领导力的来源[5篇范文]

第一篇：领导力的来源

关于领导力的1,2,3,4,5

领导力到底是什么？翻开牛津字典，关于领导力的定义不止一百个定义，众多的领导者在实践中有自己的认识，评价哪位管理专家的定义更确切或者更权威的企图是徒劳无益的。这就像看山一样，每一个人站在不同的地点看到的不同的风貌； 如果，我们加上时间的概念，季节和天气的概念，把空间更立体化，则得出的结论是众说纷纭，各执一词。恰如瞎子摸大像一般。

然而，领导力话题也是有其逻辑，有规律可循的。在长期管理实践和博采众家之说后，我们逐步总结了如下的规律。为了便于记忆，我们称之为：领导力的1，2，3，4，5.在这里，1指的是组织的愿景，领导者是靠愿景和价值观来凝聚追随者的心灵，并“使众人行”； 是组织战略和治理结构；

3，是的建立团队，平台和流程；

4，是指激励机制，目标管理，组织作风（风格），组织的技能； 5 指的是领导者自己的素养，那就是杰克。韦尔奇的4E1P：能量，激励他人，执行力，决断以及支撑着4P的热情。

一，Vision（value）愿景是领导力的核心。

一个企业的发展是受限于领导者的思想，思路和格局，这个格局其实就是价值观。领导者的价值观将决定组织存在的意义？组织的存在绝对是利他精神的存在，而不是未了组织自己的目标。这些融合到一起就是企业的愿景。愿景会决定的组织的归宿。任何一个想要基业长青的企业，都必须要有自己的核心的愿景。随着组织的发展，它所显现的文化是会发生改变的，但愿景不会变。

要大力培养那些认同公司价值观的员工，即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系，但是，价值观重要，因为这是双方合作的基础。要淘汰那些不能认同公司价值观的员工，即使他们的能力很强，这么做虽然很难，但我必须这么做！加里胡弗《愿景》 高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。-吉姆柯林斯《基业长青》 二，战略和治理结构： strategy and structure 彼得德鲁克说：“一个企业存在的原因不是为了盈利，而是它能够给社会带来价值”。而你在什么地方，用什么方式体现价值？这就是战略解决的问题。再用德鲁克的话来讲，就是解决“我们的业务现在是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将来是什么”的问题。战略决定一个公司商业层面大的经营目标和方向。

同时战略就是集中。集中所有的资源和优势形成突破。凡是战略，就是专注。华为总裁任正非表示：“凡是战略，都是专注“。这也是“战争论”关于战略的观点。也会死毛泽东的核心军事思想。

战略也是定位？就是给自己贴上有别于其他人的标签。要贴上这个标签，需要对竞争对手，行业趋势有充分了解之后，结合公司现有的资源和优势最后做出的一种占领市场，赢得客户的方法。所有的经营活动都是围绕客户展开的。要细分下来包括经营战略，营销战略，产品战略，HR战略，研发战略，供应商的管理战略等。

要实施战略需要相应的组织结构。这里的结构首先是指的治理结构，是一个组织高级的游戏规则，包括所有权，管理权，决策权的界定和区分。例如：企业的所有者是否参与决策？是让资金赚钱还是让资金说话？这就是所有权与决策权的分离。所有权和经营权又可以再二次分离，在愿景和战略定好后，所有权是否不再插手经营？这样的游戏规则需要确定之后公司才可以不乱。在此基础上，再搭建起公司的核心管理结构。

从组织结构方面看，不同行业和性质的公司管理结构会有差异。IT等高新技术行业大量采用的是网状结构，传统民营企业采用行政直线式结构，跨国公司或者产品多元化的公司采取矩阵式结构，等等。

这种在不同的结构中，核心领导人在里面的身份和起到的作用又不一样。他们是在架构之内做驱动者或旁观者，还是在架构之外做教练或领导者，这种身份的确定也都是组织结构的内容。

另外，一个公司是否以董事会的模式或者经营委员会的方式进行管理，是否有监事会，都是需要考虑并确定。

同时要决定高管团队的职能和权限，这也是组织的一个基本方面。有的企业在发展了几年之后当年在一起的人不能在一起了，为什么？很多都是当初游戏规则没制定清楚造成的。

组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体来说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应该做出相应的调整，以支持组织战略的变化。

三，建立团队，平台，流程。

“在竞争激烈的经济体系中，企业是否能成功，能够长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。”

在公司的愿景确认后，基本的价值观和信仰达成共识；在企业的治理结构和管理模式被确认后，在公司的经营战略被确定以后，就进入公司的运作层面了。作为领导者首先要做的是把运作层面最核心的三条主线建立起来----那就是见团队，见流程，见平台。

首先是建团队，团队就是班底要分成核心团队，中间团队与追随者。核心层是靠愿景来管理，中间层给他发展培养成长的机会，对基层员工首先是公平善待，给他们搭建一个平台来成长。

核心团队就是决策层，以价值观为导向经过实践考验的人。核心团队的人数是不多的，但是他们必定是有共同的人生追求，共利害共进退的人；可以做领导者的代言人，可以深刻了解公司的战略和组织，作为发光者传递企业愿景的人。中间层是负责跟随决策层，起承上启下的作用，带领追随者。对待追随者，不能指望用德鲁克的思想来解决他们的问题，而要有一套以基础培训，满足他们基础需要为主的团队建设。让他们感到关怀和尊重，给与安全感。

第二是建平台，一个先进，伟大的公司，它的平台建设也一定是顶尖的。我曾经和世界500强的COO有一场谈话，我的结论是他的主要工作只有两个：那就是建立团队和建立优化公司各平台。如果没有好的平台，即便有再好的管理思想和做法是无处依附的，就像一架航空母舰没有着陆的平台。在没有ERP系统的时候，怎么能指望团队按核心层的想法实施精益生产？在没有OA系统的时候，怎么能让团队的人分享信息和协作？在没有HR培训平台时，怎么能指望团队成长？而这些只是一个个的小平台，还需要把它们整合成一个大的平台。

有了团队，有了平台，就可以打造第三个核心运作业务了：那就是建流程。首先，我们谈谈流程的意义，一个公司在业务重组的过程中，竞职报告中除了对核心业务，领导力，创新能力等要素进行评估外，一定会对其核心流程的先进性，有效性，实用性进行评估，对核心流程的被执行水平进行评估。反面的例子就是，当一个团队没有基本的做事方法，流程，职责划分时，组织和团队是无法发挥其团队的个体能力的。建流程是必须的。

但是，流程应该和组织的发展阶段像适应，应该和组织的资源向适应。那种试图建立完整的流程的做法，看起来很美好，但是并不适合一个快速成长的组织。所以，我们认为流程不求完整，包括一切操作的细节，标准化作业的要求适用于基层员工和基本工作，但不适合于一些以管理不确定性和差异化为主题的高素质员工的工作。因为，任何流程都是过去经验的提炼，而未来是变化莫测的。

所以，我们在主张建流程的同时，也同时认识到：1，流程的最大意义在于核心流程的先进性，有效性，实用性，而不是要求完整；2，流程不是越细节越好；3，执行中流程不要省但可简化；总之，实用，简单，开放是流程的核心思路。

领导者需要具备的一个思想是：任何一个流程在建立之时，都会成为未来创新改善的障碍；但是，不建立流程，我们不可能到达未来和明天。四，激励机制(motivation mechanism)，目标管理(OBI)，管理风格(style)，技能（skills）

管理的问题核心就是人的问题，而人的问题只能通过改善文化和环境来解决，而文化的基础就是利益文化。需要通过一些机制来解决，其中最核心的就是激励机制，包括精神和物质层面的激励机制。

核心团队的人员可以从待遇与公司业务发展挂钩，到一种红利机制，甚至到后期的股份机制；对中间层，一定是与业务发展相当的激励机制；对于普通员工是看业绩，以工资+奖金的方式。这种激励机要结合绩效管理和个人发展计划。

对于核心团队，可能是五年计划，中层是三年或者两年计划。普通员工可能是一年甚至半年计划，定好规则和目标，在个人技能或业绩达到一定水平之后给与绩效奖励。

第二种是目标管理，要以精细化管理为推动，最后才能实现真正的目标管理。因为只有当管理水平达到，无边界组织被普遍接受，成为员工习惯之后，才能把公司目标切割成各个组织，团队，个人的目标。目标管理也是有局限性的。员工实际要承担的工作往往是超过设定的目标的。对于素养高的员工，超出目标的范围的工作他也会做得漂亮，但是会有人死盯目标，甚至为了完成目标不惜牺牲公司的利益，对其他事情不知道妥协。所以在管理水平和员工意识没有达到的时候，贸然实施目标管理和个人绩效会导致整体绩效下降。

管理风格就是一个组织常年形成的禀赋，做事习惯和风格，也就是作风。作风能保证一个团队在关键时打硬仗，思想工作不能保证，武器也不能保证。作风是有一个团队的领导者的风格形成，在通过核心层来丰富和传递下去，这就是一个团队的符号，是一个团队最不可取代的东西。作风是从核心层和中间层做起的，用他们的典范作用带动基层。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝的含义。也是“一个狮子带领一群绵羊“打败一只绵羊带领的一群狮子的”原因。

领导者的战斗意志传递给团队不是讲出来的，而是通过事件形成。事件是建立团队共同的意志和作风的最有效手段。往往一场打仗，恶战可以锻造一只部队，哪怕这只部队90%阵亡，留下的人一定会把新的作风传递下去并沉淀下来。

做领导不在于你做了多少思想工作，而在于你以个人为典范，引领团队作风；你的视野和别人不一样，你能看到别人看不到的东西，要能识别大局，看清形势，明白现在要发起什么样的风潮，用优秀的组织策划能力来激励团队一浪一浪的朝前走。例如：华为最早一批核心员工提倡的的狼性作风，体现在：嗅觉敏锐，咬住不放松，集群作战。正是有了这样的作风，让华为在这么复杂的管理架构下还可以发展迅速。华为的另一个“床垫子“文化，也是作风的体现。关键时刻为了完成任务。所有的人把床垫放到办公室，不回家，不完成任务不罢休。和作风紧密联系的就是技能。

在管理联想的过程中，柳传志提出了一个著名的“管理三步曲”，即“定战略，搭班子，带队伍”，其中“带队伍“主要是指”带作风。有人认为带队伍主要是带士气，其实不然。因为，士气通常指军队临战前和战场上的战斗情绪，它可以通过现场鼓动来激励，因而效果是暂时的，不稳定的。而作风则是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期的，有意识的加以培养。

华为公司的任正非也多次强调，要在企业中塑造一种氛围，因为“氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到多数人，才会形成宏大的，具有相同价值观和驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内工厂推进企业进步，而不是相互抵消 关于团队的技能，这个技能包括职业素养和职业技能，培训，授权委责。其意义显而易见，不再赘述。

五，4E1P----领导者的素养

库泽斯和波斯纳多年来对数一万计的普通领导者进行案例研究，发现领导力并不完全取决于领导者的人格魅力，而是主要取决于五种行为方式： 一是一身作则，而是共启愿景，三是挑战现状，四十使众人行，五是激励人心。

信誉和真诚是领导者的基石。领导力必须是真的，善的，美的。首先领导者必须“以身作则”，说到做到，为下属，为他人树立榜样。领导之“领”就体现在“以身作则”上面，唯有如此，才能赢得下属的尊重和认同，才能赢得追随者。接着，要问领导要往哪儿“领”？这就需要领导者与被领导者一起“共启愿景，去追求令人激动的未来。其次，领导与变化是互动的，是相互依存的。领导需要变化，变化需要领导。换言之，变化是领导力赖以生存的环境和条件，所以“挑战现状”就是领导力成功的秘诀所在。然后，要实现愿景，改变现状必须有一个高效的团队，领导不是领导者个人的事情，必须“使众人行”，必须使众人有能力，有作为。“使众人行”是领导的本质所在。最后是“激励人心”。使众人行就是要给众人以行动力，激励众人之心，使人的潜力变成显能，变成组织的效能。

这和杰克韦尔奇的思想和做法异曲同工，所以我们认为领导者首先要具备如下这些素质

作为领导者要有足够的正能量，有执行力，决断力，能保持充沛的激情。首先自己要非常有能量，有很正派的作风； 同时还要用多出的能量去激励其他人，这种激励他人的能力就是驱动力，这种驱动力除了靠愿景，价值观和文化的感召力外，主要靠领导者的典范作用。

执行力就是: get job done!就是结果导向，业绩导向，就是立即现在马上执行的风气，就是把企业愿景和战略经营目标转化为行动的能力。执行力就是事中的时候能正确调配安排，促使团队最大化发挥能力完成任务；事毕要懂得总结褒奖，这就是驱动力。

决断力就是事前比别人看得远，更有洞察力，更具备承担责任和风险的勇气。

自己的正能量发挥出来，成为团队的一种精神，这也是与作风连接到一起的。

第二篇：领导力的五个来源

领导力的五个来源

--明阳天下拓展培训

对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。它们包括力量、影响力和全球的领导力。

领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。

我们的权力有以下5个来源。

● 法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。

● 这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。

● 被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。

● 专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。

● 榜样的力量。你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。

我们可以把这五种力量分为两大类。前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。

当我们使用法定的权力； 奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。但这些都是一些短期的力量。

再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。

我有一些朋友在伊拉克。他们该如何更好地完成他们的工作。首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。但这些权力并不能改变人们的心。所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。现在的世界变得越来越扁平了，企业之间的交流越来越多，你的权力在企业之外可能就不那么清晰了。比如说你是中国最大的一家企业，但你到了阿根廷，人们并不一定那么尊重你的力量，你必须通过其他的方式来证明人们对你的尊重和信任是值得的。

影响别人首先要创造一个联盟，作为一个年轻的军官，有的时候我有好的想法但别人不一定会听，比如说我说可以把我们的坦克开到野外进行训练，第一个军官可能会说同意，第二个可能说如果大家都同意我就同意。

你想别人同意你的话，就要让他们有好的情绪，比如说带他们出去吃饭，等他们吃完之后情绪就变好，你就更容易说服他们同意你要做的事情。另外就是讨论，研究结果显示，和别人进行讨论，他们更容易跟随你，因为这样他们也变成了事情的一部分。

最后，我告诉他们我的这个决定已经被上级批准了，你必须按照这个做。这些技巧已经被证明了是比较有效的影响别人的方法。

刚才我谈到了榜样的力量。专家的权力是比较容易建立起来的，但是获得榜样的权力可能更难一些。通过领导不同的行为来建立这种榜样的权力，第一是要开发并且沟通一个愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很难领导别人往前走。如果没有一个目标和准确的方向，你很难成为一个有效的领导者。有时候你为达到目标要做一些非常不可能的事情，如果说人们尊敬你，即便这样做会对他们的常识造成挑战，你也会得到下属的尊敬。

第二点是对个人的关心。我们的一个将军在1991年波斯湾战争的时候是一位指挥官，他在一次会议中看到房间里没有突击队的领导，他认为应该有他们在这儿，要知道部下个人的需求、担心和想法。作为一个领导，要了解每一个人的想法。

第三是要能够显示出自我牺牲的精神。我们知道我们的战士会有牺牲的可能，他们打仗并不是单纯地为了奖励或者得到提升，他们是有自我牺牲精神的。如果只是为了奖赏和提升，这样的领导是不会得到尊重的。我们在组织里要打造这样无私的领导，只有这样的领导才会把我们的企业变成优秀的企业。

第四，要有自信和乐观态度。没有人愿意跟随一个表现得很苦恼的领导，我们希望看到的是一个始终充满信心的强壮的领导。如果我们的领导表现出恐惧，那么这种恐惧就可以在你的企业中传播。这是一个非常难的平衡，首先你要对你的下属表示出你的真诚，同时你又要显示出乐观主义。在面对困难的时候，你过分地乐观，别人会感到你是在演戏，所以我们必须在这方面做到一个平衡来取得你下属的信任。

最后一点就是，用激情来影响你的下属。所谓的激情跟刚才提到的关心个人是有关的。我们可以看到，历史上很多的领导者，他们能够充分地利用他们情感上的效应来激发人们完成他们的事业。

第三篇：人本管理—新领导力的来源

人本教练管理模式是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提高管理效率的管理模式。各位企业高层将通过一系列精心设计的研讨和活动认识自我、了解自我、突破自我，全面提升领导者的综合素质，包括EQ（情商）AQ（逆商）LQ（影响力商数）SQ（心灵商数）CQ（创造力商数）；从而引发企业创建学习型组织，突破性提升领导者领导能力，最终实现从优秀的管理者到卓越的领导者角色转变。

目前全球已经有200多万人士学习了人本教练管理模式并使自己的人生与事业取得了突破；中国已有五万多人接受了这一课程，有1000多家企业全面导入人本教练管理模式，使企业取得了翻天覆地的变化。同时，这是一个关于领导力革命的课程。领导力不仅指由职位和权力带来的采用组织、命令、监督、控制等手段的权力型领导力，更是指一个领导者由内向外彰显出来的影响力和感召力，是一个领导者的领导智慧，也叫非权力领导力。

《人本管理—新领导力》是目前国内最具震撼力的课程之一，被誉为是“成功人士和追求成功的人一生必须要上一次的课程”，是美国前总统、2002年诺贝尔和平奖获得者吉米·卡特先生极力向全世界企业家推荐的课程。

人本管理_新领导力--课程收益

1、掌握有效激励下属的方法，大幅提升员工忠诚度；

2、提高您的人际吸引力及影响力，拓展你生命的宽度；

3、帮助领导者/管理者突破思维局限，创造更多的可能性；

4、理清个人目标，构建企业愿景；

5、突破性开发领导者潜能；

6、发现自己的优势和盲点；

7、提高您与团队的沟通效能；

8、提升您和团队的执行力；

9、增加团队对您的满意度；

【课程大纲】

第一讲.导论

1、什么是领导者？a.管理者PK领导者b.领导者特质

2、什么是领导力？a.权力型领导力b.非权力型领导力

3、影响领导者的三个信念a.我是对的b.被迫与选择c.受害者角色 第二讲.领袖之道：激情

一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，远景是团队激情的核动力。

1、如何激发个人梦想？

2、如何塑造团队远景？

3、如何激励你的团队？

第三讲.领袖之道：承诺

你的生命品质和你的承诺品质成正比；100%承诺，承诺于无论如何是建立领导者权威，赢得团队成员信赖感最有效法宝。

1、什么是承诺？

2、承诺的五个层级；

3、如何让你的团队100%兑现承诺？

4、没有什么比承诺更重要。

第四讲.领袖之道：信任

信任是建立团队的基石，领导者的很大一部分工作的职责是去创造一个相互信任的团队氛围。

1、什么是信任？成本最高的团队是相互不信任的团队；

2、信任的焦点是相信自己；

3、信任的障碍是恐惧，不信任的特点是控制；

4、领导者如何创造一个相互信任的团队？

第五讲.领袖之道：负责任

负责任不仅仅指担当责任，更是指对事件发生具有什么样的影响力。

1、负责任不是指认错；

2、负责任不仅是承担后果；

3、团队精神的“龙骨”就是负责任；

4、高效执行力是从愿意为自己人生使命负责任开始；

5、领导者如何打造一支负责任的团队王国？

第六讲.领袖之道：付出

付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己。

1、要索取还是要付出？

2、什么才是付出？

3、是因为什么让你感受到因为付出而受到伤害？

4、领导者如何创建一个人人付出的团队？

第七讲.领袖之道：感召

感召是人与人相互影响的过程，感召是人格魅力的向外彰显。

1、感召是一种人格的力量；

2、人与人之间的互动关系就是感召和被感召的过程；

3、感召的能力决定了领导者能走多远；

4、向史玉柱学习如何感召更多的人才与之并肩同行；

第四篇：以价值观为导向的企业领导力来源

以价值观为导向的企业领导力来源:谭小芳 4097字节 2012年5月15日 14:49 阅读:7881

前言：当今社会渴望英雄出现，而年轻人的想法正好体现这个时代的脉动。只要学会转换视角，我们就能发现身边的英雄。当今社会，英雄随处可见：而是那些在芸芸众生中能渗透未来、并全力以赴改变未来的人们。这个时代的英雄，已经冲破了他们自身组织的围墻，正在为建造一个更好的世界做出贡献。

在当今残酷的现实之下，这种行为让人们看到了世界的另一种可能性。英雄把世界的愿景放在我们面前，向我们展示了如何改善现状、自我提升至想要成为的人。

一般来说，在面对“以价值观为导向的领导力”这一新概念时，年轻人必须试图寻找其中积极的一面，因为他们曾经看到很多权势者以自我为中心，只关注公司财务，对社会却漠不关心。当年轻人脑海里面浮现出“我为什么不能愤世嫉俗?”这一类问题时，我们不能让他们仅仅通过几个反面的事例来试图解答自己的疑惑。我们的责任是告诉他们那些有原则的卓越领导者的真实事例，以便使年轻人消除疑惑。与此同时，作为领导者，我们自身也必须清楚自身的原则和价值观，并贯彻到日常生活当中。

著名企管专家谭小芳老师表示，企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

可是，随着企业经济地位的改变，企业的价值观会随之改变吗?企业在发展中不断创造价值，也在社会的变革中寻找社会对自己的归属认同，当前中国企业处于早期发展阶段，有市场才能生存，有利润才能发展，企业的社会责任意识更多的是停留在文化口号上。安全事件的频频发生，既是企业成长的瓶颈，也是社会改革的必然结果。

企业为什么能够百年不衰?美国一家公司花了20年跟踪了500家世界大企业，发现他们有个共同点，即他们始终如一地坚持四种价值观——

1、人的价值高于物的价值;

2、共同价值高于个人价值;

3、社会价值高于利润价值;

4、用户价值高于生产价值。著名企管专家谭小芳老师表示，“道不同，不足为谋”，“不是一家人，不进一家门”，“物以类聚，人以群分”都是在说明一个道理，那就是价值观。企业家用思想推动企业，用价值观凝聚资源。我们说，管理的最高境界是没有管理的管理，“无为而治”。在实践中，企业需要警惕的十大误区：

1、企业的价值都是员工创造的;

2、企业要么求公平，要么求效率;

3、市场经济，就是卖产品;

4、企业里员工是主人，万事由员工做主;

5、员工就是企业的保姆;6。讲诚信的职业道德已经过时了;

7、员工能力第一，品德最末;

8、员工都是大公无私的，都不需要管理;

9、员工管理没有底线。

10、企业里不变的“潜规则”。

实施基于价值观的领导并非要找出更好的控制员工的方法，而是给员工以更多的自由。孙悟空的禁锢到来真的没有了吗?它还在那里。只是从有形变成了无形，由束缚肉体变成了束缚思想。这个束缚的关键，就是价值观管理。著名企管专家谭小芳老师表示，价值观尽管对我们自修做人、看人交往、团队建设、企业管理、经营策略有着决定性的作用，但如何认识和完善自己的价值观，如何认识和影响他人的价值观，如何在团队和企业中建立起正确的共同的价值观，如何让企业的价值观积极的影响客户合作伙伴和社会，却是非常困难的——但，为了未来，尽管难，我们也要去做好价值观管理!欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程《企业价值观管理培训》，寻找价值观管理的全面解决方案!

近年来，无论是食品安全领域，还是环境保护领域，都有一些上市公司涉及一些影响较大的事件。没有道德的企业如同朝着悬崖开车，跑得越快死得越早。必须要让道德和诚信真正成为企业的生命线。现在有的企业为什么铤而走险?是不是处罚力度还不够?如某个因污染事件受处罚的公司，罚了以后股价连续跌停，但过一段时间复牌后就连续涨，太奇怪了。只有参照类似于醉酒驾车的规定，对企业的道德诚信方面给予约束，一旦失信让其倾家荡产，只有这样才能让企业把道德看作生命线。谭小芳老师表示，价值观修炼是企业持续成功的关键要素，中国上市公司群体代表着中国最优秀的企业，不仅要在盈利上争胜，还需要在企业诚信体系和核心价值观建设上做出表率，为中国企业在世界优秀企业之林赢得尊重。

当下国内的很多企业提及自己的价值观时，往往能够骄傲的颂出“为客户创造价值”“成就股东、成就顾客”之类的话语。可是，他们是否在实际行动中坚守这些价值观呢?看看我国近期出现的某些行业的所谓潜规则吧，奶制品、仿瓷餐具、种子、化肥、食品等，莫不是追逐眼前利益、忘记自己价值观的结果。这样的企业是不会真正的发展和强大，更不会成为百年的长寿企业的。

同时，谭老师通过与这些企业的接触发现，那些能迅速发展的企业、管理好的企业，一定有良好的企业文化，这些企业的老板与员工们充满激情地工作着。在一个民营企业的平均寿命只有2、9年的经营环境中，在一个年轻的中国企业要与强势的跨国公司进行较量的舞台上，我们的企业怎样才能获得生存、发展和壮大?我们如何培养企业的核心竞争力?

很长时间以来，什么是企业的核心竞争力这一问题，成为人们关注和争论的焦点，有人说是高新技术、有人说是企业制度、有人说是组织建设、有人说是团队精神等等，说法不一，莫衷一是。但不管怎么说，这种探讨推动了人们对企业管理认识的逐步深入。笔者认为，核心价值观是企业第一核心竞争力。“理念优先于制度，制度重于技术”是一个广为大家所接受的理念。所以，核心价值观是一切理念、制度、技术的基础，技术优势及其所表现出来的竞争能力，是企业核心价值观的产物和体现。拥有正确的核心价值观，并形成以价值观为核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力。

国际上的一些研究成果也证明了这一结论的正确。美国哥伦比亚大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在研究世界500强企业时发现：这些企业所树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时，发表过一份白皮书，把日本经济发展归结为三个要素：第一是精神;第二是法规;第三是资本。这三个要素所占的比重分别是：精神占50%、法规占40%、资本占10%。这一结论说明了精神要素、文化要素在企业经营和经济发展中的重要作用。

美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际上其他管理咨询公司研究结果：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为自己的企业文化注入活力，特别注意团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等企业核心价值观的培育与改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不衰。

英籍美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对美、英、德、意、瑞典、日本、新加坡等12个国家15000名企业经理的调查指出：不同的企业在创造财富的过程中都受到各自独特的价值体系的影响。可见，核心价值观在企业以及其他组织的建设中处于核心地位。谭小芳老师表示，一个企业要想获得核心竞争力，必须从建立核心价值观入手，建立以价值观为核心的企业文化。

日本一位经济学家曾经提出一种“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每节车厢均有自己的动力并能一道前进。可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力旺盛强大的企业，往往有这样的特征：合力来自于企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力——企业价值观正类似于一种理性的黏合剂!

中国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，终于走到了重视人的阶段，认识到了人才是企业的根本。怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢?答案就是：建立核心价值观及以价值观为核心的企业文化。鲁迅说：“人是要有一点精神的。”企业也是需要有精神的，需要用精神来组织人，并产生凝聚力和创造力。这种精神就是以企业价值观为核心的企业文化。可以说，企业的核心竞争力来自于企业的核心价值观。那么到底如何才能让一个组织成为优秀的组织而永续生存呢?谭小芳老师认为：

一、要有自己的核心价值观，并以此为基础，形成自己独特的经营理念。

二、要确保这种价值观，一方面通过制度，另一方面通过制定战略，把这种价值观贯彻到企业经营管理的实践中去，成为员工自己的行为和判断对错的依据。

三、在企业制定战略的过程中，除了在经营方面确定该经营还是放弃之外，还应该在价值判断上回答该做、不该做的问题。马明哲曾经说过这样一句话。“一个优秀的企业家要一只眼睛看战略，一只眼睛看组织，并且看组织的这只眼睛不能色盲、不能老花、尤其不能近视。”

要保证看组织的这只眼睛不色盲、不近视，就要形成自己的核心价值观和明确的经营理念。>>>更多用人之道尽在广告买卖网，希望给您带来帮助!

第五篇：领导力

重塑管理者提升领导力

-----浅谈经理人的领导力

汪大正

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力

根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企

业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？

走出领导力的误区

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存

在领导力的问题。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。