诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事（合集五篇）

第一篇：诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事

诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事 引子：

“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。

遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多„„

一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”

同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。

而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。

“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”。然孔明是没有机会实施了。

管理幅度与管理层次――组织结构设计的调节器

管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。

本文主要针对管理幅度与管理层次的诊断方法与工具进行设计与浅析。

一、管理幅度诊断

1、管理幅度诊断流程

管理幅度诊断流程

图 1：管理幅度诊断流程

管理幅度诊断流程说明：

①.管理幅度统计与曲线绘制：通过幅度数据统计以及进行幅度曲线的绘制，对各层级不同部门的管理幅度的均衡或差异程度进行判定，得出初步诊断结论。

②.影响管理幅度设置的因素诊断：通过定性分析，找出影响幅度设置的主要因素，并通过评分来确定其中的关键与次要因素。

③.组织结构评价：管理幅度是组织结构的一个特征，对幅度的诊断结果最后要落实到对组织结构的评价中，来进一步发现组织结构中存在的问题。

④.经验判定：经验数据能为管理幅度诊断与设计提供有效的参考信息。

⑤.行业标竿对比：通过行业标竿对比，可以知道本企业与标竿企业管理幅度设置存在差异的原因：如下属素质、管理能力等方面，以及组织结构设置的差异。

2、各层级管理幅度统计与曲线绘制

根据不同层级管理人员管理幅度的统计结果，进行管理幅度曲线绘制与初步诊断，这里以某集团公司（“A企业”）为案例，来进行不同管理层级的曲线绘制：

A公司管理幅度曲线绘制

图 2：A公司管理幅度曲线绘制

3、管理幅度的影响因素诊断

（1）通过定性分析，找出影响管理幅度设置的因素

在管理幅度诊断表中（见表一），可以通过十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状，对管理幅度的合理性进行判定，并找出幅度设置不合理的主要层级或部门。

表一：管理幅度影响因素诊断表

诊断结论（管理幅度）

序号

因素

人员素质的影响

需要窄幅度

领导人员或下属能力控制幅度

需要宽幅度 常见现象举例 合理

情况的不同，采取不同的管理幅度，造成管控过严或过松

偏

员工训练有素，能够很没有视下属的素质决定

与经验不足，可以减小容易做出日常工作的2 沟通公司沟通不畅，不能有公司目标、决策制度、工作脱节、扯皮，4 5 6 7 8 渠道

效的上传下达，进行工命令可迅速而有效的需要占用管理人员作指挥与反馈，需要减传达者，领导可加大幅较多的时间进行沟

小幅度

度

通协调，以敦促工作任务的完成

工作非常复杂 日常的、简单的，如流部门的业务划分或 内容水线

领导分工没有充分（工考虑职能的复杂性作的的区别

复杂程度）

幕僚没有幕僚机构来沟通利用幕僚机构作为沟如智囊团，参谋机 运用

协调，需要减小控制幅通协调者，可扩大控制构，助手等设置帮

度

层面

助管理者加大管理幅度

监控缺乏有效的监督机制 设有良好、彻底的追踪如审计部门、审计 机制

执行工具、机构或人员机制的建立 者，则可扩大控制层

组织公司文化中人情氛围具有追根究底的风气如采取“问责制” 文化

较浓，管理粗放 与良好的制度文化背来追踪工作成效

X理论：认为员工需要景的公司可加大控制 加强监督控制才能有Y理论：假设员工是能效工作

够自觉认真工作的

所辖地域分散的，或甚至在地域非常紧凑。如在一如不同行政区域的 地域不同的地理区域

幢楼宇里同一办公区

机构的管理

（员工物理距离的远近程度）

需要非常需要。总会出现相很少需要。员工训练有存在管理幅度大监 监管当多的问题，需要管理素，能够很容易做出日控不到位，或管理的程者实施直接监管

常工作的决定

幅度小管理过细的度

问题，影响下属的工作积极性和能力

发挥

工作饱和度（岗位最少数原则）

部门设置平衡（不同部门的管理幅度保持均衡）

平均评价分值

诊断综合评价

（2）管理幅度评价图――寻找关键因素

企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般领导能力与下属能力是主要因素。但是不同企业、不同部门具体情况会有所不同，因此，找出影响管理幅度设置的最关键因素非常重要，因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。

可以通过绘制“管理幅度评价图”来直观的考察关键因素。其中，在对管理幅度诊断评价中，得分是1分与5分的，是偏差较大、影响幅度设置合理性的关键因素。

管理幅度评价

评分规则：幅度偏大：4-5分；幅度偏小：1-2分；幅度合理：3分

保持各部门之间的岗位数量、职能的平衡，实现公司内部各部门之间的工作协作关系

有的部门内部岗位设置多，过多人参与部门间的沟通与决策，工作流程迂回、复杂

岗位工作量趋于饱和，大管理幅度，低管理层次 工作不饱和导致管

理幅度大

图 3：管理幅度评价

二、管理层次诊断

1、管理层次诊断流程

管理层次诊断流程

图 4：管理层次诊断流程

2、管理层次职能定位

对管理层次的诊断首先是分析企业各层级的功能定位是否清晰，能否体现上下职层之间的合理分工。各职层主要按下述功能定位来分设：战略决策层、专业管理层、作业管理层。

战略决策层——高层管理，战略规划

该层由高层领导人组成，主要包括总经理、副总经理、总经理助理等职位。这个职层的主要职能是决策、规划、监控、协调、外联等。

战略决策层分为总经理层与副总经理层，这两个层级的作用在于：

设置副总层级管理职能系统，形成专业分工的高层团队结构，进行专业化决策；同时副总参与公司的决策，分散总经理一人决策的风险，并使决策信息能够覆盖公司的职能系统。

专业管理层——中层经营管理层（间接管理层），战术计划

该层由职能部门的管理层构成，体现的是职能系统或部门之间的专业分工，包括各部门经理等人员，是介于决策层与基层管理人员间的间接管理层，对公司经营管理起着重要作用。该层主要职能是组织、计划、传递、沟通等。

专业管理层一般设为一个管理层次，如果超过一层，则需要考虑间接管理层之间能否形成清晰的管理职能与权限分工，以及管理人员的能力素质能否拉开差距。

作业管理层――基层管理（直接管理层），运行管理

该层包括主管和班组长等，他们直接同员工打交道，是管理层与被管理层之间的桥梁。主要职能是指导、沟通、监控等。

执行层――基层员工，运行作业

该层对公司的运行承担直接的作业职能。

3、管理层次间距诊断

如前所述，每一个管理层次的设置都有不同的职能作用，所以需要保持各层次间的合理间距，即通过职层之间的职能、权限分工等方面的清晰划分，以及对人员配置的能力素质要求形成差距，确保指导有方、执行有力、不打乱仗。

管理层次的间距可以设定“管理层次定位表”（见图5）来诊断；表中左侧第一列是影响管理层次的五个主要维度，表中横向是各维度的五个评价等级，通过纵向对比分析在同一个职能系统里或部门里，各层级管理人员分别在这五个维度方面的定位，来绘制、分析各层级管理人员的定位曲线，以考察、判断各管理层次间在分管的职能的性质、授权范围以及下属的专业分工等维度方面是否保持合理的间距，有否重叠或交叉等现象。

管理层次定位表

图 5：管理层次定位表（以A公司管理层次定位为案例）

在上表中，对A公司的管理层次进行诊断，公司设有从总经理、副总经理、部长、处长到科长五个层级，从最高决策层到基层执行层之间要经过四层管理监控（副总经理、部长、处长、科长），造成管理层次过长，纵向沟通与审批环节长，影响组织效率。公司要削减管理层次，但是究竟削减这四个层级中的哪一个层级？

通过对这几个管理层次的定位分析，发现处长与科长两个管理层次定位曲线接近，造成职能与权限交叉，上级向下越权，有一个层级只是一个上传下达的信息传递通道。因此，需要在处长与科长这两个层级中削减冗余的一个层级。

不同企业的管理层次定位曲线都不相同，下表列示一些常见的层级曲线的定位及其影响：

表二：管理层次定位曲线分析

管理层次定位分析

管理层次设计合理

（各管理层次的定位曲线应该没有过多交叉，曲线之间保持合理的间距；曲线落在相应的层级定位区间里（决策层、经营层、执行层）或均衡分布在五个等级区间内）

两个管理层次定位接近

（根据不同管理层次的定位曲线可以看出，曲线型态近似，曲线间的间距小）

影 响

层级职能定位清晰，在纵向的管理链条上形成合理的职能分工、授权、监督与指导

层级冗余：容易导致有一个层级只是一个信息传递的通道作用，并增加了从决策层到执行层的中间环节

容易造成两个层级职能与权限的交叉或重叠

容易导致上级向下越权，下级岗位形同虚设

上层管理人员兼职下层管理职位（导致上层的层级定位曲线向下级的层级曲线漂移）

造成下级部门权力过大，与其他部门间的职权、地位不对等，影响部门间的正常沟通与协作

部门管理人员级别比部门级别高，其他部门的管理人员难以协调并裁决部门间的工作

管理层次定位不清 需要对职能不清或权限等进行考察

（曲线交叉过多；或某一层级管理人员素需要对某层级的管理人员素质进行定位质不强导致曲线向上级或下级层级偏移，并加强 存在越级管理，同时曲线向一侧偏移又会避免越级管理 造成原层级虚设或兼顾不到）上层管理人员与下层职能交叉（曲线在职能维度交叉）

4、管理层次有效性判定流程

各管理层级是否有效，可以通过一些符合企业实际的判定法则与角度来进行检验。根据经验法则：避免一个多余层级的费用开销和负面作用，将使得其下级部门的绩效至少提升10％。

管理层级有效性判定流程

容易责权不对等，高层陷于具体事务，没有精力考虑战略层面的工作 中层领导没有自主权，疲于请示

图 6：管理层级有效性判定流程

管理层次是信息传递的链条，但同时也常常在进行信息的过滤，层次较多会造成信息传递的失真，从而导致下级执行层工作偏差，或上级管理者因信息失真决策失误。同时，管理层次越多，高层管理者对处于组织基层人员的影响力就会越小，从而难以实现对组织的控制。

第二篇：管理故事-谋臣与骁将

主管经：谋臣与骁将

三国演义第39回：“荆州城公子三求计，博望坡军师初用兵”，描述诸葛亮初出茅庐，首次为刘备军运筹帷幄、大破曹操军的章回。在此战役中，关羽、张飞等猛将由嘲讽年轻军师，乃至战术成功后，关、张相谓：“孔明真英杰也！”的戏剧性变化，铺陈诸葛亮以谋臣之姿，力助骁将取得胜利，并迅速建立威望的历程。

自古以来，能在历史典籍上搏得版面者，不论是开国名君或是割据一方的诸侯，身旁除伴随着骁勇善战、驰骋沙场的名将外，也缺不了顶尖的谋臣智士。文官、武将如同君王与诸侯的左右手，两者相辅相成、缺一不可。

时空背景转回现代企业，若将组织功能分工比拟为谋臣与骁将，则财务、人力资源、信息管理、总务等后勤补给单位，多被视为“谋臣”类；而生产、营销、研发等直接攸关企业营收单位，多归属于“骁将”类。

一文一武，若维持其间的紧密均衡，则可成相互支持、呼应的犄角之势，目标一致对外，共同夹击敌人。但若势力消长或甚至演变成内部对抗之势，则将因相互制约而致资源内耗。

若谋臣的势力过强，为争战功或保权势，可能出现刻意挑剔、箝制军队发展、怠慢后勤补给等问题，谋臣成了佞臣。若骁将的势力过强，则节制体制将弱化，可能导致将领不从指令、独断独行、狂妄自大等问题，骁将成了匹夫。

谋臣与骁将之间的调合与否，关键在于主政君王的态度。若上位者明显偏袒某一方，认定其贡献值高于另一族群，则受重视者或得势者免不了自我膨胀、恃宠而骄，愈发地不可一世。

气焰高涨者，易因目中无人而失察，误入陷阱而不自知。博望坡一役中，夏侯惇即因骄而中埋伏大败，只得收拾残军回许昌，成就了孔明初出茅庐的第一功，成为骄兵必败的最佳演绎。

对照至今日之企业，不管是负责开源、增进营收的骁将类单位，或是主导节流、制度建构的谋臣类单位，各功能单位均对等重要。而企业主的态度，同样导引着各功能单位间的势力变化。

不论是谋臣类或骁将类单位，屡屡得不到关爱眼神的弱势一方，怎愿继续竭尽全力地贡献心力？一旦外部有更好的机会时，又如何能挡得住外部的吸引力？当优秀人才相继出走，在势大者恒大的恶性循环下，阴阳不调的状况将日益严重。

王品集团总经理王国雄在其《敢拚能赚爱玩》一书中，提及王品将行政幕僚单位定位为总部，主导前瞻业务规划，并须主动协助各事业部发展。至于总部幕僚单位的分红计算，则以各品牌的分红平均数做为基准。

此方法明确地订定前线作战部队与后勤支持单位的定位，避免有些单位自觉地位崇高或矮人一截。另外，分红制度则巧妙地将总部谋臣单位与各事业处的骁将单位紧密连结，营造患难与共、悲喜共尝的组织文化，让文武单位相辅相成。

历史上，举凡匹夫或佞臣当道之际，国势总每况愈下。但回顾造成此失衡状态，迫使肱股大臣、卫国武将失势或相继出走，主政国君或企业主的价值偏颇，却常是背后的主要因素。

第三篇：管理缺失案例

管理缺失

案例

1、工程部有一位员工提出辞职，当天提出，当天就要批准并办妥离职（按制度应该是一个月），这时部门经理没有做任何解释工作，就把申请表提交上来，要副总批准。这件事情说明我们的经理未尽相应的职责，把矛盾上交。

案例 2、2000年-2007年，开发部独自负责开发新药，自己对自己的工作进行复核，工作中缺乏监督，失误较多，而且往往等到很严重时才暴露，但已无法挽救；为改变此局面，公司成立质量保证部，专职对研发工作的全过程进行监督，当时很多员工及领导有抵触情绪，认为没必要，但以后的事实表明，质量保证部的建立随时纠正了研发中出现的错误，有效降低了失误率，并将很多错误消除在初级阶段，这样员工及领导的工作业绩得到有效保证，避免因为一些失误而前功尽弃，公司的经营风险也大幅降低。

结论：员工及领导应主动接受监督，这样不但对公司有例，同时也有利于领导及员工工作效率及工作业绩的提高，避免不必要的人力浪费。

案例

3、新任部门经理在开展工作时，下级对上级产生了很多怨言；此时上级认为下级很多工作没做好，自己已帮助下属做了很多工作却不被感谢、领情，随之也对下属产生了很多怨言，部门整体团对意识不强。

结论：作为部门领导，应对下属的工作业绩及失误负全部责任，对下属的工作指导是其应尽的义务，而不是额外施予的帮助,调动团队的工作干劲是领导的重要职责。

案例

4、新产品开发工作分为实验室小试、中试及大生产三阶段，实际工作开展时，负责大生产的领导经常站在自身的角度指责小试及中试研究人员研究工作做得不充分，小试及中试研究人员也经常指责负责生产的人员不配合、不理解，经常相互扯皮，工作效率较低。结论：公司全局利益大于部门利益，公司高层领导应站在公司利益的角度分析问题并明确职责、积极配合，而不是相互埋怨。

第四篇：天价促销术故事

听朋友说，某粥店一碗粥竟然卖到１１８元，当时我第一个反应是什么样的粥竟卖出如此天价，这么贵的粥谁能喝得起？

去了之后，我发现这家粥店的生意竟异常红火，顾客络绎不绝。原来，这家粥店除了卖１１８元一碗的天价粥外，还有好多价格普通、味道鲜美的粥和各种小吃。而大多数顾客点的都是那些普通的粥和小吃。“那为什么还要打出１１８元一碗的牌子，还不是自砸生意吗？”

我满腹疑惑地问那位看上去非常精明的年轻老板。

可老板竟笑着反问我：“那你是为了什么来的呢？”

“好奇，我要看看到底什么粥能值１１８块钱一碗。”我不假思索地回答。

老板意味深长地对我说：“这就是你问题的答案，那些顾客都是怀着跟你一样的心理来的，其实这正是我需要的。”

老板告诉我：其实粥店刚开业的时候，生意也并不是很好。尽管环境幽雅，粥也是味美价廉，可是这样的粥店在我们小城有好几家，所以无法吸引顾客上门。面对激烈的市场竞争，那段日子老板整日愁眉不展，茶饭不思。后来，他突然想起每年中秋节有些食品公司总会借机推出几款“天价月饼”。之所以说是天价，是因为月饼的价格确实是高得惊人。到最后那些天价月饼卖出去没卖出去我们不得而知，可是那家食品公司却因此被大家记住了，他们生产的食品也在市场上非常畅销。

突然他灵光一闪，我何不也推出一款天价粥来吸引顾客。于是，他专门高薪请来了一位名厨来熬制这款天价粥。而他又在本地的报纸、电视台等媒体做了大量的宣传，怀着好奇的心理很多顾客慕名而来。由于粥用料独特，都是些名贵的中药材和一些成本很高的营养滋补品熬制而成的，所以即使卖１１８元一碗也赚不了很多钱，但是却因此而带动了店里其他的生意。是“天价粥”吸引来了顾客，但真正留住顾客的却是那些味美价廉的普通粥和小吃。

如今市场竞争日趋激烈，消费者对各种打折、优惠、大甩卖等常规促销越来越麻木，相反，适当用一下“天价”促销反而能取得意想不到的效果。

第五篇：时尚管理术

时尚管理术

作者：崔智勇

在现代很多企业都在唱“员工是企业的灵魂”，但是在工作过程中又不知觉的淡忘了这一点，我这里说的不是不注重员工，而是在管理上疏忽了，造成了人员情绪上的不满或者流失。创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基曾经讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；带走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。可见所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。所以做好管理很重要，本人在一些企业工作多年，有些管理心得经验，以大家参考。

一、嘘寒问暖

一个员工刚到公司的时，并不是马上就能适应公司的各个环境，如公司的制度，住宿条件，饮食，工作环境等等，他们在陌生环境中没有亲人和朋友，就没有一点安全感，所以作为上司私下一定要对下属关怀备至，尽力想办法改善他们的环境，让他们以最快的速度融入到企业。也只有他们做好，你的工作才能更好的开展。

二、让乙级人做甲级事

这是开发人才的一种成功做法。就是让低职者高就，目的是压担子促进其成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让乙级人做甲级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既让员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取，可以增强下属们的责任感和自豪感。

三、管理者要学会“懒惰”

管理者一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。

四、责任归己，功劳给员工，作为一个管理者切忌与员工争功，将责任推给下属，如果这样，员工与经理人离心离德也就再所难免，关键岗位员工更会拂袖而去（本人从来不和员工争业绩），记住：要权不要责，则权力必不长久。

五、要威信舍权威

权威是因你有权而威，威信则是因为一个人的学识、经验、能力、智力、品格等而来，管理者在管理关键岗位员工时，要以理服人以德服人，而不是以权压人，以理服人的管理在员工心中自然会产生威信，有了威信才能使员工信服，愿意在公司服务。

六、要补台不要拆台

各部门内不同的员工都有各自的优点和缺点。当我们发现关键岗位员工因为缺点而造成的工作失误时，如果一味指责、批评、拆台，那么员工的工作积极性自然大受影响。此时若能用自己的优势想办法帮他补台，则员工会心存感激，其心也就在企业了。

七、系统培训

要打好仗必须先练其内功。做为一名公司的员工，代表公司的形象，工作上需要专业，更需要德才兼备，综合业务能力卓越，才能为公司独挡一面，创造更好的效益。

所以管理者就必须对员工进行正规的系统培训，不但提高业务能力，这也是企业对员工的一种福利。

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