打造核心竞争力,看高端门窗企业是怎么做

第一篇：打造核心竞争力,看高端门窗企业是怎么做

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打造核心竞争力，看高端门窗企业是怎么做?

【门窗幕墙】 导读：《哈佛商业评论》对核心竞争力的权威定义是：“在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎么协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

随着国内近些年整体经济水平提高，更多消费者将目光投向高端商品市场，万物互联成为大潮流，智能高端门窗更是异军突起。

据装饰装修协会2015年调查数据显示全国高端家居用品的销量较前年上半年增长高达五倍，其中，高端门窗的销量占了六成左右，这也为高端品牌门窗带来无限商机。

然而门窗市场仍处于品质参差不齐、粗放化运营、思路较保守的态势，难以满足高端消费者与市场发展的需求，在物联网+大时代，竞争将更为激烈，企业如何通过一体化的整合优化打造核心竞争力，成为市场新形势下致胜当下与领跑未来的重要路径。

硬件+软件一体化

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随着手机、平板等移动终端的不断普及，许多智能家电依靠智能手机等终端设备进行联网，从互联网网向物联网延伸，极大地提升了消费者的生活便利与品质，家居门窗产品智能化也成为趋势，部分门窗品牌已经率先踏进门窗4.0时代。

以硬件+软件的一体化定制开辟出高端门窗品牌差异化新蹊径，不但提升产品附加价值，提升品牌竞争力，同时也为企业增加了盈利点，也成为高端门窗的主流趋势。

产研一体化

大众创业，万众创新”是当今社会的主旋律，而创新创业与产研一体化息息相关。门窗行业结合消费者需求，将人本理念整合研发设计，考量着一个企业的发展眼光与潜力。

譬如，一些领先企业推出了门窗一键离家、门窗撬开报警、一键求助、煤气泄漏报警、气象自动感应开关窗等科技与人文关怀融合的功能，深受许多中产阶级欢迎。

厂商一体化

厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广;经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。而“营销”是一个整体，任何一方面不畅都将影响全局，其中厂商一体化的模式一般有如下几种：

1.组合式销售公司，典型的有格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司。

2.联销体模式，联销体营销模式首创于娃哈哈，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。

3.商学院模式，皇派、艾臣、欧迪克等相继组织商学院。美沃商学院集合20 多项专题课程，容纳名师在线、实战课程、门窗达人、门窗文化等众多精彩内容。

4.新型合伙人模式：企业和经销商合伙，企业提供全新的创业平台、资源及股份等，大家共享企业收益。艾臣安全门窗打造科学的商业模式，为经销商提供产品持续赚钱的复利机制，并给予营销思路、工具的密切配合支持，厂商间结成命运共同体共拓市场。

要素组合一体化

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要素组合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。组合就要优化资源配置，并创造出新的资源。企业有效整合原材料、物流、人力、媒体、渠道(设计师、专卖店、经销商等)等资源，为企业发展提供最大合力。

企业形象与品牌战略一体化

一个行业成熟的最显著标志是品牌营销。只有品牌真正走进消费者心里，才能真正实现企业经营的突破。品牌对内有助于凝聚团队，形成发展动力，对外有助于拉近与消费者距离，塑造品牌价值，对于经销商有强大品牌作背书，更能轻松角逐终端。

继产品时代、顾客时代之后，世界营销大师菲利普.科特勒提出了以人文精神为内核的营销3.0理念，这在门窗行业得到了体现，皇派延请陈宝国作形象代言，彰显厚重端庄的中国文化底蕴，墨瑟演绎德式的工匠精神，通过形象的塑造与营销战略契合促进品牌发展。

由开篇《哈佛商业评论》的阐述可看出整合能力成为企业核心竞争力的关键。优势不等于趋势，须要注意的是，在资讯与科技发展迅猛的互联网物联网时代，必须洞察时代发展趋势，才能打造出真正的核心竞争力，领跑未来行业发展。

一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统，一个系统干不过一个趋势，团队+系统+趋势等于成功。面临严峻的市场挑战与机遇，如何整合企业内外资源，打造核心竞争力至关重要，而对于经销商而言，选择加入一个“核力”强大、王者基因的品牌就是踏出成功的第一步。

来源：大猫网

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第二篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第三篇：人才打造企业核心竞争力

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现

场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企

人才打造企业核心竞争力

一流人才造就一流企业。21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。从此意义上讲，此次评选关注的不仅是企业员工，更在企业自身。

企业如何打造人才竞争力，为自身、为人才发展提供更广阔空间？在本次颁奖典礼现场，四位获奖企业嘉宾就培训、激励、人才吸引等方面提供了独特的视角。

培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

吴发沛：培训是企业提供给员工的所有学习机会。在企业内部创造持续学习的良好氛围，将机会转化为学习的动力非常重要。中集集团每召开的“创新奖励大会”，获奖人阐述所获奖项技术创新原理，激发其他员工的创造性、新思维，也是培训方式之一。

中集集团领导者十分重视员工成长。2000年，针对未来国际化综合人才的需要，集团拟对企业核心骨干脱产培训三个月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽调出去，生产怎么办？中集专门召开三次总裁办公会讨论，由总裁亲自决定，由此不难看出领导者对员工学习的坚决支持。事实证明，这批员工在企业目前发展过程中作用非常关键。

霍晓宁：高速发展的企业为有学习、成长意愿的员工提供了充分的机会。联想为员工提供专业序列、行政序列不同层级的针对性培训。通过“圆桌会”确定核心员工，有针对性深入培养。联想将工作过程打造成员工学习、成长的过程，让员工认真对待每一件事情。管理者在任务下达时会明确员工工作目标，给予方向性指导，反馈工作绩效，不断提升员工能力、经验。被证明不匹配目前岗位的员工依据其特点调岗。

陈鹏麟：海尔集团侧重以员工培训提升企业业绩。首先，海尔大学与人力资源部共同推进员工“资格、资历、资质”认定，明确员工目前能力、知识水平与岗位相符度，鼓励员工积极主动弥补差距；其次，“轮值老师制”，由不同部门员工担任，监督部门管理者按企业既定战略推进工作；再次，每周固定时间召开高级管理人员会议，讨论集团发展战略、目标、业务流程，寻找失败原因，分享成功经验。

麻爱东：中兴通讯从小作坊式企业发展为全球最具成长性的中等规模工业设备生产商，在通讯行业相对低迷时保持高速发展，其成长依靠的是员工，企业发展与员工发展是相辅相成的过程。中兴通讯将员工职业发展跑道分为管理跑道、业务跑道、技术跑道三类，所有管理人员竞聘上岗，从事技术、业务工作、对管理感兴趣的员工也可赢得管理职位机会，员工以此实现由底端到高端的发展，不断更新职位阶梯。

激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

麻爱东：激励伴随管理无时不在。中兴通讯所有部门管理者到岗之初必须明确：

一、管理者业绩取决于团队；

二、管理者必须依靠所有员工达成目标。管理者定位不仅在于执行，更在于领导并激励高效的团队。

尊重员工想法，最大限度激发员工超常创造力。中兴通讯最早的视讯产品由应届大学毕业生提出，这一方案最终提交公司领导者手中。领导者并未忽视这一尚未成熟的建议，而是予以充分肯定，提供资源支持。这对该员工是极大的激励，促使他近乎疯狂地工作，最终拿出中国第一款商务视讯产品。

霍晓宁：激励分为正向激励、负向激励。适当负向激励可转化为员工成长的动力，如“末位淘汰”制度。在联想推行之初，面对朝夕相处的员工，人力资源部亦存有感情障碍。随着制度的完善，员工潜能得以最大限度释放，亦实现了自我发展。

吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。

吴发沛：人才竞争力涉及企业文化、氛围、发展历史多个方面，与企业选聘人才价值观亦紧密相连。管理者代表组织对员工做出的承诺一定要兑现，言而无信的企业对人才的吸引力会降低。

陈鹏麟：员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力，把员工经营成自主创新主体——即U（策略事业单位），企业才能在市场中不断创新发展，充满竞争力。

麻爱东：企业要获得人才优势一定要有吸引人才的策略、留住人才的办法以及人才发挥作用的机制。成功企[page_break]业人力资源管理战略使企业拥有人才优势，成为人才高地。中兴通讯不仅提供给员工丰厚的待遇，高效的合作团队、参与全球最先进通信技术领域研究的自豪感，更让有志的人才留恋。人才加入企业只是开端，为人才提供充分发挥个人能力的空间与环境，让人才在企业内不断发展，才是留住人才的关键。

第四篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第五篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。