关于中铝广西分公司开展运营转型专项考察报告

第一篇：关于中铝广西分公司开展运营转型专项考察报告

关于中铝广西分公司开展运营转型专项考察学习报告

2012年12月10日至12日，中盐总公司赵青春总会计师带队，总公司副总经理王云、总工程师龙小兵、化工事业部副总经理孙万铭、信息与管理部范部长及化工企业五家企业总经理、相关领导一行十二人组成企业管理交流学习工作组，赴中铝公司广西分公司就其开展运营转型工作进行专题学习和考察。中铝广西分公司副总经理刘保伟、陈广展、总经理助理郑铁生、李国乾及有关运营转型的相关负责人接待了我们，运营转型考察学习是通过听情况介绍，现场参观，参加专题实践分享会，深入交流等四种形式展开，中盐吉兰泰三位参学者（总经理程同海、副总经理李景林、企业管理部部长乔永霞）同大家感受一样，切实感受到广西分公司现场管理，精益化生产，精细化管理水平堪称一流。现就运营转型专题考察和学习感受、下一步工作的想法汇报如下：

一、中铝广西分公司基本情况

中铝广西分公司是中铝公司的盈利大户和标杆企业。2010年，分公司总资产收益率为13.91％，是国内行业水平的2.82倍;2011年，分公司总资产收益率达到14.22％，为国内行业水平的4.07倍。2012 年，分公司总资产收益率预计达到行业水平的5倍以上，今年预计实现利润总额近10亿元。

二、对运营转型工作的初步理解

（一）什么是运营转型？

通过中铝公司广西分公司郑铁生助理解读，我们理解了运营转型就是持续追求管理提升的一种方式，是基础管理的具体抓手，是组织为了不断追求和实现最具挑战性的目标，全员的、主动的、全方位、各环节开展的持久的、彻底的变革或改善，通过转变全员观念，优化改善管理制度和工作流程，来实现运营系统、管理架构、企业和员工能力的根本性改变。

（二）为什么要开展运营转型？

这几年，中铝公司与我们盐化工企业同样经历了相似的市场环境和困难，在外部市场低迷、产能过剩、竞争加剧，能源与原辅材料和人工成本上升的双重压力下，低成本竞争自然成了各企业不二选择。在市场好的情况下，各企业是赚多赚少的问题，在市场不好的情况下，比得是谁能生存下去，经受 1 住寒冬的考验。中铝公司今年给广西分公司按去年原料、产品价格和今年的产能提升情况，下达了16.56亿利润目标，经过分公司对利润目标的分析，依据去年的价格和今年的产能只能完成14.4亿元，与下达目标相差2.16亿元。通过开展运营转型工作，广西分公司与中铝公司其他企业经营业绩趋势图形成了“剪刀“状，即在同样的市场环境下，其他企业是亏损额不断加大，而广西分公司却呈现利润逐月上升趋势，究其原因，是运营转型工作给企业带来了实实在在的增臵。

他们总结开展运营转型是因为三方面的原因：一是内升动力逼迫企业转型。广西分公司提出打造精益化工厂、创造一流企业，提出了要成为”最赚钱的铝业公司，最具社会责任的企业，最让员工有幸福感的企业”等长远、重要、共同的战略目标和愿景。要达此目标，必须要有一流的组织能力和管理能力。二是外在的驱动力逼迫企业转型。行业颠覆性的变化，如中国经济大环境表现出经济增长红利消退，竞争对手快速发展，资源匮乏，价格持续攀升，企业从“不进则退“发展到了“不进则亡“的关键时期。三是股东回报和员工收入增长的期望越来越高。从内外环境、股东和员工期望各方面迫使企业寻找生存与发展的出路，中铝运营转型工作的成效无疑显示出强大的生命力，是破解企业生存和发展的利器和出路所在。

（三）运营转型工作给中铝广西分公司带来什么变化？

运营转型简单地说就是转思维理念、转工作方法、转激励机制、转企业文化，是企业从战略到领导力和企业文化的一系列管理变革的过程，通过转变观念，改变日常工作行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变，促进各管理系统向精益化转变。从中铝广西分公司运营转型工作看到的是企业组织能力和员工个人能力的同步、持续提高。从企业层面来看，通过运营转型提升运营效率，盈利能力大幅提高，将今年16.56亿利润目标由不可能变为可能，大幅提高了劳动生产率，改善了作业环境，实现业绩与文化的协调健康发展。从员工层面看，通过运营转型，行为转变了，掌握了先进的理念和管理方法、管理工具，提升了自己分析和解决问题的工作能力，同时分享到运营转型带来的收益，员工收入大幅提高，使员工和组织的目标协调一致，高度契合。

三、对广西分公司运营转型工作的感受 运营转型工作是一项切实可行的管理模式，是系统的方法论，它从价值流、能源流的角度整体考虑、成体系的系统建设，上下游联动管理，运营转型工作始终贯穿整个工厂、生产的整体、业务的各环节。同时运营转型也是标准化、精细化、精益化、数量化、可视化管理的具体体现。

（一）首先对全员思维理念的彻底转型，广大员工认可和参与度高。人是生产力当中最活跃的要素，无论什么先进的管理模式和管理方法，如果人的思想不改变，工作被动应付不会有好的效果。在开展运营转型工作开始，广西分公司自认为在中铝系统及全国同行中各方面工作已处在领先水平，认为企业各项消耗（物耗和料耗）已无改进和挖潜空间，对自己管理水平非常自信。通过麦肯锡专家的科学系统分析、诊断、问题查找，乃至放在全球视野的范围对标，广西分公司的差距显露无遗。如何消除差距，改善各方面的绩效，全员上下思想达成共识，主动改善，自我更新，使员工在工作中思考、分析查找问题和寻找改进的空间，在干中学，在学中干。

（二）最高领导重视并亲自参加。运营转型是一项复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，需要一把手调动企业的一切资源，发挥各方面的优势亲自倡导并参与。中铝广西分公司各级一把手都做到了，亲自听、亲自讲、亲自抓、亲自带，使运营转型工作彻底融入了日常管理工作中，不是搞成一阵风的竞赛活动，更不是一场政治运动。

（三）全员掌握使用科学、系统的管理方法和工具。统一管理语言和工作方法，员工在思想和理念转变后，各级人员具备基于能源流、价值流、端到端的系统分析、发现问题以及主动改进的能力。通过麦肯锡专家的培训，他们系统的掌握运营转型开展的“五步法”、5W、鱼骨图、问题树、能耗桥、理念极限计算、设备运行效率（OEE）等专业工具分析和查找问题，而且不是单纯的为找问题而找问题，并且培养员工解决问题的能力（A3问题解决报告），促进结构化、简单思考，加快问题理解，帮助得到意见和相关方的认同。协助沟能，达成共识，从而高效解决问题。记录决策和实施后的效果，通过数据支持，促进快速有效的实施。各项管理都遵循科学和系统的方法论，如生产制造模块中的装备维护工作，又进一步系统分解为自主维修、预防维修、设备故障管理、维修工程管理、设备信息化、备件管理、早期管理等进行系统化、结构化管理，对于问题的解决是科学的、系统的和彻底的。

（四）各级组织和人员KPI工作分解到位。引导不同层级关注不同的KPI，指标分解工作按照量化、具体、可衡量、可达到、可证明和观察、有明确完成期限的原则开展，扎实有效，使各层级员工工作改进方向明确，指标落地、层层确保。

（五）建立了可视化的管理系统。通过看板管理推动业绩对话，走进广西分公司处处都能看到内容丰富的看板，实现一对多的信息反馈，使业绩管理更透明、更精细。从业绩管理、现场管理、对不同层级的问题解决管理、设备管理、能力培养、作业标准、评先争优等均可采取可视化的看板进行信息沟通。他们将业绩看板划分为红、黄、绿三个区域，各项信息采取表格化和目标完成信息趋势曲线化，使业绩指标的波动和差异一目了然。同时通过看板管理，实现班组、生产线、个人之间业绩对话，按周、天、时进行对比展示，查找目标差距和问题，使问题得到及时发现和解决。在过去一些看似平稳的业绩控制指标中，找到了持续改进的突破口，促进了业绩提升。同时他们也通过看板提出问题解决方案、制定固化各项标准，落实责任人和完成时限，在可视化管理系统的支撑下，通过岗位轮换、教练辅导、集中授课、经验分享等方式达到个人能力和组织能力的共同提升。

（六）能源效能管理成效显著。系统消除浪费，查找能耗控制的关键因素，消除波动、不灵活、可变性、浪费等能源损失因素，按照各类能源从产生点至消耗点的可视化路线图进行管理，从能源流实行点对点、端对端的科学计算分析、确定并量化能源损失的环节和原因并加以逐一解决。对确立的速盈项目，通过分析计算，分解为各层级工作目标，列入重点项目制定督办表，明确责任人和完成时限。对于重要和跨部门的项目，由高管层亲自抓。如氧化铝综合能耗已是国内一流，“没有多少挖潜空间了”几乎是大多数人的共识。通过与世界一流对标，运用“问题树”发现了焙烧煤气消耗处于世界同行后1/4水平的问题，找到了进一步降低综合能耗的潜力所在。运用能耗桥、负载曲线分析、能耗流分析、关键参数分析等工具，找到了症结，通过修改规程和作业标准，优化操作、强化管理，煤气消耗已下降6%。

四、广西分公司运营转型成功的经验

（一）有强大的领导力和执行力。最高领导重视并亲自推动，建立专业的管理团队进行强有力的推动。

（二）转观念、转方法、建标准、建系统。公司上下持续达成共识，思想大解放、思路大开放、视野大开拓，能勇于挑战自我、突破传统、求新求强。统一工作方法和语言、工具，统一操作、提升效率。统一标准，纠正错误操作。构建持续改进的管理体系、系统，创造共同的文化和词汇，便于跨区域的知识和经验的共享。

（三）开展不同层级的业绩对话和KPI指标考核。明确各级人员的责任，逐级开展业绩考核，实施KPI未达标的问责制度，促使个人、单位、企业的目标实现。

（四）远大战略目标、愿景和卓越的企业文化。明确组织的愿景和战略目标，决策层持续达成共识，执行层和操作层产生共鸣，全员形成改进共振。企业文化有凝聚力和执行力，将公司战略目标有分解落实至各年、各单位、各岗位的日常工作行为中。

（五）有专业人才团队，有效的人才培养机制。通过运营转型工作开展，加速人才培养速度，吸引优秀人才加入。通过开展员工评测，指出现有不足，明确努力方向，有的放矢，提升员工技能，具备相应能力。关注优秀员工，提供职业发展通道和平台。提供更广泛的学习机会和资源，推动持续改善，自我超越，建立最佳经验分享平台。

五、与中铝广西分公司对比差距

（一）管理科学化、精益化、精细化方面有待于进一步提高。

（二）全员对科学、系统的管理方法和工具的应用能力还需全面培训。

（三）对能源管理的价值流认识不足和缺乏科学系统的管理能力。中盐吉兰泰能源管理职能明确，有专门能源办公室和建立了能源管理网络，开展了能源审计工作，能源管理虽持续改进但不系统。能源管理缺乏对能源整个价值链进行系统分析，制定并跟踪能源关键业绩指标，能源业绩班组的对话质量不高。能源管理多数停留在技术改造投入和提出问题、考核处罚上，而不是优化日常工作流程、工作行为，彻底分析问题产生的原因及量化能源价值流上各环节的损失量，缺乏找症结、尝试新想法的精神。对于能源成本，特别是内部转换成本认识不足。同时缺乏掌握先进的能效改善方法和工具的专业人才团队，没有开展全员系统运用能耗桥、负载曲线分析、能耗流分析、关键参数分析等工具的技能培养。

（四）各级人员的KPI指标还未完全分解到位。特别是一线班组操作、维保人员和管理部室的KPI指标缺乏量化、具体、可测量性，将组织的总目标逐级分解转化不足，需要进一步改进完善。

（五）作业标准有待于改进，经验总结分享度不够。走进广西分公司生产作业现场，直接可以获取一张本岗位简单适用、严谨规范的操作规程和作业卡片，这些都是生产作业人员通过自己多年实践积累的经验总结提炼而成，生产作业人员自主优化操作规程，分享经验，有利于岗位人才快速培养，人岗匹配能力大幅提高。我们要改变作业规程编写过去只由技术人员依据老经验和设备说明书编写，生产作业人员参与不够，且没有及时吸纳员工在实践中形成的新经验、好做法。同时要调动生产作业人员自主优化操作规程的参与热情，总结提炼、分享实践积累经验，使作业规程、标准不断得到优化和简单化，易于记忆，易于操作掌握。

（六）卓越的企业文化和执行力文化还需进一步塑造。

六、中盐吉兰泰实施运营转型工作的设想

（一）充分做好开展运营转型的工作计划，先从氯碱业务板块展开试点。从时间节点和工作内容上制定详细的工作计划，要分阶段开展，确保每个阶段的目标、方法、步骤和推行方式落到实处，要扎实有效实施，分批次试点和推广。集团公司从2013年起先从氯碱、热电两事业部开始进行运营转型工作试点，在两个事业部试点成功的基础上全面推开。

（二）开展运营转型首先要做好三方面要素的准备。树立清晰的战略目标、塑造卓越的战略执行力和掌握先进的管理理念、手段和工具。中盐吉兰泰的战略目标要紧紧围绕着中盐总公司的战略规划来制定，要有三至五年的中短期计划目标来引领和良好的中盐企业文化系统来支撑。完善各级人员绩效评价机制，把战略目标和管理执行力落地，形成执行力打造到核心竞争力塑造的企业绩效文化。制定人才培养体系，从管理、技术、技能、运营管理四方面建立员工发展通道，并多专业、多层次进行人员知识、技能培养，为成功开展运营转型打好人才基础。不具备以上三方面的要素，欲速则不达，不能取得成功。

（三）要发挥外脑专家的力量。开展运营转型工作很有必要借助外脑的智慧和资源。学习、吸收和消化科学、先进的管理理念、方法、手段、工具，并以其为基础，大胆创新，力求突破，同时总结梳理自身先进、有效的经验和方法，加以融合。在外部专家的指导下科学、正确、系统地开展，找准改进方向和速盈项目，避免少走弯路，出现改革不彻底、绩效不明显、员工不认同，运营转型工作不能获得成功等问题。

（四）全员要彻底转变观念。全员是运营转型成功开展的基础，观念决定行动。要做好运营转型的宣贯工作，按照“统一目标、认识差距、明确路径、采取行动、持续前进”五个步骤，推动了一轮自上而下的“转观念”活动，运用“挖冰山、拧毛巾”工具，深度挖掘嵌入广大干部员工队伍中的观念制约问题，找到了决定变革成败的核心要素，开启运营转型之门。

（五）建立符合吉兰泰主导产业特点，易于复制推广的业务系统。也就是说要建立符合吉兰泰自身发展实际的业务系统，从生产管理、能效管理、设备管理、销售管理、采购管理、库存管理、财务管理等全方位、系统性构建，同时将业务管理系统与管能力的人力资源培养体系、管结果的绩效考核体系、管过程的项目管理体系、管沟通的可视化管理体系有机、紧密结合。

（六）最高管理层是关键。企业领导班子及一把手要有推动运营转型的坚定信念和行动，要对运营系统、管理架构、理念和能力、员工晋升通道、干部考核使用、分配激励机制方面深化改革，为运营转型的持续成功提供新的动力和活力。同时要为运营转型工作提供资源保障，配臵相应资源，要培养并组建强有力的内部专家团队和变革团队。

（七）领导力和执行力是保证。做好准备和具备条件，要迅速行动，找准速盈项目，依成果提振推动运营转型的信心，靠对成果的肯定增强全员参与的吸引力，从运营转型的概念型证明转为可行性证明。要及时固化形成标准，树立持续达成共识的管理思维和理念，构建组织和个人持续改进和自我更新、自我超越的能力。

中盐吉兰泰盐化集团有限公司 运营转型考察学习工作小组

二〇一二年十二月十七日

第二篇：中国铝业广西分公司纪委工作汇报(广西铝)

中国铝业广西分公司纪委工作汇报

尊敬的中国铝业公司党组纪检组赵钊组长、董海副主任；尊敬的纪检监察工作第二协作区各位同事：

巩固完善“大监督”、“大宣教”、“大协作”——“三个工作格局”是反腐倡廉建设的有效途径，加强企业间的纪检监察工作协作是实现资源共享、优势互补、共同提高的有效举措。今年，总部在《关于印发<中国铝业公司2012年党风和反腐倡廉建设工作指导意见>的通知》（中铝党纪字[2012]4号）中，明确提出要进一步完善“大协作”格局的要求，广西分公司纪委坚决支持 “大协作”格局的完善，同时愿意为此做出更多的努力，共同提高纪检监察管理工作再上新台阶、新水平。

2012年是广西分公司深入推进运营转型、构建CBS、推进“两基地一试点”、全面争创世界一流企业的关键一年。2012年，广西分公司要完成总部下达的16.56亿元利润目标，任务艰巨、使命光荣。2012年1～4月，广西分公司在进一步推进反腐倡廉警示教育、加强廉洁文化建设、推进效能监察管理、完善体系建设方面做了一些努力，现予以汇报：

一、贯彻落实总部工作部署，开展党风和反腐倡廉建设工作情况

（一）认真学习领会总部工作部署，明确2012年工作思路

年初，总部召开了2012年党风和反腐倡廉建设工作会议，中铝公司熊维平总经理和党组纪检组赵钊组长在会上作了重要讲话，全面总结了2011年党风和反腐倡廉工作，明确了2012年工作重点和要求，广西分公司党政领导高度重 视，及时组织安排专题学习，充分领会精神实质。同时，广西分公司纪委还组织学习了《关于印发<中国铝业公司2012年党风和反腐倡廉建设工作指导意见>的通知》（中铝党纪字[2012]4号）、《中国铝业公司关于实行党风廉政建设责任制的规定》（中铝党字„2011‟166号），进一步规范指导2012年工作。

为切实做好2012年的党风和反腐倡廉建设工作，广西分公司于3月9日，隆重召开了2012年党建和思想政治工作暨党风和反腐倡廉建设工作会议，深入总结2011年、部署2012年的党风和反腐倡廉建设工作。会上，武建强总经理代表广西分公司领导班子作廉洁从业承诺；党委书记刘永刚与二级单位党委代表签订了《党风和反腐倡廉建设工作责任状》。会后，各二级单位和部室进一步层层签订了廉洁从业承诺书和责任状。切实落实党风廉政建设责任制，扎实推进反腐倡廉建设。

2012年广西分公司反腐倡廉建设总体工作思路：认真贯彻党的十七届六中全会精神，学习贯彻十七届中纪委第七次全体会议和中国铝业公司党风和反腐倡廉建设工作会议精神，围绕广西分公司创建世界一流企业目标和生产经营管理中心任务，坚持“一个领导体制”，协调推进“两个防控体系”，巩固完善“三个工作格局”，加强廉洁宣教，完善制度建设，强化监督管理，深入效能监察，全面推进审计和风险管理，构建一整套较为完善的纪检监察审计工作和管理机制，推动公司党风和反腐倡廉建设再上新台阶、迎接党的十八大胜利召开。

（二）丰富反腐倡廉宣教载体，扎实推进廉洁文化建设

抓反腐倡廉，强化宣教是基础，创新丰富宣教载体是关键，为加强反腐倡廉宣教成效，广西分公司认真贯彻落实总部要求：

一是及时下发《中国铝业广西分公司2012年党风和反腐倡廉建设工作安排》（中铝股份桂纪发„2012‟1号），明确2012年重点抓好的十个方面工作，同时根据生产经营工作，制定了“2012年中国铝业公司广西分公司反腐倡廉教育活动计划”，将宣教活动分解落实到每个月，有计划、有重点、有步骤地开展电教片学习、警示教育、主题教育月、廉洁从业评价等活动，并随时根据总部安排，丰富补充活动内容。

二是扩大廉洁宣教范围。廉洁宣教做到了科学合理覆盖，每周一条廉洁短信，每月一篇警示范文，每季一次反腐电视短片。廉洁短信在向中层干部、重点部门重点管理岗位发送的基础上，于今年4月份起，进一步扩大至全体副科级以上管理干部和班组长。同时今年还进一步加强了廉洁文摘和警示教育案例的搜集、整理和选登工作，以正反面典型事例警醒广大干部职工，筑牢拒腐防变大堤，1～4月在公司OA网“清风文摘”栏目发布廉洁文摘12篇，在“党建网”发布“警钟长鸣”警示案例31篇，“廉洁文化”文摘40篇，“工作动态”31篇。

三是丰富并固化宣教载体。今年元月临近新春之际，向基层管理干部发送了“廉洁文化理念台历”；二月向科级干部范围发放印有个人廉洁座右铭的“笔筒”；三月向中级以上管理干部发放“廉洁镇尺”已设计完毕；四月，在公司机关办公楼逐层设臵廉洁文化理念宣传牌，进一步浓厚公司倡导廉洁从业氛围。五月，我们还应用新的宣教载体，尝试排 练三个文艺节目，准备参加六月平果县廉洁文化晚会，并为中铝总部廉洁晚会做准备，扩大宣教影响力，做到警钟常鸣，从思想源头上防治腐败，切实推进廉洁文化建设。

四是积极发放反腐廉洁读物。首先，及时下发中国铝业公司反腐倡廉教育读本《警示》，下发督促领导干部廉洁勤业、拒腐防变从政提醒系列书籍《从政提醒——领导干部值得深思的8个问题》，下发纪检监察办案专业书籍《纪检监察机关查办案件常见程序性问题解答》、《党纪政纪典型案例解析》，加强广大领导干部和专兼职纪检监察工作人员学习教育。其次，组织领导干部、党员、观看反腐倡廉和专题辅导讲座电教片，先后观看了《领导干部要自觉做到“七个正确对待”》、《认真学习贯彻十七届中央纪委七次全会精神推进反腐倡廉建设辅导讲座》、《小金库引发的大案》等电教片，并在电视台播放这些电教片，进一步加强党纪政纪宣教。

（三）加大监督惩处力度，深入推进审计和效能监察，提升管理效能

一是加强行政效能监督检查力度，对公司及各单位、部室落实业务管理情况进行监督检查。对中心组学习制度、民主生活会制度、“三重一大”集体决策制度落实情况进行检查。同时以公司大力开展运营转型，构建中铝CBS，为契机，加强监督和跟进，提高行政效能的监督管理。在由公司领导牵头实施的12个跨部门持续改进项目中，纪检监察审计部门参与了改善热电煤耗、改进氧化铝石灰质量、保证氧化铝液碱质量三个项目，占了四分之一。

二是加强领导人员履职情况监督审计。围绕公司生产经营重点工作，加强领导人员职责落实，廉洁从业承诺等监督检查。按中铝总部审计工作要求，坚持“逢离必审”，开展 中层干部交流任职经济责任审计。2012年4月完成了1项对原热电厂厂长的离任审计，还有1项对原电解铝厂厂长的离任审计五月下旬开始实施。

三是加强经济监察，提高监察成效。围绕“三煤一灰”、废旧物资、工业垃圾、合同签订等经济管理业务，发挥“大监督”力量，切实加强经济监察。2012年以来参加招标监察8次、议标2次；参加采购比价48次；审签经济合同共1301份，价值约16.15亿元；下现场54次查看工程量和残矿回收测量工作；更换物资出厂放行证484本；下现场监督废旧物资及外单位物资出厂84次；通过经济监察，配合业务部门降低采购资金支出、堵塞管理漏洞，避免公司财产遭受损失约413万元。

四是深入推进效能监察，提高管理效率和效益。结合严峻的市场经济和公司生产经营形势，加大效能监察推广工作，着重从“三煤一灰”质量、液碱质量、废旧物资处理监督等环节，深入开展效能监察立项，并以经济效益、管理效率和社会效益来考量，提高其科学化和规范化水平，推动企业降本增效、挖潜增利工作。201115项效能监察项目已完成结项，准备5月下旬评比表彰。2012效能监察立项21个，其中“三煤”质量跨部门持续改进、提高外购石灰质量、废旧物资管理三项为公司层面重点效能监察项目。

（四）严肃惩处违纪违法行为，加大警示教育力度 坚持对违纪违法行为坚决查处，保持企业风清气正的环境。2012年根据总部意见，对违反小金库管理规定的管理干部严肃处理。3月7日，经广西分公司党委和行政领导审批同意，对两名同志予以党内警告处分和行政记过处分，并在企业OA网公布，加强控制“小金库”的警示教育。同时对 在物资采购、废旧物资外销等过程中存在的违纪违规基层管理人员，严肃处理，杜绝企业利益受损情况发生，维护企业利益。

（五）继续推进两个体系建设

根据公司建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年五年规划的要求，努力抓好教育、监督、惩治环节。随着2012年工作的整体推进，重点结合广西分公司今年深入推进的运营转型、CBS构建工作，落实生产和管理监督流程的优化，制定和完善相关管理制度，加强制度监管，堵塞管理漏洞，同时进一步加强惩防体系建设理论研究和应用，推进惩防体系建设。

2011年，我们开始着力建设分公司全面风险管理体系，2012年初继续落实风险管理体系推广计划，全面加强宣传推广工作，开展为期三个月的宣传教育，通过网络、广播等媒体以百问百答、业务培训、系列访谈等形式加大体系宣传；在去年全公司各部门、生产单位廉洁风险点排查基础上，加强总结和梳理，为今后全面落实总部廉洁风险防控工作要求，提供了坚实基础。

（六）奋力挑起创一流办公室的重担

按照熊维平总经理要求，广西分公司2011年成立了创一流领导小组。公司把创一流办公室主任职务由纪委副书记兼任，纪检监察（审计）部负责办公室的日常工作。

面对创一流工作重任，分公司创一流办公室去今两年分别组织开展了 “创一流”大讨论，草拟了广西分公司创一流工作方案，引导全公司5000多职工实行了创一流50题答卷。围绕各二级单位“创一流”指标完成情况，重点加强监督和指导，督促二级单位、部室完善“创一流”子方案。

二、工作中存在的问题及下一步打算

回顾2012年以来的工作，有成绩亦有不足，主要问题有以下几点：一是在协同监督管理上，还停留在公司管理层面，二级单位监督作用没有充分发挥，还有待进一步加强和完善；二是党风廉政建设责任制的具体考核还有不足，考核指标的建立和细化、责任制落实和责任追究力度、考核结果运用等方面还需进一步明确和深化；三是在合同签订、物资采购、废旧物资管理、效能监察项目的丰富等，还有进一步加强和深化的空间；四是纪检监察审计团队的战斗力还待进一步充实和提高，处理问题还有待提高。

三、对中铝开展党风和反腐倡廉建设工作提出建议

（一）加强指导和交流。通过加强业务指导和工作交流，能更好地实现“资源共享、取长补短、共同提高”的目的，真诚希望中铝总部给我们成员企业多一些指导和培训，多安排一些业务交流和参观学习，及早分享那些在党风和反腐倡廉建设工作中先进、典型、高效的工作方法和举措，快速提升基层党风和反腐倡廉建设工作再上新台阶，出新成效。

（二）将培训工作常态化。纪检监察工作能不能出成效，领导是关键，高素质队伍是基础，多层次、全方位的开展业务培训是必要手段。希望总部出台纪检监察干部业务培训学习制度，并根据实际需要，不断丰富完善形式，如在每年开展廉洁文化建设、效能监察、案件查办等培训同时，扩大岗位交流机会，让企业和纪检监察干部选择参加，通过以干代培，提高培训针对性和有效性，干部得以学以致用。

四、对《关于开展“治庸转作风 问责提效能”工作的实施方案》等三个文件的意见

（一）对《关于开展“治庸转作风 问责提效能”工作的实施方案》意见：

总部文件很全面、深入，总体来说很好，几点建议： 1.建议把“治庸转作风 问责提效能”的提法改为“治庸提效能 问责转作风 ”，理由是：治庸是相对“能”而言，其目的是提高效能，问责是为了转变领导的工作作风。这样更准确更合适。

2.建议明确各级领导人员具体包括哪些人员。3.建议明确各分公司要做哪些事情（如成立领导小组、制订实施细则等。）

4.虽然文件指出是从2012年5月起集中半年时间落实开展治庸问责工作，但结尾也提出了要形成长效机制。为融入常态工作长期开展，建议将此项工作内容纳入干部廉洁从业测评、绩效考核工作中一并开展。

（二）对《中国铝业公司开展纪检监察协作区工作的暂行办法》意见：

1.建议明确组长单位如何产生，如轮值办法、按年指定等；

2.建议设立业务骨干数据库，方便供协作区调配借用。3.建议保障机制和激励机制细化、具体化。4.建议加入“运营转型内容”。可在第四条第（二）中加入，“融入运营转型工作理念，研究工作中存在的问题和难题，逐一破解，推动工作。”

（三）对《关于进一步加强招标投标监督管理工作的指导意见》意见：

1.第二

（一）中，建议公司招标投标监督工作领导小组加入财务部，因为财务部在招投标管理中起到比较关键的财务制度审核把关作用。

2.文中对“标底”何人何时如何确定未能明确，是否也需明确其程序和要求?

中国铝业广西分公司纪委

2012年5月8日

第三篇：运营转型开展步骤与内容

运营转型工作开展步骤与内容

一、准备阶段

1、组建公司级的运营转型团队组织机构

包括：领导团队、现场工作团队（机构及分组人员名单）

2、按照五步法编制导入阶段工作计划

包括：准备1周、诊断（管理体系、管理架构、行为理念）4～6周、设计和计划2周、实施9周。期间穿插培训、讨论、宣传等。

3、前7周的工作内容及需要交付的成果

各小组制定计划（细化到天、汇总到周）

工作场所

小组日常会议

小组工作计划

学习体会

工作汇报

工作原则

日常管理目视表

小组晴雨表

二、诊断阶段具体工作

前期访谈（查找、了解、分析企业目前存在的问题）

初步分析手绘图

按照价值流的规范制作电子图

主要分析工厂布局图

体系衡量

小组组织机构及人力

成本构成分析

关键指标基准值的确定

沟通计划

问卷调查和访谈工作

管理架构、理念和行为模式访谈

形成诊断报告

三、设计阶段

问题树运用和开发

设备整体效率分析

能耗桥分析

行为理念调查分析

A3报告的使用

基准值的确定

四、计划实施阶段

快速改善项目的指导、落实

具体改善项目的实施、指导、落实

转型期间各月收益的计算

第四篇：中国铝业公司中州、广西分公司改革重组实施方案

中州企业改革重组实施方案

为了大力推进企业改革，实现控亏增盈，提高企业市场竞争能力，根据中铝公司党组关于中州企业改革重组的批复意见，结合中州企业实际情况，制定本改革重组实施方案。

一、指导思想

改革重组以科学发展观和公司2009工作会议精神为指导，结合中州企业实际情况，以改革重组为契机，大力推进改革，促进资源优化配置，促进机构精简管理高效，促进企业和谐稳定，实现熊维平总经理提出的“三个率先”目标。

+ j* P% e: ^.d& X

二、基本原则

1、循序渐进，分步实施，平稳推进，确保控亏增盈和改革重组顺利进行；

2、实行专业化管理，促进资源有效配置；

3、大力精简机构、理顺管理流程、提高管理效率；

4、妥善安置人员、确保全员安置、稳定员工队伍； , P,5、公平竞争，公开透明。

三、机构改革重组方案

中州企业原设置45个处级机构，改革重组后设置26个，精减19个单位，精减42%；原有机关部门21个，改革重组后设置12个，精减9个，精减43%；原有二级单位24个，改革重组后设置14个，精减10个，精减42%。

分公司机关部门设置12个：

办公室、人力资源部、财务部、计划经营部、生产运行部、安全环保部、装备能源部、矿产资源部、供应部、销售部、党群工作部、综合 管理部。

+ s5 @7 @(1 C6 QH, k* C分公司二级单位设置14个：

中州铝厂、氧化铝厂、第二氧化铝厂、特种氧化铝厂、热电厂、检修厂、运输部、计控室、技术中心、物资配送中心、坝区管理站、工程管理部、冯营石灰石矿、保卫部。托管单位：

中州铝厂，下设四个二级单位：河南中州铝建设有限公司、行政管理部、劳动服务公司、职工医院。机构改革重组方式：

1、根据总部改革重组方案批复意见，中州铝厂保留法人资格，由中州分公司进行托管，作为分公司二级单位。现中州铝厂正式职工全部并入分公司。河南中州铝建设有限公司、行政管理部、职工医院在完成产权交易和确认资产租赁关系之前，仍保持现状，作为中州铝厂下属单位。0!

2、撤销原中州铝厂办公室、实业管理部、计划发展部、财务部、人事部、离退休管理中心和焦作鸿锐化工有限公司。

3、成立中州分公司综合管理部，负责资产租赁单位及中州铝厂的业务管理，同时代行中州铝厂的内部管理职能。

4、焦作市益陶建材有限公司采取承包经营方式运行，待合同期满后撤销；新乡双联机器制造有限公司待清算完毕后撤销。上述单位在没有撤销之前，由综合管理部管理。

5、成立中州分公司党委、纪委、工会、团委，各二级单位（包括 中州铝厂）党委、纪委、工会、团委隶属分公司党委、纪委、工会、团委领导。党委工作部、纪委工作部、群众工作部合并成立党群工作部。

6、下列单位并入中州分公司：矿业公司（冯营石灰石矿）、保卫部（武装部）、河南鑫诚建设监理有限公司。其中矿业公司只保留冯营石灰石矿名称。

7、中州铝厂实业管理部、计划发展部、财务部部分职能整合到新成立的综合管理部，其他职能并入分公司相关管理部门。

8、中州铝厂人事部的社会保险业务、培训中心和人事档案管理并入分公司人力资源部，住房公积金管理并入综合管理部。

9、中州铝厂办公室车班及法律事务并入分公司办公室，档案管理业务并入分公司技术中心，信息化业务并入分公司计控室，文秘、机要等党委办公室业务并入新成立的党群工作部。q&

10、中州铝厂离退休内退职工管理中心的业务职能并入新成立的综合管理部，三个生活区活动室交党群工作部管理。原物业管理公司三个生活区的保安、门岗与中州宾馆的门岗并入保卫部。

11、焦作鸿锐化工有限公司下属铸钢厂并入检修厂成立铸钢车间、化学药剂厂并入第二氧化铝厂成立药剂车间。

12、物业管理公司更名为行政管理部。劳动服务公司绿色产业部并入行政管理部；中州宾馆并入行政管理部，按科级机构进行管理。

13、撤销中州分公司煤气厂。

14、中州分公司下列单位整合：信息部并入计控室；企业文化部并入党群工作部。

.C9 J“ u.~: `!|, | 3

15、中州分公司项目管理部、设计院与河南鑫诚建设监理有限公司重组为工程管理部。

四、人员安置方案

# Q9 B5 Q* ^% C& x0 [# K

（一）人员安置原则

1、全员安排原则。此次改革重组涉及的正式员工由分公司根据工作需要全员安排，保证每个员工都有岗位。

2、人员安排遵循人随业务走、人随资产走、先机构重组、后人员重组的原则。

3、改革与稳定并重原则。加强组织领导，既要考虑职工和企业实际情况，又要服从改革、发展大局，确保职工队伍稳定和正常生产经营秩序。

（二）人员安置渠道

1、符合条件的可以申请退出工作岗位休养（以下简称“退养”）；

2、自愿申请解除劳动合同的可协商办理解除劳动合同手续；

3、安排从事专项、专职工作；

4、参与选聘或竞聘上岗；

5、降职安排岗位；

”

6、安排到氧化铝厂、第二化铝厂、特种氧化铝厂三个单位生产一线操作岗位和保卫部、行政管理部后勤服务岗位；

7、企业依法解除劳动合同。

（三）人员安置办法

: @8 O;{;h6 R: t“ [(A)

1、退养 中州企业职工距法定退休年龄不满5年，或连续工龄男满30年、女满25年，由个人自愿申请，经单位和人力资源部批准可退养，计算年龄、工龄的截止时间为2009年12月31日。

2、解除劳动合同

在职工自愿申请的基础上，经协商一致，可解除劳动合同；不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作或严重违反用人单位规章制度的职工，企业可依法解除劳动合同。

3、新设机构的处级干部由分公司领导班子确定，其他岗位人员由新成立的机构根据分公司核定的定员编制，按照管理权限和程序，由上到下逐级聘用。聘用以选聘为主，也可以采取竞争上岗的方式进行。超出定员的人员，补充到生产一线操作岗位或后勤服务岗位。

4、处级、科级干部：中州企业男55周岁（含55岁）、女50周岁（含50岁）以上的，不再担任实职领导职务，由组织安排做专项工作，任调研员、协理员；涉及改革重组单位男55周岁、女50周岁以下的，全部参加选聘或竞聘。未被聘用的男50（含50岁）-54周岁、女45（含45岁）-49周岁的原处级干部，由组织安排从事专职工作。

五、资产重组方案

1、资产重组的原则：最大限度消除关联交易（除土地外）； 符合上市公司治理和国资委的相关监管要求；交易成本最小化；理顺管理关系。

2、资产交易方式：中铝股份以现金收购目前中州铝厂生产经营性资产，其余资产以租赁方式由股份公司运营并负责自负盈亏。具体交 易资产按照总部资产处置方案执行。

中州分公司职工退出工作岗位休养暂行办法 为做好企业改革重组工作，确保中州分公司改革、重组、发展目标的实现，结合中州分公司的实际情况，特制定中州分公司职工退出工作岗位休养（以下简称“退养”）暂行办法。

一、退养范围中州企业在册职工。

二、退养条件符合下列条件之一者可实行退养：

（一）距法定退休年龄不满5年的。即:男职工年满55周岁，女职工中管理人员或专业技术人员年满50周岁、生产操作人员年满45周岁；从事高空和特别繁重体力劳动工作累计满10年、从事井下和高温工作累计满9年、从事其他有害身体健康工作累计满8年的职工，男年满50周岁，女年满40周岁。

（二）因病或非因工负伤，经市级劳动鉴定委员会鉴定为大部分丧失劳动能力的职工，男年满45周岁，女年满40周岁，且连续工龄满10年的。

（三）连续工龄男职工满30年、女职工满25年的。

（四）其他特殊情况，经分公司研究批准的人员。计算年龄、工龄的截止时间为2009年12月31日。

三、退养待遇

（一）、按职工办理退养手续时的标准，岗位工资、保留工资、液化气补贴、女工卫生费100％发放，考勤绩效工资50%发放，其它工资项目停发。

（二）退养期间退养职工的工资调整，按企业工资调整的有关规定执行，不随地方调整。调整的工资计入个人交纳社会保险费与住房公积金的缴费基数。

（三）退养职工为中州分公司在册职工，工资费用由中州分公司支付，日常管理由综合管理部进行管理。退养期间，按规定继续缴纳各种社会保险费和住房公积金费用，个人缴纳部分由个人承担，单位缴纳部分由单位承担。

（四）退养职工在退养期间保 留与企业的劳动关系，工龄连续计算。达到法定退休年龄时，办理正式退休手续，按国家及当地政府规定享受退休待遇。

四、退养程序

（一）符合退养条件的职工，由本人提出书面申请交所在单位。

（二）单位结合生产经营情况，在确保岗位人员满足生产需要的基础上签署意见，并填写《中州分公司退出工作岗位休养审批表》报人力资源部。

（三）人力资源部审核后提出批复意见，同意的办理退养手续。

五、本办法由中州分公司人力资源部负责解释。中州企业改革重组人员安置办法

人员安置是此次改革重组的工作重点，涉及职工的切身利益，直接关系到改革的成败和企业稳定。为妥善做好重组人员的安置工作，保持企业和谐稳定，保证各项业务开展和改革重组工作的顺利进行，根据《中州企业改革重组实施方案》，结合中州企业实际情况，制定本办法。

一、安置原则

1、全员安排原则。此次改革重组涉及的正式职工由分公司根据工作需要全员安排，保证每个职工都有岗位。

2、人员安排遵循人随业务走、人随资产走、先机构重组、后人员重组的原则。

3、改革与稳定并重原则。加强组织领导，既要考虑职工和企业实际情况，又要服从改革、发展大局，确保职工队伍稳定和正常生产经营秩序。

二、安置渠道

1、中州企业职工符合条件的，可以申请退出工作岗位休养（以下简称“退养”）；

2、中州企业职工自愿申请解除劳动合同的，可协商办理解除劳动合同手续；

3、安排从事专项、专职工作；

4、参与选聘或竞聘上岗；

5、降职安排岗位；

6、安排到氧化铝厂、第二氧化铝厂、特种氧化铝厂三个单位生产一线操作岗位和保卫部、行政管理部后 勤服务岗位；

7、企业依法解除劳动合同。

三、安置办法

（一）退养

1、退养条件中州企业职工距法定退休年龄不满5年，或连续工龄男满30年、女满25年。计算年龄、工龄的截止时间为2009年12月31日。

2、退养程序（1）符合退养条件的职工，由本人提出书面申请交所在单位。（2）单位结合生产经营情况，在确保岗位人员满足生产需要的基础上签署意见，并填写《中州分公司退出工作岗位休养审批表》报人力资源部。（3）人力资源部审核后提出批复意见，同意的办理退养手续。

（二）解除劳动合同

1、职工自愿申请解除劳动合同的，由本人写出书面解除劳动合同申请，经协商一致，可解除劳动合同。

2、不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可依法解除劳动合同。

3、不服从组织安排，严重违反用人单位规章制度的职工，企业可依法解除劳动合同。

（三）组织安排

1、处级干部（1）中州企业处级干部，男55周岁以上（含55岁）、女50周岁以上(含50岁)的，不再安排实职领导职务，根据个人专业、特长安排从事专项工作，任调研员、副调研员。从事专项工作人员历史上为企业的发展倾注了大量心血，此次为改革重组作出了贡献，因此工资待遇执行同级实职同等待遇。调研员、副调研员由分公司集中管理。（2）涉及改革重组单位处级干部，男55周岁以下（不含55岁）、女50周岁以下（不含50岁）的，全部参加选聘。①被聘用的按分公司干部管理办法执行；②未被聘用的：男50（含50岁）-54周岁、女45（含45岁）-49周岁的，由组织安排从事专职工作，由所在单位管理，绩效工资按同级实职70%执行；男50周岁以下（不含50岁）、女45周岁以下（不含45岁）的，降职安排岗位，工资待遇按新岗位的工资标准执行。

2、科级干部（1）中州企业科级干部，男55周岁以上（含55岁）、女50周岁以上（含50岁）的，不再安排实职领导职务，根据个人专业、特长安排从事专项工作，任协理员、副协理员，由所在单位管理。工资待遇执行同级实职同等待遇。（2）涉及改革重组单位科级干部，男55周岁以下（不含55岁）、女50周岁以下（不含50岁）的，全部参加选聘或竞聘，工资待遇按新岗位的工资标准执行。（3）未被聘用的科级干部①原则上安排到一般管理岗位或工程技术岗位，有中级以上专业技术职称的，享受职称待遇；②自愿申请到生产一线操作岗位工作的，如新岗位工资低于原岗位工资，岗位工资可按原岗位标准执行，其他工资项目按新岗位标准执行；③2001年12月31日以前聘任科级的，岗位工资可保留此次改革重组前岗位工资，其他工资项目按新岗位标准执行。

3、一般管理人员①各单位可通过考核择优选用或竞争上岗安排一般管理或工程技术岗位；②由本单位在定员内安排生产操作岗位；③定员内没有被安置的人员，安排到生产一线操作岗位或后勤服务岗位。

4、生产操作人员①由本单位在定员内安排生产操作岗位；②定员内没有被安置的人员，安排到生产一线操作岗位或后勤服务岗位。

四、安排管理及工程技术岗位人员条件

1、政治思想素质好，遵纪守法，热爱本职工作，有良好的职业道德。

2、必须具备上岗资执的岗位，应安排具有相应资执的人员。

3、符合下列条件之一的：（1）有大专及以上学历；（2）有中级及以上专业技术职称；（3）从事本专业工作满8年以上。

五、安置权限及范围

1、各单位、部门处级干部，由中州分公司领导班子结合考核结果择优选聘。

2、科级及以下人员，由各单位、部门根据分公司核定的定员编制和人员安置相关规定，按照管理权限和程序，由上到下逐级安置。

3、各单位、部门选聘或竞聘岗位人员时，原则上在单位内部进行，涉及业务重组单位的人员进入新单位参与选聘或竞聘。

4、各单位进行整合后，未被安置的人员，报人力资源部统一安排。

5、各单位工伤、因病或非因工负伤人员，由原单位安排或随业务并入新的单位安排。

六、工作程序

1、改革重组方案开始实施2日内：①确定各单位、部门处级干部。②涉及撤销、合并、业务重组需安置的职工，在未明确安置岗位前，到指定单位等待安置。

2、改革重组方案开始实施1周内：①自愿申请退养或解除劳动合同人员，提出书面申请。②等待安置人员自愿申请到生产一线操作岗位的，可优先安排。③各单位、部门根据单位职责及业务划分，本着精简高效原则，提出本单位定编定员建议方案，并报分工负责领导审核，经分公司研究后确定。

3、改革重组方案开始实施2周内：根据分公司确定的定编定员方案，各单位、部门制订选聘、竞聘办法，完成科级及以下人员选聘、竞聘工作，并将结果报人力资源部。

4、改革重组方案开始实施3周内：①办理完退养、解除劳动合同手续，并退出工作岗位。②各单位、部门已确定的上岗人员中，属跨单位安置的，人力资源部及时办理调动手续。③各单位、部门上报的超定员人员，由人力资源部安排到生产操作岗位，人员安置结束。

5、接收单位按规定做好转岗培训工作，制订置换岗位劳务工计划，做到安全、平稳交接。

七、相关要求

1、各单位、部门要高度重视，加强组织领导，健全工作机制，严格按照安置人员办法规定，把人员安置工作做好、做细、做实，保证改革重组工作顺利进行。

2、各单位、部门安排择优选聘或竞争上岗工作时，应严格遵循相关管理规定，做到全过程公开、公正、公平，不得徇私舞弊、讲情面，确保改革重组平稳推进，确保队伍稳定。

3、要强化思想政治工作，各单位、部门要及时了解及掌握需安置人员情况，做好安置人员思想工作，应与每一名需安置人员进行谈话沟通，稳妥做好安置工作。

4、各单位要加强对置换岗位劳务工的管理，做好岗位劳务工思想工作，岗位人员置换期间，要做好因岗位劳务工提前离岗防范措施，确保正常安全生产。

5、在人员安置过程中，发现新的问题，应及时同人力资源部联系，以便妥善处理。

2009年7月23日 中国铝业广西分公司机关改革方案

一、指导思想

分公司机关改革应以科学发展观和熊总的“三个率先”为指导思想，坚持“因事设岗，因事设人”，通过改革，进一步理顺业务流程，提高管理效率和服务质量，减少人力资源和物质资源的浪费，不断提升机关员工队伍的综合素质。

二、原则

分公司机关改革应坚持下列原则：

（一）统一思想，总体规划，循序渐进，分步实施。

（二）同类业务归口管理，无效业务取消。

（三）满足内控体系的要求。

（四）有利于机关人员安排。

（五）与总部职能部门只对应职能，不对应机构。

（六）减少管理层级，部室内一般不设科室。

三、机构合并与业务调整

（一）部室机构合并。

1.撤销平果铝业公司综合管理部、资产管理部、离退休管理部，其业务由平果铝业公司承接，平果铝业公司作为分公司的二级单位管理。

2.销售部与物资配送部合并，组建物流部，合并后销售部的销售业务、信息收集业务全部进入物流部，车皮调拨业务转入运输部。3.计划经营部与项目管理部合并，组建投资发展部。4.技术开发部与中心试验室合并，合并后组建技术中心，原技术开发部的业务进行拆分，其中专利管理、科研攻关、技术标准、研发项目的前期工作、合理化建议等划入技术中心；项目实施划入投资发展部，技术中心参与实施过程；日常工艺技术指标控制划入生产运行部。

5.党群工作部与纪检监察室合并，合并后组建党建工作部(纪检监察室)，一套人马挂两块牌子，原党群工作部共青团工作划入新组建的群工部。

6.组建群工部，作为工会、团委等群众组织的办事机构，撤销原工会内的四个副处级机构(即工会办公室、组织民管部、生产生活保护部、宣教文体部)，群工部内只按业务分设岗位。保卫部（武装部）更名为保卫部，武装部的印章保留（用于对外）。” 其它部室均保持原称谓不变。

（二）业务调整。

除前述因部室撤销合并所进行的业务调整外，按照同类业务归口管理的原则，在部室之间、部室与分厂之间对业务作如下调整： 1.生产运行部的零修业务划归装备能源部。

2.原项目管理部的工程预决算业务划归生产运行部，设计事务所业务划归平果铝业公司建设监理有限公司。3.安全环保部环境监测业务划归技术中心。4.各部室的生产经营统计业务划归生产运行部。5.装备能源部的电信业务、移动通讯业务划归信息部。6.生产运行部的企业管理、组织绩效考核业务划归人力资源部。7.办公楼内所有部室的办公用品、劳保用品领用、发放业务、公文传递业务等全部划归总经理办公室，各部门一律不设办事员岗位。除上述业务调整外，其余业务载体维持不变。

四、部内机构设置。

按照减少管理层级的原则和部门内部合署办公的要求，10人以下（含10人）的部室一律不设置科室，10人以上的部室原则上不设置科室，确实需要设置的，由部门按相近业务合并的原则对现科室经过精简合并后提出，公司人力资源部核准。不设科室的部室，可按业务性质设置业务主管、业务主管助理职位，该类职位数一般应控制在现有的主管、主管助理职数的70%的范围之内。对科室主管、主管助理、业务主管、业务主管助理职位的人选，可由部门领导直接提名、组织考核、聘任，也可通过竞聘的程序产生，竞聘由本部门领导配合公司人力资源部进行。

五、人员安排。

（一）因部室撤销、合并、业务重新划分而引起的人员变动，遵循工作需要的原则予以安排。

（二）因业务梳理而产生的富余人员由公司人力资源部统筹安排。

（三）因部室撤销、合并而离职的部门领导由公司统一安排，必要时，可通过在部室实行专业技术职务聘任制度改革、在部室内设置主任工程师的方式安排。

（四）对因部室内科室撤销合并而离职的科室主管、主管助理的 安排，可通过在部室内设置主管级、区域级专业技术职位的方式予以安排。

（五）对前述第三、第四条所列主任、主管、区域级专业技术职位的聘任对象不限于现有的部门领导及科室主管、主管助理，其竞聘条件及程序将作出专门规定。

六、其它

（一）搞好分公司机关改革的前提是统一思想，统一思想应围绕八个方面进行，即：

1.变革应当围绕降低管理成本进行。

2.变革应围绕理顺业务关系进行，树立小机关做大事、做实事的观点。

3.机关改革应与分厂改革相协调。4.不要拘泥于人员安排的难题。)5.变革中吃亏的、受冲击的是干部。6.变革应对传统思维方式、观念进行突破 7.变革中应处理好主动推进与外力推进的关系。

8.变革应以同行先进的民营企业、国外企业的管理水平为目标。

（二）在改革中，员工岗位、职位发生变化的，一律按新聘任的职务、新安排的岗位享受薪酬待遇。

（三）面对改革，公司要求全体机关工作人员树立大局意识、差距意识（与民企外企的差距）、纪律意识，以宽广的胸怀迎接挑战，以务实的态度面对结果，服从组织的决定，充当改革的促进派。

（四）时间安排。

机关改革于6月中旬启动，6月底人员全部安排到位，第一阶段改革结束。

（五）本方案经公司经理办公会审议后实施，本方案由人力资源部负责解释。

2009年7月23日星期四

第五篇：中铝河南分公司6.22坠落重大事故技术报告

中铝河南分公司6.22坠落重大事故技术报告

2016年6月22日16时20分左右，嵩县第六建筑安装公司上街分部，在中国铝业股份有限公司河南分公司（以下简称河南分公司）沉降槽4#槽体拆除施工时发生一起槽体顶盖坠落重大事故，造成13人死亡，6人受伤，直接经济损失773.8（暂定）万元。

一、基本情况

（一）企业基本情况

河南分公司是在香港、纽约、上海三地上市的中铝股份下属的分公司，始建于1958年，前身是我国第二个五年计划时期建设的郑州铝厂，1992年组建为中国长城铝业公司，2002年1月，原中国长城铝业公司的氧化铝和电解铝板块的资产重组上市，成立河南分公司。公司下设6个职能管理部，有4家直属二级单位。河南分公司氧化铝节能减排升级改造项目经中国铝业股份有限公司（以下简称中铝股份）批准，在河南分公司现有场地建设2条80万吨/年氧化铝生产线，置换原有老系统160万吨/年氧化铝能力，并对现有新系统进行改造，最终形成240万吨/年氧化铝产能。

（二）项目情况

沉降槽拆除是河南分公司氧化铝节能减排升级改造建设项目沉降系统搬迁工程，项目安装劳务施工由嵩县第六建筑安装公司上街分部承担，主要施工内容是沉降系统设备、槽子、槽顶钢结构、管架、管道拆除运输安装（包括保温拆除及外排，作业区域平面布置图见图1）。沉降槽是氧化铝生产过程将溶出的铝酸钠溶液和赤泥进行分离的设备。该套沉降槽建于2011年，2012年3月投入生产使用，2015年12月停止生产。系统共有7个沉降槽，每个沉降槽槽体直径22米，高度22米，上段为圆柱状、下段为锥体。该次发生事故的槽体是4＃槽（槽体示意图见图2），位于7个槽体的中间。

（三）招投标情况

河南分公司沉降系统整体搬迁工程委托宁夏宁电物流有限公司进行招标。项目2016年5月6日开标（邀标），竞标单位由中铝万成山东建设有限公司、中铝长城建设有限公司、中国机械工业第一建设有限公司、联合体投标人（河南华慧有色工程设计有限公司、河南中铝建设工程有限公司、河南中铝装备有限公司）4家。通过评标委员会评标，联合体投标人中标。5月31日联合体投标牵头人与河南分公司签订总承包合同。其中河南中铝建设工程有限公司（以下简称河南中铝建设公司）、河南中铝装备有限公司（以下简称河南中铝装备公司）承担项目施工。

2016年5月30日，河南中铝建设公司和河南中铝装备公司组织河南分公司氧化铝节能减排升级改造项目沉降系统整体搬迁工程安装工程劳务开标（邀标），竞标单位由河南绿城建设工程有限公司、河南珠峰制冷工程有限公司、扬州同创化工设备安装有限责任公司、河南嘉木机电设备安装工程有限公司、嵩县第六建筑工程安装公司上街分部5家。通过评标委员会评标，嵩县第六建筑安装公司上街分部中标，承包劳务，负责沉降设备、槽子、槽顶钢结构、管架、管道拆除运输安装，签订安全文明施工协议书后，先行进入施工现场施工（开工前未签订承包劳务合同）。

图1：事故区域平面布置图

图2：槽体示意图

二、相关单位情况

（一）承包单位

联合体（河南华慧有色工程设计有限公司、河南中铝建设公司、河南中铝装备公司）协议书明确内部分工：河南华慧有色工程设计有限公司为联合体牵头人，代表联合体各成员负责本投标文件编制活动，代表联合体提交和接收相关资料、信息及指示，负责合同订立和合同实施阶段的各成员单位内部职责的划分和协调工作；联合体中标后，主要负责项目设计、档案管理。河南中铝建设公司主要负责所有土建工程、照明工程、保温工程、4台沉降槽拆除安装（包括槽体、管道、钢平台、管架）等子项工程的制作、安装施工和保修工作。河南中铝装备公司主要负责3台沉降槽拆除安装（包括槽体、管道、钢平台、管架）；叶滤厂房设备及钢结构拆除安装；絮凝剂厂房设备及钢结构拆除安装等等子项工程的制作、安装施工和保修工作。

1.河南华慧有色工程设计有限公司前身为郑州铝厂设计处、中国长城铝业公司设计院，2012年1月为中铝股份郑州研究院的子公司。专业从事有色金属冶炼工程咨询、设计、技术转化等业务。现拥有冶金行业（金属冶炼工程）专业甲级资质，证书编号A141013654（发证机关：住房和城乡建设部），有效期至2020年07月07日；工程设计资质建筑行业（建筑工程）乙级，轻型钢结构工程设计专业乙级，证书编号A241013651（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2021年06月03日。

2.中铝建设工程有限公司前身为郑州铝厂检修分厂，2012年成立为河南中铝建设公司，是中国长城铝业公司的子公司；拥有建筑工程施工总承包二级资质，证书编号D241034539（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2021年01月05日（提供2015年、2016年年检建筑业企业资质证书）；建筑机电安装工程专业承包三级资质，有效期至2020年12月30日，证书编号：D341034536（发证机关：郑州市城乡建设委员会）；安全生产许可证编号（豫）JZ安许证字〔2006〕010670-01（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2018年08月06日。

3.河南中铝装备公司2014年成立，是中国长城铝业公司控股子公司；拥有机电设备安装工程专业承包三级资质，证书编号B3***4-4/3（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2017年11月23日；安全生产许可证编号（豫）JZ安许证字〔2014〕012712（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2017年09月26日。

（二）监理单位

山西晋正建设工程项目管理有限公司（原企业名称：河津市晋正建设监理责任有限公司，发证日期：2005年11月21日），是中铝资产经营管理公司山西铝厂下属子公司；拥有房屋建筑工程、冶炼工程、矿山工程监理甲级资质，证书编号E114002358-4/3（发证机关：住房和城乡建设部），有效期至2019年10月11日。

（三）劳务单位

嵩县第六建筑安装公司，建筑工程总承包三级资质，证书编号A3012041032503-4/3（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2020年12月09日（投标时提供资料显示，招标时没有提供建筑业企业资质证书，仅提供2011年、2012年年检记录）。安全生产许可证编号（豫）JZ安许证〔2005〕030059-02（发证机关：河南省住房和城乡建设厅），有效期至2017年07月29日。该公司与其上街分部负责人沙学勤（注册负责人沙丽）签订《授权委托书》，以该分部合同章签订各项工程的合同，签署有关文件和处理与之有关的事务（询问嵩县第六建筑安装公司法人代表贾治更未授权，请有关部门核实）。该分部营业执照：郑工商企***-1/1（发证机关：郑州市工商行政管理局上街分局），有效期：长期；登记注册类型：集体企业；经营范围：土木工程建筑、维修（参加邀标提供的营业执照为：郑工商企***-1/1，发证机关：郑州市工商行政管理局上街分局，有效期至2015年8月22日；登记注册类型：集体企业；经营范围：土木工程建筑、维修）。

三、事故发生经过及应急救援处置情况

（一）事故发生经过

6月4日，河南中铝建设公司和河南中铝装备公司与承包劳务的单位嵩县第六建筑公司上街分部签订安全文明施工协议书并组织进场施工，进行沉降系统拆除前期的准备工作。保护性拆除沉降系统设备、槽子、槽顶钢结构、管架、管道（槽体外侧保温材料及外排），焊接安装抱杆、在顶盖工字钢梁上制作吊耳，并把槽顶盖作为工作平台。6月21日下午进行4＃槽体顶盖拆除，24名工人在槽顶操作手动葫芦，使槽顶盖沿槽壁缓慢向下降落，槽顶盖下降约300毫米左右，停止作业观察施工效果。6月22日进场未发现异常继续作业，11时10分左右，在5#槽施工人员马磊发现4#槽部分抱杆弯曲，并拍照（11时10分左右时的照片见图3）用微信发给王建光（经询问5#、6#、7#施工负责人王建光），王建光打电话告诉正在4#沉降槽施工的现场负责人刘丰伟，此时槽体下降约1100 毫米。中午刘丰伟安排工人在原槽盖端部下方约300毫米处，槽罐内壁焊接9个吊耳，其中5个吊耳替换弯曲抱杆上的手动葫芦，3个吊耳加挂3个手动葫芦，1个未使用。14时30分许，23名工人回到4＃沉降槽顶继续作业，槽体顶盖下降约200毫米。16时20分左右，1名工人发现一个手动葫芦故障，工人们停止作业，准备更换手动葫芦；工人于虎卫去取备用手动葫芦，3名工人在原岗位休息（未取下安全带），其他工人取下安全带到有阴凉的地方休息（桁架梁下方）。此时，施工现场负责人刘丰伟认为只有1名工人操作中心筒6个手动葫芦，整个吊装作业进度太慢，就指挥工人摘除中心筒上6个手动葫芦的吊钩；于虎卫取回备用手动葫芦未来得及更换，就发生坠落事故。19人随同顶盖坠落，3名工人吊挂在槽体内壁，1名工人在桁架梁上，造成11人死亡，2人重伤，6人轻伤，4人未受伤。2名重伤人员因伤重救治无效相继死亡。

图3：6月22日11时10分施工时的照片

（二）应急救援处置情况

事故发生后，现场作业人员黄晨光迅速拨打110、119、120报警。上街区消防队接警后迅速出警，长城铝业公司保卫消防中心消防接到转警后出警，队长程一厅向保卫消防中心主任徐俊军、副主任单建委报告，随后保卫消防中心副主任单建委迅速向安全环保部经理董光玉和河南分公司副总经理毕效革、总经理董建雄、长城铝业公司总经理张际强报告。河南分公司迅速启动公司应急预案，成立以张际强为负责人的临时指挥部，确定了现场救援方案，开展了现场救援工作：一是指挥事故区域施工人员立即撤离现场；二是对悬挂在槽壁的3名施工人员和困在槽底的2名施工人员进行救助。

现场负责人张际强立即将事故情况报郑州市上街区政府及相关部门，并将事故初步情况向总部中铝股份汇报。17时10分上街区区委书记宋洁、区长翟晓斌先后到达事发现场，17时20分，上街区政府和中铝河南分公司成立联合指挥部，上街区委书记宋洁，区长翟晓斌，河南分公司总经理董建雄任指挥长，相关业务负责人任副指挥长，并成立了现场救援、伤员救治、善后处理、现场安保、舆情联络、事故调查、稳控信访、综合协调保障等8个专项工作组，开展应急救援工作。指挥部迅速将有关情况及时上报郑州市委、市政府，请求协调郑州市、荥阳、巩义等地公安、消防、卫生、安监以及有关方面的专家全面参与救援工作。19时50分郑州市委副书记、代市长程志明，市委常委统战部长王跃华，副市长黄卿及市政府秘书长袁三军，荥阳市长王新亭赶赴现场，指导现场救援工作。事故发生后，副省长张维宁，国家安全监管总局副司长卓卫娜，国务院国资委综合局副处长韩兆明，省安全监管局局长刘宛康、副局长郝敬红，中铝公司董事长葛红林等相关领导也赶赴现场指导救援工作。

上街区消防大队于16时29分达到现场，特警16时57分达到现场，河南分公司保卫消防中心消防队16时35分到达事发现场，郑州市第十五人民医院16时22分接警后10分钟内赶到事故现场进行救援，与先期救援人员共同组成救援队伍进行现场救援。20点30分左右，现场应急救援指挥部组织人员使用生命探测仪及搜救犬进入槽体进行生命体征探测，在确认槽体内已无生命体征的情况下，指挥部决定实施吊装作业，将落入槽底的顶盖吊出，搜寻失踪人员。

指挥部根据事故情况，立即组织河南中铝建设公司100吨吊车、50吨吊车、30吨吊车，利用吊篮从槽内救出表面3名受伤人员；随后调用中铝长城建设公司200吨吊车参与救援，200吨吊车于22日当天17：30分到达现场，救援人员将槽顶分割，使用200吨吊车将分块吊出，又救出被压下面的部分伤亡人员。200吨吊车在吊中心桶时未能吊起，又使用100吨吊车与200吨吊车抬吊中心桶，仍未吊起；6月23日临晨4点指挥部联系郑州腾飞吊装公司的500吨吊车，早上6时取得联系，500吨吊车及两台拉配重和垫铁的拖车立即从郑州赶往现场，8时到达现场，将中心桶及分块槽顶吊出槽内，救出下面伤亡人员，6月23日15时，500吨吊车结束工作，17时离开救援现场。

6月23日17时35分经上街区消防队和河南分公司消防队对现场整体全面排查，未发现伤亡人员，留有影像资料后，宣布搜救工作结束。经统计，现场当班作业人员23人，4人未受伤，6人轻伤，2人重伤（后因伤重不治相继死亡），11人死亡。

据调查统计，本次事故共出动消防车、起重机12台参与救援；66名消防员，4条搜救犬进行搜救；350名公安等人员进行现场稳控、身份核查工作。在抢救过程中出动救护车7辆，医护人员260人次，紧急邀请了郑大附属医院、解放军153医院重症医学、脑外、胸外、普外等6名专家参与抢救，先后两次到市中心血站紧急取血，最大限度地挽救受伤人员生命。善后处理组及时到医院了解人员救治情况，对伤者家属进行慰问，对死者进行信息核对，从新安街道办事处等有关单位抽调17名人员做好与家属的一对一的沟通和对接。

新闻媒体组通过《中原网》先后向社会各界及时发布信息3次，及时客观地向媒体通报有关情况，向省市宣传部门沟通，做好了网上舆情的动态监控和舆论引导，实现了舆情的平稳发展。

四、事故原因分析和性质认定

（一）现场勘察情况

1、槽体部分

发生事故的4＃沉降槽，槽体顶部周边和内壁共有22个吊点，在槽体顶部外边缘共有18个?159×5毫米的钢管抱杆，13个挂有5吨手动葫芦的抱杆弯曲变形，5个抱杆处于向内倾斜状（编号6、8、11、13、14抱杆），其中编号6、8、13、14部位手动葫芦在事故发生前已移至内壁对应下端300毫米处，编号11部位没有手拉葫芦。抱杆是使用过的旧钢管材料制作。

原槽盖端部下方约300毫米处设有9处吊耳，其中编号ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ、ⅴ、ⅵ、ⅶ、ⅷ、ⅸ吊耳有悬挂手动葫芦痕迹，剩余1处则未见相关痕迹。

2、桁架梁部分 位于中心筒上方的桁架梁底两侧，共悬挂6个手拉葫芦，每侧各3个。6个手拉葫芦完好没有破损痕迹。

3、地面坠落物观察情况（1）槽顶盖板部分

槽顶盖板整体已被分解成3片，设在槽盖板端部的吊耳呈剪切撕裂破坏，撕裂开口方向基本向上45。°

连接在中心筒边缘的槽顶盖板辐射梁，连接处的连接焊缝均呈剪切撕开状态。槽顶盖板与中心筒完全分离。

（2）中心筒部分

中心筒顶部上的6个吊耳完好，没有明显损伤痕迹，说明事故发生时这六个手拉葫芦处于没有受力状态。

中心筒外壁与内壁结疤，结疤厚度在50～65毫米。内壁结疤高4.85米,外壁结疤高6.0米左右，平均约5.4米。

（3）顶盖吊耳

吊耳孔切割形状不规则（边宽最小的22毫米，最大的46毫米），而且未作打磨处理。

综上所述，经过事故调查组技术组先后三次勘查事故现场，中心筒上方焊接的吊耳完好；用于吊装的抱杆为Φ159×5毫米，有13根抱杆严重弯曲变形，5根抱杆倾斜（有压拉痕迹），抱杆对应的沉降槽内壁焊接吊耳并挂有手动葫芦；吊耳孔切割形状不规则（边宽最小的22毫米，最大的46毫米），而且未作打磨处理。沉降槽桶壁9个挂点，除1（编号ⅱ）个挂点没挂手动葫芦，6个手动葫芦在挂点上，2个（编号ⅰ、ⅴ）手动葫芦拉断掉落，抱杆上13个挂点4个（9、10、17、18）手动葫芦拉断掉落，9个手动葫芦仍在拉弯变形的抱杆上。槽顶盖上的吊耳12个完好（含中心桶6个吊耳），其他15个吊耳剪切破坏。22个手动葫芦间距不等、受力不均（4#沉降槽吊装受力点平面示意图见下图）。

（二）原因分析 1.直接原因

（1）沉降槽顶盖在下落过程中，施工现场负责人刘丰伟指挥摘除故障的手动葫芦和中心筒6个手动葫芦吊钩，使原有27个手动葫芦承载减为20个，各受力点承载量增大且受力不均；

（2）施工单位未按照施工方案施工，改变沉降槽拆除顺序，未将中心筒先下降到槽底，致使槽顶（自重33.78吨）吊载增加38吨（中心筒和结疤重量），吊载超重；

（3）施工单位将原设计方案中用于吊装的抱杆由Φ219×10毫米改为Φ159×5毫米（抱杆来源），且吊耳孔切割形状不规则，未作打磨处理，造成槽体顶盖下降过程中抱杆弯曲破坏，吊耳受力超载；

（4）施工人员不按规定系安全带，违章操作。2.间接原因

（1）监理人员未有效履行监理职责，发现施工单位改变施工方案未制止，未组织相关人员对抱杆和吊耳验收；

（2）施工方案不完善，未考虑中心筒结疤重量，未对抱杆和吊耳进行受力计算、并对吊耳设置做出明确规定；

（3）施工单位对施工人员安全教育不到位，施工人员安全意识淡薄，防范意识差；

（4）中标联合体对施工单位监督不严，未对施工作业人员进行安全技术交底；

（5）建设单位对总承包方监督不严，未能及时制止其违规行为。

（三）事故性质 经调查认为，中铝河南分公司氧化铝节能减排升级改造项目沉降系统4#槽体拆除顶盖坠落事故是一起建设工程施工重大责任事故。

五、预防与防护措施

“6·22”重大事故后果非常惨痛，为认真吸取事故教训，举一反三，切实落实安全生产管理责任，有效防范类似事故再次发生，提出以下措施建议：

（一）落实企业主体责任，加强作业现场管理

各有关单位要认真吸取事故教训，工程建设单位、工程承包单位对发包的生产经营项目在设计、施工、安装、改造、修理、调试等方面严格执行相关规定。工程施工单位严格按照施工方案要求实施作业，做好检查、验收和记录工作，加强作业现场安全生产管理，加强职工安全生产知识的学习、培训，提高全体员工安全生产意识，严格安全生产规章制度的贯彻落实。监理单位要落实监理责任，严格落实施工方案规定要求。

（二）规范建设工程相关方管理，严格履行尽责 强化《安全生产法》在安全生产中的地位和作用。要按照国家相关法律法规，对照各自职责，强化责任落实，企业必须履行外包工程安全管理责任，生产经营单位对承包单位、承租单位的安全生产工作统一协调、管理，定期进行安全检查，发现安全问题的，应当及时督促整改。

（三）加强对设备设施的检查、检测，确保正常运转

工程建设单位、工程承包单位、监理单位和工程施工单位，要加强设备点检和安全检查，及时发现和消除安全生产隐患；对使用的设施、设备易出现故障，开展预想预测，制定有效的防护制度和改进措施，确保运行良好。

（四）加大安全教育力度，坚决杜绝违章作业

工程建设单位、工程承包单位、监理单位和工程施工单位，施工前严密制定安全技术操作规程，组织安全技术交底，教育、引导员工严格按照安全技术操作规程作业，杜绝习惯性违章行为；针对建设工程项目作业特点，制定防范违章作业行为措施，杜绝违章操作。

（五）加大安全生产应急投入，完善应急救援体系

地方政府和企业要加强应急演练及培训工作，配备专职或者兼职安全生产应急管理人员。开展从业人员岗位应急知识教育和自救互救、避险逃生技能培训，并定期组织考核。政府部门要通过应急资源普查，准确详实掌握应急资源，遇有重大险情，能够有效调集应急救援力量，快速有效救援。

附件1：中铝河南分公司氧化铝四沉降区域4#槽体顶盖拆除 “6.22”重大坠落事故专家组技术分析报告

附件:2：沉降槽18个￠219×10毫米抱杆强度校核

附件3：沉降槽18个￠159×8毫米、现场18个￠159×5毫米抱杆强度校核

附件4：中心筒结疤重量估算

附件5：“6·22”重大坠落事故现场图片

附件1 中铝河南分公司氧化铝四沉降区域4#槽体顶盖拆除“6.22”重大坠落事故专家

组技术分析报告

2016年6月22日下午16:20分左右，河南嵩县第六建筑安装公司在中铝河南分公司氧化铝四沉降区域4#槽体顶盖拆除施工过程中，发生坠落事故，造成11人死亡8人受伤（其中2人重伤）。

一、工程概况

“四沉降系统搬迁工程”是中国铝业河南分公司“氧化铝节能减排升级改造项目”的一个子项工程，主要施工内容是将原氧化铝四沉降系统整体拆除、修复后，搬迁至氧化铝节能减排升级改造项目沉降系统新址重新使用。该项目主要施工内容为沉降系统搬迁项目（含配电室）范围内的建筑、结构、工艺、设备、给排水、暖通、照明等工程（不包括电气、自控仪表）。

沉降槽是氧化铝生产过程将溶出的铝酸钠溶液和赤泥进行液固分离的设备。四沉降系统的每个沉降槽槽体直径22米，高度22米，上段为圆柱状、下段为锥体。

二、有关单位基本情况

1、建设单位 中铝河南分公司年产氧化铝240万吨。河南分公司下设的氧化铝厂有沉降车间等生产部门，沉降车间第四沉降工段于2012年3月投入生产使用，有7个沉降槽。

2、工程承包单位

（1）河南华慧有色工程设计有限公司为中国铝业股份有限公司郑州研究院的子公司，冶金行业（金属冶炼工程）专业甲级，证书编号A141013654，有效期至2020年07月07日。

（2）河南中铝建设工程有限公司为中铝公司长城铝业公司的子公司；建筑工程施工总承包二级资质，证书编号D241034539，有效期至2021年01月05日；安全生产许可证编号（豫）JZ安许证字〔2006〕010670-02，有效期至2018年08月06日。

（3）河南中铝装备有限公司为中铝公司长城铝业公司的子公司；机电设备安装工程专业承包三级资质，证书编号B3***4-4/3，有效期至2017年11月23日；安全生产许可证编号（豫）JZ安许证〔2014〕012712-01，有效期至2017年09月26日。

3、监理单位 山西晋正建设工程管理有限公司，中铝公司山西铝厂下属子公司；冶炼工程、房屋建筑工程、矿山工程监理甲级资质，证书编号E114002358-4/3，有效期至2019年10月11日。

4、工程劳务分包单位

嵩县第六建筑安装公司，建筑工程总承包三级资质，证书编号A3012041032503-4/3，有效期至2020年12月09日；安全生产许可证编号（豫）JZ安许证〔2005〕030059-02，有效期至2017年07月29日。

三、事故经过

河南嵩县第六建筑安装公司在氧化铝四沉降区域进行4#槽体顶盖拆除施工时，6月21日，施工人员对拆除方案进行了实验，使用手18个手拉葫芦吊挂在槽顶周围进行拆除下降作业。当下降到0.3米时停止作业，计划到第二天观察情况。6月22日上午，施工人员到现场继续施工。当槽盖下降到1.4米时，有人发现吊装用抱杆有弯曲现象，于是停工由施工现场负责人刘丰伟向上级报告。并且在沉降槽顶部内壁上焊接了四个吊装鼻，把四个手拉葫芦移至下方使用。下午23名施工人员继续在罐顶进行拆除下降作业。16:20分左右，槽顶盖下降到1.6米时，吊挂槽顶盖的一个手拉葫芦突然损坏，现场指挥人员安排更换葫芦，其他施工人员休息，这时槽体顶盖突然坠落，造成11人死亡8人受伤（其中2人重伤）。

四、事故原因(一)直接原因

1、施工单位擅自改变沉降槽顶拆除方案，没有按施工方案将中心筒先下降到槽底，没有清除中心筒内外壁结疤，致使槽顶（33.78吨）吊载增加37吨（中心筒和结疤重量），施工载荷超重。

2、施工单位将原设计方案中用于吊装的抱杆由Φ219×10毫米擅自改为Φ159×5毫米，22号上午有人发现抱杆出现变形，仍未停工整改继续冒险作业，造成沉降槽下降过程中抱杆拉弯破坏。

3、施工单位在设置手拉葫芦吊耳时，采用10毫米厚钢板，吊耳孔切割形状不规则，受力侧宽度不一致，而且未作打磨处理，吊耳受力超载，导致吊耳剪切破坏。

4、沉降槽顶在下落过程中，有一个手拉葫芦突然损坏，更换时使18个受力点减为17个受力点，作业人员在槽顶盖上走动，使各受力点受力不均、承载突然增大。(二)主要原因

施工人员违章操作，不按规定系安全带，是造成多人伤亡的。

(三)间接原因

1、监理单位对施工单位擅自改变施工方案，发现问题未制止、未验收，未尽到监理职责。

2、建设单位对施工单位监督不严，未能及时制止施工单位违规操作。

3、施工单位对施工人员安全教育不到位，施工人员安全意识淡薄。

附件2

沉降槽18个￠219×10毫米抱杆强度校核 根据图纸2011.27.01A-SB-1.1（槽顶图、喂料中心筒）结构可知，槽顶结构总重为33.78 t，喂料中心筒部分12.57 t，总重46.35 t，因切割辐射工字钢及槽顶板，遗留在槽顶壁板有2 t，割除喂料中心筒体重7 t，槽顶部分全部重量约在37.35 t；

考虑槽顶加固工字钢1.3 t，及小走台等因素，抱杆提升总重量按42t考虑（起升槽顶盖时，必须将中心筒下落至槽底，所以拆除中心筒时必须清理结疤，才可吊下中心筒）。

槽顶均布18个抱杆，每个抱杆设置一个5t手动葫芦，每个抱杆受力42/18=2.33 t

p>

在偏心拉力P作用下，抱杆横截面内力的最大正应力发生在截面外缘，分别为：

抱杆的压应力：

ς=P/A＋P e R/IZ≤〔ς〕 式中P – 为桅杆所受轴力：N A抱杆的截面积：m

〔ς〕-所选用管材的需用应力：MPa e---吊钩到抱杆中心的偏移 R---抱杆的半径 IZ----抱杆惯性矩

20#钢材料的抗压许用应力〔ς〕=245MPa 抱杆截面积:

A=π（R-r）=3.1415926×（0.0795×0.0795-0.0715×0.0715）=0.003795m=3795mm

P =2.22×1000×9.8=21756 N 抱杆的压应力： ς=P/A＋P e R/IZ

=21756/3795＋21756×250×79.5/1.08×10

=5.73＋40.03 =45.76 MPa

ς=45.76Mpa≤〔ς〕=245MPa 抱杆的拉应力：

ς=－P/A＋P e R/IZ≤〔ς〕 式中P –--为桅杆所受轴力：N 7

2A---桅杆的截面积：m

〔ς〕---所选用管材的需用应力：MPa e---吊钩到抱杆中心的偏移 R---抱杆的半径 IZ----抱杆惯性矩 ς=－P/A＋P e R/IZ

=-21756/3795＋21756×250×79.5/1.08×10

=-5.73＋40.03 =34.3 MPa

按2倍的安全系数考虑，〔ς〕=122.5MPa ς=34.3Mpa≤〔ς〕=122.5MPa 本抱杆符合强度要求。

沉降槽现场施工使用的18个￠159×5mm抱杆

强度校核

现场抱杆尺寸实为为￠159×5左右，槽顶抱杆提升总重量按42t考虑,槽顶均布18个抱杆，每个抱杆设置一个5t手动葫芦，每个抱杆受力42/18=2.33 t 7

21、抱杆的压应力 ς=P/A＋P e R/IZ =92.88 MPa

2、抱杆的拉应力： ς=－P/A＋P e R/IZ =74 MPa

3、抱杆危险截面的弯曲应力为 M弯矩为1.43×10Nmm

截面的抗弯截面系数W=9.03×10 弯曲应力为159 Mpa≥〔ς〕=122.5Mpa 弯曲应力不满足2倍的安全系数要求

7附件4

中心筒结疤重量估算

中心筒尺寸：直径6.766米，筒体高6.56米。结疤情况：中心筒内外壁结疤厚度约40～60毫米，主要成份是二氧化硅和氧化钙，按平均厚度50毫米，结疤比重2.32t/m。中心筒上部约有800毫米范围内没有结疤。结疤长度为5200毫米左右。

结疤重量计算：G＝a×b×c×ρ

G＝6.766×3.14×5.4×（0.05×2）×2.32 ≈26.62（吨）

中心筒原重量12.576（吨）中心筒加结疤重量约为：39.2吨。

附件5

“6·22”重大坠落事故现场图片

1.中心筒6个手拉葫芦在作业中被摘除的情况

2.“6·22”重大坠落事故现场图片