最简单的工作方法和思路是PDCA循环（优秀范文5篇）

第一篇：最简单的工作方法和思路是PDCA循环

最简单的工作方法和思路是PDCA循环，展开来就是凡事有记录，凡事有计划，凡事有执行，凡事有结果，凡事有改进，在这个过程中时刻体现目标驱动和用数据说话。这个看起来很简单，做起来却不容易，而真正做的时候可以从最简单的记录和日志开始，然后过渡到GTD和目标管理，然后过渡到数据分析。

考虑下工作中经常涉及到要写的内容，无碍乎就是方案，建议，进展汇报，项目总结，工作总结，这些是工作中写的最多的内容。所有这些内容的写作都遵循一定的模式。

对于方案建议类的，其实本身就是一个分析和解决问题的过程，因此一定是包括了问题定义，问题分析和问题解决三方面的内容。而问题本身就是目标和现状之间的差距才称为问题，因此问题定义可以展开为目标说明，问题和需求描述，现状分析等。而问题分析则重点是目标和现状之间的差距分析，可以先定性分析，再定量分析；最好是问题解决，而问题解决本身有包括了提出解决方案，解决方案本身应该采用结构化决策的思路，提出多个解决方案进行对比选择最优的解决方案，最好是解决方案的具体实施。这就是方案建议类文档的统一框架。

而对于项目工作总结，进展汇报的文档基本是一个项目管理生命周期的思路，即计划，执行，监控，结果。这类文档应该是先说项目目标和计划，再说项目执行的过程，执行的结果，再来分析项目计划和执行的差距，最好来分析问题的根源，提出改进意见，以达到持续改进的目标。所以这类文档一定要体现目标驱动和用数据说话。

大家都一同毕业，两三年后可能体现出很大的差距，这里面其实思路和思维两方面的内容。思路是一种态度和大方法的问题，思维是一种小方法和逻辑的问题。比如思路有些人把工作当学习，有些人把工作当工作；有些人只会模仿，有些人细化思考；有些人以接受老事物为主，有些人以分享新事物为主，这些思路上的差别都直接影响到思维。思路没有改，思维和方法上更加无法改。有了喜欢总结，不断思考和持续改进的大思路，才可能逐步改进思维能力，培养结构化思维和分析解决问题能力。

工作的过程是学习的过程，是带着问题学习的过程，因此工作中的学习更加有针对性和价值。工作中的学习最重要的还是在能够解决工作中实际问题的情况下，拓展该问题说相关的知识面，在没有工作束缚前提下能够主动关注工作相关的知识面和信息。工作中实际问题解决锻炼的是技能，知识面的拓展锻炼的是思维，而思维的作用则是能够帮助你快速解决新的问题，不受已有知识和技能的约束。

我的绩效究竟如何，我现在的技能究竟在一个什么样的水平，我做出来的东西的速度和质量究竟如何？我们期望是能够给自己一个准确的定位，不要高估自己，也不要低估自己，那么我们必须要用数据来说话。只有清楚的知道了现在的位置才能够更好的去找寻下一个目标和位置。

第二篇：全面质量管理的基本工作方法是PDCA循环[定稿]

全面质量管理的基本工作方法是PDCA循环

关键词： 形式 审计 机关 人员 突出 形式 中国论文 职称论文

全面质量管理最先是20世纪60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出。它是在企业中以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法。菲根堡姆对全面质量管理的定义是：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。其基本内容是“三全”，即：对全面质量的管理、对全过程的管理、由全体人员参与的管理。

一、全面质量管理的涵义

全面质量管理的基本工作方法是PDCA循环，亦称戴明循环，它把质量管理全过程划分为四个阶段。第一个阶段称为计划（plan）阶段，又叫P阶段。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行（do）阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定的内容。第三个阶段为检查（check）阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，明确效果，找出问题。第四阶段为处置或改进（action）阶段，又称A阶段。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。通过PDCA循环，使产品、服务或工作质量呈阶梯上升。

全面质量管理中应用最广泛的通常有七种工具：直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表。其中鱼骨图法，也叫因果图法，是一种发现问题根本原因的方法。它的每根鱼刺都代表引起问题的根本原因，其中，“人员”指的是造成问题产生人为的因素有哪些：“资源”指基础的准备以及物料：“方法”与事件相关的方式与方法是否正确有效：“机制”通指软、硬件条件对于事件的影响。

作为一种科学管理体系，近年来，全面质量管理理论被普遍应用于企业管理，并日益为公共组织所重视。笔者认为，对于改进和完善审计项目质量管理，全面质量管理理论同样具有很好的指导意义。

（一）人员

1.对实施6号令的认识上存在一定的偏差。一些审计机关领导和审计人员把6号令简单理解成为是增加了审计日记、改审计意见书为审计报告等审计行为外在形式上的一种变化。对6号令条文内容设置的科学性、合理性和全面质量控制的真正意图没有深刻地加以认识和理解，喜欢延用过去的老套路、老办法。

2.部分审计人员业务素质跟不上审计发展的要求。随着经济社会的发展和信息时代的到来，被审计对象的经济活动越来越复杂，造假的手段越来越高明，这些变化对审计人员的职业胜任能力提出了新的挑战。当前，审计机关审计人员业务素质水平参差不齐，知识结构不合理。部分审计人员缺乏一定的宏观意识和法律、计算机等相关知识。

3.缺少严谨细致的工作作风。审计深度不够、审计取证不到位、审计建议没有针对性等问题的发生，一方面和审计人员的业务素质有关，更重要的是有些审计人员还缺少一种严谨细致的工作作风。

（二）资源

1.审计力量不够。繁重的审计任务和审计人员不足依然是当前审计机关的一个突出矛盾。在基层审计机关，一个审计项目往往只有一两个审计人员，一线审计人员常常是一个项目接一个项目，疲于应付，干多于思，没时间去学习、总结和提高。审计力量不足，不可避免地会影响到审计质量。

2.缺乏与社会审计组织、被审计对象的沟通和协作。忽视了和社会审计、内部审计在审计技术方法上的沟通和交流，忽视了对两者人力、信息资源的利用。

3.基础性保障不足。项目审计中常常需要查询有关财经法规。而目前，除了审计署的中央财经法规数据库外，审计机关对地方出台的法规、规章以及规范性文件还没有进行系统的整理，审计人员有时苦于找不到合适的法规条款来进行定性和处理。此外，被审计对象信息、国家宏观经济信息和行业信息等，都是审计人员在日常审计工作中急需而又缺乏的审计资料。

（三）方法

1.立项不科学。对审计机关全局工作来讲，编制审计项目计划属于审计工作质量的范畴；对单个项目来讲，一个审计项目是否决定实施，是审计项目质量的范畴。当前，基层审计机关项目总量中，经济责任审计项目占40%左右，上级统一安排项目占20%左右，再加上党委政府临时交办的项目，基层审计机关是忙于应付，无法统筹兼顾，考虑中长期规划与短期计划的协调和平衡。由于缺少中长期规划的指导，同时一些审计机关不重视立项时的调查研究，自定审计项目的选择往往带有一定的随意性，难以找准审计工作与党委政府中心工作和经济社会发展的结合点，致使审计项目的宏观性不够，重点不突出，难以提升审计成果的价值，发挥服务地方政府和当地经济社会发展的作用。

2.审计方法落后。不少审计人员没有认识到确定重要性水平和评估审计风险对规避审计风险、提高审计质量的作用。在实际工作中，不管项目大小，不进行重要性水平确定，没有进行审计风险评估和内部控制测评，而采用传统的账项基础审计方法，直接对会计账薄进行详查。

3.审计技术水平不高。在信息化建设上，一些地方还存在着重建设轻应用、重设备配置轻人员培训、重形式轻实效的现象。大部分审计人员的计算机水平仅停留在公文处理阶段。部分计算机水平较好的审计人员也只能依靠既定的审计软件对被审计对象的财政财务电子数据进行审计，对被审计单位的业务系统和业务电子数据还较难涉及，更谈不上对被审计单位的业务财会计算机核算系统进行审计。对财税、社保、金融、医院等信息化程度较高的行业，审计人员的计算机审计转贴于水平仍难以满足需要。

4.忽视审计成果的利用和转化。审计质量是审计服务对象对审计服务满足程度的度量。然而一些审计人员并没有意识到要从满足党委政府、被审计对象、社会公众这些审计服务对象的需求，便于他们利用、转化审计成果的角度出发，来确定审计目标，突出审计重点，提出审计建议，往往是就财务谈财务，就数据算数据，导致审计报告质量不高，审计成果提升提炼不够，除了处理处罚几个违规问题，审计成果便被束之高阁，远远没有发挥出审计项目所能起到的最大作用。

（四）机制

1.一二级复核流于形式。由于基层审计机关人员少和任务重的矛盾比较突出，大部分县（市、区）局无法建立严格的三级复核制度，复核人员既要从事项目审计，又要从事审计复核。审计项目一人“单挑”现象较为普遍，审计组长、审计工作底稿复核、部门复核人员均为同一人，造成审计复核流于形式，6号令规定的三级复核各控制点没有发挥应有的作用或作用有限。

2.对6号令关于审计责任的划分在基层审计机关的适用性提出质疑。6号令明确规定审计人员、审计组长、部门负责人有不同职责，而在基层审计机关，部门负责人一人“单挑”审计项目的现象较为普遍。理论上有人提出质疑，认为确认和划分质量责任的前提条件是各个环节的审计工作都要按照6号令规定的要求去做，审计机关领导、部门负责人不能担任审计组长。基层审计机关部门负责人一人“单挑”审计项目的现象不符合6号令的要求，审计责任自然不能按照6号令的规定来落实。3.缺乏审计项目后评估的理论支持和实践探索。审计项目后评估是对已经完成的审计项目的审计目标、审计成果、审计成本、审计程序和审计影响所进行的系统的客观分析，以确定审计项目预期的目标是否达到和审计项目的立项是否合理以及审计项目的绩效是否实现。这项工作尚处于探索之中，一些审计机关虽作了一些很好的尝试，如审计项目讲评制度等。但对审计项目后评估的原则、内容、方法等方面，还需要更高层次的理论支持和实践指导。

4.缺乏进行责任追究的具体规定。6号令虽然规定了审计质量责任追究制度，但对于如何评估质量、如何确定责任的轻重，同一问题怎样相应追究各环节、各层次责任等问题未做出明确具体的规定，审计机关在追究质量责任时，处理的尺度不易掌握，缺乏可操作性。

二、对策

（一）人员

1.提高对全面质量管理的认识。实施6号令，对审计项目进行全面质量管理，是新形势下审计发展的要求。要通过会议强调、专题讨论、实践锻炼等形式使审计人员树立全面质量管理的意识，使审计人员逐步克服旧习惯和定式的制约，从思想上接受并认可，变“要我执行”为“我要执行”。

2.大力提高审计人员的整体素质。审计机关要在引进高素质人才的同时注重现有审计人员的知识更新。通过对现有审计人员的系统培训，提高全体审计人员的宏观全局意识和专业水准，提高审计人员分析问题、解决问题的能力。培养一批既懂财会知识，又懂经济管理、法律和计算机等各方面知识的复合型人才，改善现有人员的组成结构和知识结构。

3.继续保持严谨细致的工作作风。“严谨细致、提高质量”年活动虽然已经结束，但对于每一位审计人员来说，保持严谨细致、提高质量的工作作风是一项基本的要求，这项要求必须长期坚持下去，不能有丝毫的松懈。

（二）资源

1.整合审计人力资源。引入竞争机制，通过采取审计组长任职资格制、审计组长竞岗制等有效的方法，从人员素质控制上保证审计项目的质量。同时，打破科室界限，统筹安排审计工作任务；充分考虑人力资源与审计项目的最优结合，注重“因事择人”。

2.正确处理国家审计、内部审计和社会审计的关系。国家审计对内部审计和社会审计负有指导和监督的职能。审计机关要充分利用这一职能，正确处理国家审计、内部审计和社会审计的关系。通过内审协会平台，通过对社会审计报告的核查，加强彼此之间的沟通和交流；通过委托社会审计机构进行审计，通过有选择地利用内部审计和社会审计的成果，充分利用两者的人力、物力资源，实现资源互补、成果共享。

3.加快审计基础数据库建设。重点做好审计工作法规库、审计专家经验库、审计对象数据库的建设，特别是地方审计法规库的建设，不断更新和完善数据库内容，为审计实施提供有效支持。

（三）方法

1.科学立项。审计机关应加强立项前的调查研究，通过各种途径方式征询了解党委政府的工作需求以及社会公众关注的焦点。同时，重视审计项目立项论证，充分考虑项目的全面性、项目的影响程度及未来的发展趋势等审计项目本身的问题。

2.学习掌握新的审计方法。应通过学习培训，使审计人员尽快熟练掌握重要性水平确定和审计风险评估等先进审计技术方法，强调通过对内部控制制度的调查、测试和评价，确定审计检查的重点和检查的深度、广度，实现传统审计技术与现代审计技术的结合。使以账项基础审计为主的审计方法，逐步转向制度基础审计、风险导向审计。

3.切实提高审计技术手段。推进计算机技术在审计实务中的运用，实践是关键。审计机关在强化人员培训的基础上，应要求凡具备开展计算机辅助审计条件的项目，都必须实施计算机辅助审计。同时，着力营造氛围，强化考核力度，通过激励机制的导向作用，使计算机审计技术在审计机关提高审计项目质量的过程中切实发挥积极作用。

4.提高审计成果的利用和转化水平。首先要提高审计报告的质量，使审计报告做到通俗易懂、重点突出、评价恰当、建议可行。再者，高度重视审计结束后审计成果的综合利用。善于把历史的、局部的、零散的审计资料，按照一定的目的整合起来，通过去粗取精转贴于，归纳分析，加工提炼，在更高的层次和更高的质量上再现审计的成果。

（四）机制

1.建立二级复核和三级复核相结合的制度。对于部门负责人担任审计组长的项目，可以明确实行二级复核，即审计组组长和审计组成员之间的复核、法制专职复核人员对审计组的复核。对于其他项目，由于审计组所在部门还有代拟审计机关的审计报告的职责，所以还是按6号令要求实行三级复核。使复核工作不至于成为一种形式，使责任能够真正落到实处。

2.明确6号令关于审计责任的划分同样适用于基层审计机关。6号令虽然规定了各层次、各环节人员需要完成不同的工作，但并没有规定一人不可以身兼“二职”或“三职”。6号令中的审计组长本身就是身兼“二职”，需要承担审计组长和审计组成员的双重职责。基层审计机关限于人员力量，可以一人身兼“三职”，但要明确责任同样是三重的。

3.对责任追究作出明确具体的规定。上级审计机关应制定进行责任追究的具体规定，对如何评估质量责任、如何确定责任的轻重，同一问题怎样相应追究各环节、各层次责任，应具体加以明确，以便于基层审计机关操作。

4.开展审计项目后评估的理论研究和实践探索。审计机关应积极开展审计项目后评估的理论研究和实践探索。通过审计项目后评估，总结正反两方面的经验教训，进一步提高审计人员的责任心和工作水平，真正实现审计项目PDCA循环的检查和处置改进环节。

第三篇：PDCA 工作方法

PDCA 工作方法

1，P，PLAN 计划。

预先思考，作好工作计划。

计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。

2，D，DO。执行

执行力是管理工作当中要求最高的。一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。D，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。

3，C，CHECK。检查。

检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。

4，A，ACTION。处理，改进。

一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。选择一个最合理的结果让工作能够顺利展开，为企业取得效益。我们需要牢记的是：事先做好计划，然后马上用适当的方法去做，中间注意检查多多关注，最后过问结果针对不同结果进行处理改进。。。。。这是适用于任何一件事，适用于每一天，保证能够让你得到收益的工作方法。

第四篇：PDCA循环工作法

PDCA循环工作法

（1）PDCA循环工作法基本内容：

PDCA循环工作法是美国统计学家，管理学家戴明根据客观规律总结出来的管理工作运转程序。其中P指PLAN，计划之意；D指DO，实施之意；C指CHECK，检查之意；A指ACTION，总结之意。PDCA循环工作法的四个阶段包括八个步骤： 第一步：分析现状，找出存在的问题； 第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素； 第三步：找出各种原因中的最关键因素；

第四步：针对主要影响因素，制订计划和措施，提出质量改进的活动计划；

第五步：执行所制订的计划和措施； 第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；

第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；

第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决（2）PDCA循环工作法基本特点：

第一.PDCA循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连成一体。

第二.周而复始，循环不停。管理工作是日复一日，年复一年不停地运转的。因此，PDCA循环就像一个不停运转的车轮。连续不停地运转。第三.大环套小环地组成。PDCA循环由许多大大小小地循环组成的，上一级的PDCA循环是下一级循环的根据，下一级的PDCA循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各个循环之间相互协调、相互促进。第四.爬楼梯式的提高。PDCA循环周而复始的运转，每一次都不是原水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理质量就提高一个层次，就像爬楼梯一样不断上升。第五.标准化地运转。PDCA循环必须围绕标准转动，及时总结经验，肯定成就，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样，才能保证循环正确、健康地运转。

第五篇：PDCA循环理论资料范文

PDCA循环理论在医院质量持续改进中应用

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。

PDCA循环概述

PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。

PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。

（一）PDCA循环含义

P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D（实施）具体实施行动计划的内容。

C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。

（二）PDCA循环过程

每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤： 计划阶段

步骤1.分析现状，找出存在的问题； 步骤2.分析问题中各种影响因素； 步骤3.分析影响问题的主要原因；

步骤4.针对主要原因，采取解决的措施； 措施应具体明确：

Why—为什么要制定这个措施？ What—达到什么目标？ Where—在何处执行？ Who—由谁负责完成？ When—什么时间完成？ How—怎样执行？ 实施阶段

步骤5.执行，按计划措施的要求去做； 检查阶段

步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）； 处置阶段

步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中区解决。

（三）PDCA循环特点

1.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。

2.大环带小环 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3.阶梯式上升 PDCA循环不是停留在同一水平上的循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4.科学管理方法的综合应用 通常，直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等七种工具在质量管理中广泛应用。PDCA循环应用了以QC 七种工具为主的统计处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改进的PDCA方法，即将聚焦问题（FOCUS）和改进问题两个阶段相结合。根据FOCUS-PDCA模式可分为九大步骤：发现问题(Find),成立改进小组（Organize），明确现行流程和规范（Clarify），出现问题的根本原因（Under-stand），选择可改进的流程（Select）,制定改进计划（Plan），实施计划、收集资料和分析（Do）,检查、评估新流程的实施结果（Check），明确新流程的实施并持续进行改进（Act）。

PDCA循环在医院的实施

PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，同样适用于医院实现医疗质量和安全持续改进。

FOCUS-PDCA模式作为一种自上而下的质量管理的工具，是现场质量管理最常用的科学的工具之一，主要借助头脑风暴法、标杆学习法、鱼骨图、检查表、流程图、甘特图、排列图、散点图、趋势图等管理工具和方法收集并展现数据结果，科学利用数据，探讨潜在的问题，整理因果关系。

（一）“F”阶段（Find a process to improve）—发现问题阶段

“F”阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。

一个组织在运行的过程中会产生各种各样的问题，医院质量管理是一个系统的工程，包括医疗、医技、护理、行政、后勤的各个领域。查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手。问题的来源大致可分为：

（1）不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严重的不良事件及高频率发生的不良事件或近似错误；

（2）在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；（3）相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；

（4）根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度以及用失效模式和效应分析（FMEA）评估的服务中高风险流程等。

（二）“O”阶段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小组 问题的解决往往需要团队的合作，发现的问题可能仅存在于一个部门，也可能涉及到多个部门，因此需要有一个科室或多个科室的成员共同参与，寻找解决方案。主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。

改进小组（CQI）一般6-10人组成，由组长、协调员和其他成员组成，特殊情况下也可邀请患者及家属参加。组长主要把握质量改进的任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内做汇报，将成功的经验进行分享，形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如发药流程质量改进项目就要与药事管理与药物治疗学委员会保持适当沟通。协调员主要对相关的人员和事物进行组织协调。其他成员一般由业务熟悉者或流程的直接涉及者组成，参与对问题的改进和落实。

（三）“C”阶段（Clarify the current knowledge of the process）—明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息

根据发现的不同问题，改进小组可以采用不同的方法予以了解，如通过设计问卷调查、个案的追踪等实地了解与查阅现行的规章制度、操作规程等书面了解相结合。另外，通过画流程图的形式可以直观的表达现行的工作流程，了解问题发生在哪些环节、关键点，识别工作流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息，从而进一步明确问题的改进计划。

流程图是将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术，是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程图程序分析过程中最基本的工具。

1.流程图的形成步骤

（1）调研所涉及任务的整个流程；

（2）顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流向进行连接，重复这个过程，直至流程图绘制完成；

（3）用规定的符号表示流程的各个环节：圆角矩形或椭圆形表示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作方向。

2.流程图应用的注意事项

（1）图表上记述的内容必须是直接观察所得；

（2）图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表应具备有关信息的表头，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；

（3）所记录的流程，应明确说明起点与终点，以及该方法是现行的还是建议的。

（四）“U”阶段（understand the causes of process variation）—问题的根本原因分析

通过使用鱼骨图、排列图、散点图等工具分析数据资料，并通过分析结果，反复问为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的因素。同时也可以把要改进的流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。

1.鱼骨图 鱼骨图是一种分析资料特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，又称因果图。鱼骨图可以影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。一般在考虑复杂问题，并需要客观地找出可能的原因或对策时使用。

（1）鱼骨图的形成步骤

①成立因果图分析小组3~6人为好，最好是各位部门的代表； ②确定问题点；

③查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；

④寻找大小鱼骨，主要有两种方法：一是归纳法，即召集同事共同共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出原因；根据找出的原因征求大家意见，总结出正确的原因；找同类的原因进行分类，作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次支干。二是演绎法，即将原因预先分成几大要因，例如：制度流程问题、环境问题、人员问题、硬件问题等，召集同事根据类别考虑原因，要把因作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次干；

⑤针对问题的原因再问为什么，画出更小的鱼骨；如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。

（2）使用鱼骨图工具的注意事项

①鱼骨图绘制前要集思广益，从中筛选出相关的原因； ②要记下人事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系； ③一张鱼骨图只解决一个质量问题；

④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因，当因果支干太多时，要选取重要的给予优先之策；要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，有得先解决再下一个次支干；

⑤画图只能直观看到问题的原因在哪，不能读出哪些问题更重要，因此要结合实际及其他质量管理的方法和工具。

2.排列图 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又称“柏拉图”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在问题的众多原因中，要抓重点，找出关键的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会采用排列图。

（1）排列图形成步骤

①确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期（一个月、一周）的数据，完成该步骤可使用检查表；

②将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率，累计百分率。累计百分率计算公式：累计百分率=各类别累计数÷总数×100%；

③绘制柱线结合图，设定坐标系，相关问题相关原因的发展次数，又纵坐标为各原因的累计百分率，最大值为100%，横坐标为各原因名称；绘制柱状图，柱状图要以所占比例大小进行排序绘制，各直方柱的宽度相同，且彼此间相连接，不留间隙；绘制折线图，在柱状图的右上角绘制出累计点数的曲线，并将各点连成一条折线，折线起点为0，终点为100%。

（2）应用排列图的注意事项

①分类方法非常重要，分类方法不同，得到的排列图不同；

②柏拉图要留存，把改善前和改善后的柏拉图拍在一起，可以评估出改善效果； ③把发生率高的原因减低一半比完全消除发生问题的原因更为容易，要遵循80/20原理；分析柏拉图只要抓住前面的80%的问题就可以了；

④要解决关键的少数因素，一般将因素分为A,B,C关键要解决A区间的问题；A类因素，占0~80%的原因；B类因素，占80%~90%的原因；C类因素，占90%~100%的原因。

3.散点图 散点图表示一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。当在不考虑时间的情况下比较大量数据时一般使用散点图。

（1）散点图的使用步骤

①确定要调查的两个变量，收集相关的数据； ②写出两个变量的最大值与最小值；

③画出纵轴与横轴刻度，计算组距；组距的计算以数据中的最大值减去最小值，表示原因和结果的两个数据都必须计算出来，将组距除以长轴即可得出每一个刻度的数据；

④收集的数据都是相对应的关系，原则上有原因结果关系的时候，横轴代表原因，纵轴代表结果；

⑤将各组对应数据绘制到坐标轴上。（2）应用散点图的的注意事项

①散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好，数据收集至少在30组以上，最好在50~100组；

②在横轴和纵轴确定的时候，两轴的距离不能相差太多； ③当有异常出现时，应立即查找原因，而不能相差太多；

④当散点图的相关性和技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散点图中有多个序列，将每个点的标记形状更改为圆形、方形、三角形、菱形或其它形状表示。多个序列是指同个样本中为更加明确相关性而进行的分组。

（五）“S”阶段（select the process improvement）—选择流程改进的方案 最佳改新方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少，一般可以根据公式进行计算，最后根据得分选择最终方案，对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定向相应主管领导或者管理委员会报批。

选择流程改进的最佳方案最常用的基本工具是头脑风暴法。头脑风暴法是管理学者提出的一种继发性思维的方法。它采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个问题议题，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。

头脑风暴法的参与人数一般控制在5~10人，最好选择问题相关的不同专业的人士，会议一般控制在1小时左右。一般分三个阶段进行。

1.第一阶段—准备阶段

（1）明确会议的议题和目的，确认会议的时间及地点；（2）明确会议的组织者，记录人；（3）准备必要的工具及材料。

2.第二阶段—引发和产生创造性思维的阶段

（1）把问题和议题写在黑板上或挂图上，参会人一目了然；（2）把所有的想法都写在黑板上或挂在图上并尽可能少做编辑；（3）给每个想法编号以便将来参考；（4）常用方式： ①结构化头脑风暴：按顺序从每个人那里征询一个想法，当时没有任何想法的参与者可以说“通过”之后头脑风暴法会议即宣布结束。它的优点是不管职位或个性如何，都有参与的平等机会。不足的之处在于它的自然不足，而且有时令人感到既严格又具限制性；

②非结构化头脑风暴法：参与者只需要把进行头脑的想法贡献出来。自由式头脑风暴法的优点是参加者能够在相互启迪下产生新的想法；不足在于缺乏自信或较低职位的参与者有可能不敢把他们的想法说出来；

③沉默头脑风暴法：参与者把他们的想法写在便条或者一小纸片上。把纸片收集上后再贴出来让所有人看到。它的优点是既可以阻止个人在头脑风暴活动中出现分裂性的“分析”评论，又可以保持机密性，并且可以阻止小组受到单个参与者或共同想法流的过度影响。不足之处在于它丢掉了来自开放式讨论的协同配合作用。沉默式头脑风暴法与其他头脑风暴法配合使用时效果最佳。

3.头脑风暴法实施过程中应该遵循以下原则（1）限时限人原则；

（2）场外判决原则（延迟评判原则）：对各种意见、方案的评判必须放在最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否合适当和可行；

（3）自由畅想原则：各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键；

（4）以量求质原则：追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件；

（5）综合改善原则：探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互改善，这是智力激励法能否成功的标准。

（六）“P”阶段（plan the improvement and continued data collection）—计划阶段 在计划阶段就要明确制定行动计划和资料收集与分析计划，明确一下问题： ①确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务； ②明确每个实施步骤的工作，实施过程控制方法； ③预计任务实施需要的时间；

④明确在改进过程的哪些环节实施测量； ⑤明确数据收集的方式及收集方式的科学性。

甘特图在管理工作的计划阶段被广泛利用，是20世纪初由甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。管理者由些可便利地清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

1.甘特图形成步骤

（1）明确整个改进项目的目的和意义，了解各阶段涉及的工作；（2）根据工作内容及完成工作的难易程度，估计各阶段所需时间；（3）根据工作内容及时绘制表格，并绘制出进程。2.应用甘特图的注意事项

（1）拟定活动计划时，要合理分配进程时间： ①FOCUSP：30%的时间； ②D: 40%的时间； ③C：20%的时间； ④A: 10%的时间。

（2）确定工作内容依赖关系及进程，当未来计划有所调整的情况下，各项活动仍能按照正确的程序进行。

（七）“D”阶段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—实施阶段 在措施实施阶段应注意：

①如果在对策措施过程中遇到困难，CQI小组组长应组织小组成员讨论、修改对策措施，按新的对策措施实施；

②每条对策措施实施完毕后，要收集有关数据与对策表中的目标对比、检查对策措施实施是否彻底并达到要求；

③CQI小组组长除了完成自己的工作外，还要定期的检查实施过程。根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据。在数据收集阶段最常用的基本工具是检查表（又称查核表、点检表），是一种用来记录具体事件频率的表格。使用简单易于了解的标准化图行，人员只需填入规定检查记号，加以统计汇整数据，提供量化分析或比对检查用。检查一般确定三个组成要素：检查的项目、检查的频度、检查的人员。

1.检查表的形成步骤

（1）明确要检查的项目，并清楚定义项目内容。例：某科室意外拔管发生率，那么此时就要明确定义“管”是指哪些管子；

（2）决定检查的频率；

（3）相关条件的记录方式及决定检查记录的符号。如：正、﹢、△、*、○或数字等；（4）决定检查表的格式；

（5）决定检查的人员及方法，可以在检查表下方做好说明；

（6）收集项目资料数据，通过合计每一被测量类别的方法次数记录数据。2.使用检查表方法的注意事项

（1）检查表内容设计应针对不同评价对象有侧重点，繁简适当、重点突出，尽量避免重复；（2）检查表的项目内容应有明确的定义，可操作性强；

（3）表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。

（八）“C”阶段（check and study the results）—检查手段 在确保检验数据收集科学准确的基础上，确认实际结果是否达到预期目标或者与预期目标的差别及差距在哪里，并且确认每项措施的有效性并且得出结论。根据改进措施的效果及预期目标的达到情况，一般有三类结论：

①保持对流程的改变：改进措施得到有效实施后出现的最佳结果；

②放弃改变：该结果往往是由于医院内外环境等不可抗拒的因素影响所导致； ③进一步研究后再下定论。

柱状图是该阶段常用的基本工具。柱状图表显示一段时间内数据的变化或描述各项项目之间数据的比较。

1.柱状图的形成步骤

（1）确定想要收集的数据类型；

（2）确定数据是可以测量的，根据组别收集不同项目的数据；

（3）计算已经收集的总数据点的数据，根据任务需求对样本进行分组；（4）据数据绘制图形。2.使用柱状图的注意事项

（1）在数据需要进行分组比较或数据需要同期比较可以使用分组柱状图；（2）簇状柱形图和分组柱形图在绘制时，各簇和各组要留有空隙。

（九）“A”阶段（act to hold the gain and to continue to improve process）—处理阶段 处理阶段时流程标准化、经验推广及进一步总结的过程。标准化要将整个过程制度化，确保系统流程稳定运行，并通过成果汇报等形式将经验从单一部门推广至全院，进一步总结就是要发掘这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下个PDCA循环。