莱芜分公司2014年以来“运营转型 管理提升”活动调研报告

第一篇：莱芜分公司2014年以来“运营转型 管理提升”活动调研报告

莱芜分公司2014年以来 “运营转型 管理提升”活动调研报告

根据集团公司安排，为全面了解、掌握莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动开展实际情况，帮助发现问题，挖掘经验，进一步深度挖掘莱芜分公司运营转型、管理提升的潜力，迅速提升精益管理水平，集团公司成立了由蔡总任组长，推进办、销售中心等有关部门及莱芜分公司有关人员组成的调研组，于2015年2月12日—4月3日期间，对莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动开展情况进行了实地调研。调研通过与单位主要负责人面对面交流、资料查阅和现场调查等方式进行，先后与莱芜分公司20个主要处室及生产厂的主要领导进行沟通，并采取多种方式对有关单位活动开展情况进行调研、核查。现场调研结束后，调研组完成了调研报告。

一、调研的范围和主要内容

为做好本次调研，调研组根据调研任务目标，与莱芜分公司一起制订了调研工作方案，先后向莱芜分公司罗总和集团公司蔡总进行了汇报。共调研了营销管理部、人力资源部/组织部、总调度室、能源环保部、运营管理部、技术中心、机械动力部、物流中心、自动化中心等9个部门和炼钢厂、板带厂、能源动力厂、型钢厂、分公司炼铁厂、型钢炼铁厂、宽厚板事业部、焦化厂、特钢事业部、棒材厂、运输部等11个主要生产厂。调研组除了与单位/部门主要负责人面对面沟通座谈外，还抽查了骨干培训记录和改善项目等有关资料，并与相关单位的科室、车间、班组人员进行了一些交流。

调研主要围绕以下几个方面展开：一是单位主要负责人对集团公司和莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动的总体认识和真实看法；二是莱芜分公司2014年活动开展和推进的真实情况，包括推进平台和机制搭建、建章立制、制度执行情况、活动监管与评价、活动时效性和有效性等；三是2014年莱芜分公司运营改善和管理提升项目的开展情况及实施效果；四是全员特别是骨干人员理念素质变化和提升情况，包括干部职工对活动及活动开展方式方法的认可、接受情况等；五是莱芜分公司2015年活动总体思路和主要工作计划；六是对集团公司运营转型和管理提升工作的建议等。

二、莱芜分公司及其主要单位负责人对“运营转型、管理提升”活动的总体认识、态度

关于对集团公司‚运营转型、管理提升‛活动的认识和看法，在与有关部门、生产厂负责人沟通座谈过程中，给调研组留下比较深刻印象的有以下几点：

（一）总体上对集团公司“运营转型、管理提升”活动认同和接受，多数访谈负责人认为，集团公司推进“运营转

型、管理提升”活动是企业在关键时期采取的一项非常及时、非常必要的关键行动，是减亏扭亏、提升经营绩效和企业生存发展的重要举措。如，运营管理部、宽厚板事业部、炼钢厂负责人认为，活动是顺应了‚天时、地利、人和‛，活动给整个山钢集团打了一剂强心针。目前莱芜分公司生产经营极其困难，这项活动对帮助莱芜分公司走出困境非常必要。销售管理部负责人谈到，如果我们再不搞精益，营销系统可能会出现更多问题，麦肯锡营销试点所提到的交易定价和价值定价的切入点非常准确，对重新规范客户管理起到引导作用。我们从这两个切入点策划了2015年的营销管理。技术中心、机械动力部等单位负责人谈到，企业目前举步维艰，亟需实施转型提升，由粗放管理向精益管理转变，活动比较有意义，大家都理解、支持。板带厂负责人认为，‚运营转型、管理提升‛活动是企业提升效率的一个重要举措，各单位高度重视，认识比较到位。首先，从原来的大规模生产到低成本运营的转变需要理念和方法的支撑；第二，企业困难时，短期抓浮财，挖掘潜力，开展活动能起到良好的效果；第三，精益管理是好的管理手段方法，对企业长期发展意义巨大。

（二）莱芜分公司各部门、各单位负责人总体上对活动比较重视，工作中多数负责人能够认真组织、策划或参与。宽厚板事业部负责人认为，精益管理，重在管理，贵在精细，领导重视是关键。关键要提高领导和管理层对理念方法的认知水平和掌握使用熟练程度。运营管理部、技术中心负责人说，莱芜分公司领导认识比较统一，高度重视，把转型提升活动作为公司重点工作和中心工作，各单位普遍重视，理念也都转变过来了。自动化部、能源动力厂负责人认为，活动要顺利推进，首先要迅速提升领导和管理层的意识，这是运营转型、管理提升的关键。

（三）多数接访的单位负责人认为，针对莱芜分公司面临的严峻形势，引进麦肯锡团队是非常必要的。能源环保部负责人谈到，中铝广西公司的成功、济南分公司炼铁厂的进步充分证明了开展转型提升活动的必要性，也充分证明了麦肯锡团队有实力和能力。炼钢厂负责人说，麦肯锡工作理念思路和工具方法运用得当，尤其是麦肯锡坚持以数据分析问题、科学利用工具、层层剖析推理假设等方面做到比较到位，使我们在思想有较大的触动，针对目前莱芜分公司的形势引进麦肯锡团队是非常必要的。宽厚板事业部负责人谈到，参加麦肯锡诊断成果报告会后感受非常深刻，在管理思维模式化、理论体系支撑上有很大的收获，尤其是通过价值流分析，发现系统存在的潜力和问题。能源动力厂负责人说，参加12月9日济南分公司麦肯锡诊断成果发布会后受到较大震撼，他们对我们认为管理比较到位的流程梳理出那么多的问题，让我们看到了流程中止血止损的潜力。机械动力部负责人

说，运用麦肯锡方法再审视工作，对原来熟视无睹的事情有了新的认识。

（四）多数负责人认为，“运营转型、管理提升”活动是一项长期的系统工程，莱芜分公司作为一个老国企，长期以来受传统思维和管理模式影响，要成功转型，绝非一日之功，必须作为常规工作，长期坚持下去才能够达到理想效果。运营管理部、焦化厂负责人谈到，面对严峻形势，必须把这项活动作为长期活动，制定长远、整体的推进方案，实实在在长期推行下去，开花见果。能源环保部负责人谈到，活动非常及时、必要，在特殊的历史阶段，活动起到了很大的作用，莱芜分公司也基本实现了策划活动的大部分预期目标。后续应该考虑更深层次、更长远的问题，把运营转型、管理提升持续、深入地推行下去。型钢厂负责人认为，运营转型、管理提升不能只作为一个活动，活动有时效性和阶段性，而应是一项常规工作，长期坚持，抓紧抓实，其核心就是‚认真‛二字。宽厚板事业部负责人认为，运营转型、精益管理除了运营系统和管理架构等流程制度的变化外，更主要是转理念、转思想、转行为、转习惯，与人的思维习惯做斗争，是长期潜移默化的过程，不可能一蹴而就，需要长期坚持。

（五）总体上看，莱芜分公司对“运营转型、管理提升”活动的认识和重视程度逐步提升，实效性逐步体现出来。调研中，有些单位坦承，起初在认识和观念领会上稍微慢了一

些，对活动经历了接触、被动开展、加深认识、自觉主动开展的过程。销售管理部负责人谈到，2014年起步较晚，主要是一个认识、理解、消化的过程，干部职工的思想观念需要逐步转变，项目实施主要停留在套用工具的阶段。也有单位表示，起初对运营转型、精益管理在观念上领会、理解稍微慢一些。分公司炼铁厂通过活动认识到内部管理比较粗放，过程控制不够精细，现场不严不实不细现象比较常见，对问题以分析浅显和总结性的较多，必须实施精益管理才能提升运营效益。总调度室负责人说，内部管理确实有很大差距，不严不实不细现象比较常见，管理上还是比较粗放，精益管理思想逐渐被大家认同。能源动力厂反映，对活动的理解，经历了接触、被动开展、加深认识、自觉主动研究的过程。开始时只觉得是一个活动。济南分公司的例子已经验证了实实在在的效果，个人信心建立起来了，也特别有紧迫感。

三、莱芜分公司2014年“运营转型、管理提升”活动的总体情况

（一）活动组织与推进机制建设情况。

1.活动组织和推进机构建设情况。2014年5月莱芜分公司成立了以一把手为组长的活动领导小组、分管领导为组长的推进工作组，抽调4人组建了推进办公室。8月份莱芜分公司独立运营后，调整了分公司推进领导小组，正式成立分公司推进办（原莱钢推进办绝大多数工作人员都划归了分公

司）。

各单位均成立了一把手为组长和分管领导为副组长的单位内部推进领导小组，依托办公室、企管科或生产科等科室组建了活动推进机构。如，型钢炼铁厂依托办公室成立了精益管理推进办公室，调配了三名有相关理论知识和经验的人员。棒材厂依托生产计划科组建了内部推进办，生产科长兼任推进办主任。

2．莱芜分公司活动平台、机制建设情况。4月27日莱芜分公司制定下发了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动方案》。4月28日召开了运营转型、精益管理动员会。2014年5月6日，召开运营转型、精益管理第一次推进会，结合‚保生存、求发展，吨钢增效400 元‛活动，把麦肯锡在钢铁主业运营中诊断出的问题进行了责任分解，对速赢项目申报提出了要求。6月23日制定下发了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》，进一步明确了运营转型目标任务，建立了活动推进平台和机制，下发了活动和项目管理办法；成立了8个专业攻关团队、1个保障团队，建立了20个重点攻关项目、38个KPI组成的指标体系。7月8日，召开了第二次推进会议，对运营转型所处的阶段、运营转型与精益管理的关系以及应该树立‚精益五大理念‛等进行了系统阐述，对下一步的工作提出新的要求。会上，对攻关项目完成情况进行通报，挖掘优秀改善案例背后的启

示。7月17日，下发了2014年活动推进计划，将工作细分到月。

9月2日，分公司召开了各单位党政主要负责人参加的第三次推进会。罗总提出了‚四个转变‛‚三个结合‛的思路，对党政协同、活动结合、项目管控等作出了部署安排。9月10日，分公司下发了《精益改善项目评价办法》，制定了评价程序和标准。11月11日召开第四次推进会，确定了2015年的运营转型精益管理的思路和框架，明确了‚两个挂钩‛（将推进工作与预算指标紧密挂钩、将项目完成情况与绩效考核紧密挂钩）和‚三路齐进‛（关键项目推进、专业管理推进和团队自主推进）的推进思路，罗总对落实推进提出了要求。

3.各单位活动机制和平台建设情况。各单位根据‚保生存、求发展，吨钢增效400 元‛活动分解到本单位的指标，把运营转型、精益管理活动与日常生产经营工作结合起来，制定下发了内部活动推进方案，建立了推进机制和平台。型钢厂制定下发了《保生存求发展，全面深化精益管理，深度推进<肩负历史使命，实现型钢做强2014年行动方案>实施纲要》和《型钢厂精益管理全员行杜绝浪费实施方案》。炼钢厂制定了‚围绕一个目标、树立两种理念、把握三种方法、突出四个结合、抓住五个着力点‛的推进实施方案，建立了‚项目认领、看板管理、每周督办‛的平台机制。宽厚板事

业部制定了内部活动方案，以理念引导为基础，以现场问题为导向，深入开展‚精益管理全员行‛活动，成立了成本利润和生产组织等两个管控中心，建立了技术研发增值平台。能源动力厂搭建‚精益管理、能效提升‛平台，创建精益管理专业主管队伍，制定完善的过程控制和评价机制，建立项目‚厂领导、科室、车间‛三级动态管理体系。焦化厂按照‚四定三重求两效‛原则，制定了活动实施方案和推进细则。技术中心按照‚流程化、标准化、信息化‛建立了莱芜分公司标准化制度和研发项目创新管理平台，正在做品种钢关键工艺控制卡。特钢事业部实施精益成本管理，以市场核算为中心，细化指标，落实到班组和岗位，调动职工创新的积极性和主动性。板带厂按月召开推进例会，加强活动协调和改善项目的推进实施。棒材厂分专业形成速赢项目攻关手册，明确项目路线，指导实施。

（二）活动宣传发动情况。

分公司及其各单位利用内部报纸、网络、电视台、宣传栏等各种媒介广泛宣传活动目标、内容、动态和精益理念知识，营造浓厚活动氛围。在公司网站主页开发了融项目管控、经验交流、知识共享等主要内容的‚运营转型‛可视化平台。9月2日，分公司第三次推进会后，分公司党委和工会分别下发了‚全员大行动‛主题系列活动和专题劳动竞赛办法，号召党员和广大职工全员参与到活动中来，公司党委下发精

益五大理念形势任务教育材料5期。组织召开济南分公司3200m高炉试点经验、管理看板、加热炉能效、节水等专题的现场交流会7次、专题培训8次。编发《运营转型精益管理活动简报》7期。炼钢厂党委在全体党员中开展了‚精益管理党员在行动‛活动，工会在全厂开展了‚精益管理我践行‛活动，党群部门组织进行了60多场精益理念宣贯会。运输部开展以‚绩效提升杯‛为主题的岗位培训和劳动竞赛。板带厂编制了《精益管理学习手册》供职工学习。能源环保部组织六次现场经验交流会和九场专题培训，采用典型引导和实战讲演的方式提高职工节能意识和能力，累计1000余人参加。宽厚板事业部开展‚运营转型我担当、精益管理图做强‛的实践活动，举办演讲比赛，宣传典型案例。

（三）理念方法培训情况。

1.分公司开展多层次、多种形式的运营转型和精益管理知识培训，转变思想，提升认识，提高运用工具方法的能力。依托培训中心自身力量，通过向济南分公司炼铁厂学习麦肯锡管理工具、方法，开设了《精益思想》、《价值流图》、《问题树》、《5W分析法》、《能耗桥》、《典型案例分析》等课程，培育各层级骨干队伍。对处科级干部和管理技术骨干进行封闭式培训，邀请天津大学教授对分公司领导班子和处级干部培训精益管理理念、方法。为提升各单位基层管理技术人员和班组长骨干精益管理知识能力，组织到各分厂上门送培。

32014年8月份分公司独立运行以来，分公司举办各层次培训班27期，共培训2026人，其中处级干部培训班1期，培训223人；科级干部培训班10期，培训796人；培训管理和技术骨干1007人。上门送培15期，培训2083人。

2.各单位积极开展了形式多样的自主培训，选拔内训师、组织宣讲团进行多轮培训。宽厚板事业部主要负责人在公司培训还未开始之前就于2014年5月份自己收集资料、整理课件，先期给全厂科级干部亲自讲授精益理念、A3报告、麦肯锡转型五步法等。内部举办精益管理专题培训班8期，共580人次。炼钢厂第一时间聘请培训中心老师对中层干部、生产骨干进行全面培训，共127人参加培训。焦化厂开展三期骨干和班组长精益管理集中培训，共培训197人；选拔36名优秀人才组建精益管理内训师队伍；在全厂搭建起网络学习的平台，培训职工1030人。分公司炼铁厂利用每周一课、主任论坛、项目研讨等形式开展自主培训；46名项目负责人参加精益管理培训。销售管理部选派了一名骨干到五征集团精益管理学院进行为期5天的培训。

（四）2014年运营改善和管理提升项目开展情况。2014年莱芜分公司及所属各单位先后共开展各类各级运营改善、管理提升项目1317项，结题1036个。

1.分公司监管类项目开展情况。分公司从各单位排查筛选上报项目的715项（其中非投资类项目596项、投资类项

目119项）中，通过逐项的梳理和确认，确定了七大类共311个分公司监管的A、B类改善项目，其中80项为A类（分公司管控类）项目，下发了项目推进网络计划。有13个项目列为集团公司重点监管项目。

10月份分公司从指标的先进性、管控过程的有效性、绩效贡献三个维度，组织对106个项目进行了结题评价验收，104项通过结题验收，实现效益2.07亿。12月份，分公司组织对各单位申报的148个项目进行了结题验收，其中A类项目39个、B类项目109个；验收通过121项，未通过27项，实现效益11.47亿（含吨钢增效400元项目效益2.31亿元）。86项未通过结题验收的项目滚动到2015年继续实施。

分公司13个集团监管类项目中的10个项目通过结题验收。其中《优化生产工艺，提升钢轧关键技术指标水平》和《提高余热余能发电量》两个项目获集团公司项目一等奖；3个项目获二等奖；5个项目获三等奖。三个项目因未完成目标而没通过结题验收。

2.各单位自主管理类项目开展情况。各单位根据提升效益、消除浪费的要求，结合内部自身实际情况，以项目推进为主线，狠抓问题剖析，措施制定，积极开展了厂级和车间级运营改善项目共计1006项，合计产生效益11.07亿元（含重复计算）。例如，板带厂对全厂存在的问题进行全面问题剖析和三对比，找到了47个项目，提出200多项改进措施。

47个项目完成了17个，改善了11个，总改善率60%，创效1950万元。炼钢厂开展166个项目，完成120项。2014年降成本1.45个亿，均落实在项目中。能源环保部采用自下而上自愿申报课题的方式，实施了173个项目，目标完成率达到80%，创效5300万元。分公司炼铁厂组织中级职称以上人员选立项目163个，做到人人肩上有指标，结题53项，创效1.66亿元。型钢厂梳理出改善项目216个，其中164个项目完成目标，创效2006万元。

3.项目管理。2014年9月10日，分公司下发了《精益改善项目评价办法》。组织对申请结题的项目进行验收，验收结果及时进行通报，点评项目亮点和共性问题，对不通过的项目反馈存在的主要问题。10月底，分公司根据内部项目验收和集团公司第一次节点项目评价中发现的共性问题，制定下发了《关于改善项目实施中的共性问题及改进建议》，供各单位学习反思。12月9日，分公司参加麦肯锡济南分公司诊断成果发布会后，按照‚端正态度不抵触，加快整改不迟疑、改变方式严管理‛的要求，认真消化、吸收、借鉴麦肯锡济南分公司诊断成果，对此项工作进行了专题部署，对照报告成果，逐条梳理，举一反三，共梳理配料及铁钢界面、物耗、物流、设备、能效、环保等六大类52个共性的改进机会。12月15日，公司下发《关于利用麦肯锡济南分公司诊断成果进行问题识别整改的通知》。

四、2015年工作思路措施和开展情况

莱芜分公司及所属各单位认真总结了2014年活动和项目开展的经验和不足，制定了2015年活动方案、明确了活动路线和主要工作任务。主要情况是：

（一）逐级制定2015年活动推进实施方案。1月29日莱芜分公司制定印发了《2015年‚加快运营转型，全面实施精益管理‛推进方案》，成立了以一把手为组长的活动领导小组，确定了2015年以运营转型、精益管理为实现年度运营-2.45亿元目标的总抓手。以‚全面贯彻落实山钢集团运营转型、管理提升活动要求，按照紧盯全年预算-2.45亿元的目标、做实‘两个挂钩’、实施‘三路并进’、做到‘四个转变’、强化精益‘五个理念’的思路，全力以赴打赢扭亏增盈生存保卫战‛为总体思路，全面推进。

在2月12日月度绩效分析及活动推进会上，莱芜分公司罗总又提出了‚认识再提高、理念再强化、问题再识别、措施再加力‛的要求，要求结合吨钢增效200元活动，强化项目的识别、管控与落实，将精益思想、工具和方法融入项目，通过项目推进培养数据分析意识，提高问题识别和持续改善能力。要求各单位进一步提高活动认识、彻底转变思想，强化精益理念，运用麦肯锡济南分公司运营诊断成果汇报会上的思路方法对内部问题再进行全面分析、识别，进一步完善改进措施。

各单位制定下发了2015年度活动实施方案，明确了目

标。从精益管理愿景、理念行为培育、运营系统和保障机制等方面确定了具体工作任务、推进路线、各级改善项目及负责人。例如：板带厂印发了《2015年运营转型、精益管理实施方案》，型钢厂印发了《‚推进运营转型、实施精益管理争做国内型钢行业排头兵‛2015年行动方案》，分公司炼铁厂印发了《2015年精益管理提升方案》等文件。

（二）按照“三路并进”模式，建立项目分级管控模式，强化项目监督、评价。

2015年，莱芜分公司改变以往大小项目一起抓的办法，建立关键项目推进、专业管理推进、团队自我推进的项目分级管控模式。对各单位的项目充分放权，按年度预算和分解的月度预算挖潜指标，发挥好以往关键绩效团队的作用，将指标层层分解传递下去，实现KAI对KPI的支撑落实，自主策划、发动和管控项目，用及时的激励政策，推动各单位挖潜目标的完成。1月14日，公司组织2015年项目识别结果专题汇报会。根据年度目标和诊断识别的问题，莱芜分公司确立了2015年5个公司关键项目：降低生铁成本、提高产品吨材售价、降低进口矿采购价格、可比产品成本降低率、降低库存资金占用共17个专业管理项目。对每个项目都明确了主责单位、测量单位，确定了每个项目的推进措施。同时确立了13个分厂团队推进目标和36项公司监管、各分厂自主推进改善的项目。

重点强化活动过程推进和项目监管措施。一是与财务考核指标联挂，加大激励考核力度。按照预算与指标挂钩、指标与考核挂钩‚两个挂钩‛的原则，公司确立的5个关键项目和17个专业管理项目和各单位团队的挖潜指标，全部与公司-2.45亿元年度预算分解对应，目标具有挑战性，指标完成情况可直接反应到月度绩效中。二是每月召开活动推进调度会。自2015年1月份开始，莱芜分公司每月12日前后召开月度绩效评价及活动推进调度会，财务部和推进办通报分公司管控的项目指标完成及奖惩情况。活动推进不力或未完成项目指标的单位一把手要在会上解释原因并汇报下一步改进措施。分公司领导对管控的项目进行点评，安排下一阶段工作重点，调动各方的积极性，推进活动扎实开展。各单位也建立了月度推进例会、项目评价与激励机制。如：焦化厂突出现场改善，奖励按季度直接兑现到班组；型钢厂将所有科级干部纳入187个成本指标体系的考核中；宽厚板事业部开设两周一次的基层精益论坛。三是加大项目的过程管控，充分发挥团队作用。分公司和各单位每季度分别对各层级项目进行阶段评价验收。分公司重点项目由各项目牵头部门拿出具体推进方案，具体工作举措，节点安排细化到月份，推进办按月进行督导通报。各单位重点项目由分管厂长和主责科室定期组织召开项目推进会。如棒材厂轧钢二车间主任孙永涛表示，今年项目推进力度显著加大，他作为两个厂级

项目的团队成员每月都参加三、四次项目讨论会，回头研究在车间落实，严格的过程管控，促进了各项工作措施按照计划落实。

（三）启动系统对标提升活动。

分公司成立了以一把手为组长的系统对标提升活动领导小组，各产线选定1-2个标杆企业，作为当前重点对标和追赶的对象，通过与标杆企业开展全方位的系统对标，快速提升综合竞争力和运营绩效，对标活动纳入公司管控。3月下旬—4月6日，推进办、财务部、技术中心等部门联合各产线到南钢、兴澄特钢、津西、济南分公司等单位进行对标。运营管理部与财务部组织完成对目标、方案优化的确认，制定考核激励政策，公司领导在4月份活动推进会上与各单位签订责任书。分公司积极支持各产线对标活动的开展和改善行动的实施；注重收集、研究各产线上报的在公司机制等方面的改进机会；按照公司制定的考核激励方案，每月8日前上报《月度对标改善行动汇总表》，对完成目标的产线、单位兑现奖励。

（四）及时兑现活动奖励，发挥激励效果。莱芜分公司在今年公司整体收入降低的情况下，拿出2000万的专项资金，用于运营转型、精益管理活动的推进激励。设立‚项目攻关团队‛、‚先进单位‛、‚先进个人‛和‚突出贡献奖‛奖项。同时建立了‚月度指标分析评价、季度评审兑现奖励、年度综合评价奖励‛、日常管理与项目融合等保障制度。

五、莱芜分公司活动开展以来的特点与取得的效果

（一）莱芜分公司2014年以来开展活动的特点。1.理念方法培训力度大、效果较好。莱芜分公司及其各单位从转变思想和提升认识入手，依靠自身力量主动开展了从公司领导、处科级干部、管理技术骨干到普通员工等不同层次、不同形式、不同内容的运营转型和精益管理理念方法、工具知识培训，培训面广、培训时间持久，提高了全员对活动的认识，培养了一批骨干，取得了较好的培训效果。

2.‚三个结合‛、‚四个转变‛等理念贯彻落实较好。各单位均把‚运营转型、管理提升‛活动与相关活动的紧密结合、各种工具方法的紧密结合、与党群工作的紧密结合等贯穿于整个活动之中；注重和致力于实现从关注单一环节、追求局部效益向关注整个价值流的整体改善和客户需求转变；从有了问题再解决、凭经验分析问题向基于挑战性目标找问题和用先进工具方法诊断问题转变；从关注短期收益、发挥少数人的能力向注重制度化能力建设和发挥全体职工智慧转变；从过度依赖技术性投入、打造硬实力向技术、管理、能力的全面改善和培育文化软实力转变。

3．围绕主要绩效目标，实施自上而下的指标分解立项、分级管控的模式。莱芜分公司改变以往大小项目一起抓的办法，建立关键项目推进、专业管理推进、团队自我推进的项目分级管控模式。对各单位的项目，充分放权，按年度预算

和分解的月度预算挖潜指标，发挥好以往关键绩效团队的作用，将指标层层分解传递下去，实现KAI对KPI的支撑落实。

4.强化过程督导，加大激励考核力度，实行月度活动推进会与月度绩效会一起召开模式。自2015年1月份开始，每月12日前后召开月度绩效评价及活动推进调度会，财务部和推进办通报分公司管控的项目指标当月完成及奖惩情况。活动推进不力或未完成项目指标的单位一把手要在会上解释原因并汇报下一步改进措施。

（二）莱芜分公司2014年活动取得的效果。1.促进了绩效目标达成。2014年，通过活动开展，莱芜分公司进行了全流程、全要素、全系统的精益运营诊断，排查梳理各种浪费和漏损，开展三对比分析，一方面止血止损堵漏；另一方面实施精准操作、精益管理，深挖系统改善提升的潜力，提高运营绩效，促进了各项绩效指标完成。莱芜分公司（含银山型钢）2014年实现利润-11.46亿元，比预算目标-14.9亿元减亏3.44亿元；银山型钢2014年实际完成利润-2.05亿元，比预算目标-11亿元，减亏8.95亿元。

2.活动本身取得了比较客观的收益。2014年活动开展以来，莱芜分公司通过结题的1036个各类运营改善、管理提升项目，共计取得效益22.55亿元，其中分公司监管的A类重点项目取得收益11.47亿元，公司监管的B类和各单位自主管理、实施等项目共计取得收益11.07亿元。所有项目收

益直接反映到公司全年财务账面上的挖潜额近8亿元。

3.主要工序技术经济指标持续提升。2014年莱芜分公司生铁成本、发电总量、可比产品成本降低率等关键绩效指标持续提升。吨铁成本由2013年高于行业平均水平57.7元，改善到2014年领先行业平均水平39.8元，追赶了97.3元。月均发电量由活动前的1.788亿Kwh提高的2.173亿Kwh，增加收益9240万元。

4.活动开展以来，运营转型、精益管理的理念和能力逐渐提升。一是干部职工尤其是各级领导对运营转型、精益管理的理念认知逐步提升，转变了思想观念；二是对开展活动由初期的不适应、不认可，逐渐认识到开展活动的必要性、紧迫性和重大意义，逐渐认可接受和自觉主动开展，不再认为是增加负担的额外工作；三是精益管理的理论和工具方法得到认可普及，能够了解和掌握精益的实质，对麦肯锡方法有了进一步的认知。通过项目的实施，问题树、价值流图、能耗桥等先进的工具方法逐步得以应用，助推专业管理水平不断提升。

六、活动存在的问题与不足

（一）有的单位以运营转型活动代替了以前好的传统做法。不加筛选甄别，一股脑把以前好的做法舍弃掉或割裂开，没有进行继承发展，不符合管理方法工具简洁、精益、实用就合理的原则，造成管理知识、经验的浪费，存在‚为方法

而方法‛的问题。

（二）有的单位项目过多、项目重叠，项目选立不严格。项目选立‚漫无边际‛，标准不高，与单位目标耦合度不高，把一些简单的、无意义的日常工作都纳入运营改善项目之中，有的单位内部项目多达170多项、甚至200余项。存在‚为项目而项目、硬套硬装‛的现象，项目质量效果和结题率都不理想，反而带来‚大呼隆‛、形式主义等不良影响。

（三）有的项目团队作用发挥不明显，项目骨干的影响和带动力不足。有的项目团队成员对项目诊断、目标设定和措施制定等方面工作掌握不清楚；有的项目问题和措施的提出和确定未经过严谨、科学的评价筛选，导致措施缺乏针对性、创新性，效果不理想；有的项目团队缺乏相应的团队攻关制度。这些都表明有的团队成员参与深度不够，职责和作用发挥不到位。

（四）对运营转型、精益管理的主体和关键环节认识不够清晰，普遍存在运营转型、精益管理的主体本末倒置现象。运营转型、精益管理的主体是各级领导干部、管理技术人员，主要主体是部室和厂矿，不是车间和岗位工人，而多数单位把主要负责精准操作执行的车间和岗位工人也作为活动主体，造成本末倒臵。这不但严重影响活动推进成效，还给岗位工人带来心理反感。

（五）成熟措施成果要及时通过制度化、标准化、文件

化来固化。在现场看，有些项目措施有较好的效果，但没有及时进行制度化标准化就执行了，也没有纳入现行体系文件，与实际运营体系存在两张皮现象。

（六）活动开展有广度，但缺乏深度，实效有待进一步提升。无论是活动发动、培训，还是开展的各类项目，覆盖面都比较广，但是在活动开展、项目指标挖潜、骨干团队和转型提升领舞者培训培养等方面深度不够，活动效果还有待进一步提升。

七、对相关问题的思考和建议

在莱芜分公司调研过程中，结合其他子公司存在的问题，调研组对相关问题也有一些思考。主要有：

（一）“运营转型、管理提升”对帮助集团公司和各单位走出困境，其功效是肯定的，关键是各单位不能仅作为一项活动来对待，否则难免出现这样或那样的形式主义现象。应采取各种措施确保‚运营转型、管理提升‛活动与单位的生产经营融为一体，作为日常工作长期坚持抓下去。在一些单位，目前出现了比较明显的形式主义倾向。如，口头上重视，工作中淡化了；以‚运营转型、管理提升‛包办代替了现有好的制度和方法；为立项而立项；‚运营转型、管理提升‛与现实经营管理工作出现‚两张皮‛；项目措施的出台还是传统方法、思维的产物，先进理念、方法、工具使用很少；项目团队作用发挥很少；项目监管不力、评价考核不严。

（二）对“运营转型、管理提升”活动有一些畏难情绪。有一些高层管理人员认为，日常生产经营压力很大，依靠‚运营转型、管理提升‛无法使企业摆脱困境，因此工作中对‚运营转型、管理提升‛说的与做的不一致，对员工积极性和创造性伤害很大、危害很大。对此，我们认为除了在集团层面进一步统一思想认识外，建议将‚运营转型、管理提升‛活动纳入年度单位负责人经营业绩考核范畴，纳入干部管理范畴，同时集团公司修订有关制度，切实解决‚干不好不行，不干更不行‛的问题。

（三）解决好“运营转型、管理提升”与各单位先进管理方法的融合问题，当前比较迫切。调研组认为，集团公司主要子公司多年来已经形成了比较好的管理方法体系，如ISO9000、14000、18000等，但目前有些单位存在麦肯锡‚万能论‛的错误倾向，过去一些被证明是非常有效的方法、制度在‚运营转型、管理提升‛中执行‚走了样‛。建议鼓励有条件的单位，自主地将麦肯锡理念方法、‚运营转型、管理提升‛中创造的方法、工具，与单位现行有效的理念、方法、工具进行融合、集成、创造，形成本单位行之有效的改进方法体系，提倡树立管理自信。

（四）各级组织应认真思考自身在“运营转型、管理提升”中的定位问题。目前有一种倾向，各单位项目很多，工作量很大，但工作量可能多在二级单位的科室和车间层面。

转型的主体、关键在哪一级？转型要成功，各单位中层以上团队如果无动于衷，转型不可能成功。目前‚运营转型、管理提升‛没有涉及组织架构、业务流程变革，建议集团公司正确引导各级决策层、中层经营管理者深入思考，不能坐而论道，解决好在‚运营转型、管理提升‛活动中决策者、中高层经营管理者、车间科室、班组长等自身的科学定位问题。

（五）深入推进“运营转型、管理提升”活动，集团公司要搭建一些有效平台，这是解决二级单位活动无法深入推进以及推进中存在一定形式主义的关键。建议2015年集团公司加快推进‚精益部室‛和‚模范车间‛创建工作，正确引导集团公司各单位科学、有序深入推进‚运营转型、管理提升‛活动。

（六）建议从集团公司层面强化对“运营转型、管理提升”工作的监管力度。一是集团公司推进办不定期对一级子公司和二级单位验收通过的项目进行抽查、复验、评价考核；二是集团公司每季度召开一次精益管理推进会，及时通报存在问题，鞭策落后，发现典型，推广经验。

调研组

第二篇：深化运营转型促进管理提升(讲话稿)

深化运营转型促进管理提升

金融危机以来，公司的可持续发展能力遭遇全方位的严峻挑战，竞争力、盈利能力、市场影响力、经济效益都受到不同程度的冲击。

基础不牢，地动山摇。通过主动与先进的国有企业和民营企业对标，查找短板，公司对于夯实基础管理、促进管理提升的必要性和紧迫性有了更深刻的认识。

运营转型是强化基础管理的重要载体，是培养和造就公司管理人才队伍的重要手段。深化运营转型要注重以下几点：

（一）坚定信心，明确目标，全面开展“深化运营转型、促进管理提升”活动

运营转型以战略转型为目标，战略转型以运营转型为支撑。实现预定目标，我们要坚定不移地贯彻落实中铝公司管理提升动员大会精神，按照熊总提出的“领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障，信息化是支撑”的要求，以及刘总提出的“每一位干部员工都是本岗位一把手”的要求，全面开展“深化运营转型、促进管理提升”活动，以科学的态度认识和对待运营转型，突破自我、突破常规、突破经验，更加清醒地认识到我们与先进企业的差距，我们与卓越目标的差距，下大力气改变企业管理粗放的状况，告别过去的经验主义，逐步用科学的思维和工作方式优化生产、消除浪费、改善指标，共同打赢控亏增盈攻坚战。

（二）领导重视、骨干引导，培育持续转型的有效机制 领导班子的重视和参与程度，是运营转型工作能否持续并取得成效的关键。按照专家看法，只有在公司高层认可度和参与度超过90%，中层认可度和参与度超过60%，员工的参与度超过30%的基础上，运营转型工作才能达到临界“引爆点”，才能具备自我固化和持续改进的基础。

公司领导班子的每一位成员要带头转变观念，从我做起，主动

1参与，影响他人，作运营转型的坚定引领者和实践者。在第二批推进单位中，公司领导要分头挂钩一家二级单位的转型工作，全程参与各阶段工作。

各单位领导干部，特别是一把手，要承担责任，承担使命，全身心地投入运营转型，真正做到“真学、真信、真用”，要充分调动周围干部员工的积极性，营造促进精益、合力控亏的浓厚氛围。

（三）开放自我，提升能力，实现理念、行为持续转变

“我们正在穿越过渡期，旧的理念正在出局，新的文化正在新生。”在运营转型的催化下，我们的企业正在孕育着新的变化，害怕担责、处事本位、凡事被动的思想正在渐渐远去，“开放、坦诚、阳光”的氛围正在逐步形成，改变、突破、超越的自我需求愈发强烈。

运营转型，理念先行。理念的核心是开放自我、突破自我。实现理念转变，要坚持“三个开放”：一是开放的思维，从外面看问题，认清并跳出旧有的思维和固有的传统，暂停判断，保持好奇，用新的眼光观察自我；二是开放的心灵，从里面看问题，深度潜入，退思自我，换位思考，深挖冰山，感知自我；三是开放的意志，从根源看问题，放下旧我，连接当下，接纳新我，采取行动，持之以恒，获得新生。

各级管理者要主动走出舒适区，开放自我、提高自我、领导自我。要通过理念的转变，促进行为的转变。只要干部主动开放、主动转变，并长期保持，员工对干部的信任与支持就会越来越多，就会有越来越多的人团结到我们周围，与我们并肩战斗，长期坚持，我们这支队伍一定会具备强大的凝聚力和战斗力，无坚不催、无往而不胜！

要进一步加大车间、班组和一线员工的宣传、培训力度，不断提高运营转型深度和广度，形成“上层带动、中层推动、基层拉动”的浓厚氛围，建立持续转型的长效机制。

（四）面对现实，结合实际，坚决打赢扭亏为盈攻坚战，切实

维护员工切实利益

领导变革、推动转型最重要的原则是“面对现实，结合实际”。在运营实践中，要坚持做到“5个结合”：一是与战略目标和目标相结合，做好计划分解和问题跟踪，确保目标按计划落实；二是与日常生产经营改善相结合，将工具和方法应用于当前的重点、难点工作，提高实战能力；三是与培育高素质、高技能团队相结合，加强辅导和培训，建立机制，提高技能；四是与构建精简、高效的管理架构相结合，优化层级、完善流程、精简业务，提高效率；五是与培育先进理念文化相结合，提高企业凝聚力、战斗力和向心力，提高员工幸福感和满意度。

公司各单位要以运营项目为载体，夯实基础，强化素质，培育队伍，促进经营业绩实现根本性好转。

首批试点单位要突出成果固化，突出推广完善，突出实战能力，切实解决生产经营中的难点、重点问题，年底实现基层覆盖。推进单位要吸收试点单位经验，既不能急功近利，又不能贪大求全，确保稳扎稳打，取得真正实效。机关部室要站位公司全局，以板块的全系统流程改善为主线，精简流程，提高效率，减少等待，实现业务流程再造。其他单位要主动参与运营转型，主动参加培训，主动开展内部诊断，问题发现一个，整改一个，收益一个。

运营转型，犹如逆水行舟，不进则退。任何一丝的懈怠，任何一环的缺失，都将导致工作的反复。我们要充分认识运营转型的长期性、复杂性和艰巨性，坚定不移地扎实推进，实现理念、行为、效益的全方位转变，全面促进企业持续发展，打造世界一流企业。

第三篇：安全保卫管理提升活动调研报告

行管科管理提升活动调研报告

根据直属库【2012】16号文件精神，行管科通过召开座谈会，研讨会、公开征求意见等多种形式，深入进行调研，对收集到的各类问题、意见和建议进行了分析评估。在此基础上，对照文件的要求，客观总结近几年来直属库安全工作的实践成果，深入分析，剖析思想根源，理清发展思路，明确努力方向，制定改进措施，形成此报告。

一、直属库安全工作的现状

1.领导重视，机构健全。库主任为安全工作的第一责任人，身先士卒，率先垂范，亲自抓安全工作的落实与运行。安全工作领导小组，社会治安综合治理领导小组，平安库区领导小组职责明确，责任到人，各项安全工作落实到库工作的各个层面，注重检查考核，确保了铜陵库安全工作的有效推进。

2.安全工作制度基本完善。铜陵库与各职能部门，每一位员工每年初都签订了安全工作责任书，明确职责，落实检查和考核奖惩制度。制订完善了一系列规章制度，重视做好领导带班工作，做到防患于未然。

3.安全教育得到加强。铜陵库认真抓好员工安全教育，充分利用宣传栏、知识竞赛、图片展等方式，对员工进行安全教育；利用墙报、播放碟片、等方式，进行各种安全预防知识宣传教育；每季度邀请专家来校对库进行安全专题讲座。

4.安全工作细节化管理。铜陵库在安全管理上突出重点，抓住安 1

全工作的重点环节，出真招，举实措，突出细节管理，如安全检查制度完善，检查有记录、有整改。各项台帐资料齐全，分类归档合理，体现了过程性管理。

5.安全防范措施得到落实。铜陵库大部分领导安全防范意识加强，内部防范体系较为健全，铜陵库人防、技防、设施防、制度防协调发展，重点部位安全防范责任落实，措施扎实。

二、存在的问题和不足

科学发展观的核心就是坚持以人为本，也是铜陵库安全管理的重要理念，也是加强安全管理必须贯穿始终的根本原则。随着铜陵库规模的不断扩大，外包人员数量的聚增，安全管理工作难度逐渐增大。面对新的形势，铜陵库安全工作如何坚持以人为本，增强安全工作的针对性、有效性，是行管科必须进行认真研究和探讨的关键性问题。

受安全管理模式急需改革的影响，许多原来管理理念和运行模式也明显地暴露出与铜陵库发展不协调、与铜陵库发展难适应的一些突出问题，集中表现为：

1.在管理理念方面。从以往的教训看，导致储备粮油库内部发生各类事故的原因很多，但最根本的还是指导思想不端正，安全意识淡薄，思想重视不够。有的部门把安全管理看作是安保部门的事；有的又把安全管理看作应景性工作，上级强调要检查了，就抓一阵，一旦出了问题就搞整顿。这些方法都是对铜陵库安全工作的不负责任。

2.在安保队伍方面。我库占地面积130多亩，员工近60人，粮库和油库库区间隔约三公里，管理范围内地形复杂既有丘陵坡地又有

水渠穿过库区。目前铜陵库专职安保人员1人，保安人数为17人。库区远离市区，保安力量有待充实。

3.在库区环境方面。铜陵库新校区，建成时间较短，设施设备不完善，地理位置偏僻，地缘性氛围也比较淡漠。同时社会上的不安定因素库区安全的影响还比较大，这些都加大了安全工作的难度。

三、产生问题的根源

深刻剖析以上问题产生的根源，固然有工作过程中的客观原因，但更重要、更深层次的是我们在全面理解、把握和运用科学发展观上还有一定差距。

1.无论是思想政治教育还是安全管理中的的问题，无论指导工作还是思想作风中的不足，所有问题产生的首要原因，在于对安保工作的学习、理解和把握不够系统、不够深入。存在忙于事务性工作、突击阶段性工作而有所放松的现象，缺乏在真学真懂真信真用上下功夫，缺乏站位全局进行系统学习、深入研究、理性思考。导致在落实安保工作上思想认识水平不够高，系统地谋划、部署和落实安保工作还有差距。

2.一些问题从深层次上反映出在安保工作指导上的差距，做事过于求稳怕乱，缺乏超前意识，创新意识，特别是在建立健全制度机制上还有不适应的地方。面对安全管理工作中存在的一些问题，虽然从体制和机制上采取了一些措施，在制度建设方面不断修订和完善了一些行之有效的规定办法，但从总体上看，还有一些影响和制约安全工作的因素和问题，对如何发挥制度建设在安全管理中的作用认识不到

位，对如何建立符合库区发展要求的安全管理方面的制度机制研究不及时。

四、安全工作的思路和建议

（一）学习和把握科学发展观的本质和内涵，切实提高对安全工作重要性认识。

首先，“以人为本”是科学发展观的本质和核心，也是安全管理工作的重要指导方针。保护人的生命财产安全和健康是“以人为本”的基本要求，也是安全管理工作的出发点和立足点。其次，全面、协调、可持续发展是科学发展观的基本要求，也是安全管理工作追求的最终目标。只有实现全面、协调、可持续发展，才能保障各项工作的安全顺利推进。这就要求我们在实际工作中，必须把安全工作摆在非常重要的位置，纳入到铜陵库发展的总体规划中，全面部署，同步推进。

（二）实践科学发展观，创新安全理念，确保安全工作全面协调科学发展。

科学发展观是在实践的基础上创立并在实践中不断丰富和发展的科学理论，实践性是它的基本属性。这就要求我们在实际工作中，必须紧密联系实际，用科学发展观统领、指导我们的工作，摒弃旧的、错误的观念，树立新的理念。

我们必须破除安全保卫工作只是安保部门和铜陵库领导的责任的思想认识，树立重点监管与各部门和全体员工齐抓共管相结合的理念。安全管理部门和铜陵库领导是安全管理工作中两个十分重要的环

节，但并不是安全工作的全部，安全工作涉及全库工作的方方面面，关乎每一个人的切身利益，只有上下同心，全部有压力、人人担责任，才能实现安全发展，才能确保铜陵库安全无事故。

在安全理念更新的同时，我们更要清醒地认识到当前安保形势的严峻和存在的问题，对症下药，切实把安全工作搞好。

（三）坚持用科学发展观把握安全管理的特点和规律

科学发展观的核心就是坚持以人为本，是加强安全管理必须贯穿始终的根本原则。要把安全教育贯穿于铜陵库安全管理的全过程，坚持系统培训与专项整治相结合，把经常性教育与日常工作紧密结合在一起，做到工作进行到哪里，安全教育和监督就跟进到哪里。要坚持随机引导与反面警示相结合，紧跟粮库安全管理的新形势和新任务，注重随机引导，把安全意识渗透到安全工作的方方面面，把上级关于安全工作的部署和要求传达到位，做到不漏一人一事。要发挥反面典型的警示教育作用，深刻剖析事故的危害和教训，掌握防范的要领，熟悉安全章程和规定，时刻做到警钟长鸣。

充分利用好标语、橱窗、网络等载体，通报情况，分析案例，宣传安全常识，努力营造“人人讲安全，处处保安全”的氛围，把密切师生关系作为加强安全管理的重要途径，各部门要从思想、学习和生活以及身心健康等方面关心爱护员工，尽可能帮助他们解决面临的各种困难，充分调动职工参与安全管理的积极性和主动性。

（四）坚持用科学发展观提高安全管理质量

落实科学发展观，健全安全管理激励机制，是提高安全管理工作

质量的有效途径。

一要加强检查督导，对铜陵库安全管理工作进行不定期检查。节假日及特殊时期，检查值班值勤人员履行职责情况。建立安全员巡查制度，增强安全管理实效。

二要做到依法办事，杜绝因“人治”导致的决策失误和管理不善等问题的发生。有效解决安全管理凭经验、凭感觉、凭好恶办事的弊端，提高安全管理的缜密性和有效性。按照谁主管谁负责、谁分管谁负责，谁组织谁负责的原则，形成各司其职，各负其责，齐心协力，齐抓共管的良好氛围。

三要坚持责罚分明。把做好安全工作与部门政绩、干部提拔、表彰奖励紧密挂钩，对工作主动、成绩突出、安全工作搞得好的部门和个人给予大力表彰和物质奖励；对发生问题的部门和员工，要认真做好整改治理工作，坚决维护纪律的严肃性。要坚持“一岗双责”制，严格实行一票否决制，真正做到事故苗头早发现、措施早采取，漏洞早堵塞，隐患早消除，问题早解决，牢固树立安全管理的科学理念，积极做好安全管理工作，确保铜陵库的安全稳定。

第四篇：分公司开展管理提升活动的实施方案

分公司开展管理提升活动的实施方案

分公司按照公司关于深入开展管理提升活动的通知要求，为进一步加强内部管理，夯实和提升发展绩效，推动分公司可持续发展，结合公司管理提升活动的实施方案内容，经细化后特制订分公司级质量管理提升实施方案。

一、指导思想、活动主题和工作原则

（一）指导思想

认真贯彻落实国家电网公司创建“两个一流”的总体战略部署，紧紧围绕省电力公司的电网发展战略和公司“2080”的目标，以及公司关于“做好做强基建、做大做精运检”的发展思路，努力将公司打造成为公司电网建设的中坚力量和维护主电网安全的特种部队，以科学发展为主题，以深化“两个转变“为主线，以解决分公司管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过全员、全方位、全过程的查漏补缺，从而促进分公司又好又快的发展，通过建立创新长效机制，不断提升管理水平和效益，推进分公司持续、稳定和健康发展。

（二）活动主题

结合分公司实际、突出基建工程特色，以安全为基础、稳定为前提、创新为动力，以“安全质量提升年”为工作主线，促进观念转变、强化执行力度、实施标准化建设、注重文化引领，全面开展管理提升活动。

（三）工作原则

一是立足自我与学习借鉴相结合。既要立足自我、发挥自身优势，又要积极学习先进施工单位同行的先进管理经验，形成适合分公司自身特点的管理提升办法，逐步建立具有特色和自身特点的管理模式。

二是重点突出与全面提升相结合，在以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的基础上，总结方法，形成机制，以点带面，逐层推进，将活动覆盖到工程管理的各个领域，带动分公司管理水平的全面提升。

三是从严治企与创新管理相结合。严格执行公司的规章制度，同时适应“三集五大”后，公司发展的需要，面对新形势，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动的实效。

二、组织领导及工作职责

（一）成立分公司管理提升活动领导小组 组 长：××× ×××

副组长：××× ××× ×××

成 员：××× ××× ××× ××× ×××

××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ×××

工作职责：分公司管理提升活动领导小组，负责领导分公司挂历

提升活动，定期听取分公司管理提升活动的工作汇报，研究部署和解决活动中的重大问题。

（二）管理提升活动领导小组下设办公室（设在分公司工程部办公室）

主 任：××× 副主任：×××

成 员：××× ××× ××× ××× ××× 工作职责：领导小组办公室负责协调分公司各职能部门及施工项目部按照领导小组统一部署和任务分解要求，制定具体细化工作方案，监理定期例会、定期检查、工作简报的机制，保证工作扎实推进，并及时将开展管理提升活动的阶段工作总结报分公司领导小组和公司领导小组办公室。

（三）根据公司对管理提升活动的部署要求，结合公司实际，成立8个管理提升工作小组

工程监督管理提升小组组长：××× 财务管理与奉献管理提升小组组长：××× 人力资源管理提升小组组长：××× 计划管理提升小组组长：××× 材料供应管理提升小组组长：××× 机具供应管理提升小组组长：××× 车辆管理提升小组组长：××× 后勤管理提升小组组长：×××

工作职责：各项管理提升工作小组按照分公司领导小组要求，在抓好职责范围内全面基础管理提升的同时，负责职能协调、纵向指导、分析诊断、整改提升和总结评价。

三、工作目标、阶段安排和重点任务

（一）主要目标

确保用两年的时间，通过全面开展管理提升活动，加快完善分公司管理体制、转换经营机制、创新管理模式，按照公司“三集五大”体系要求，适应坚强智能电网发展的公司新型管理体系，实现管理水平的精益化，推动分公司持续、稳定、健康发展，为创建“两个一流”目标奠定坚实基础。

（二）阶段安排

根据公司有关要求，分公司管理提升活动原则上分为三个阶段六个环节。

点，细化工作举措，推进专项提升，以点带面，实现全面整改，进一步夯实管理基础，推动管理提升活动深入开展。

息化、全面风险管理、党建管理、反腐倡廉管理、民主管理等十二个方面，以及分公司还需要加强和改进的其他管理工作为重点，通过广泛开展与先进施工单位的同业对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展。

4、总结固化成果，构建长效机制。科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的自觉行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制，不断引发、促成新的管理提升，构建管理水平不断提升的长效机制。

四、工作要求和保障措施

各施工项目部要高度重视管理提升活动，充分调动广大员工积极参与，精心组织，狠抓落实，务求实效。

（一）加强组织领导，确保活动有序开展。

分公司将进一步增强对开展管理提升活动重要意义的认识，将活动纳入工作重点，统筹规划，周密部署，积极稳妥地推进。各项目经理要亲自抓，成立项目领导小组，项目管理团队要发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实。要广泛发动，充分调动项目员工的积极性和创造性，明确分工，落实责任，协同推进，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

（二）做好宣传引导，加强工作考核

在活动期间，各项目要分阶段组织员工开展活动学习和讨论、签名活动、标语张贴、小手册下发、专题学习长廊、大力营造管理提升活动的氛围，项目应做好宣传报道工作，分公司将深化企业管理创新激励机制，表彰奖励管理提升活动中涌现的优秀管理创新成果，并从中评选管理创新先进个人和优秀项目团队。分公司还将利用建安工作群、建安论坛及短信平台等方式，及时将管理提升活动的信息及时整理后上传，便于各项目管理人员学习。

（三）逐级明确职责，确保活动取得实效。

分公司将进一步细化落实责任，严格考核，狠抓落实。各施工项目部要定期开展对管理提升活动的检查总结，及时了解活动开展的具体情况，及早发现问题，有针对性地加以指导和督促。对诊断发现的短板和瓶颈问题，要集中资源全面整改；及时总结提炼管理创新的经验做法，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效；抓好管理提升措施的执行，从严管理，不走过场，务求实效；要以文化建设为载体，营造全员参与、持续改进的良好氛围，形成管理提升的长效机制。

建筑工程分公司

二○一二年八月十八日

第五篇：运营与维护管理阶段调研报告

运营与维护管理阶段调研报告

关键技术

一、概述

在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。◆运营管理

过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”而将提供服务的活动称为“operations”。趋势是将两者均称为“运营”，生产管理也就演化为运营管理(operations management)。

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。

运营系统的柔性化。生产管理运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。

◆维护管理

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证项目中各种硬件设施能够正常良好的运行，使项目始终处于运转状态，从而进行长效管理并产生效益的阶段。

在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程技术人员对系统进行正常的日常维护。

在本文中涉及的维护管理是针对各类建构筑物的，维护期的工作是长久的，他将一直持续到这个建构筑物到达使用寿命和年限。在维护过程中，即使项目中的软件和硬件出现问题需要升级、维修甚至更换都没问题，在解决了这些问题以后，维护管理将继续进行下去。

二、国内外研究现状

1，国内外对于运营和维护管理的不同理解及应用

①国内外对于运营和维护管理的理解；

②国内外在运营和维护管理上采用的不同技术方法； ③国内外运营和维护管理的实际应用。

2，国内外在运营和维护管理上使用的不同技术

①国内外运营和维护管理的技术发展； ②国内外在运营和维护管理上的技术差距； ③国内外对于BIM的运营和维护管理阶段的认识。

3，国内外运营和维护管理水平处于何种阶段

①国内外运营和维护管理水平的差距； ②国内外目前运营和维护管理水平比较；

③如何让国内大中城市的运营和维护管理水平更接近于国际水平。

三、主要研究内容

1，空间管理

①概念；

为节省空间成本、有效利用空间、缩短工作流程、迅速处理资料、提供良好工作环境并促进人员的沟通与协调而对办公室所作的布置。空间管理最重要的是进行空间控制，做到经济而有效地利用空间。

②运维阶段如何实行空间管理；

③怎样经济有效的利用空间配置实现空间管理。

2，设施管理（Facility Management，FM)①设施管理的基本理解；

设施管理(Facility Management，FM)是一门新兴的交叉学科。按照国际设施管理协会（IFMA）和美国国会图书馆的定义，是“以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效的生活环境进行规划、整备和维护管理的工作”。

在本次调研中所指的设施管理，个人认为其定义范围特指：在民用领域（如商业、办公、住宅、城市民用交通和综合体等，不包括工业、农业、军事、国民 基础建设等）不动产所属范围，对其中设备与设备之间、设备与设备使用人之间以及设备与环境之间的关系，进行全过程的规划、配置、管控、维护，从而在设施运行成本、设施使用效率和设施与环境协调等方面，全面满足设施所有人和受益人的综合需要。

设备不是独立的物，而是综合配套后发挥其综合效能的集合体；设备不是不动产，而是不动产中必不可缺的配置；设施不是单一的设备，而是设备的整个配置和运营系统。

设施管理，通过全面整合、专业设计和精细管控设备与设备、设备与使用人、设备与环境的关系，为设施运行成本控制、效率提升和环境优化提供专业解决方案。亦同时多方面提升其所属物业的租售行销、资源利用、节能减排、品牌影响等综合价值。

建筑物中的设施管理目前大致应该分为7个系统：房屋建筑结构系统、消防系统、暖通系统、变配电系统、弱电系统、给排水系统、电梯系统。

②设备管理是设施管理运作中的重要组成；

设备是设施的必要配套，设施管理中包含了设备管理。

设备管理（Device Management）是以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的全过程进行的科学管理，即实行从设备的规划工作起直至报废的整个过程的管理。这个过程一般可分为前期管理和使用期管理两个阶段。设备的前期管理是指设备在正式投产运行前的一系列管理工作，设备在选型购置时，应进行充分的交流、调研、比较、招标和选型，加强技术经济论证，充分考虑售后技术支持和运行维护，选用综合效率高的技术装备。

设备的使用期管理分设备初期管理、中期管理和后期管理。设备的初期管理一般指设备自验收之日起、使用半年或一年时间内，对设备调整、使用、维护、状态监测、故障诊断，以及操作、维修人员培训教育．维修技术信息的收集、处理等全部管理工作，建立设备固定资产档案、技术档案和运行维护原始记录。设备的中期管理是设备过保修期后的管理工作。做好设备的中期管理，有利于提高设备的完好率和利用率，降低维护费用，得到较好的设备投资效果。设备的后期管理指设备的更新、改造和报废阶段的管理工作。对性能落后，不能满足生产需要，以及设备老化、故障不断，需要大量维修费用的设备，应进行改造更新。

企业设备管理应当以效益为中心，坚持依靠技术进步，促进生产经营发展和预防为主的方针。以科学发展观为指导，贯彻国家的方针、政策、法规，通过技术、经济和组织措施，对企业的主要生产设备进行综合管理，坚持设计、制造与使用相结合：维护与计划检修相结合；修理、改造与更新相结合；专业管理与群众管理相结合：技术管理与经济管理相结合的原则，做到综合规划、合理选购、及时安装、正确使用、精心维护、科学检修、安全生产、适时改造和更新，不断改善和提高企业技术装备的素质，为企业的生产发展、技术进步、提高经济效益服务。

③设施管理和BIM运用。（6.）

BIM正在改变着建筑的设计和施工方式，但是它会改变建筑的运营和维护方式吗?该行业十分关注面向设施管理的建筑信息的使用，但是确切地说应该如何运作，以及如何将BIM的优势扩展到设施管理中?本白皮书将主要介绍面向设施管理人员的BIM使用方法——以便他们在工作中充分利用建筑信息模型中协调一致的建筑信息，以及设施管理(FM)应用。

a）互操作性、设施管理与BIM

美国国家标准与技术协会(NIST)于2004年进行了一次研究1，目的是预估美国重要设施行业(如商业建筑、公共设施建筑和工业设施)中的效率损失。

该研究报告显示，每年，因计算机辅助设计、工程设计和软件系统中的互操作性不够充分而造成的损失高达158亿美元。

该研究报告还显示，业主和运营商在持续设施运营和维护方面耗费的成本几乎占总成本的三分之二。上述统计数字反映了设施管理人员的日常工作：使用修正笔(Wite-out)®手动更新住房报告;通过计算天花板瓦片的数量，计算收费空间的面积;通过查找大量建筑文档，找到关于热水器的维护手册;搜索竣工平面图，但是毫无结果，最后才发现他们从一开始就没收到该平面图。

虽然在NIST研究中，缺乏互操作性问题十分严重，但是也只是导致上述问题的部分原因。那么关于上述电脑系统的研究数据是否有必要分享呢?通常，我们会忽略数据质量问题，并掩饰会招致不幸的实情——通常由传统设计软件创建的数据不可靠，因此无需再费力共享之。BIM的特点是，能够提供关于建筑项目的协调一致的、可计算的信息，因此该信息非常值得共享和重复使用。

这样，通过在建筑生命周期中时间较长、成本较高的维护和运营阶段使用BIM设计程序中的高质量建筑信息，业主和运营商便可降低由于缺乏互操作性(见上述)而导致的成本损失。为此，Autodesk采用DWF™技术来连接Revit®、Autodesk® FMDesktop™软件平台和产品，以及可以组织和报告关于设施的信息的Autodesk应用套件。

b）基于DWF的空间管理

DWF技术平台由Autodesk创建，旨在在不丢失重要数据以及接收方无需了解(甚至没有)原设计软件的情况下，发布和传送设计信息。在上述系统中，Autodesk FMDesktop可以读取由Revit发布的DWF文件，并可自动识别空间和房间数据，而FMDesktop用户无需了解(甚至无需拥有)Revit软件产品。

该方法不同于典型CAFM(计算机辅助设施管理)流程。使用该方法，设施管理员可以扫描纸质平面图(也可以导入电子CAD文件)，供在CAFM应用中使用。然后，再将电子平面图用作背景来创建“多线段”(由线和弧段组成的闭环)，以定义区域，并确认房间编号以对该区域命名。手动为商业建筑创建“多线段”需要花费几天到几周的时间(手动为面积达75,000平方英尺的三层办公楼创建“多线段”可能需要4、5天的时间)，因而一个专门提供“多线段创建”服务的家庭手工业便应运而生了。通过使用DWF文件将建筑数据从Revit迁移到FMDesktop，Autodesk使企业不再依赖于劳动密集型、手工创建多线段的流程。

设施管理员使用DWF技术将协调一致的可靠空间和房间数据从Revit建筑信息模型迁移到Autodesk FMDesktop。

过去，当客户要求将设计数据放入他们的CAFM系统中时，建筑师总是难以取舍：如果不同意，则必须付出高昂的代价才能说服客户;而为了维护客户关系同意迁移的话，则需要进行繁琐的手动输入或复杂的数据库迁移，而其中所得利益又少至又少。但是现在，建筑师只要使用Revit® Architecture，便可以轻松地将其建筑信息模型发布到DWF，并能够以电子邮件的方式将文件发送给使用FMDesktop的客户。客户可以将DWF文件导入FMDesktop——该软件可以读取DWF中的房间边界、房间面积、房间编号和描述。通过与现有数据库相比较，客户便可以发现新增的房间和删除的房间，然后便可据此更新CAFM模型。无需多线段服务或数据库迁移。L57中国BIM门户无论是模型视图还是工程图纸、日程、剖面图、平面图„„。

3，能源管理

①能源管理系统；

架构于国际开放软硬件控制平台，以高开放性、兼容性和可靠性为基础，利用现代测控技术、数据处理与通讯技术，基于完 善的能耗监测管理手段，采用分散控制器和交流采样技术，凭借功能强大的大流量高可靠性通讯网络，为工业民用建筑、生产企业和大型基础设施等的能源设施的全 时动态的能源管理控制提供全面专业的解决方案，达到对用户能源、用能设备和用能过程的完全掌握。

A）能源管理系统具有其典型的功能： 1.采集状态监测与报警；

2.管理；

3.能耗管理与数据报表；

4.建筑基本情况、分类分项能耗情况及相关能耗指标显示；

5.各监测支路的以上各分类分项能耗逐时原始读数列表；

6.历史记录与趋势分析；

7.故障分析与设备维护管理；

8.成本分析。

B）能源管理的目标实现

1.建筑与工业设施整体能耗状况的实时监测和细致化管理

2.电力、燃气、水等分类能耗数据和电量各分项能耗数据的透明化

3.为其他高级应用提供设施各类能耗的全方位实时高精度数据

4.为用户建筑与工业设施能源系统精细设计和节能改造提供依据

5.能耗总量统计和趋势分析施

6.能耗成本结构优化

7.电力、燃气、水等能源供应中断、事故跳闸、故障原因分析

8.趋势记录帮助优化资源和业务模式规划

②能源管理的技术路线；

能源管理系统在企业信息化系统中具有重要的地位，公司级E或S完成对包括能源管理系统在内的信息集成和一贯制管理，以实现公司生产、经营的过程优化和提高公司的总体效率，进而提高公司的市场竞争力。为了实现上述目标，能源管理系统建设的基本技术路线是：

A）规划先进的能源SCADA系统

能源工艺系统分散，面广量大。数据采集对象的选择应按照工艺监控的实际要求、能源系统输配和平衡的要求、能源管理的精度和粒度要求谨慎选择。数据采集系统宜采用分散方式，以减少系统风险和提高系统的安全性和可维护性。根据能源系统的特点和具体情况，综合采用与之适应的基本技术：

◣行业标准监控和管理技术；

◣现代安全网络技术和数据通信技术； ◣数据库及实时数据处理技术； ◣预测和平衡优化技术；

◣集成式GIS（地理信息系统）技术； ◣数字化运行和调度技术； ◣异构系统无缝集成技术。

B）设计集中统一的“数字化”的能源输配及平衡控制应用系统 “数字化”的能源输配及平衡控制应用系统是指在上述基本技术基础上，利用信息技术手段，实时地再现工艺系统的过程映象，使运行管理和调整决策建立在可靠的过程信息之上。调度人员能够在能源控制中心对系统的动态平衡进行直接控制和调整，从而减少管理控制环节，提高工作效率，尤其在工艺系统故障时的处理指挥和即时系统调整方面，体现出了极大的优越性。

C）建立系统化的能源成本中心管理平台

EMS从成本控制的角度，优化能源管理体制，合理定义能源系统的成本中心。EMS在系统规划、架构设计、功能配置和应用集成等方面全面反映能源系统本质的管理特征，根据效益最大化的原则配置能源管理要素，通过能源管理系统的计划编制、实绩分析、质量管理、平衡预测、能耗评价等技术手段对能源生产过程和消耗过程进行管理评价。D）与ERP或MES系统的无缝集成能源管理

系统实现与ERP系统的无缝集成，是确保能源管理功能完整实现和ERP系统信息完整的重要技术保证。能源管理系统的基础管理任务之一是实现按成本中心模式，向ERP系统提供完整的能源系统分析数据和分析结果，ERP也将按能源管理和预测分析的需要，向能源管理系统提供公司的生产计划、检修计划和相关的生产实绩信息。信息的交互作用能较好地解决能源系统评价中的不科学因素，在公司层面及时掌握能源消耗情况，并对环境状况作出估计。③能源管理的应用发展。

a）数据分析技术数据分析、统计、数据挖掘等技术在不同条件下的应用，向业务人员提供高端的综合应用和整合信息，协助能源管理人员提高他们的数据应用能力，为能源系统的规划、设计、系统优化服务。

b）预测评价技术SCADA系统能够完成的数据采集是基本的测量数据，其完整性受许多条件的限制。利用预测评价技术可以在有限的测量集下，了解系统（如消耗）的变化趋势。如在电力系统中广泛使用的中短期负荷预测，对大型钢铁企业也是十分必要的。

c）地理信息技术能源系统的数据采集设备和传输网络遍布全厂的每一个角落，利用地理信息技术，能实现管网（线路）地理信息与能源管理系统的无缝结合，对运行管理人员及时准确地掌握系统信息，指挥操作人员加快系统故障的分析和处理，提高能源工艺系统的运行可靠性和稳定性有良好的指导作用。

d）调度决策最优化技术大中型冶金企业的能源工艺系统的复杂性，使在线能源平衡调度工作无法达到理想的状态。优化能源介质的传输、合理安排能源介质的转换、综合生产需要和经济要求的能源分配、动态评估能源系统的运行状态，是解决能源系统的安全运行和经济运行的必然要求。建立企业能源系统调度决策最优化模型是达到上述要求的有效手段。

结论

管理模式

一、概述

二、国内外研究现状

1，国内外运营和维护管理模式对比

①运营和维护管理模式的日趋成熟和不断探索； ②国内外在运营和维护管理上采用的管理模式；

③取长补短，国内运营和维护管理必须有符合本国国情和实际情况的规范模式。

2。运营和维护管理模式在项目及工程中的实际体现 ①项目和工程管理中的运营和维护；

②项目和工程管理中运营和维护管理的阶段性操作模式； ③项目和工程管理中运营和维护管理在BIM系统中的运用。

3，用BIM系统进行运营和维护管理的模式 ①运营和维护管理在BIM系统中的信息化体现； ② BIM运用和实际运营维护管理的优劣性；

③ BIM运用和实际运营维护管理的融合无法一蹴而就。

三、主要研究内容

1，项目和工程周期中采用的管理模式

①自营管理；

a）项目工程自营管理的目的

理顺自营工程管理程序，确保安全、质量、进度及投资受控，满足建设竣工验收要求，自营项目中各单位工程的各项费用做到过程受控，成本归口合理。按照“体系为纲、闭环管理、计划控制、市场运作”的管理方针，结合公司实际情况，制定相应的管理办法。

b）自营工程的实施规定

所有的建设项目自营工程均实行项目经理制、合同制、监理制等管理，工程进度、质量、成本、安全等管理，自营工程项目部负直接责任，各子公司各级管理部门负管理责任，领导班负领导责任。项目竣工后的资料移交及资产的转换均按基本建设管理的要求办理。

建设项目自营工程，必须解决施工资质挂靠问题后，才能启动自营工程施工，挂靠资质的费用在自营工程费用中开支，需计入自营工程施工成本。

c）自营管里的其他方面

自营工程合同管理：自营工程必须签订三个合同，工程承发包合同、资质挂靠合同、自营工程内部协议。工程承发包合同可以采取不招标来确定，但合同的签订、管理等同于其它外委工程，必须按公司及上级管理单位的办法及规定执行；资质挂靠合同由各子公司与所挂靠的施工单位签订，必须明确双方的职责、义务、安全责任，提供的服务范围，挂靠费用等。

所挂靠施工单位应向自营工程项目部提供工程印鉴服务，所有工程技术、经济资料均用此章。

各自营工程项目部必须按能发公司的相关规定，以及建设管理流程的要求，建立健全各项内部管理及核算制度。

自营工程发生的费用，必须单独建立帐目，独立管理和核算，在财务在建工程帐目上，按外委工程以投资完成方式进行入帐处理。

②混合管理； a）概念

混合管理在工程项目综合管理中的主要内涵，首先是总体目标一致。混合管理团队在业主的统一领导和指引下，在兼顾各方利益的基础上，实现业主的核心目标——在最短的时间内，以最少的费用支出，保质保量地完成工程项目。

其次，业主是这个团队的管理核心、指挥中心，负有统筹、协调和管理的权利和义务。无论是作为业主代表的项目咨询、技术服务、监理，还是承包商、分包商、供货商，都是混合管理团队的一部分，都要服从业主的统一领导和指挥。

第三，参建各方（特别是业主）要转变观念、打破常规，为了工程的需要，在业主的许可下，各方的工作都可能超过自己合同范围，每个职工都可能从事自己职责范围之外的工作。

第四，以紧密、和谐、高效为原则。一般情况下，业主、承包商、分包商、供应商等见面的机会不多，更不在一起办公，但在混合型管理中，参建各单位在一起办公，发挥优势、协同作战、同商同量同策、提高项目管理效率。

第五，各方的缔约内容及时调整。参建各方的关系不仅仅需要业主的核心领导，还要根据工程实际需要相应地调正各方的缔约内容——以会议纪要、备忘录和补充协议等方式，及时调整工程量、工作范围以及工程进度等，以便及时确认相关费用。b）意义

首先，业主可以更直接地管理、监督项目。在工程项目中，由于人员编制和专业范围的限制，业主人数相对较少，因此，必须有偿聘请各种合同商来执行项目。业主只是进行宏观控制和监督。但由于种种原因，合同（特别是总承包合同）签署后，业主往往难以对承包商进行有效的控制。一旦工程项目失败，在诸多的项目干系人中，业主的损失最大。因此，面对项目可能面临的失控风险，业主不如采取组建混合项目管理团队的方式，扩大业主管理权限和管理范围，更直接、更主动地掌握并指导承包商的工作，进而提高项目管理效率。

其次，组建混合型团队，以混合管理的方式和技术进行管理能促使各合同承包商加强与业主的合作，尽快适应工程环境。

组建混合团队，能够使总承包商或施工单位及时获得业主的理解和帮助，尽快从业主那里熟悉工程环境，提高工作效率；有助于分包商更准确地掌握工程总体质量和进度信息，及时配合总包施工，同时可以加强与各国、各地、各级业主、总包方的沟通，增进理解；有助于监理更清晰、准确地表达施工中发现的问题，并借助业主的权利和帮助，敦促承包商及时整改；有助于各个供货商及时了解各项物资和设备需求的紧迫程度，从而明确并及时调整供货进度，既可满足工程的需求，又可节省供货成本。

第三，结合国际和国内工程项目管理模式特点，各方优势互补。一般来讲，在发展中国家投资，开展国际工程项目，中方业主具有资金优势和管理优势；中方总包具有技术和服务优势；当地分包具有地缘优势；监理具有提供安全、保障的优势。因此，建立混合团队，使用混合管理的管理方式可以最大限度地结合各方的优势。

此外，在国内工程项目中，参建各方与业主虽然有合同关系，有些情况下却可以依靠上下级关系或行政命令来调节；而标准的国际工程项目，参建各方与业主之间是纯粹的合同关系，完全依靠合同办事，不仅缺乏灵活性，也不能形成合力，有时甚至是对立关系。因此，在发展中国家建设国际工程项目有其特殊性，既不能照搬国内模式，也不能照搬标准的国际工程项目模式。建立混合团队进行管理有利于将各种项目管理模式结合起来，发挥更大的优势。

综合来看，建立混合团队进行混合管理能够调动参建各方的积极性，达到各方的优势互补，又能将各种项目管理模式的特点有机地结合起来。

c）混合管理中团队组建的原则、策略和管理模式

◣组建混合管理团队应该按照“统一领导、分层管理、积极协调、适当妥协”的原则进行。

具体来说，首先，由于混合团队各方需求不同，相互之间的矛盾不可避免，由于参建各方都直接或者间接地为业主服务，因此，各方应该直接或间接地接受业主的统一领导。其次是分层管理，即按照业主与其他相关各方签订的合同内容、工作范围以及工作性质，对混合团队内相关各方实行层次化管理。其主要内容是：业主项目部为混合团队的核心层，对项目起领导、协调和监督的作用；技术服务、第三方监理为混合团队的紧密层，协助业主项目部进行协调、监督等；总包、业主的直接供货商为混合团队的执行层，执行、实施工程项目；总包的分包商、供货商为混合团队的操作层，参与项目最基层的操作工作。

这种层次化管理模式有利于业主分清主次、点面结合地进行项目控制，进而提高工作效率。

第三，项目经理的大部分精力应该放在协调上。在实际工程中，很多进度、质量问题都是合同商与业主、监理协调和沟通不畅造成的。因此，各方主要负责人之间的积极协调是必不可少的；同时，加强协调、沟通、进而增进理解和支持也是业主监督和控制各方以及解决各方冲突的主要手段。

第四，组建混合团队需要合作，合作的目的是双赢、多赢。因此，为了达到整体目标，业主作为混合型团队的指挥中心，有时候也要做必要的妥协。即“求同存异，抓大放小”。

◣组建混合型管理团队有两种策略——主动缔约式和被动接受式。

在项目周期的启动阶段（业主招标、签订合同的阶段），各方主动接受，并在合同中明确规定各方的混合团队关系，称之为主动缔约策略。而当工程项目面临严重问题难以解决时，参建各方被迫同意与业主组建混合团队的情况，称之为被动接受式策略。在发展中国家进行工程项目建设，被动接受发生的概率较主动接受大。这种策略的产生原因主要来自于总包和分包在工程中的表现。

众所周知，工程项目管理的好坏，很大程度上取决于总包。然而在对总包的选择上，业主存在很大的风险。一旦选择的总包由于种种原因无法履约，业主虽然可以根据国际惯例，提出额度最多为合同额10%的反索赔，但是，在发展中国家还很难兑现。此外，业主承受的工期和质量等间接损失将远远超过这个数值。因此，在发展中国家遇到严重质量隐患，或竣工日期临近，来不及聘请其他备选总包的情况下，为了顾全工程项目大局，业主不能与总包中止合同，而应该采取混合团队的管理模式合理组织全体参建单位，尽力弥补损失。

此外，由于受到当地《劳动法》以及工程承包的有关规定限制，工程分包商大多是当地公司。但是，由于发展中国家技术和管理水平以及观念的差异等原因，分包商的工作可能出现较大的问题。这时，可以将出现的问题变成组建混合团队的机会。例如，在中方参与投资和建设的哈萨克斯坦的肯基亚克-阿特劳输油管道项目中，当地的分包商起初不积极与俄罗斯的总包商沟通和合作。到工程项目中期，发现了重大的质量问题而束手无策的时候，才同意在业主的协调下，接受总包商的技术帮助。于是，形成了各方合作的混合团队的雏形。

◣混合团队的管理模式

一是按照工作范围和职责成立综合委员会和部门委员会。混合型团队虽然没有法律意义上的上下级隶属关系，但是也必须有清晰、明确的组织机构。这种组织机构一般以委员会为组织为特征——按照工作关系，将各方人员混编到各个委员会，每个混合团队人员原有的人事隶属关系不变。工作委员会的工作鉴定作为员工人力资源管理的重要依据。首先，根据业主与各方之间的合同确定的工程范围、剩余工程量、各方的实际能力等因素，重新划分工作范围；按照WBS（工作分解结构），建立混合团队的OBS（组织结构）；确定职责分配矩阵，为混合团队的所有管理人员（包括业主和业主代表）分配工作。其次，组成各种委员会：包括综合委员会和部门委员会。日常工作按照部门委员会管理。如设计委员会、施工委员会、人员调配委员会、后勤行政委员会等；遇到综合型大事，按照临时组建的综合委员会进行管理。如，试压委员会、投产验收委员会等。按照委员会的方式工作，可以最大限度地整合部门、提高工作效率。以2005年下半年，中油阿克纠宾油气股份公司在哈萨克斯坦投资的让那若尔-KC13天燃气管道项目为例。按照合同规定，合同各方处理日常信函的时间为7天。因此，分包商上报一个技术建议到总包商、再到业主审批，再返回到总包商、分包商，即使各方都不违反合同，一般也需要10-21天时间；如果总包商或业主有不同意见，还要再走几个循环。这样，一条技术建议在两个月内得到实施也属正常。这种流程显然不适应于工期和费用都很紧张的国际工程项目。后来，在中方业主的领导下，业主、技术服务商、监理、承包商、分包商和供货商构成了混合团队。在混合团队的委员会中，技术建议是各方共同商讨并提出的，因此，最快当天就能够得到批准并实施，因而可以提高几十倍的工作效率。

二是混合团队集中办公。按照PMBOK（项目管理知识体系）的理论，提高项目管理效率的一个有效方法是集中办公。借鉴其精髓，混合团队也应该集中办公——不仅仅是项目核心管理层集中办公，项目的设计、采办和施工团队都要集中办公。2005年9月份，让那若尔天燃气管道项目混合团队为了进行首站工程的大会战，各方各个专业的主要人员全部集中在首站的办公现场，连续奋战两个月，极大地提高了管理效率，保证了项目按时投产，得到了阿克纠宾州州长的盛赞。

◣混合团队进行混合型管理的要点及对策

i及早转变观念。在混合团队成立的磨合期，各方成员不适应，混合团队的效率也不高——业主不像业主，承包商不像承包商；各方需求不同，尚未形成合力。为了工程项目的大目标，各方人员必须学会尽快转变观念，进行必要的角色转换、职位转换，尽快融入混合团队的组织中去。例如让那若尔天燃气管道项目中，总承包商采办工作主要都在中国进行，由于时差、通讯不畅等原因，采办进度延误。为了加快采办进程，业主代表及时转变观念，回到国内进行供货商短名单的审批工作，使整个采办进程提前了一个半月。

ii业主要学会与混合团队其他方处理关系。在混合团队中，业主与监理、承包商、供货商等各个合同商的关系十分微妙，既不能太远，也不能太近——太远了，沟通不畅；太近了，又没有威信，难以把握原则、贯彻业主指令。各方在相互之间的关系也需要远近适度，否则，业主难以控制局面。

iii经常召开碰头会、恳谈会、联谊会，增进各方之间的理解和融合。这些活动可以根据实际情况，随时、随地、随机地进行。如让那若尔天燃气管道项目在冬季停工、整修阶段，召开了两天的项目管理研讨会，各方畅所欲言，还共同合作、出版、发表了20多篇管理和技术论文。

iv实现合同的严肃性和灵活性的统一。由于种种客观和主观因素，没有一个工程项目能够完全按照合同执行下来，在发展中国家进行工程建设更是如此。因此，业主不能教条地要求各方完全执行合同，而耽误了根本目标的实现。

此外，在集中办公的情况下，各方人员综合调配、混合工作，容易发生工作量确认不清的问题。为此，各方应及时做好增加或减少的工作量的记录，作为合同的补充文件，以备最终核算。对于存在纠纷的工作量，双方也应记录在案，并协商解决。

v加强沟通和增进理解——管理和控制当地分包商。承包商与当地的分包商在观念、宗教以及利益上多存在较大的冲突和矛盾，达到和谐默契并不是很容易的事。对于这种情况，解决的策略是中方从自身做起，加强沟通、增进理解。不仅仅总包商要管分包商，业主也要积极管理、帮助和培养分包商，否则，最终受害的还是业主。让那若尔天燃气管道项目有管道施工、电力、土建和无损检测等四五家当地分包商。业主经常主持混合团队工作会议（会战的时候每天晚上都召开工作会议），当场解决分包商出现的失误，并积极协调为其他各方给承包商提供各种帮助。例如，在工程工期紧张，而分包商却无法按时维修管道焊口时，业主协调总包的焊接队伍和设备及时给予支援。

vi业主的指令要通过各方的项目经理执行。由于混合团队是由各个单位和个人临时组成的，因此，业主、承包商的项目经理权力都有限。实践证明，有直接隶属关系的各方领导对其下属员工的命令更有效。所以，业主要紧紧抓住各方的项目经理，贯彻其命令。例如，业主不能也不应该直接处置一个不遵守劳动纪律的分包商员工，必须通过这位员工的主管项目经理实施。

vii完全集中办公和部分集中办公相结合。集中办公明显可以提高工作效率，但是，由于种种限制，在发展中国家，达到混合团队全部集中办公并不容易。在这种情况下，要尽力保证各个专业委员会分别集中办公。此外，集中办公对各方也有不便之处，最主要的就是各方的隐私空间减少，不利于处理内部事务（特别是财务工作）。由于各合同商的财务部门与混合团队的项目管理关系不十分密切，因此，他们可以分散办公；或者，根据实际情况，在一周中留出一两天时间，让各个合同商分别处理自己的内部事务。

③全过程外包管理。a）

2，BIM技术在运营和维护管理应用过程中面临的问题 ①BIM系统的数据库不能作为唯一标准； ②运用BIM技术进行实际管理首要考虑的因素； ③项目后期BIM的运营和维护管理还有待于完善和成熟。

3，项目后期——物业管理中的运营与维护 ①空间运营和管理的信息化模式；

②设施、设备维修、维保的时间节点管理；

③运用BIM技术设置物业管理运营与维护节点的关联模式。

结论 参考资料

1． 运营管理介绍 : 企学网 [引用日期2014-03-06]。（有修改）

2．浅谈建设工程项目管理流程及重点：[引用日期2011年第7期]。(有修改)3．我国城市公共设施管理体制与机制的创新——基于国外城市公共设施管理模式的比较：中国知网[引用日期2014-03-07] 4.设施管理信息化：知网[引用日期2014-03-07] 5.EMS ：百度百科[引用日期2014-03-07] 6.21CAD网--BIM与设施管理改版建筑运营维护方式[引用日期2014-03-12]