关于公司发展改革的建议

第一篇：关于公司发展改革的建议

关于对公司发展改革的建议

在公司时间不长，根据自己对公司的了解和最近在实际项目过程中遇到的一些问题，按照当前经济形势简要分析，项目实际操作中遇到的问题以及PPP后公司如何发展三个方面，简单汇报一下我的几点建议：

一、2017年经济形式简要分析

简要分析2017年的宏观经济形势，总结以下几点：

1.坚持稳中求进工作总基调。一方面，要保持积极的财政政策不变，调整优化财政支出结构，确保对重点领域和项目的支持力度，压缩一般性支出，切实加强地方政府债务管理；另一方面，要坚持稳健的货币政策，守住不发生系统性金融风险的底线。

2.重点抓好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治三大攻坚战。重点做好防控金融风险；保证现行标准下的脱贫质量；使主要污染物排放总量大幅减少，生态环境质量总体改善。

3.八项工作推动高质量发展。一是深化供给侧结构性改革；二是激发各类市场主体活力；三是实施乡村振兴战略；四是实施区域协调发展战略；五是推动形成全面开放新格局；六是提高保障和改善民生水平；七是加快建立多主体供应、多渠道保障、租购并举的住房制度；八是加快推进生态文明建设。

可以预见的是，在控制政府新增债务的前提下，PPP将继续作为政府基础设施建设及其他投资的最重要手段，财政政策也将继续给予支持。从近期发的《关于规范政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知》（财办金〔2017〕92号）、《关于加强中央企业PPP业务财务风险管控的通知》（国资发财管〔2017〕192号）和《国务院办公厅关于进一步激发民间有效投资活力促进经济持续健康发展的指导意见》（国办发〔2017〕79号）文件来看，央企参与PPP项目已逐渐接近饱和，未来民营企业将在PPP项目中发挥重要角色，而拥有较强实力的民营龙头企业将会有独特优势。

建议：

1.主动寻求央企、国企的合作，一方面解决央企规模受限问题，同时也解决我们公司资质不足问题。目前我们公司在资本金出资和财务报表并表方面有非常大的优势。

2.规范PPP的管理，不要触及政府新增负债的红线，合理考量地方政府的财政实力；对一些地方财政实力太弱的地方，审慎介入（融资也会很困难）。

3.中央多次提到要防范金融风险，从年末一行三会以及基金行业协会的一些监管文件可以看出，去杠杆，防风险是2018年的趋势，直接导致当前的一些基金交易结构没法继续进行，一些金融机构提高了地方政府的准入门槛，也直接影响PPP项目的资本金融资和项目贷款。未来金融政策不甚明朗，估计会比当前更加形式更加困难，需要和更多的金融机构探索融资模式。

二、目前遇到的两个问题 1.利润回收期很长。目前公司经营的主要思路是通过建设期工程利润来覆盖自有资金投入，靠漫长的经营期来逐步收回利润，这样能保证公司的长期持续投入，但基本上我们的利润也会沉淀在项目公司，在很长时间都没办法用于其他项目的投资建设，尤其是如果政府要求项目公司股权不能转让和银行要求资本金必须在项目贷款完全退出后才能退出，这个时间会更长，不利于公司的发展。需要考虑引入多种方式，将利润提前变现出来。目前已经有地方PPP项目资产证券化成功，需要开始着手进行相关事项准备，把相关工作做在项目前期；同时需要和金融机构加强交流，寻求更多的其他方式。

2.税收考量的问题。从目前项目来看，PPP涉税争议很大，但从公司实际纳税情况来看，涉及到不可抵扣的增值税销项税部分金额巨大，该部分税收该如何处理，有必要请相关人员给部门员工好好讲解一下，不然在后面经营回收期，我们有可能拿不到想象中的利润。

三、后PPP时代，公司应该如何继续前行

按照当前地方政府PPP支出不超过一般预算支出10%的红线，PPP项目是有限的，PPP之后，公司如何继续保持发展？

1.依靠PPP业务，迅速做大资产规模。

目前公司PPP业务发展良好，势头迅猛，需抓住这波机会，迅速做大公司资产规模，为后续公司发展改革奠定坚实的基础。在未来PPP项目的选择和设计上，优先考虑将一些有现金流的优质资产做长期持有运营。2.制定未来明确的战略发展方向，打造教育，文旅，医疗，环保产业。

职教产业：2010年起至2020年，中国教育市场增长趋势良好，复合年均增长率高达16.1%，可预见未来很长一段时间教育市场将呈持续稳定的增长态势。目前公司已经就职教产业展开规划研究，前景可期。

文旅产业：随着大众旅游的兴起以及全域旅游的大力推进，旅游业对国民经济的支撑和人民生活的改善持续增强，尤其是以文化旅游为代表的新型业态迅速崛起。目前文旅发展动能增强，文旅产业在资本、内容和科技方面均有较大突破，当前主题公园迎来热潮，文旅小镇受到追捧，主题度假酒店开始兴起。后期可继续就这三个方面展开深入研究。

医疗产业：目前我国老年人口比例超过10%，已成为世界上老龄人口最多的国家，带来了持续增长的医疗服务需求。政府虽然持续加大卫生相关投入，但仍然将长期面临医疗资源总量不足等问题，因此上层出台《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，《关于深化医药卫生体制改革的意见》等文件，鼓励民营资本设立医疗机构，引导社会资本发展医疗卫生事业。结合公司当前情况，以PPP的形式介入医院运营将会是很好的机会；也可以通过控股、参股医院，或者与大型医院合作办院的模式，探索公司在医疗领域的发展。

环保产业：未来环保将会是一项政府长期坚持的重要工作，“十三五”是我国环保行业高速发展的五年，以“三大行动计划”为基础，预计带动行业超过6万亿的投资规模，年均复合增速达10%，预计“十三五”末，环保投资占GDP的比重将达1.45%，大环保时代仍将持续。目前环保项目大多采用PPP模式运作，尤其是污水处理，垃圾处理等，而且这一类项目有较好的现金流，在后期也容易转让或者进行资产证券化等处理，是可以长期持有的优质资产。

3.搭建以XXX为核心的公司构架

以XXXX为核心，全资或控股教育集团板块，文旅集团板块，医疗事业集团板块，环保集团板块。在各板块下面，设立相应子公司，进行建设，运营，后勤维护等。

2018年1月1日

第二篇：我为公司发展改革建议

我为公司发展献计策建议

一．您对公司的改革工作有什么建议？

继续完善公司管理制度、监督审核制度；把公司各项制度抓好落实，从根本上破解执行难问题。

二．您认为公司有哪些需要改进的地方？列出您认为最迫切需要改进或解决三个问题？

1公司应加强内部相互交流沟通、相互监督，资源共享；2公司做决策前，继续广泛听取各部门意见和建议，并及时作出决定。3赏罚分明，形成制度，做到公开、公正、透明，避免吃大锅饭现象； 三．在公司管理方面，比如制度方面、执行方面、流程方面、考核方面、费用管理方面等有什么意见和建议？

加强以上各部门间沟通、协调；制定实施细则并加大执行力度，落到实处。

四．在公司人才的选拔、使用、培训、培养方面有什么建议？

重点培养公司一线人才，逐渐形成公司骨干力量，激励改革创新，把勇于担当，积极为公司谋发展的人才培养提拔到领导岗位。五．您认为公司管理层有哪些需要改进的地方，列出您认为最迫切需要改进的三个方面。

1继续加强跟基层员工的沟通，了解员工所思所想，深入基层搜集听取好的意见，并及时作出决策2 积极为公司谋发展，创新效益3 实现公司资源共享、节约成本。六．您认为公司和员工之间如何建立顺畅的沟通渠道？

公司应加强网络现代化沟通的多种渠道，加强公司和员工之间的沟通，让员工敢发言，愿意发言，积极为公司发展献策； 七．您对公司的企业文化建设有什么建议？

加强宣传“爱我公司/爱我家园”；积极宣传华斯企业文化观念、价值观念、企业精神等。八．您还有什么其他建议? 公司应加强人文关怀，增加员工福利，使员工更有归属感，更好的为公司服务。

2017-2-5

第三篇：关于公司改革几点建议

关于公司改革几点建议

十年磨一剑，公司发展走到今天真的很不容易，风风雨雨的打拼造就今天益佰的辉煌。随着公司的发展壮大，随之而来会产生很多问题。下面就问题来探讨问题。

一、公司发展问题:

公司的大方向是很好的，也是能达到理想状态的，现在的问题是要走多少弯路，是走3年还是走5年，甚至更长时间。

分析如下：

1、公司需要不需要人才，什么样的人才才是为公司所用。

建议：建立人才储备制度，根据5%自然淘汰率，增加新人，补充新鲜血液。

2、公司定位问题，一个公司好比一个人，他的一言一行代表一个人的素养追求和结果，也就是说公司的定位不准，容易进入盲目与误区。

建议；高价位产品的周围产品群，中价位周围产品群，大众价位周围产品群，避免冲突。

3、操作问题，其实用什么样的手段，能够达到公司的定下目标，但是操作不当会适得其反，欲速则不达。

建议；集中精力达成目标，不要出现影响队员收入的不合理制度，积极鼓励，惩罚力度适可而止，不要为了罚款而罚款，造成公司信誉度降低，人员反映消极，带出情绪性不好好工作，造成恶性循环。

4、用人制度，能者上、庸者下。这是先进公司的管理经验，我们不是开福利院的，我们也不是做福利院的。为什么不能大刀阔斧的推进公司改革呢？ 建议；通过合理的晋升制度，优胜劣汰，补充新鲜血液，公司才能正常快速发展，益佰这几年血液更新是同行中最快的，很可惜只限于基层，没有发现人才，也没有发现人才的机会，因为有能力的人，永远都挤不进重要岗位。

5、管理问题，管理出效益，管理不是人管人，而是通过人性的制度约束人，把人管理成自觉行为，而不是硬生生的直接罚款、扣钱，罚款、扣钱能解决问题，现在公司应该没有问题了，可现实是什么呢？

建议；合理罚款，现在人员普遍性收入不高，动之罚款几百到一两千，占到收入的20%-30%，甚至更多。抹杀创造动力与激情，逐渐变成有能力的人受不了一走了之，没有能力的人混日子，公司花掉成本，但是总收入不见起色。比如；迟到一次就罚10元，晨会上主动交代事情原委，保证下次不再迟到，再迟到加倍扣罚。变成迟到很丢人，尊严受到伤害。自己自觉变成很积极。从而效率加快，办事效率提高。一味扣罚，甚至澄清事实还是被罚，没有缓和余地，你想一下他会好好干吗？他会想办法处处维护自己的利益，公司利益与不顾，甚至给公司对着干，公司发展会好吗？现在办事处人员迟迟撬不定，不正是真实的写照吗？公司的利益他们会维护吗，答案：不会。而且会处处小动作伤害到公司的利益。迟到罚10块，起到的效果比罚几百到几千还要好。你扣罚他500元，他会想办法让你损失1千元甚至更多。公司未必看得到，但是公司的人都没有责任心做事情，如；杜远年前我都说过还有1万多的帐没清理，财务的人谁都知道，谁都没有处理，造成现在这样样子，可是我提醒至少有三次，再说罚款问题，因为收入本来就不高，再罚几百，得到的钱甚至不够养家糊口的，会好好干吗。要吗在外捞点外快，要吗兼职做点别的，要吗从公司制度空子里找点钱。碰到什么事情都变得斤斤计较，没了保底不知道要跑多少人呢，公司就这样浑浑噩噩的走，受伤的是谁就不言自明了。

6、及时解决官民比例问题。

建议；有一句话很说明问题，在益佰只要沾个官字就可以吃皇粮了。不知道到能养多少人。吃饭的多了，干活的人少了。

7、解决结构臃肿问题。怎样才能发挥一个人干一个半人，甚至干两个人的事情。不是两个人干一个甚至三个人干一个人的事情。

建议；不要麻雀虽小，五脏俱全。

8、制度的灵活运用，公司管理不要一味的扣罚酬金，可以借鉴香港的法制观念，一件事上或者一类事情上一次警告，二次严重警告，三次重罚。罚不是目的，目的通过罚来激励下次好好工作，要知道员工可以为公司省钱也可以费钱。罚的多了，受伤害的可能是公司多点。

二、办事处发展方向；

建议；

1、办事处问题，现在办事处其实归根结底还是人的问题，选拔人的好坏直接决定和影响办事处是否健康发展。杜绝庸人挡道，全新考核，公司所有人员接受考核，能者上、庸者下。

2、合理的制约机制和利润机制，设立办事处，主管要有绝对领导权，对自己的队员负责，对上层领导负责。对一般事务决策权，如；对办事处负全责。比如；两天内的事假权利、活动经费使用权、工资发放参与权等。

3、办事处日常操作，物流负责制，配送中心形式操作。业务和物流共同承担房租、杂费。公司按照合理一定比例打包划拨酬金。要求市场产品单数、陈列比例八成较好、承担厂家的活动责任，其他事项办事处主管自主管理，公司只起到监督权。对表现不好的主管和个人保留任用免职权。

4、办事处的理想状态；物流负责制，物流配送中心操作模式。业务承担跑单、完成陈列、单品数、厂家活动任务、公司任务。物流配送货及时到位。对账准时清楚。酬金准时发放到位。公司、办事处、个人三赢局面。

只是有感而发，有诸多不周详的地方，也有得罪之处，希望不要过度联想。

张一帆

2012/3/3

第四篇：关于公司发展改革的几点建议----钟泱

关于公司发展改革的几点建议

我自2014年三月正式上岗，已经两个月了。两个月来，在管理、服务等环节出现了许多问题，发生这些问题的原因目前还尚未得到根本的解决。我感觉，这些问题如果得不到彻底的解决，公司将无法在市场立足，无法继续生存下去。我认为公司目前主要存在以下几个问题：

第一，中层管理者的观念存在一定的偏差。迁就心理、凑合心理在每个人心中都不同程度的存在：一是主要精力用于处理具体的、事务性的工作多，考虑公司的发展建设少，考虑宏观控制少；二是在用人上没有把聚集一流人才作为公司发展的首要任务，作为保证服务质量的基础工作去做，仅靠以干代训去培养人才显然是不能获得高素质人才的.第二，公司的内部管理体制上还存在着吃大锅饭的现象。虽然我们现在实行了效益工资制，但效益工资的管理上还比较粗放，有的任务标准不切实际，没有对每个人的工作情况进行具体的考核，除大的失误造成经济损失处罚外，根本体现不出效益工资对员工工作积极性的调动作用。这样的效益工资只是对公司控制生产成本起到了一定的作用，对于公司的管理和以往区别不大。

第三，管理人员、技术人员力量薄弱。管理人员只能勉强完成本单位任务，很少有精力去解决公司的日常问题，公司的管理制度和各个岗位的操作规程得不到有效的落实，造成公司的正常运转不够严谨，有令不行有禁不止和随心所欲现象时有发生，没有起到领导和员 工之间桥梁的作用，更谈不上对员工的教育，人性化管理还做得不够；技术人员在完成正常的工作外，很少有时间去学习专业知识，更何况无人组织，无人督促、无竞争机制。

根据以上存在问题，有以下几点建议供参考：

建议一：要彻底转变思维方式，切实把公司的对外营销放在第一位，切实把服务质量放在第一位，以优质服务树立公司的形象。

建议二：彻底打破现有的管理模式，建立一种能够调动广大员工积极性的具有活力的管理模式。建议采取承包经营的做法，承包后公司按合同监督检查各部门的工作完成情况，搞好服务保障工作，但要把各部门的人员使用管理权彻底交还部门领导，各部门有权撤换增减本部门人员。这样有利于调动管理人员的主动性和责任心，有利于形成团结、稳定、积极尽责的良好局面，有利于管理者行使自己的权利，有利于化解各种裙带关系带来的种种负面影响。也有利于消除广大员工的种种偏见。

建议三：在建立公司正规秩序上下功夫。一个单位的正规秩序对一个单位建设所起的作用就像一个人锻炼身体一样，只要天天始终如一地去做，日积月累就会见到好的效果，就会强健你的“肌体”，就会使你精神矍铄。公司正规秩序的建立就是想方设法把公司的各项制度落到实处，用制度规范生产经营秩序。

建议四：采取走出去请进来的办法解决管理上和服务中的问题。博采众长，为我所用，这是解决问题最有效的途径。一是在现有员工中选有培养前途的定期组织学习，吸收别人的先进经验。二是提高管 理者的技术能力，把好技术关，以起到以点带面的作用。

最后，我想说，信心比什么都重要，树立永不言败的信念是我们事业成功的基石。

第五篇：公司发展建议

3-1 什么样的企业才能驾驭市场？

3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。

3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。

3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。

3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。

3-1-5第五枚：比品牌-全球品牌网-——品牌效应，增加发展的无形资产基础

3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。

3-2面临的机遇

3-2-1市场规范，更适合同景

同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。

3-2-2抓住市场空挡：

最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。

3-2可能的风险

3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策

国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。

3-2-3关注央行的一些措施。

三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。

3-3战略上的建议

3-3-1提升综合实力

未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。

3-3-2拓宽融资渠道

新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。

3-3-3调整项目运作模式。

针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。

3-3-4尽可能降低风险。

为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。

3-3-5牢牢把握差异性

“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。

3-4 战术建议

3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。

3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。

3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。

3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合市场作产品，烂房子还卖个好价的时代早过了，以同景“好、特”产品取胜。拿地时就要考虑，这块地能不能作出好东西来，从研究“消费者”转向研究“产品”。

3-4-5 施工质量：专家指出，每一个质量问题后面都隐藏着三百多个不利因素，在购房人要求越来越高的今天，开发商与业主对簿公堂的事时有发生，企业和项目形象一旦受损，代价即经济效益，更不说品牌了。

3-4-6 配套先做，景观先行，物业先行。要有“门里的为第二，门外的才是第一”的配套思想。房地产进入比小分时代，在比小分上花功夫，愈发取悦消费者，而获得市场的主动权将更大；考虑到房屋的升值保值，物业必须与规划同步，如此增加产品的延伸价值。

3-4-7 单一变复合。房地产开发不是简单的建筑产品的营造，而是生活方式的营造，地产与其他产业的复合，符合人们生活方式以及质量的追求。如此在运营资本的背后，同时也在经营地产品牌，甚至还在运营城市未来。

培养一支职业经理人队伍。优秀的管理班子和善于执行的团队，也是开发商的法宝，毕竟，所有的所有，都要靠团队去做，专业的人才是企业第一竞争力，因此同景职业经理人必须是一个九段整合师，不一定会看病，但必须会检药，因为房产开发与管理的整合能力是其首要条件。

第二节 从两大争议问题看未来房地产发展趋势(第二部

2-2 中国房地产是否会在本轮调控中走向低谷

争议指数：★★★☆☆

受商品房空置面积总量持续上升以及个别地区房价、地价增长过速的影响，一段时间以来，社会各界对房地产市场的发展趋势忧心忡忡，有人甚至发出了“当前房地产市场状况与1992年相似”的悲观论调。

根据对10年来全国房地产市场发展情况的综合分析，当前房地产市场所谓“热”的表现与1992、1993年出现明显泡沫的情况是根本不同的。

2-2-1房地产市场供给的主要特征 对比分析

l 投资

根据国际一般规律总结，现阶段我国房地产开发投资与GDP之比应处于3％至8％之间。

1993年：房地产开发投资与GDP之比最大值达到10.69％，超过了8％的上限。

2002年为6.99％，但处于合理浮动区间内，房地产开发投资与国民经济规模基本相适应。

l 建设规模

房地产业界对未来做出的较好期望往往反映在新开工率的迅速增长上。根据房屋建设周期为三到四年的基本规律，一般来说商品房新开工量应界于当年施工面积的1／4-1／3，也即新开工率一般应在0.25至0.33之间。

1993年：商品房新开工率为126％，市场供给严重过量。

2002年：商品房新开工率为46％，预示着房地产业界对市场预期较高，应引起一定关注。

2-2-2 房地产市场需求的主要特征 对比分析

l 房地产销售价格

1992年：商品房平均销售价格年均增长7.89％，房价收入比为13.82；

2002年：每平方米平均价格较1992年增长了1.14倍。房价收入比为9.04

1998年后商品房平均销售价格涨幅一直低于GDP与人均可支配收入的增长幅度，房价的涨幅与国民经济的增长相适应。房价的稳步上升是房地产市场需求持续旺盛的重要表现。与此对应，居民可支配收入的协调增长是确保房地产市场有效需求的重要条件。

l 销售量

2002年，全国商品房销售24969.29万平方米，是1992年4288.86万平方米的5.83倍，年均增长19.4％，商品房销售额由1992年的450亿元增长到2002年的5721亿元，年均增长 28.8％。

l 个人购房比重

1992年：个人购买商品住宅1456.01万平方米，占当年商品住宅销售面积的38.2％；

2002年：个人购买商品住宅 20727.77万平方米，占商品住宅全部销售面积的93.7％，北京、上海、广东、江苏、浙江、深圳等地个人购房占比超过98％，个人已经成为商品住宅销售中占绝对比重的主体。

从上述分析首先可以判断，本轮调控与上一轮有本质的区别，不大会出现如1993年那样，以牺牲房地产作为平抑宏观经济的结果。

2-2-3综合分析

l 从短期来看:房地产受政策性因素影响较大。

Ø 国家对土地供应的进一步控制必将使未来短期土地开发增长率下降

Ø 房地产投资将继续保持增势，但增速将放缓；

Ø 受供求惯性的驱动，房地产竣工面积和销售面积仍将维持一定的增速；

Ø 房地产价格的涨幅将可能下降，但受有效需求强劲的推动，房地产价格下调压力不大；

Ø 房地产企业将逐渐形成规模化经营，部分中小企业将逐步退出市场，有实力的大企业将获得更大的发展空间；

Ø 主要地区市场仍将保持发展水平和规模领先的地位，其他部分地区将可能发育成为新的增长点。

l 从中长期来看:主要受国民经济发展水平和国民经济发展战略的影响。

Ø 从GDP发展水平看

世界银行统计资料表明，当一个城市人均 GDP在800-4000美元之间时，房地产会高速增长，人均GDP在4000-8000美元之间时，房地产会平稳增长，人均GDP在8000-20000美元之间时，房地产会衰退。目前我国人均GDP约为 1000美元，整体上我国房地产业还有非常大的发展空间。

Ø 从GDP发展速度看

根据库兹涅茨《各国的经济增长》中研究结论，当GDP增长速度小于4％时，房地产业将出现萎缩，当GDP增长速度界于4％-5％时，房地产业将出现停滞；5％-8％，房地产业将处于稳定发展阶段；8％-10％，房地产业将高速发展。我国目前GDP的增长速度是7％-8％，根据以上结论，我国房地产业处于稳定发展的阶段。

Ø 从国内政策层面看

房地产业是一个涉及面广、带动系数高的行业，据统计，我国每年钢材的25％、水泥的70％、木材的40％、玻璃的70％和塑料制品的25％都用于房地产开发建设中，房地产业对这些产业的发展能起到1：1.17促进作用。因此，促进房地产业得到进一步发展是确保国民经济持续健康运行的内在要求。房地产业将面临日益优化的政策环境，继续巩固其支柱产业的地位，发展空间更加广阔。

因此，从中长期来看，我国房地产业属于朝阳产业，目前还处于总量增长时期，现阶段出现的结构性和区域性矛盾属于前进中的问题，必将随着宏观经济的持续发展和国家产业政策调整而逐步解决，房地产业的中长期趋势良好。

第3节 未来公司发展方向分析及建议

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。同景集团可借时势造英雄，成就一番伟业。

3-1 什么样的企业才能驾驭市场？

3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。

3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。

3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。

3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。

3-1-5第五枚：比品牌——品牌效应，增加发展的无形资产基础

3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。

3-2面临的机遇

3-2-1市场规范，更适合同景

同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。

3-2-2抓住市场空挡：

最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。

3-2可能的风险

3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策

国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。

3-2-3关注央行的一些措施。

三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。

3-3战略上的建议

3-3-1提升综合实力

未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。

3-3-2拓宽融资渠道

新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。

3-3-3调整项目运作模式。

针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。

3-3-4尽可能降低风险。

为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。

3-3-5牢牢把握差异性

“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。

3-4 战术建议

3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。

3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。

3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。

3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合。(兰马 单琳)关于公司发展的几点建议 郑总：

您好！

我来公司已两年有余，也算房产公司的老员工啦，能为您和公司工作是我莫大的荣幸！在这两年的时间里我目睹了骏马奔腾塑业的蓬勃发展，经历了房产公司的成长历程，我的心里也有些个人想法，希望我的这些想法（或建议）能对公司的发展有所帮助。

一、公司的制度化管理

每个公司的发展，必须要有完善的规章制度，我们公司亦不例外，目前公司基本还是停留在骏马各项规章制度的基础上，是一种企业管理模式，而房产开发则是一种建设项目管理模式，它们虽均属于管理范畴，但他们的内涵有着明显地区别，主要区别体现在管理的对象、管理的目标、管理的实体。因此，制定适合房产公司管理和运作的各项规章制度已是当务之急。08年8月份我已将《房地产开发管理手册》约90页发给王副总和郑经理（供参考），内容比较详实，也耗费了我近半个月的时间。不管如何，我希望房产公司的各项规章制度能尽快经各部门经理讨论后经总经理审批后付诸实施。对不完善的地方可以在实践和执行过程中不断进行优化整合和完善。

二、公司的组织机构和管理网络

公司的组织机构设置宜结合公司的实际情况并兼顾长远，遵循精干高效、灵活弹性、相对稳定的原则，当然最根本的设置原则还是如何利于公司的管理和发展，一般采用直线职能制（既能集中统一指挥，又能充分发挥各职能部门的职能作用），现阶公司的组织机构和管理网络最好根据现有的部门和人员进行设置，在实践和发展中不断进行优化整合和完善。

三、公司的绩效考核和奖惩激励

绩效考核主要分三个阶段，月考核、半年考核、年终考核，因此，建议公司对考核通过的同志可以考虑将年终奖金分阶段发放，即全年奖金/2/12为每月绩效考核奖，全年奖金/2/2为半年和全年奖金，当然半年和全年奖的数额可适当调整，对月绩效考核未通过的，月考核奖暂不发放，可在半年和年终考核时进行综合评估，评估合格的可以将月考核奖补发，评估不合格的不予补发，这样更便于对公司员工的约束管理，还能充分调动员工的工作积极性和主动性。

四、公司财务部的完善

公司财务部应能充分发挥核算和测算职能，提供相应的财务计划和财务分析报告及各项统计报表，为公司的相应决策提供依据；另外财务部还应规定每月的付款时间段，每月最好规定两次付款时间段，对滞后的顺应在下一时间段付款，同时在下一付款时间段将上一时间段的已付款和未付款的统计报表发给合约部和工程部，这样既加强了各个部门的横向沟通与联系，也便于财务部对资金的统筹调度和安排，对整个工程的顺利发展也更加有利。

五、成立物业公司的可行性

根据我咨询和调研过的各物业公司和物业经理人，建筑面积在3万平米左右的，物业公司基本上能够自负盈亏，并稍有盈利。现阶段星湖名轩的建筑面积在6万平米左右，有住宅和商业，如自行管理，可为公司带来不错的收益，同时也可适当降低南苑宾馆、咖啡店的运营成本（主要指维修部分）。因此，鉴于从公司的长远发展及结合星湖明轩项目的实际情况考虑，建议成立物业公司。（成立物业公司的各项手续也不太繁琐）

成立物业公司的最大障碍是人员配置问题，工程、管理、经济的人员我公司已经具备（当然如不够的话，可另行寻找），只需另行聘请具备物业职业资格的物业经理人。

新注册物业公司应先到工商税务部门办理营业执照及税务登记等手续，然后自领取营业执照之日起30日内，持营业执照、企业章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同等资料向工商注册所在地政府房地产主管部门申请资质；（三级注册资本50万，工程、管理、经济等技术管理人员不少于10人）

六、大润发塔楼水电和幕墙的合同

关于使用大润发售楼专用帐户款，并将水电和后期幕墙合同价格做高的思路，这样运作，必须有两个基本条件，即

一、施工单位必须是熟悉可靠的，二、所找之人必须有自己的公司，不能挂靠，因此，我个人觉得这样运作的话，公司所要面临和承担的风险很大，双方一旦闹僵，我公司将要承担全部风险，建议最好不要采用，可否考虑将大润发所有工程、设计、前期策划、监理等的全部应付款通过售楼专用帐户支付，并证明这些款项由强劲公司代付，希望能与大润发沟通协调，这是目前最稳妥、最有效的方法。希望尽快确定此方向，这同时涉及到后期各招标的方向。

七、公司财务报销的明确和薪资的人性化发放 各级员工的报销额度应予以明确的范围，在规定的范围之外，必须事先申请，征得主管工程的总经理助理的批准（主要涉及招待政府主管部门及各配套单位的业务费），当然，额度较大时还应由总经理批准，所有业务报销单报销时也应由主管工程的总经理助理签字后，再由副总经理签字。

对各级员工的薪资发放建议财务部进行人性化的发放，在不违背公司利益的前提下进行一些财务技术处理，多为员工考虑，这样更能充分调动员工的积极性。

八、工作总结

工作总结分月总结、半年总结和年终工作总结，其实每个员工的工作总结其实是汇报工作，并提出工作上的困难和有利于公司发展的建议，是在与您交流和沟通，也是您对员工最终考核的最好依据，也可以为您提供某些决策的依据。因此建议部门经理以上的写工作总结，并请您逐一过目，必要时向您汇报。

九、吃年夜饭的感悟

我已连续三次参加公司的年夜饭聚餐啦，但每次均感觉是以嘉宾的身份出席的，而作为房产公司的员工，心里不是滋味，现阶段，您已拥有骏马奔腾塑业、强劲投资、新岛咖啡、南苑宾馆、彩印厂等多家企业，子公司比较多，已是一个标准的经营多元化企业，可以说已完全称得上集团公司啦，下次建议您以集团公司老总的身份给我们所有员工作指示哦！

1.对外树立大源城建品牌。当下房地产行业竞争非常激烈，就应该用好的产品占据市场，从配套，景观，物业到房屋的使用性、安全性、耐久性等自身的质量，注重每一个环节，注重细节，用近乎“完美”来树立自身的品牌。

2.对内要加强管理，一切以建好房子，建一个舒适的生活小区为出发点，3.如果项目有条件可以参考下“六点水”项目的景观配套先行，用好的景观吸引消费者，加快销售，提前回笼资金。

4.在取得土地的时候除了考虑经济问题，还要考虑地理位置因素，周边环境也很很重要。

5.多组织集体活动，增加员工交流接触机会，增进团队团结。6.农村安置房 都在借用开发公司资质，是否可以考虑大范围的增加与村委合作。