文档集团人力资源部年终工作总结

第一篇：文档集团人力资源部年终工作总结

2010 年集团人力资源部年终工作总结，2010 年为集团“执行年” 对于人力资源部是极具挑战性的一年。随着公司在经营规模和组织规模上的快速扩张，对人力资源体系无论是从策略思考、系统改造，到推动改革力度、执行力、应变能力提出更高的要求。2010 年是集团人力资源部在管理基础薄弱的现状下快速成长的一年，人力资源管理体系化及制度化建设工作全面开展，并着重在招聘管理、薪酬福利管理、绩效管理等三方面进行了大量实质性的工作，基础性、事务性工作的也逐步推进（如工作分析、人事数据收集、档案资料整理、各类文件规范等）。为 2011 年“效益年”集团人力资源工作各模块的纵向深入提供了实施基础。我于 2010 年 9 月 25 日入职鸿达兴业集团担任人力资源部副经理职务。在公司各级领导的关心和指导，各部门支持和配合，以及本部门同事的共同努力下，有计划、有步骤的开展集团人力资源管理各项工作，人力资源部首先以自身组织及队伍构建、人员招聘、岗位职责梳理、绩效体系建立及维护为切入点，做了一系列基础工作，较有力地支撑到了公司的业务战略和运营；但是也暴露出了诸多的不足。现就集团人力资源部 2010 年主要工作总结报告如下：

一、主要工作回顾

（一）部门建设

1、人员分工：10 月 27 日通过部门会议适当调整部门人员的岗位分工。今后还必需进一 步明确岗位职责，完善作业流程，定期检讨工作目标与达成结果的一致性，必要时，进行轮 岗调配。明年着重增强招聘岗位与绩效考核岗位的人员和力量。

2、总结计划：要求部门人员每周进行工作总结与计划，11 月 22 日组织了一次《如何写 好工作总结》部门内部专项培训，部属总结写作技能提升有明显效果。明年将培训《如何做 好工作计划》。并要求做好每周、每月、半年以及年终总结与计划，以便监督检查下属工作进 展与完成情况。同时希望向各部门推广，必要时纳入绩效考核范畴。

3、部门周会：每周一定期进行工作总结与计划周会，其作用是：“总结上周工作；及时 反馈问题或处理异常；统一思想，达成共识；做好下周计划”。明年将培训《会议管理办法》，逐步规范会议管理。同时希望向各部门推广，让各种有效沟通渠道形成优秀的企业文化。

4、编制、制度建设： 《新员工培训管理制度》《营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案》、、《广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法》《广东鸿达兴业集团有限公司普通员工、》《广东鸿达兴业集团有绩效管理办法》《广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度（试行）、限公司薪酬管理制度实施细则》等管理制度。十月底开始着手岗位分析，明年根据公司实际情况逐步规范和完善：集团公司组织架构、部门组织结构与岗位配置、部门职能、岗位说明书、工作流程、操作规范、作业指导、管理办法、规章制度，等等基础管理制度的框架建设。

（二）岗位分析 为了规范各职能部门组织架构、部门职能、岗位职责权限，优化人员结构、工作流程、内部管理制度等人力资源管理基础性工作，首先，必须明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，目前，员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。集团人力资源部对管理者进行了岗位分析调查前期培训；对各职能部门进行有针对性岗位分析调查宣讲，研讨。收集岗位分析所需要的各项资料，并进行整理，已形成了各职能部门职责、架构图、人员晋升图、岗位说明书初稿。1、10 底至 11 月底开始进行岗位分析第一轮宣讲，除审计中心外，集团总部各部门均已进行宣讲，并要求各部门完成《岗位调查表》与《岗位说明书》草案。2、11 月底至 12 月底对各部门进行岗位分析第二轮研讨，人力资源部对已上交《岗位说明书》草案进行第二次修订，元月份继续行政部、营销中心、财务中心、投资中心和项目管理部第二轮研讨。

3、由于时值年终，各部门都忙于年终总结与下年度计划，原计划未能按期进行，明年年初继续进行岗位分析第三轮面谈、修订、最终确认、审批、试运行。

（三）人员招聘1、2010 年招聘情况 收到简 复试 复试合 到岗 辞职 序号 招聘渠道 费用（元）备注 历数 人数 格人数 人数 人数 1 现场招聘 24030 1803 301 148 69 16 2 网络招聘 18880 229 135 44 24 6 3 报刊招聘 59049.5 195 58 27 6 1 4 门卫招聘 / 29 21 16 14 4 5 内部员工介绍 / 38 34 22 22 2 6 校园招聘 约 5000 67 52 10 待定 / 7 协助三和招聘 / 9 9 9 4 / 合计 106959.5 2370 610 276 139 29附件：

1、2010 年招聘汇总表.xls分析说明： 1）2010 年度集团总需求人数 149 人，收到简历数 2370 份，复试人数 610 人次，复试合 格人数 276 人，共招聘入职 139 人，招聘录用率 93.3；离职 29 人，在职 110 人，招 聘达成率 73.8。离职人数 29 名，新员工离职率 20.9。2）2010 年协助内蒙（乌海、三和、中谷）招聘共计 4 人。3）由于项目陆续不断启动，相对招聘任务不断加大，从 2009 年招聘需求人数几十人上涨 至今年 149 人，招聘需求人数环比增加 180-280。4）12 月 1821 日人力资源部组织到西安周边高校进行一次校园招聘与洽谈拜访，第一批 10 人可入职，为后续人才储备与梯队建设拓展渠道。5）招聘成本总费用：约 107000 元，人均招聘成本：770 元/人。其中人才市场现场招聘 会（主要是普通员工和基层管理、技术人员）费用：24030 元，录取 69 人，人均成本： 348.3 元/人；网络招聘（主要是中基层管理、技术人员）费用：18880 元，录取：21 人，人均成本 899 元/人；报刊招聘（主要是中高层管理、技术人员）费用：59049.5 元，录取 5 人，人均成本 11810 元/人，由此看出报刊招聘效果不佳，但对宣传公司形 象有一定作用。明年加大现场招聘与网络招聘力度，必要时进行员工介绍和内部竞聘。

2、2010 年各部门招聘需求及人员入离职情况 新员工辞 序号 部门 需求人数 入职人数 在职人数 备注 职人数 1 行政中心 8 8 3 5 2 人力资源部 4 4 1 3 3 企划部 5 6 2 4 4 法务部 2 3 1 2 5 营销中心 21 24 3 21 6 采购中心 12 13 1 12 7 物流中心 2 3 1 2 8 审计中心 2 2 / 2 9 财务中心 9 8 / 8 10 投资中心 5 3 / 3 11 项目管理部 16 10 2 8 12 项目指挥部 20 28 8 20 13 保安部 16 15 4 11 14 三和化工 8 8 1 7 15 乌海化工 16 3 1 2 16 中谷矿业 3 1 1 / 合计 149 139 29 110附件：

1、2010 年各部门招聘需求明细表

3、影响招聘工作进展的原因 1）需求岗位职责不明确：详细工作内容不清晰（特别中高层岗位及海化和三和的相关岗位）。2）工作衔接不到位：有岗位需求、有初步人选但没相关人员复试及专业性把关（尤其海化、三和的中高层岗位）。3）集团与海化、三和、中谷的招聘工作衔接问题：具体的岗位需求、岗位职责、招聘流程、薪资福利待遇需相互沟通、规范好。4）受市场经济、及个人生活影响，目前整体招聘市场现象都不太理想，尤其中高层岗位和 辅助性岗位，多数人员都会考虑往家乡或二、三级城市发展。5）相关人员入职后部门负责人对工作的指导、安排不及时，后续跟踪、协调不到位，易导 致新进人员流失。6）个别用人单位负责人常出差，对招聘工作进度带来了一定的滞后。7）地方偏远，交通不便，不能提供相关证明（麻烦、费用），如体检证明等。8）薪酬待遇缺乏竞争力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的开发与维护 招聘渠道 性质 保持客户 合作客户 优势 备注 现场招聘 主要渠道 3 2 成本费用一般，主要适合中层及普通人才招聘 已开展 网络招聘 主要渠道 13 2 成本费用一般，主要适合中层及普通人才招聘 已开展 成本费用较大，主要适合招聘中高层人员，同 报刊招聘 次要渠道 3 1 已开展 时对企业有一定的宣传作用，扩大企业知名度 花费人力及时间成本较大，但有利于培养、储 校园招聘 成长性渠道 16 10 已开展 备人才，建立人才梯队猎头、专场 成本费用大，主要满足高层管理类岗位及高级 特殊渠道 2 / 维系中 招聘 专业类岗位的招聘附件：各校园招聘进展情况一览表分析说明： ①招聘渠道还需不断挖掘与维护，紧跟招聘市场行情，以便招聘工作顺利开展； ②另外。继续开展门卫招聘、内部员工介绍、内部竞聘等招聘形式。

（四）员工培训

1、制度建设 制定并发文实施《新员工培训管理制度》，此制度已获总裁审批。

2、具体执行 集团总部培训停留在新员工培训层次，培训讲师大部分为部门负责人或部门业务能力较强员工，培训学员为新入职的基层员工，管理层及项目工作人员暂未参加新员工培训。目前新员工培训已经开展五期，初步达到新员工培训目的，新员工培训课程设置基本稳定。1）、课程设置： 课程内容 部门 讲师及负责人 人力资源管理制度宣讲、成员公司及部门介绍 人力资源部 人事助理 OA 系统介绍及 OA 操作 技术中心 软件开发员 法律基础知识（合同）法务部 法务部副经理 集团企业文化宣讲 企划部 企划部经理 行政相关制度 行政中心 行政助理 塑料行业情况介绍、塑料基础知识、性能及用途、业务流程 营销中心 业务经理 化工行业情况介绍、化工基本知识、性能及用途、业务流程 营销中心 业务经理 业务技巧及风险控制 营销中心 业务经理 物流行业介绍、集团物流业务及流程介绍 物流中心 物流中心副经理 财务知识、财务管理规定、费用报销制度及流程 财务中心 财务中心副总监 销售模拟考核 营销中心 营销副总经理 培训考试 人力资源部 人事助理 2）、培训组织情况 期数 受训人数 实到人数 课时 授课津贴 授课时间 授课形式 第一期 6 6 14 420 3 月份 集体授课 第二期 8 4 14 420 4 月份 集体授课 第三期 6 6 14 420 5 月份 集体授课 第四期 9 8 13 390 8 月份 集体授课 第五期 13 9 13 390 12 月份 集体授课 营销一期 2 2 10 0 9 月份 单独授课 营销二期 3 3 10 300 12 月份 单独授课 总计 47 38 88 2340分析说明： ①今年共组织新普通员工入职培训集体授课 5 期，营销单独授课 2 期，受训人数 38 人，课 时 88 小时，授课津贴 2340 元。要求每月至少保证进行一次入职培训； ②员工培训尚未具规模，讲师授课质量亟待提高，培训环境嘈杂、人数少、没有气氛，没有 效果评估等问题。须加强讲师队伍建设，根据实际情况合理安排，新近人员较少时开展单 独培训，尽量不影响员工正常工作，并建议尽快完善培训硬件设施，如专门的培训室。

（五）绩效考核

1、制度建设 1）、已发文实施的相关制度和方案有： 《营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案》，此制度在 4 月份发文实施生效。

2、已确定初稿拟发文实施的管理办法和方案有： 《广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法》 《广东鸿达兴业集团有限公司普通员工绩效管理办法》以上两个制度已经和集团中层管理人员进行过多次商讨和确认，计划明年发文实施。

2、具体执行1）、管理人员考核 管理人员考核局部使用 360 考核，考核项目有界定但无具体量化指标。考核周期以季度为单位，从今年 4 月份开始实施至今，共开展过 3 次（12 月底将进行第四季度考核），覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体副经理级以上管理人员。绩效结果趋中，差异不明显，激励额度不大导致管理层对考核关注度较低。⑴基本情况及原始数据 考核办法 考核频率 人员基数 覆盖范围 激励额度 部门负责人 部门副职 除工程以 每季度336 元—-336 元，折 局部 360°评估 季度 12 7 外全员 算基数以 5600 为基准⑵相关图表 部门第一负责人第二、三季度绩效 部门副职第二、三季度绩效 1.20 1.10 1.10 绩效系数 1.00 绩效系数 第三季度 第三季度 1.00 第二季度 第二季度 0.90 0.90 0.80 0.80 1号 2号 3号 4号 5号 6号 7号 8号 9号 10号 11号 12号 1号 2号 3号 4号 5号 6号 7号 8号 人员 人员分析说明： ①管理人员绩效结果集中在 0.95-1.05 之间，考核结果趋中；建议调整考核办法，在不影 响公正性的前提下扩大评分差异； ②管理人员第一二季度绩效结果无较大变动，同一人两个季度的绩效变动微小； ③ 管 理 人 员 季 度 激 励 额 度 较 低 在 336 — —-336 之 间 浮 动，浮 动 占 工 资 比 例 仅 为 336/560031002，这个额度无法对管理人员形成较大刺激。建议提高绩效工资占比，加大宣传解释力度。2）、普通员工考核（除营销普通员工）考虑到集团的管理现状及中层管理人员素质，普通员工考核以定性考核为主，无考核项目界定及具体指标，强制分布在实行一段时间之后遭遇阻力较大。普通员工激励额度较低，部门员工绩效结果主要凭部门负责人主观判断决定。从今年 4 月份开始实施至今共开展 8 次，覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体普通员工。

第二篇：集团人力资源部年终工作总结

2010年集团人力资源部年终工作总结 2010年为集团“执行年”，对于人力资源部是极具挑战性的一年。随着公司在经营规模和组织规模上的快速扩张，对人力资源体系无论是从策略思考、系统改造，到推动改革力度、执行力、应变能力提出更高的要求。

2010年是集团人力资源部在管理基础薄弱的现状下快速成长的一年，人力资源管理体系化及制度化建设工作全面开展，并着重在招聘管理、薪酬福利管理、绩效管理等三方面进行了大量实质性的工作，基础性、事务性工作的也逐步推进（如工作分析、人事数据收集、档案资料整理、各类文件规范等）。为2011年“效益年”集团人力资源工作各模块的纵向深入提供了实施基础。

我于2010年9月25日入职鸿达兴业集团担任人力资源部副经理职务。在公司各级领导的关心和指导，各部门支持和配合，以及本部门同事的共同努力下，有计划、有步骤的开展集团人力资源管理各项工作，人力资源部首先以自身组织及队伍构建、人员招聘、岗位职责梳理、绩效体系建立及维护为切入点，做了一系列基础工作，较有力地支撑到了公司的业务战略和运营；但是也暴露出了诸多的不足。现就集团人力资源部2010年主要工作总结报告如下：

一、主要工作回顾

（一）部门建设

1、人员分工：10月27日通过部门会议适当调整部门人员的岗位分工。今后还必需进一

步明确岗位职责，完善作业流程，定期检讨工作目标与达成结果的一致性，必要时，进行轮岗调配。明年着重增强招聘岗位与绩效考核岗位的人员和力量。

2、总结计划：要求部门人员每周进行工作总结与计划，11月22日组织了一次《如何写好工作总结》部门内部专项培训，部属总结写作技能提升有明显效果。明年将培训《如何做好工作计划》。并要求做好每周、每月、半年以及年终总结与计划，以便监督检查下属工作进展与完成情况。同时希望向各部门推广，必要时纳入绩效考核范畴。

3、部门周会：每周一定期进行工作总结与计划周会，其作用是：“总结上周工作；及时反馈问题或处理异常；统一思想，达成共识；做好下周计划”。明年将培训《会议管理办法》，逐步规范会议管理。同时希望向各部门推广，让各种有效沟通渠道形成优秀的企业文化。

4、制度建设：编制《新员工培训管理制度》、《营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案》、《广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法》、《广东鸿达兴业集团有限公司普通员工绩效管理办法》、《广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度（试行）》、《广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度实施细则》等管理制度。十月底开始着手岗位分析，明年根据公司实际情况逐步规范和完善：集团公司组织架构、部门组织结构与岗位配置、部门职能、岗位说明书、工作流程、操作规范、作业指导、管理办法、规章制度，等等基础管理制度的框架建设。

（二）岗位分析

为了规范各职能部门组织架构、部门职能、岗位职责权限，优化人员结构、工作流程、内部管理制度等人力资源管理基础性工作，首先，必须明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，目前，员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。

集团人力资源部对管理者进行了岗位分析调查前期培训；对各职能部门进行有针对性岗位分析调查宣讲，研讨。收集岗位分析所需要的各项资料，并进行整理，已形成了各职能部门职责、架构图、人员晋升图、岗位说明书初稿。1、10底至11月底开始进行岗位分析第一轮宣讲，除审计中心外，集团总部各部门均已进行宣讲，并要求各部门完成《岗位调查表》与《岗位说明书》草案。2、11月底至12月底对各部门进行岗位分析第二轮研讨，人力资源部对已上交《岗位说明书》草案进行第二次修订，元月份继续行政部、营销中心、财务中心、投资中心和项目管理部第二轮研讨。

3、由于时值年终，各部门都忙于年终总结与下计划，原计划未能按期进行，明年年初继续进行岗位分析第三轮面谈、修订、最终确认、审批、试运行。

（三）人员招聘 1、2010年招聘情况

附件：

1、2010年招聘汇总表.xls 分析说明：

1）2010集团总需求人数149人，收到简历数2370份，复试人数610人次，复试合格人数276人，共招聘入职139人，招聘录用率93.3%；离职29人，在职110人，招聘达成率73.8%。离职人数 29 名，新员工离职率 20.9%。2）2010年协助内蒙（乌海、三和、中谷）招聘共计 4 人。

3）由于项目陆续不断启动，相对招聘任务不断加大，从2009年招聘需求人数几十人上涨 至今年149人，招聘需求人数环比增加180%-280%。

4）12月18~21日人力资源部组织到西安周边高校进行一次校园招聘与洽谈拜访，第一批 10人可入职，为后续人才储备与梯队建设拓展渠道。5）招聘成本总费用：约107000元，人均招聘成本：770元/人。其中人才市场现场招聘 会（主要是普通员工和基层管理、技术人员）费用：24030元，录取69人，人均成本：348.3元/人；网络招聘（主要是中基层管理、技术人员）费用：18880元，录取：21人，人均成本899元/人；报刊招聘（主要是中高层管理、技术人员）费用：59049.5元，录取5人，人均成本11810元/人，由此看出报刊招聘效果不佳，但对宣传公司形象有一定作用。明年加大现场招聘与网络招聘力度，必要时进行员工介绍和内部竞聘。2、2010年各部门招聘需求及人员入离职情况

附件：

1、2010年各部门招聘需求明细表

3、影响招聘工作进展的原因1）需求岗位职责不明确：详细工作内容不清晰（特别中高层岗位及海化和三和的相关岗位）。2）工作衔接不到位：有岗位需求、有初步人选但没相关人员复试及专业性把关（尤其海化、三和的中高层岗位）。

3）集团与海化、三和、中谷的招聘工作衔接问题：具体的岗位需求、岗位职责、招聘流程、薪资福利待遇需相互沟通、规范好。

4）受市场经济、及个人生活影响，目前整体招聘市场现象都不太理想，尤其中高层岗位和

辅助性岗位，多数人员都会考虑往家乡或二、三级城市发展。

5）相关人员入职后部门负责人对工作的指导、安排不及时，后续跟踪、协调不到位，易导

致新进人员流失。

6）个别用人单位负责人常出差，对招聘工作进度带来了一定的滞后。7）地方偏远，交通不便，不能提供相关证明（麻烦、费用），如体检证明等。8）薪酬待遇缺乏竞争力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的开发与维护

附件：各校园招聘进展情况一览表 分析说明： ①招聘渠道还需不断挖掘与维护，紧跟招聘市场行情，以便招聘工作顺利开展； ②另外。继续开展门卫招聘、内部员工介绍、内部竞聘等招聘形式。

（四）员工培训

1、制度建设

制定并发文实施《新员工培训管理制度》，此制度已获总裁审批。

2、具体执行

集团总部培训停留在新员工培训层次，培训讲师大部分为部门负责人或部门业务能力较强员工，培训学员为新入职的基层员工，管理层及项目工作人员暂未参加新员工培训。目前新员工培训已经开展五期，初步达到新员工培训目的，新员工培训课程设置基本稳定。1）、课程设置： 2）、培训组织情况

分析说明：

①今年共组织新普通员工入职培训集体授课5期，营销单独授课2期，受训人数38人，课 时88小时，授课津贴2340元。要求每月至少保证进行一次入职培训；

②员工培训尚未具规模，讲师授课质量亟待提高，培训环境嘈杂、人数少、没有气氛，没有效果评估等问题。须加强讲师队伍建设，根据实际情况合理安排，新近人员较少时开展单独培训，尽量不影响员工正常工作，并建议尽快完善培训硬件设施，如专门的培训室。

（五）绩效考核

1、制度建设 1）、已发文实施的相关制度和方案有：

《营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案》，此制度在4月份发文实施生效。2)、已确定初稿拟发文实施的管理办法和方案有： 《广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法》 《广东鸿达兴业集团有限公司普通员工绩效管理办法》

以上两个制度已经和集团中层管理人员进行过多次商讨和确认，计划明年发文实施。

2、具体执行 1）、管理人员考核

管理人员考核局部使用360考核，考核项目有界定但无具体量化指标。考核周期以季度为单位，从今年4月份开始实施至今，共开展过3次（12月底将进行第四季度考核），覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体副经理级以上管理人员。绩效结果趋中，差异不明显，激励额度不大导致管理层对考核关注度较低。⑴基本情况及原始数据

⑵相关图表

分析说明：

①管理人员绩效结果集中在0.95-1.05之间，考核结果趋中；建议调整考核办法，在不影响公正性的前提下扩大评分差异；

②管理人员第一二季度绩效结果无较大变动，同一人两个季度的绩效变动微小； ③管理人员季度激励额度较低在+336——-336之间浮动，浮动占工资

比例仅为336/5600*3*100%=2%，这个额度无法对管理人员形成较大刺激。建议提高绩效工资占比，加大宣传解释力度。2）、普通员工考核（除营销普通员工）

考虑到集团的管理现状及中层管理人员素质，普通员工考核以定性考核为主，无考核项目界定及具体指标，强制分布在实行一段时间之后遭遇阻力较大。普通员工激励额度较低，部门员工绩效结果主要凭部门负责人主观判断决定。从今年4月份开始实施至今共开展8次，覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体普通员工。⑴原始数据

⑵相关图表

分析说明：

①5-11月份，普通员工绩效等级分布状况无大的变化，结果显示跟之前设定的强制分布比例吻合度较低；

②普通员工绩效等级平均占比为c：68%，b：20.5%，d：7.9%，a：4%，e：0.4%，其中b、c等级占总人数的约90%；a、d、e四个等级。每月人数在5人的范围内游走； ③强制分布在没有量化考核的状况下部门配合程度很低，容易激化矛盾，必须建立kpi指标体系，开展量化考核。3）、营销人员考核

营销中心采用360°及kpi相结合的考核办法，量化考核激励效果显著，特别是每月的业绩排行榜在营销队伍中反响强烈，极大的刺激了业务人员的销售热情。营销中心的考核模式已经基本稳定并获绝大部分人的支持配合，认可度较高。但也存在以下问题：考核项目单一，目前营销中心业务员及经理的唯一考核指标为业绩完成率，这就导致考核偏向老业务人员，新业务员在较长时间内绩效结果不会太理想。⑴业务部门及部门经理业绩完成率

分析说明：

①部门业绩完成率波动较大，业务一部、深圳部指标完成情况较好；业务三部、二部、恒安部业绩完成率较其他门有一定差距，特别是业务三部，连续7个月均未达标； ②业务二部经理业绩完成率连续7个月均未达标； ③8月份业绩完成率受市场因素影响陷入低谷。⑵平均业绩完成率

分析说明：

①部门业绩完成率随部门经理业绩完成率波动；

②业务一部、二部经理业绩完成率低于部门业绩完成率，其他部门情况相反； ③部门业绩完成率波动较大，说明各部门业务水平差异较大。⑶员工业绩完成率

分析说明：

①普通员工平均业绩完成率与新员工占比成反比关系；

②5-11月营销中心业绩完成率呈上升趋势，7月受市场影响完成率最低； ③普通员工业绩完成率较低，平均值在38%。

（六）薪酬福利

1、制度建设

已发文实施的相关制度和方案有：

《广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度（试行）》； 《广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度实施细则》； 《广东鸿达兴业集团营销中心业务类薪酬制度及考核方案》。

2、劳动用工成本⑴总体成本分析

2010年实发工资总额为633万元（到10月止），月平均工资为63.3万元，比去年增长16.3%；主要因为人数从元月份93人到12月份增加到193人。在人员需求增长及社会经济水平的提高，公司薪资成本有所增加，人均月平均工资将接近3200元，主要是由于管理及技术性人才稀缺影响用工成本增加。

在工资总额中提取一定比例作为员工绩效工资，然而，不是所有部门同时进行，影响薪酬制度的整体公平性；给予员工年假、婚假、补休、通讯补等休假事项进行扣除员工的绩效工资和餐补，引起员工比较大反感情绪；相关婚假、病假、产假以及剩余补休余数等没有明确薪资发放标准，使薪酬制度操作性薄弱。因此，建议公司根据经营业绩分配员工一定比例绩效工资，或是给予一定年终奖金等福利；取消年假、婚假等法定假日扣除员工绩效及餐补的规定，或是直接减少相应假日天数已获得员工认可。同时，应加紧制定新的员工手册以完善相关请假事项的薪资补扣标准细则。⑵管理层薪资等级分析

管理层职级薪资现状表

单位：元

分析说明：

从管理层职级薪资柱状图可得出，管理层正副级别人均月薪等级间差异幅度不大，薪酬制度的竞争力及激励性没能得到充分体现，具体表现在正副总监人均月薪幅度为77元、正副经理人均月薪幅度为287.5元；管理层级别间的人均月薪幅度对内晋升起到有效激励性作用，体现在总监级与经理级间人均月薪幅度为4338元、主管层与经理层间人均月薪幅度为527.7元；业务经理的人均月薪为2865元（不加提成工资）对外具有一定的竞争力与激励性。⑶基层员工薪资等级分析

基层职员职级薪资现状图

分析说明：

从基层职员职级人均月薪现状图可得出，技术类专业人才人均月薪占的比例为26%、采购工程师与会计岗位人均月薪各占14%，同时，会计级的人均月薪高助理级2个百分点，反映出会计岗位给予的月薪普遍高于同岗位助理级月薪，这对薪酬横行公平性造成一定影响；助理与文员级间人均月薪幅度600元，对内具有一定的激励性。

从总体上看，文员级现行月薪已高于文员级薪资中位数2400元，助理级现行月薪与助理级薪资中位数3100扯平，然而，会计级薪资高出助理级薪资中位数359元，司机人均月薪2268元已接近文员级薪资中位数。因此，下应严格把好各级别薪资调整的幅度，建议公司维持文员及司机级别薪资基础上，调整部分月薪低于人均月薪的文职人员薪资；在助理岗位上从事专业方向工作，并薪资低于助理级人均月薪的职员应进行部分调整；同时，要控制好会计岗位调薪幅度。⑷加班费

公司加班费用总额为53万元，占工资总额的8.4%；其中车队为16.3万元，占总额的30.8%；审计中心10万元，占总额的18.85%，主要是因驻海化项目开展引起其加班费用增加，但是，存在问题主要为缺乏对该职能部门驻外考勤的监督；工程建设指挥部（不含工程人员与管理人员加班）为7.55万元、占总额的14.23%，主要是因文职类岗位加班费用导致部门加班费用增加；保安为4.87万元、占总额的9.2%；投资中心4.81万元、占总额的9.07%；采购中心为2.46万元、占总额的4.64%；财务中心为2.28万元、占总额的4.3%；月平均加班费用为5.3万元。

分析说明：

①因公司给予加班费用政策执行引起员工加班意愿逐步增强，也为后来加班费用逐步增加、加班费用的计核、剩余调休计核与补回等带来了极大不便，引起部分员工在正常工作时间缺乏敬业精神而寻求加班以增加工资的便利；

②各职能部门负责人对加班报批的监管与工作分配也存在一定问题，如财务人员加班未列入人力资源部整体考勤加班计算中；还有晚上加班4~5小时完成当天工作记录等现象是否合理。同时，超时加班也引起一定的法律风险。因此，建议公司原则上不提倡加班，若有特殊部门需要加班，如：工程建设指挥部或项目管理部因工程项目进展需要加班，按薪资一定比例给予加班费用（目前，加班费用按岗位标准工资的80%给予，存在加班费用增加的内在基因），或是直接按每天给予50至200不等补助。⑸部门考勤

员工出勤情况在一定程度上反映公司的整体形象、员工的敬业精神和员工对公司制度及纪律认可，从上表中可以看出集团平均缺勤率为6.28%，平均在职人数为183人（不含驻外及后勤服务人员），从总体上看，对员工请假等事项各职能部门负责人起到了重要的监督作用，取得比较好的效应。有部分职能部门对员工考勤监管力度有待进一步加强，如下图：

分析说明：

从缺勤率曲线图可看出，采购中心与营销三部的平均缺勤率最高，其次是审计中心与物流部；其中，营销中心、营销恒安部、法务部及项目管理部出勤率达100%。同时，员工普遍反映考勤存在问题是走流程、少数部门负责人没能很好做到以身作则、存在事后报批补假手续、多次补签卡或延期补签卡等问题。

因此，各部门负责人应做好时间管理的培训，同时加强管理者本身缺勤的处罚力度，实施阳光工程，定期进行公布“请假排行榜”等措施以提升员工自动遵守公司考勤制度。

（七）劳动关系

1、劳动合同管理

劳动合同是保障企业与员工之间的合法权利，随着公司业务的发展，新入职人员数量逐步增加，本已签订184份劳动合同（含新签102份；续签劳动合同共 56 份；未到期26份），占总人数的96.4%；未签订合同人数9人，占总人数的4.6%，主要是新进未满一个月员工。

随着新的劳动合同法的执行与员工法律意识的提高，劳动合同的签订流程进一步规范化，本劳资纠纷案件为0，有效防范了劳动用工风险。其中，未签订劳动合同主要是一些基层后勤服务人员和少数因薪资问题未达到协商一致人员及新进员工未达到签订时间。同时，员工对劳动合同中约定标准工时、基本工资条款存在比较大的争议。因有些部门特殊性需要实行六天制，加班等相关费用支付都按合同约定薪资的比例提取，站在公司整体利益及防范法律风险，建议公司实行按合同法的标准签订合同，而发放薪资及加班工资仍按实际数额发放。部分员工借助不签订劳动合同为由变相要求公司调薪或定薪，或是借助续签合同为由要求公司调薪等不合理要求；少数部门负责人对新入职员工的劳动合同签订与合同续签前考评、督导力度不够。建议公司统一按五天八小时、规定不同职位不同岗位标准基本工资来规范劳动合同管理，而实际加班公司将另行安排调休或给予补助；进一步规范劳动合同签订与续签手续，加强对因劳动合同变相不合理要求处罚力度，针对试用期拖延签订劳动合同或以调薪等事项为由而不签订劳

动合同，应及时配合用人部门做好辞退手续。

2、社会保险管理

本一共购买社保140人数（含交易所司机13人，驻海化财务经理1人），占总人数67.6%；购买人数及福利成本逐步增加主要是因新入职人数增加引起；未参保为67人数（遗留问题），占总人数的32.4%，主要是工程部和营销中心及新进人员未购买，计划在元月份按公司要求办理购买手续。具体如下表所示： 2010年各职能部门未购买社保明细表

分析说明：

从直观图可得出，工程部未购买社保占总人数的49%，主要有三方面原因，一方面是员工认为自己薪资低并免日后转社保关系麻烦未能提供购买社保所需资料，第二方面是员工本人自己另处已购买社保，第三方面是某些员工已达退休年龄无法参保。从这也反映我们应共同关注的问题，工程部从事的工作存在一定的风险性，引起相关医疗、重大事故的概率相对其他职能部门较大。营销中心未购买社保占总人数的26%，主要是因业务员的流动性大引起部分员工认识上的偏差、个人认为生活能力未能承担社保扣款及；其他职能部门有些因长期驻外未能提够购买社保证件资料等原因而未购买社保。因此，应加强对工程部社保监管工作，应有前瞻性的风险意识基础上做好员工对社保认识的思想工作。针对退休人员建议公司购买意外险，确保相关安全隐患得到预先控制，减少公司不必要的诉讼等法律风险。

3、人事异动手续办理

（1）本共办理139名新员工入职手续、76名新员工转正手续、7名员工调动手续、16 名员工晋升手续、49名离职手续；同时，积极为新员工简要介绍公司情况，协助办理后勤手续等工作，使新员工快速适应公司环境；本共进行离职面谈 25次，离职面谈反映的主要问题是工作任务重，公司的薪酬水平偏低、福利体系严重缺乏、岗位职责及晋升体系不清晰、个人原因等原因。

（2）根据公司需要、组织架构及管理权限，进一步对入离职、调动等人事异动表格的重新 设计及制表，为优化人事异动手续办理提供基础，提高办事效率。

4、人事档案管理

本共整理300份档案资料，并及时更新人事电子档案信息；并进行老员工档案的整理，统一按要求进行归类与编号。同时，档案还缺乏齐全性，主要体现在新入职员工提供的资料不齐全引起的，如下图所示：

分析说明：

从人事档案资料情况图中可得出，经理未审批占66%（遗留问题），体现在办理入离职等人事异动报批手续存在漏洞，主要是因人事经理的变动引起工作衔接上的困境，并相关领导经常外出以致相关审批手续滞留；体检表占22%，说明我们对新入职员工身体状况关注程度不够；同时，还有部分员工未提供离职证明等相关证件，存在一定的用工风险。因此，应严格做好入职资料的审查监管制度，在通知入职时应给予一定办理相关证件的时间，入职时所带关键证件不齐全应先提供才办理入职手续；或给予一定时间补办理，在有限期间内仍未提供直接给予解除劳动用工关系。

（八）人事管理信息管理

（1）男女比例状况，从下图可知，男性占总人数的70.3%，女性占29.7%，男女的比例较适中，便于工作开展与工作氛围调动。（2）员工年龄状况分析

从上图中可看出，公司员工队伍呈现整体年轻化，26至45岁青壮年将近70%，朝气蓬勃、斗志昂扬有利于公司业务的开展，开拓创新以完善公司整体运营局面；同时，也给公司发展带来一定的风险，缺乏经验丰富的老员工的指导，可能会在发展过程中走一些弯路。建议在高层领导或是中层领导应有所偏向选择年长的职员，高层的资深经验结合低层年轻员工的创新理念为公司的快速发展提供更加有力的条件；或建立顾问团队以促进公司的发展。

（3）人员结构分析

从下图可知，助理级、文员级、保安和后勤所占的比例较大，共占总人数的61%，反映各职务等级间的人员比例存在一定差异，出现一种橄榄形的人员状况，这应引起管理层关注；其中，业务员占总人数的16%，可见我们应加强业务团队的建设工作，只有业务团队的不断壮大公司的业绩才有可能进一步发展。同时，管理层之间人员状况也是我们应关注的重要事项。

从上图可得出，管理层人员数量相差不大，反映管理层间管理幅度偏小，有利于公司横向沟通的同时，也给公司整体扁平化管理带来不便。因此，建议公司应进行有效组织架构的设计，已便于公司的多元化发展。

（4）员工队伍整体素质分析

从下图可得出，公司员工队伍整体呈现年轻化，必然引起公司员工素质整体呈现上升趋势；大专学历占45.1%、本科学历占28.2%；大专以上学历将接近整体的80%，员工综合素质的提高是公司发展重要源泉，应加强内部培训选拔及外部培训等多渠道学习方式以满足公司的发展需要。

（5）人员异动情况分析

从上图得出，本公司人员逐月增长，平均人数为154人，公司员工队伍逐渐加强，以满足公司发展需要。各职能部门新增人数具体如下图：

可见，工程部新增人数占36%、营销中心占20%、采购中心占11%,其他各职能部门占4%左右；因公司多个工程项目正开展、海化及三和项目的动工引起对工程人员的需求量大增，化工设备、原材料等材料的需求也逐步增加，采购工作量也加大，对人员的需求也逐步增长，这必然带来公司整体队伍的壮大。员工队伍的壮大是可喜可贺，同时，我们应认真面对人员离职等情况的监管与反思。

从上图可发现，本公司离职率为25.4%；月平均离职率为2.1%，反映出公司人员流动的速度偏低，一方面是有利于公司员工队伍的稳定，另一方面也给公司引进新血液存在一定的影响；从这人员离职率趋势图可发现，我们应做好离职高峰期的员工管理工作，本离职率偏高的月份主要集中在4~6月份。因此，建议公司应做好人员的储备计划，以应对公司发展急需人才。

同时，各部门负责人应做好部门团队建设工作，为公司留人才提供良好的渠道。各职能部门人员离职情况如下图：

从上图可看出，本工程部离职人数为13人，占28%；营销中心为12人，占24%；财务中心为5人，占10%；行政中心为4人，占8%；采购中心为3人，占6%。因此，人力资源部应加强对管理层培训，建立有效的留人机制。同时，我们招聘工作应做的更深一层，以便为用人部门选择合适人选，把好选人关。

（6）了解员工工作看法，掌控员工心态。

在平时的工作中，经常与员工沟通、面谈，重点是入职、转正、晋升、调岗、离职的员工。全面了解员工对工作看法和想法，掌握员工心态，了解员工整体水平和总体素质。了解员工对公司政策和规定的反应情况，为公司管理活动决策提供依据。在沟通中进一步引导员工的想法，帮助员工规范自身的职业生涯和奋斗目标，树立员工工作信心，培养员工工作激情。大部分员工心态比较平和，愿意跟随公司奋斗和发展并付出自努力，员工工作积极性较高，但是也有部分员工工作比较盲目，工作间端波动性很大，对短期的利益比较重视。员工服务意识整有很大程度增强，服务水平得以高涨，服务技巧有所提高，员工工作心态正向更积极方面转换。

二、存在问题及改进措施

（一）公司缺乏人力资源集团化管理阶段认知，具体详见：《人力资源的集团化管理阶段》

（二）集团人力资源缺乏整体规划，具体改进措施详见：《集团人力资源部三年工作规划》

（三）招聘渠道比较单一，对关键人才的招聘周期较长，还没建立起系统、广泛的招聘网络，招聘面试、人员甄选的方式比较单一，不能满足公司大规模招聘人员的需要，在未来公司集团多元化发展过程中，公司对人员的需要也随之加大，需要建立多种人员招聘渠道，建立系统、合理的人员招聘、面试、甄选模式。根据我司人员结构和全年的人员层次需求及公司所处外部人力资源环境进行综合评价，选择现场招聘、网络招聘及校园招聘为我司明年招聘主要途径，一方面保障了人员需求供给，另一方面节约了招聘成本。招聘工作需加强计划管理，具体改进措施详见：《2011年集团人力资源部招聘工作计划》

（四）培训长期规划不足，2010年培训多是新员工入职培训；以及部门结合公司发展中出现的问题短期安排的培训，旨在解决经营活动中出现的问题，对员工系统知识的培训种类和方式较少。人员的入职教育不是很及时，培训安排的不是很合理。入职和培训计划的衔接没有调整好，后期需要注意入职和培训计划的衔接，对入职人员及时纳入入职培训。(五)考核还是在摸索阶段，没有形成一种完善的激励约束机制，在后期需要进一步进行探索，修改，根据公司的不同发展阶段进行适当调整，进一步完善奖罚机制，用多种的奖励方式逐步代替单纯的货币激励形式，提高绩效考核的时效性。逐步完善考核制度，建立科学、规范、适用的激励约束机制。

（六）岗位分析、人事档案、劳动合同、社会保险、加班、考勤、人员异动、薪酬福利等问题在以上工作回顾中均有分析及改进措施。

三、下一步重点工作计划

1、下一步重点工作，详见：《2011年集团人力资源部重点工作》

2、2011年工作计划，详见：《2011年集团人力资源工作计划》

3、部门kpi指标：

第三篇：公司集团人力资源部工作总结

公司集团人力资源部工作总结

在即将过去的XX年这一年里，我明珠集团人力资源部在公司领导关怀指导和兄弟部门的协同帮助下，较为圆满的完成了集团公司年初下达的各项工作任务。下面我就一年来的工作情况进行简要的总结汇报：

一、公司人力资源概况：

经统计，截止XX年12月5日，延安明珠集团有限公司现有员工278人。其中集团公司98人，明珠石化助剂厂47人，工程公司25人，明珠宾馆21人，新泰煤矿52人，星晖贸易公司 8人，指挥部及绿园公司20人，西安办事处7人。现有员工中，大专以上学历有88人，高中学历有90人，初中及以下学历有 100人。

二、XX年所做的主要工作：

1、人员招聘方面

我部门按照09年制定的招聘平台及流程，分别从人才招聘会、大学校园招聘会、校企合作及网络招聘等多途径进行人才招聘。专业招聘会方面，先后于3月中旬和6月中旬在西安参加了大型的人才招聘会；校园招聘及校企合作方面，于4月及11月初两次参加延安大学校园招聘会，11月下旬参加了延安职业技术学院校园招聘会及延川人才交流会，并与延安大学、延安职业技术学院等一些大专院校建立 了良好的校企合作关系，可长期为我单位推荐所需人才；网络招聘方面，与前程无忧、延安人事人才网、关中人才网等网站再度携手，建立起长期专门的招聘平台；

截止XX年 12月5日，我部门为公司共招聘人员71人，其中安保大队23人。所聘人员中本科学历16人，大专学历18人。XX年集团公司离职人员共计15人，离职率为21%，与XX年同期相比，下降了1.8%。

2、绩效考评方面

XX年，我人力资源部按照09年确立的绩效考评方案及流程，继续以“全面客观地了解、评估员工的工作绩效及工作表现，激励广大员工工作积极性”为工作方向。在XX年一年里先后进行了三次绩效考评。

XX年6月中旬开始起草半年考评方案及相关的准备工作，并于

7月1日 起 开始对集团公司个本门及各子公司进行半年考评，历经10天；XX年4月中旬对煤矿技术员进行了一次全面客观的工作绩效考评，考评结果为晋升提拔提供可客观的依据；XX年11月初开始着手年终考评方案的构想和起草，吸取以往考评方案的优点，通过充分的讨论和验证，最终打破以往，推出创新，成立专门的考评委员会，将员工述职与表格测评紧密结合，更真实的反应员工的工作业绩，目前此次方案正在执行当中，参与人员对此次考评反应良好。

通过定期的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整及培训开发等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，从而实现了人才在公司内部各岗位的优化配置，促进了公司人力资源的开发、管理与合理使用，最终为公司建立起一支高素质、精干、高效的员工队伍。

3、员工培训方面

XX年，我人力资源部在09年原有的培训方式上，进行了一定的优化和创新，改变了以往的单一视频培训，添加以专人结合公司的实际情况的现场培训，并于 4月1日 组织了第一期的新员工培训。之后为更好的了解公司培训需求，4月中旬，开始制定培训需求调查问卷，对调查结果进行分析，并撰写调查需求报告，以此制定了全年的培训计划，最终确定每月开展2次常规培训课程。之后分别在5月份，依据培训计划开展第二期培训课程，主要包括员工工作态度、职业责任感、团队建设、学习型组织建设、身边的管理学等八节课程的培训；7月份，开展了以公司高层领导培训为主的第三期培训，目前已进行2讲，尚有5讲未进行，计划明年将继续开展。

4、员工福利方面

XX年，我人力资源部进一步完善了09年创建的保险及其他福利体制，除按既定计划为公司已参加养老保险的人员继续缴纳保险费用外，同时根据公司人员实际情况，为新泰 煤矿的符合养老保险要求的12人办理了养老保险，并建档留存。同时进一步加强了养老保险、失业保险及工伤保险项目的管理，这些措施的实施不仅是公司人力管理的进一步完善，更重要的是极大地促进了员工工作的积极性。

5、定向委培生及贫困大学生的管理工作方面

由于公司一些特定岗位对专业性和人员稳定性等方面有较强要求的实际情况，自XX年起，公司开始从本地招聘部分高中毕业生委派至高校进行专业深造，由我人力资源部对委培生进行统一管理。XX年3月召开了XX年选送委培生座谈会，和委培生及家长互动了解情况，并布置XX年委培生学业要求等相关事宜；同时，我部门为了加强对委培生的管理，分别于3月及11月份两次组织人员到铜川陕西铜川工业技术学院、西安建筑科技大学、西京学院及陕西能源职业技术学院等委培生就读所在院校，与我公司32名委培生召开了座谈会。同时，我们还与委培生所在院校的校方负责人实时联系，从而对学生在校的情况进行全方位了解，并就我公司委培生的教育问题与校方交换意见，以为后期工作积累资料。

脱产委培工作是在8月分进行的，集团公司选派4名员工，前往西安建筑科技大学进行工程造价方向的脱产培训。

贫困大学生帮扶工作也在8月同步进行，集团与县慈善协会联合，重新资助了10名贫困大学生，并于8月26组织 召开了资助贫困大学生及委培生签字仪式大会，取得了良好的帮扶成果和社会影响。

6、人事变动管理

自09年我人力资源部对公司人力体制及制度进行编写和构建后，一直将人事变动及调整工作作为人力资源部的一项重要工作。XX年我部门根据领导的指示及工作的需要，制定了人事调整方案，并报相关领导讨论审议，通过后公布人事方案并实施。其中，5月份针对化工厂的实际需要，分流了一批员工，优化了人力资源配置；6月份，为补充贺家崖基层管理人员不足及提高员工工作积极性，根据考评结果，提拔了1名副科长及4名小组长，优化了煤矿的管理人才队伍；10月中旬，根据公司的整体战略部署及补充管理人才队伍，在集团公司范围内，新提拔了3名副总经理、6名部门经理及5名中层副职，大大充实了集团公司的管理力量。

7、薪酬管理方面

自 XX年6月1日 颁布实施《延安明珠集团有限公司薪资调整方案》之后，XX年我部门根据每月初的考勤结果，负责制作公司的工资报表等。同时为方便集团公司的工资实现统一管理，根据领导指示，自5月份起，新增了新泰煤矿、指挥部及绿园三个子公司的每月工资表制作。同时将其他部门每月工资表的审查工作也纳入到我部门工作范围中。这一年来此项工作一直及时、准确，基本上未出现过差错。

针对4月份新泰煤矿王家屯矿区、5月份指挥部向集团公司上报的工资调整申请，我部门根据市场薪资情况及公司同岗位的工资标准，制定调整方案，报领导审批。并于4月份，根据贺家崖矿区技术员的实际工作技能及考评结果，制定了技术员工资灵活调整方案，此方案中增加了绩效工资及全勤奖两部分，报经领导研究批准后，自 5月1日起 执行，实施后效果明显，大大的激发了煤矿员工的工作积极性。

8、劳动合同管理及日常事务

劳动合同管理方面，自XX年3月份我部门第一次对集团公司所有劳工合同进行整理修订之后，今年6月初，再次对原有的劳动合同进行了重新的整理归档，对即将到期的57份劳动合同的处理，经我部门与员工双方平等协商后，又续签了为期三年的劳动合同，从而充分地保障了职工合法利益，更保证了企业用人需要和人力有效综合利用。

在企业文化构建中，今年三·八妇女节之际，精心策划和组织一场精彩节日活动，大大提升了员工对企业的归属感和工作积极性。

在XX年的年末，回顾即将过去的一年，我们人力资源部虽然没有做出骄人的工作成绩，但是年初制定的工作计划及领导交办的工作都已较好的完成了，这也预示着明珠集团人力工作开始步入平稳阶段。我们会在以后的工作中不断创新和提高，在平稳中不断进步。

三、工作中存在的问题

回顾这一年来的工作，我部门在公司领导大力支持下，在兄弟部门的积极配合下取得了一定的成绩，但同时也还存在着一些不足，有待于在XX的工作中去完善和改进。主要表现在以下几个方面：

1、招聘方面

虽然XX年在XX年的招聘方面构建的体系基础上进行了进一步的完善，但是特殊人才及专业人才招聘目前仍陷入瓶颈，专业人才需求量大和招聘渠道不足成为了目前人才招聘的主要矛盾，目前的招聘渠道还比较狭窄，针对性不是很强，专业技术人才的招聘不是很及时，人员流失率较高。初步计划将以后招聘的主要渠道放在网络招聘和参加延安招聘会上，其中高级管理者和技术人才通过专门的人才网进行招聘，普通员工通过延安人才网和参加延安招聘会等进行招聘，多与人才机构及各大学院合作，以此来提高招聘的效果及加强人才储备，确保所招人员的素质。在员工流失方面，据目前统计今年同比去年能减少近2个百分比，下一步我们会将加大人员招聘和减少员工流失两方面工作力度，以平衡公司目前的人力状况。

2、人事管理方面

XX年我们进一步完善了集团公司的人力资源管理体系。针对各子公司的人事管理松散、专业人事管理人员匮乏、子 公司人事工作缺少科学方法等情况对XX年建立的人力管理进行补充和完善。XX的人力资源工作重点内容之一就是理顺各子公司的人事管理，从而创造出科学有序的工作局面。

3、培训管理方面

自XX年开始的培训工作截至目前从培训方式和培训内容等多方面还在不断摸索和完善，虽然课程已经进行了十几讲，但就课程内在的逻辑关系及培训实际效果还有待于进一步的提高。对于目前各工作岗位所需的专业知识及技能的培训也需要进一步的加强。除此之外，没有培训的相应规章制度也对培训工作的建设有很大阻碍。XX年，我们会加大培训制度方面的建设力度，努力做到培训与绩效考核挂钩，努力构建起一个积极学历努力上进的良好氛围，组建起一支集熟练技能、良好意识于一体的强力队伍，真正的实现培训创新化，正规化、制度化。

4、人员编制方面

科学合理的编制是人员招聘的及人事管理的重要依据，而在XX和XX年两年的人事工作中对人员编制方面缺乏工作力度，截至目前我公司还未形成一个科学、明确的人员编制制度。由此引发的招聘没有依据，集团公司及下属子公司部分部门人事编制出现或人员不足或人员超编的发育不良现象。在XX年的人事工作中，我们将着力对人员编制工作进行重点突破，争取尽早建立起科学完善的人员编制，让公司 步入健康良性生长阶段。

5、劳动合同方面

XX年的合同管理工作方面，我们虽主要是对到期合同进行了及时有效的处理，但在新签合同方面，我们未能做到及时处理，应变和处理能力还需进一步提升。XX年我们会从这些工作不足中积累的经验提升相关工作能力，完善合同管理方面的工作，以确保公司和员工的双项合法权益，促进公司发展。

成果是对我们工作的肯定，问题是我们改进提高的新起点。新的一年，新的希望，XX年我们依然会紧紧围绕公司制定的战略目标，结合本部门的实际工作，在创建适合公司发展要求的人力管理体系的同时，注重与现代人力资源管理接轨，建立起科学的人力资源管理体系，为公司的发展壮大贡献我们人力资源部的最大力量。

第四篇：集团人力资源部规划

过去的XX年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司XX年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据XX年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：

一、组织结构和部门职能的划分

根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：

1、确定管理层次和管理幅度

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。

当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。

因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。

2、职能的集权分权以及职务代理制度

集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。

3、决策层的组织结构和职能的划分

决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。

二、岗位设置和定岗定编

在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。

1、岗位设置

根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。

2、岗位工作量的核算

定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。

3、定员确定

根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。

4、岗位和定员的调整

如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。

定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。

三、工作分析和岗位说明书的制定

在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：

1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划

公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。

工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。

2、调查方法的选择和信息的收集

公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。

目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。

3、职务说明书的编写

首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。

其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。

同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。

4、总结修改和确定执行

公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。

四、岗位的定级和薪资体系的调整

各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。

1、岗位定级工作

首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。

2、薪酬制度的调整

因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。

当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。

3、员工培训发展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。

同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。

五、绩效考核体系的设计

伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！

1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2、绩效考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3、绩效考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

4、绩效考核的步骤

首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；

其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；

最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

5、绩效考核的内容

日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

6、考核的数据支持

考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。

7、绩效考核结果的反馈

在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系

第五篇：集团人力资源部规划

过去的2007年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司2007年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。

为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：

一、组织结构和部门职能的划分

根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：

1、确定管理层次和管理幅度

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。

当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。

因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。

2、职能的集权分权以及职务代理制度

集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。

3、决策层的组织结构和职能的划分

决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。

二、岗位设置和定岗定编

在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。

1、岗位设置

根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。

2、岗位工作量的核算

定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。

3、定员确定

根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。

4、岗位和定员的调整

如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。

定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业

务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。

三、工作分析和岗

位说明书的制定

在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：

1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划

公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。

工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。

2、调查方法的选择和信息的收集

公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。

目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。

3、职务说明书的编写

首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。

其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。

同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。

4、总结修改和确定执行

公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。

四、岗位的定级和薪资体系的调整

各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。

1、岗位定级工作

首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。

2、薪酬制度的调整

因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。

当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。

3、员工培训发展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。

同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。

五、绩效考核体系的设计

伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！

1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2、绩效考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3、绩效考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。

4、绩效考核的步骤

首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；

其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；

最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。

5、绩效考核的内容

日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。

6、考核的数据支持

考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。

7、绩效考核结果的反馈

在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。

六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系

公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法保障企业文化的统一和协调了。我个人认为：1.企业文化战略规划，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

2.企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

3.企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。

4.企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。

对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。

综上所述，200*年人力资源部的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，以公司的“三个一为、八项对照”为引导方向，为公司的上市提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。