胜袁绍，拥有几百万兵力，而且他又挟持天子发号施令。这就不能光凭武力和他争胜负了。孙权占据江东一带，已经三代。江东地势险要，现在百姓归附他，还有一批有才能的人为他效力。看来，也只能和他联合，不能冒险以武力进攻。”

接着，诸葛亮分析了荆州和益州（今四川、云南和陕西、甘肃、湖北、贵州的一部）的形势，认为荆州是一个军事要地，可是刘表是守不住这块地方的。益州土地肥沃广阔，向来称为“天府之国”，可是那里的主人刘璋也是个懦弱无能的人，大家都对他不满意。

最后，他说：“将军是皇室的后代，天下闻名，如果您能占领荆、益两州的地方，对外联合孙权，对内整顿内政，一旦有机会，就可以从荆州、益州两路进军，攻击曹操。到那时，有谁不欢迎将军呢。能够这样，功业就可以成就，汉室也可以恢复了。”刘备听了诸葛亮这一番精辟透彻的分析，思想豁然开朗。他觉得诸葛亮人才难得，于是恳切地请诸葛亮出山，帮助他完成兴复汉室的大业。诸葛亮遂出山辅佐刘备。后来，人们把这件事称作“三顾茅庐”，把诸葛亮这番谈话称作“隆中对”或“草庐对”。

从上面的案例可知，战略是对客观事物的总体趋势和规律的反映，诸葛亮在三分天下的著名言论中体现了预测思维。因而，作为领导者的预测思维，必须从客观事物全局出发，对事关全局的未来实践或当前实践的未来后果事先估计。古人说：“不谋全局者，不足以谋一域，不谋万事者，不足以谋一时”。

说的是，人们想问题，办事情，一定要树立全局观念、长远观念，要培养领导前瞻力，这就要求预测思维的主体必须把全局作为领导者思考问题、解决问题的出发点和落脚点。“有所进有所退”、“有所为有所不为”、“将欲取之必先与之”等等，说的就是照顾全局的大道理。另外，三国中，曹操的预测思维也很出众。曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳！”操更能在孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋！”察已洞入之能，实乃石破天惊。

企业管理者如何提升领导前瞻力？企业家需要学习！是呀，企业的灵魂是文化，企业家素质对企业文化建设的成败起着关键作用，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定了企业竞争力和发展程度。时光飞速流转，现代社会的发展加速度在呈几何倍数的加快，公元前世纪的从步行发展到牛车、马车用了几千年，发展到汽车、火车只用了几百年，而到现代的飞机只用了几十年，古代的实物记数方式到竹鉴记录用了无数万年，到造纸、活字印刷用了几千年，再到电子计算机技术用了几百年，你没见现在的电脑技术是一年一变样，几月一升级吗，我们现实生活中的一切都在加速的发展着，而作为企业领袖人物的你，作为企业灵魂人物的你是否也在与这个社会一起在发展，而要获得企业的快速进步与发展你似乎更需要预测思维，这就需要什么？两个字，学习！

企业领导只要始终保持学习、忧患、创新、奋斗的状态，就会有一种比较高的人生境界。王国维对文学创作提出了三种境界，实际上我们企业领导也要有三种境界。第一种境界是“昨夜西风凋敝树，独上高楼，望尽天涯路”，是指站的高一点，望的远一点，这样才能有“登泰山而小天下”的感慨，无论多么复杂的事情也就看得比较准确了；第二种境界是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，是指要有一种奋斗的精神，要创业，就要吃苦，要有所作为，就必然要有所奉献；第三种境界是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，是指经过一番奋斗后，你必然会有所收获！

第二篇：管理者与领导者的区别

管理更像科学，领导更像艺术；

管理靠的是权力，领导靠的是魅力；

管理者需要职位，领导者需要理想；

管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；

管理者强调效率，领导者强调结果；

管理者依法治人，领导者以德服人；

管理的对象是行为，领导的对象是思维；

管理是正确的做事，领导是做正确的事；

管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；

管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；

领导者是企业家和创业者，管理者是职业经理人；

管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；

管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；

管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；

管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行改革；

管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；

领导像狩猎，是西方的游牧文明，管理像驯养，是东方的农耕文明；

伟大的领导者可以没有管理才能，优秀的管理者不能没有领导才能；

领导是从管理中分化出来的，二者既相互联系又存在区别。

管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作。例如一名中层管理者，对上，他是作为某一级管理者的角色出现的，主要承担着执行上级领导决策的任务；对下，则充当着领导者的角色：对部门的发展承担着决策者的角色。领导与管理是一种相辅相成的关系，领导活动的目标只有在有效地管理之下才能实现；而管理能够出效益也只有在正确的领导决策下才能实现。

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和

艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。

领导者是决策者，管理者是执行者。

从影响力的视角来分析，影响力来源于“权力”，权力分两种类型：职位权力和个人权力。职位权力来源于组织，包括强制权、关联权、奖赏权和法定权；个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿，包括关照权、信息权和专家权。管理者偏重于运用职位权力，领导者偏重于运用个人权力。

第三篇：管理者与领导者之区别

以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者(leader)转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？

为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块)—— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：

模块一：反思

领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：

ü 承担由于自身错误所造成的后果

ü 不断追寻获得更高视野的必备知识

ü 清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色

ü 将失败视作学习和成长的机会

ü 经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者

ü 严肃考虑他人的异议

ü 诚以待人，虚心学习并建立相互信任

模块二：社交

领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题

Ø 鼓励他人进行社交行为

Ø 勇于公开挑战有违道德的决策或行动

Ø 不仅为自己，更愿意为他人争取利益

Ø 根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定

Ø 公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响

Ø 采取措施，以减少对环境的危害

模块三：多样化

领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 尽力满足来自不同文化背景的客户需求

Ø 鼓励不同团队成员间的相互协作

Ø 展现管理不同地区团队的能力

Ø 同有别于自身的伙伴开展紧密协作

Ø 有效领导由不同成员组成的团队

Ø 学习其他文化背景下的业务方式

Ø 在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队

模块四：创新力

领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 帮助他人迅速调整，以应对变革

Ø 帮助团队制定共同目标，描绘光明未来

Ø 为自身设定目标，提升团队整体能力

Ø 思路清晰，同成员一起解决实际问题

Ø 激励他人共同为战略目标而努力

Ø 营造益于创新的工作环境

Ø 探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法

模块五：员工关系

领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 了解每位员工的感受，并做出合适的回应

Ø 适应不同团队对于领导力的不同需求

Ø 帮助他人平衡工作与生活

Ø 每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任

Ø 将决策和行动中的人为负面影响降至最低

Ø 建立并维护不同部门间的协作网络

Ø 与各级别的客户和同事沟通融洽

模块六：业务能力

领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 根据业务情况的变化作出迅速调整

Ø 管理运营成本

Ø 不断探寻提升业务竞争力的新方法

Ø 制定并实施有效的业务计划

Ø 分析并利用数据，以提升业务成果

Ø 发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理

Ø 明确公司的愿景及价值观

通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基******力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：

Ø 更为复杂的问题需要更好的反思

Ø 长期的战略协作需要稳固的社交影响力

Ø 大型的团队协作需要一切形式的多样性

Ø 创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦

Ø 激励员工需要同时考虑其情感及思想因素

AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。

第四篇：领导者与管理者的区别

以往，企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力，能够制定目标和计划，并带领团队实现目标。然而，随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂，传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今，企业迫切地需要管理者们迅速向领导者(leader)转变，从而提高企业竞争力，以应对市场挑战。那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在？

为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块)—— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：

模块一：反思

领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•承担由于自身错误所造成的后果

•不断追寻获得更高视野的必备知识

•清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色

•将失败视作学习和成长的机会

•经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者

•严肃考虑他人的异议

•诚以待人，虚心学习并建立相互信任

模块二：社交

领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题

•鼓励他人进行社交行为

•勇于公开挑战有违道德的决策或行动

•不仅为自己，更愿意为他人争取利益

•根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定

•公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响

•采取措施，以减少对环境的危害

模块三：多样化

领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•尽力满足来自不同文化背景的客户需求

•鼓励不同团队成员间的相互协作

•展现管理不同地区团队的能力

•同有别于自身的伙伴开展紧密协作

•有效领导由不同成员组成的团队

•学习其他文化背景下的业务方式

•在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队

模块四：创新力

领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：

帮助他人迅速调整，以应对变革

帮助团队制定共同目标，描绘光明未来

为自身设定目标，提升团队整体能力

思路清晰，同成员一起解决实际问题

激励他人共同为战略目标而努力

营造益于创新的工作环境

探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法 {pagiantion}

模块五：员工关系

领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•了解每位员工的感受，并做出合适的回应

•适应不同团队对于领导力的不同需求

•帮助他人平衡工作与生活

•每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任

•将决策和行动中的人为负面影响降至最低

•建立并维护不同部门间的协作网络

•与各级别的客户和同事沟通融洽

模块六：业务能力

领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：

•根据业务情况的变化作出迅速调整

•管理运营成本

•不断探寻提升业务竞争力的新方法

•制定并实施有效的业务计划

•分析并利用数据，以提升业务成果

•发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理

•明确公司的愿景及价值观

通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基本能力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：

•更为复杂的问题需要更好的反思

•长期的战略协作需要稳固的社交影响力

•大型的团队协作需要一切形式的多样性

•创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦

•激励员工需要同时考虑其情感及思想因素

AchieveGlobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训，并结合实际工作状况，平稳完成向领导者的转变，从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。

第五篇：管理者和领导者区别

领导学作业

关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述

关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述

课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。

管理者和领导者的区别：

1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中

正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组 织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。

2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。

3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。

4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果

只有“控”和“管”，而元“领”，则组织会失去前进的方向，失去发展的机会，组织会逐渐地衰落下去。

5．从管理人才获得地位的方式上看：领导者的地位必须是赢得的，要想成为真正的领导者必须要有追随者。这种追随不能强迫人们跟着走，而是使他们主动跟着走。领导者要赢得领导地位，必须要有一定的成就，要有吸引力。这就是所谓的“权力”，即一个人有某种地位或素质而获得的一种力量，可用来影响别人根据他的劝告、建议或命令办事。领导者的权力有正式权力和非正式权力。管理者的地位，则主要来源于正式的组织结构所赋予的权力，即“权威”。管理者的权力仅指组织中正式的地位权力，包括法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力。

6．从管理的职能上看：管理是用于应对复杂性的，而领导则是为了应对变革。如果没有良好的管理，组织的工作秩序就会被打乱，复杂的组织系统将缺乏效率和井然有序的责权利体系。如果没有有效的领导，组织就会在发展的过程中迷失方向，组织体系会在变革中墨守成 规，失去发展机会。因此，组织要想获得发展，必须要有有效的 领导和良好的管理。首先，领导者的主要职能有：(1)确定组织发展方向与道路，并为实现远景规划而制定经营战略，改革创新(2)进行组织设计，并根据变化的情况对组织体制和机构进行调整与改革。(3)组织队伍，建设强有力的领导班子，然后通过授权等方法，使骨干核心成员积极地为实现目标而努力工作。(4)激励和引导下属，形成组织价值文化，并培育积极向上的变革潜力和核心竞争力。(5)处理重

要社会关系，参加重大的社交活动。(6)处理重大突发事件，对于各种可能发生的突发事件，提前做好应急方案当突发事件发生时，要沉着指挥。其次，我们从管理者的主要职能看：(1)计划和预算：设立 目标，确定达到目标的实施方案，安排达成目标的时间预算、财务预算和其他资源分布。(2)为达成组织的中期目标，分配工作任务，配置合适的人员，建立必要的监控体系。(3)指导和协调组织下属的活动。(4)控制计划实现过程；对计划执行情况随时收集反馈信息，使 中期计划得以完成。

管理工作解决的多是规范性问题，有章法可以遵循，调整的目的是解决问题，适应新情况，使工作按一定秩序有条不紊地进行。领导工作解决的多是非常规性、战略性、重大变革性问题；领导最核心的管理活动是在形成某种发展的想法和战略之后，操纵这一设想的实现过程。而管理者则在实现过程中管人，以保证过程的顺利实施。领导者和管理者的相同点：

虽然领导者与管理者之间存在着重大的差异，然而在实际工作中，对领导者与管理者进行清晰的划分也是很困难的，因为二者还存在着一些共性。

首先，二者要实现的目标是一致的，二者都在为实现组织的共同目标而努力工作，为了确定和达成目标，领导者和管理者都需计划和决策。只是领导者进行组织的长远规划，宏观决策，对管理者进行人员的安排。而管理者进行组织的具体的中短期计划，微观决策，对下属的员工进行人员的安排。但二者总的目的是实现组织长远的整体目

标。

其次，领导者与管理者所从事的工作都是工作的一部分，他们都从事四类管理活动，即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动。只是相对而言，领导者在处理组织中的大事、把握全局性的事情。而管理者在处理日常琐碎的小事，需要掌握战术上的技巧。

再次，领导者和管理者在组织中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三个重要的角色，即人际角色、信息传递的角色和决策的角色，只是各有侧重。领导者更加侧重人际角色和决策的角色，而管理者更加侧重信息传递的角色。

最后，领导者和管理者应掌握的技能是基本相同的，二者 都应该掌握三种基本技能，即技术技能、人际技能、概念技能。

总之，只有领导者和管理者的正确定位，才能使领导者和理者各司其职，各主其政，在自己的工作岗位上发号施令，做好自己的本职工作。也只有这样，才能还组织一个和谐的工作氛围；才能充分发挥领导者和管理者的聪明才干，提高组织的工作效率，从而真正实现高质量的管理。