供电系统管理工作持续改进总结

第一篇：供电系统管理工作持续改进总结

邳州市人民医院

供电系统管理工作持续改进总结

我院于2013年底和2014年底，连续两年针对全院人员进行了培训，因为院部领导班子的调整，2013年的培训是陈习然院长（现已退休）主持，2014年是孙华北院长主持，两次培训的重点内容都是停电应急及安全用电常识。医院有组织地针对全院重点部门、重点环节、重点人群，采取干预措施并进行效果评价，对突发性、局域性停电及安全用电基本常识的重点知识进行学习，对减少医院仪器设备损坏及人身安全有重要性的意义，对保障医疗质量和患者安全、自身安全十分重要。

1、通过培训，使大家对用电及停电有关的法律、法规、规章有了进一步的了解；对加强医院突发性停电的应急解决办法有了新的改变，值班人员对突然停电、紧急处理方面有了更高的认识，掌握关键、重点科室、部位紧急处理方面有了更深的了解。

2、通过演练，增强了我院停电应急救援能力，做到科学、迅速、有效、安全的处理突发停电事故，电工值班人员能深彻体会应急恢复供电的紧迫性，实现了锻炼队伍、磨合机制的演练目标，这次演练指导思想明确、领导重视、组织工作严密准备工作充分，程序设置合理，安全保障可靠，过程公开透明。医院领导对这项工作非常重视，院领导多次对相关人员进行了预案的会审会议和多达多次的桌面演习工作，同时，加强演练组织领导，确保演练工作顺利进行。

通过演练检验了预案的实用性和可操作性，检查了值班人员突发应变能力，锻炼了队伍，增强了员工的忧患意识，普及了应急停电处理的方式方法，圆满的完成了此次预定的演练任务。

3、通过对全院供电系统、配电设施进行巡视检查。对重要或特殊的科室和部门，增加了大型UPS，防止突发停电事件的发生，从而提高了科室用电的安全性。

4、总务科电工班人员进行24小时无缝隙值班。无缝隙值班保证通讯畅通，节假日无休，出现用电问题，能及时处理，值班期间认真巡查主要配电室及线路，防止意外发生，对院内双回路系统定期巡视检查；对我院城北分院的单回路供电配置的发电机组进行定期维护保养及试验，防止停电的发生，保证供电正常。

5、突发停电时能快速启动停电程序。值班时，接收到停电信息，立即带上必要的工具（手电筒、万用表、电笔及其他）到达现场，分析停电状态，必要时从其他部位借电，然后对故障点进行维修，待修复后，恢复原来线路，从而保证科室供电及时。

当然，演练过程中同时也有不足，如人员应急意识不强、手电筒陈旧，应急使用时间短；值班人员汇报情况不清晰；个别操作不熟练。

针对这些不足，今后的时间里有必要多次进行类似的模拟演练。增强值班人员的处理能力及意识，新购置长寿命、质量好的手电筒等设备，对陈旧造成原线路负荷过重的线路进行更改或更换，能满足具体终端负载的用电要求，对电工班人员配备不足的问题，向上级汇报，请求增加电工专业人员，能满足值班及日常工作、应急处理能力。

总务科

2015年8月22日

第二篇：门诊管理工作分析评介及持续改进

武城县人民医院

门诊管理工作分析评介及持续改进

门诊服务是患者进入医院的第一站，也是医院服务的薄弱环节。门诊工作的优劣、质量高低是医院整体水平的反映，不仅会对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医院的整体效益。当前的门诊状况

基本流程：

病人到门诊→排队→挂号→候诊→就诊→划价→缴费→候检→检查→再就诊→再划价→再缴费→取药→治疗→离院。

该模式存在着诸多弊端，这个流程是“多站式”的，流程的每个环节都需排队。病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力。

“三长一短”（即挂号排队时间长、候诊和候检时间长、交款取药时间长、医生看病时间短）是综合医院门诊普遍存在的现象。专家认为，导致排队等待和院内滞留现象的原因是患者的有效就诊时间（即患者的实际就诊时间）很少，大约只占10%。据调查，一般门诊每位病人平均在门诊停留时间为60～90min，而医生直接诊察时间一般仅为10～15min。导医服务欠缺、标志不明。开出检查单后，约有一半的病人要提出“到哪里去做检查?”之类的问题。有的检查当时不能做或当时不能领取检验结果，患者只能暂时回家，等结果出来后再来医院就诊。这些问题直接导致大量病人盲目、无效地移动，增加了医院中病人的流动量。

如何为病人提供良好的门诊服务，几乎困扰着所有的医院管理者。由于医院自身的实际情况各不相同，只有选择合适的改革方案才能够取得较好的效果。为此，我们总结了几种目前最常见的门诊改良方案并进行了探讨。目前几种改良门诊服务的方案

既然原有流程成为影响服务质量的瓶颈，那么如何改进就成为主管部门和医院需要考虑的问题。目前主要有3种观点。

2.1 彻底的门诊流程再造 “流程再造”的原则是：以患者为中心，从患者的角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节。“流程再造”包含着两个基本 思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节，对于医院的核心流程优化重组。

通过调节服务强度（增加或减少服务人员以及提高人员素质等）、合并、消除等方法来改变医疗工作流程。为了减少病人逗留时间，应当最大限度地使用合并的原则，把平均服务时间相近、处理方式相似的流程进行合并，把串联服务变成并联服务，这种合并实际为横向集成。此外，还应对医院流程进行纵向的压缩，取消那些可有可无的流程。他们认为，病人的等待时间与满意度直接相关，因此应时常关注医院流程中病人的平均排队时间，将等待时间降到一个合理经济的水平作为流程重组的重要目标之一。

2.1.1 “流程再造”的优点 首先，再造的空间布局和系统流程符合“一站式”服务原则。从理论上讲，“一站式”服务就是服务流程的整合，也可以是服务内容的整合。

这就要求合理的门诊布局，即优化的就诊路线，挂号、划价、收费窗口的合并并分散到各个就诊楼层，避免病人来回奔波。

其次，一体化的门诊管理信息系统。建立门诊医生工作站和医学影像系统（PACS系统），利用现代信息技术和管理方法，提高门诊各单位之间信息沟通的效率，降低沟通的成本。合理分配医院的资源，减少病人等待就诊的成本。

2.1.2 “流程再造”的难点 具体的难点有：（1）“流程再造”投入大：不但包括硬件的更新和改造，而且要考虑使其发挥效用所需要的其他投资（如在设施、流程重组、再教育、医院经营等方面的投资），这种投资单靠医院自身无疑是沉重的负担。（2）“流程再造”风险高：流程再造必然是以现代信息技术为基础。但是国家电子病历标准尚未出台，变码标准和法律障碍将使“流程再造”面临不可预知的风险。代价可能非常高昂。

（3）“流程再造”阻力巨大：首先，成本高昂、风险巨大，“流程再造”的动力不强。其次，“流程再造”将会改变许多原有岗位的工作性质和内容，原来清闲的工作岗位可能变得繁忙，原来熟悉的工作内容和方法可能被陌生的工作流程所替代。门诊医生工作站的使用就让很多用笔开了一辈子药方，从未摸过鼠标敲过键盘的老专家现在要用计算机录入处方，要记繁琐而枯燥的药品和诊疗项目的编码。而门诊收费室不再要求识别手写处方，只需要简单的收费确认即可。这种改变所遇到的阻力可想而知。最后，“流程再造”的原则是以患者为中心。因此，无论是门诊空间布局的调整还是门诊医生工作站和PACS系统，实 际上它最主要的作用是降低医院内部信息开发利用和交流的成本。因此，良好的“流程再造”，医院将会极大地节约病人等待治疗的成本而不是治疗成本。但这些节约的成本大多数被病人拿走了，并没有成为医院的利润。投入巨大却无法立刻产生效益，必然使“流程再造”的过程举步维艰。

2.2 对原有门诊流程进行局部改良

这一观点的支持者认为，从就诊环节看，患者最不满意的主要原因集中在几个瓶颈环节。从就诊时间来看，通常病人习惯在上午到医院就诊，所以上午门诊流程的瓶颈部位对病人满意度的影响非常明显，而下午则没有太大影响。因此，对多数大医院来说，门诊病人只是“局部过剩”。相对于投入高、风险大的“流程再造”，针对门诊流程的瓶颈环节进行改良更能够被大多数医院所接受。

2.2.1 “门诊局部改良”的优点 “门诊局部改良”是针对门诊流程中病人满意度最低的瓶颈环节进行改进，针对性强、效果显著，投入和风险也都较小。通过门诊满意度的调查分析，患者对医院就诊流程中满意情况较差的主要集中在挂号、划价、收款等排队环节，患者普遍认为医院就诊程序繁琐。在这几个环节中，针对性的改良以方法灵活、投入少、效果好、风险小的优点成为大多数医院门诊改革的方案。

国内已有很多医院已经开设了预约挂号服务，预约的方式有现场预约、电话预约、网上预约等。湖南某医院为了解决门诊流程三个高峰（挂号高峰、就诊高峰、检查高峰）时间出现的瓶颈现象，采用了综合预约模式。通过该模式的实施，不仅减少了患者候诊、候检时间，减少患者的无效流动，而且通过统筹预约使医院的工作能有序进行，医院的人力资源和设备资源得到了充分的利用。

“门诊局部改良”采用弹性工作制，根据医院病人流的情况和规律，重新安排工作时间及秩序，发挥人员和设备最大效能的一种管理方法。12个月的门诊人数中较明显存在着高峰时间，1周中周一、周五为高峰日，1年中的高峰时期为7月~12月。医院在高峰时期合理安排人力、物力和财力，加强门诊力量，以解决病人看病难的问题。为解决周一门诊量高的问题，在周六、周日均开展门诊减免挂号费、优惠检查费等活动，使得在一定程度上分流周一，周五的门诊病人。1年中各月的门诊量受季节影响而波动，6～8月门诊量最大，8月门诊量为最高。1周中周六的门诊量最大，其次是周一、周二。1天内的时间分布随月份变化而变化，冬季由于天气气温低，患者主要集中在白天就诊，尤其是上 午。夏天由于气温高，白天时间长，病人就诊除了白天来就医外，还有一定数量的病人在晚上7点或8点就医。该院实施工作人员弹性工作制，根据医院门诊实有内科医生数，参考该时段需要医生数和病人适当的候诊时间，提出科学排班医生参考数，以便医院管理人员科学安排医生工作时间。将原来医疗过程中非医疗时间占60%下降为30%，较好地解决了“三长一短”问题。由于合理地利用了人力资源，门诊部在工作人员未增加的情况下，近几年门诊人次每年以10%～12%的比例增长，诊疗收入稳步上升，病人满意率由原来的90%上升至97%。

2.2.2 “门诊局部改良”的难点 由于门诊流程是相互影响的各个环节有机的组合。

孤立地看待局部环节的改进，可能不会有很大的收获。例如,对于“局部过剩”，有的医院把解决的希望完全放在门诊HIS系统上，结果却发现上午拥挤的现象更加严重。原因是HIS系统虽然实现了挂号、划价、收费的信息化，缩短了病人就诊前后的等待时间，但“医生看病”这一最主要环节的时间并没有改变，其他环节效率的提高更增加了单位时间内在门诊等待就诊的病人数，这就使门诊的拥挤状况更加严重，反而加深了病人对医院的不满。

2.3 加强管理和服务等软件建设，充实医院的服务潜力。根据门诊投诉统计，对服务不满意的投诉占门诊投诉总量的46.4%，反映与服务有关的管理问题占总数的18.6%。把服务本身的问题归结到流程和硬件条件上未免牵强。医院克服了种种困难，更新先进的信息系统、改善就诊环境，但却发现面对的最大问题依旧是医生不按时出诊、医护和工作人员态度冷淡、缺乏耐心等服务问题。因此医院在进行再造或改良前，需要先做好现有流程的管理和服务。

2.3.1 “先软件后硬件”的优点 “先软件后硬件”无疑是医院解决门诊问题中投入最小、阻力最小、风险最低的良好方案。对于医院来说，完善门诊管理，提高服务水平，一方面充分发挥了门诊服务的潜力，另一方面也是未来门诊改革成功的前提和保障。

2.3.2 “先软件后硬件”的缺点 “先软件后硬件”要求医院踏实地将本来就应该做却没有做到位的事情做好。例如：如何使医生能够按时出诊，如何保证工作人员热情、友好地对待病人；对病人的不满，管理人员如何有效地解决或沟通。这些细节问题的解决需要付出时间、精力和耐心，也很难有立竿见影的效果。另一方面，完善管理和服务是为流程再造或改良提供更好的条件而不 是替代，更不能以扼杀创新和发展为代价。管理虽然完善却僵化，服务虽然热情却不体贴，医院注重软件而忽视或不愿承担硬件的投入和风险。这正是“先软件后硬件”容易陷入的误区。、用“病人满意度”来选择改革方案

医院最后面临的问题是如何选择适合的改革方案，对门诊改革的效果如何评价。实践证明“病人满意度”是检验一切的有效手段。虽然不同类型的医院情况各不相同，患者就诊时也有着不同的心理预期。门诊服务质量仅仅意味着一件事情，即患者所评价的服务与服务规范的一致性。因此，患者满意与服务质量几乎是同义语。病人最不满意的环节就是服务薄弱的环节，满意度的升、降直接影响改革的效果。用“病人满意度”来指导门诊改革也真正体现了以病人为中心，并为其提供人性化医疗保健服务的基础。、我院门诊服务流程改良,应该以病人满意度为改造核心，系统调查医院门诊病人组成结构、门诊科室人员配置、排班情况、设备运行情况、各窗口排队等候时间。核心业务流程是否存在重复、病人服务流程是否通畅、病人在门诊的活动是否存在来回往返等，这些是门诊服务流程改良的基础资料。在获得一手资料后，找出症节所在，加大管理力度、整改力度，进行业务流程改良。

2016年1月

第三篇：持续改进总结(新)

规范返修和线返现场

项目背景：

转向泵摆放混乱，经常出现一台转序车上摆放几种型号转向泵现象；

现场清洁度不能保证；

现场不能按工艺流程进行装配；

项目目标：

返修现场转向泵摆放整齐有序，标识明确；

保证返修装配清洁度；

返修现场所有铝泵、小铁泵全部校力矩。

项目组长：

陈军

小组成员：

王雨、王海峰、常富

起始时间：

2011年5月

完成效果：

立项之后小组对现场管理办法进行整改，先后做出了几条整改措施： 一：现场试验不合格的转向泵，有返修人员负责日常管理工作；

二：试验员或返修人员把待返修泵推到返修区后，如及时返修可不用摆到架子上；暂时不修的泵，由返修人员指定料架位置，分类摆放整齐，并做好状态标识；

三：返修人员把返修完的泵，要按工艺文件要求校验力矩，并将转向泵整齐摆放到转序车上，做好状态标识，将转序车推到指定的待试区域；

四：返修人员在工作过程中要按返修工艺流程，保证转向泵的清洁度和保持工作现场的整洁有序，工作完成后要求把现场及工作台面清理干净，气动工具、力矩扳手、工装等擦拭干净摆放到工装架上，做好交接班准备；

五：返修和线返配备相应的设备； 同时，小组确定了返修流程：

第一，由实验员将不合格泵推到返修区放到指定的架子上并做好标识，如需及时返修的泵可交给返修人员；

第二，由返修人员确认待修泵的返修原因；

第三，由返修人员拆解，并根据返工指导书进行返修工作，在修过程中必须保证各部分零件的清洁度；

第四，在返修结束后将返修泵放到转序车上推到返修待试区等待复试； 做出了整改方案之后，我们每个月都要定制这个月的计划，要把持续整改按照每天都要进步来要求。

这样经过了这几个月的持续改进，线返和返修整改效果都有了较大的提高；

1.线返区：

（1）对于线返区，配备了气动量仪等器具使拆解的转向泵阀孔间隙符合要求；给线返区配置的工具整理架已经到货，并完成了组装。

（2）现在的线返区域问题泵已经很少了，从以前的满屋都是问题泵，到现在的几车问题泵，工作效率提高，现场能解决的问题泵不拖拉，立刻解决，对有疑难问题泵尽快找相关部门确定问题，进行修理。

（3）返修区域的问题泵变少，人员上相对就发生了调整，从六人到现在的线返区域一共是四名工作人员进行返修，把剩余人员补充到装配线。

2返修区：

（1）原先堆积在返修区的3000多台转向泵，经过对其查找原因和处理，转向泵的堆积数量已经减少了很多，现在还剩100余台，由于这100余台问题泵都是有异响和效率低的问题，通过对其用换组件的处理办法，有十几台问题泵需要打废。

（2）现在返修区域问题泵越来越少，人均问题泵也就少了，所以我们将返修人员减少到现在的白班2人，中班1人，晚班1人。将多出来的人派到装配线，增加了作业效率。

（3）返修区域还添加了两台气动压紧装置，可以方便工作人员较力矩，使返修泵可以直接到气密台，然后上试验台，节省了再去装配线较力矩的不必要工序。（4）返修现场问题泵的减少，使返修区域彻底进行5S标准管理，减少了乱码乱放的现象，非专业技术人员不得私自拆卸泵。现场环境得到了改善，工作人员也就能有个相对舒适的环境进行工作了。

小组成立以来返修和线返的现场改进有了很大提高，小组将在下个季度进一步解决现在返修和线返现场的问题，争取早日能够达到我们预期的标准。

第四篇：2009医疗质量持续改进总结

2009年医疗质量持续改进工作总结

医疗质量管理是医院管理永恒的主题，努力提高医疗服务质量水平、确保医院安全有序运行是医务人员共同奋斗的目标，也是医院存在的基础和价值所在，医疗质量持续改进是医院赖以生存的关键，如果没有医疗质量的持续改进，医院全面医疗质量管理就会陷入僵化，不利于医疗管理、医疗技术水平的持续提高。医疗质量的持续改进是医院全面医疗质量管理标准化、科学化、精细化、规范化的实现。2009年依据《医疗质量管理年》、《医院管理评价指南（2008版）》、“江苏省等级医院评审”及“患者安全目标”进行了有针对性的质量改进，现总结如下：

一、经过对临床检查，可以反应出部分医生对自己要求不够严格，对基础理论、基本技能不够重视。为了加强对临床医生基本理论、基本知识、基本技能的培训，培养新医生、年轻医生的严谨态度、严肃作风，提高操作应急等水平，对全院进行统一培训。层层把关，责任落实到人，先后组织了年轻医生的三级培训、模拟操作训练，并对主治医师定期考核。经过统一培训后我们组织三基水平考试及操作技能考试。从考试成绩看，主治医师三基、技能考试均反应出良好的水平。住院医生三基成绩良好，操作考试较主治医师稍差。总体令人满意。但这项工作仍需要持之以恒的进行下去，以确保三基理论及基本技能不滑坡。

二、全面落实患者安全目标考核管理，联合病区科主任、护士长对首诊负责、三级查房、疑难病例讨论、会诊制度、死亡讨论、分级护理、查对制度、病历书写基本规范与管理制度、交接班制度、技术准入制度、临床用血准入制度等进行检查。检查结果显示首诊负责、三级查房、疑难病例讨论、会诊制度、死亡讨论、分级护理、查对制度、技术准入制度、临床用血准入制度等执行良好。但对科室二次查房检查尚存在一定问题，虽然科室都能保证二次查房，但质量不够，特别是存在跨组查房、低年制住院查房，不能保证查房质量。交接班制度落实不够，主要体现在漏交班情况。给予下发整改通知后，要求科主任、护士长作为第一责任人进行检查，通过改进后，几次抽查结果均良好。

三、在推进临床合理使用抗菌药物，组织全院医师学习抗生素分级使用管

理办法，学习预防使用抗生素原则。统计每月前十名抗生素名称，进行通报，提醒临床合理分配、合理使用，减少耐药发生。对医院对大处方进行点评，在这个过程中发现许多临床医生仍不能完全按照要求进行。针对出现问题进行整改、定期进行预防性使用抗生素检查，对抗生素种类、应用时间均进行严格控制。对治疗性使用抗生素进行培养检查。对联合使用抗生素进行严格控制。经过抗生素专项整治后抗生素使用基本规范，基本做到合理、有效、经济。这项工作需常抓不懈。

四、对医患交流考核过程中发现问题，部分医生的病情告知、病情评估流于形式，内容过于简单，不能体现疾病的诊疗过程、可能出现的并发症、预后等情况。特别是在跟病人交代病情时虽然提到一些可能发生的情况，但未告知患者对这些问题的处理机转归，没有真正让病人或家属了解整个疾病的治疗问题。对此，我们进行了专项治理，责令科主任、护士长对医生进行培训，规范告知内容，统一告知格式，做到一病一告知，坚决杜绝模板化，形式化。减少医患矛盾，减少不必要的纠纷。

五、针对目前医疗环境变化，舆论导向的误导，导致医疗纠纷增加，特别是无责任的投诉比例很高。医院经过讨论，统一扎口于医务科，依据《医师法》及《医疗纠纷处理办法》制定了投诉、医疗纠纷处理流程，做到每期投诉都有人接待，有记录、有调查、有处理。目前流程改善明显，效率明显提高，经过与患方较好的交流，切实减少医患矛盾，保护医患双方的利益。

六、随访工作进一步细化落实，科室责任到人，有专门调查表格，做到每人登记，对患者进行健康宣教、问题反映及我们的处理意见。满意度调查显示，患者对医院服务基本满意，反应最多的还是看病难看病贵，所以对科室医嘱进行全面检查，要求医生严格控制检查类别、数量，在不影响诊断的前提下能用经济简单的检查就用经济简单的检查，用药同样是能用价廉的就不用贵的，能用国产的就不用进口的，最大程度减轻患者的负担。

七、对我院门、急诊整改效果进行检查，目前医院从今大门即画出急救绿色通道标记，检查时未发现在绿色通道上有障碍物。救护车到急症门口即有急诊医生护士在迎接，陪送陪检人员全程陪同进行挂号、送检。目前急诊已经达到既定目标，即配备齐全合理、就诊便捷、诊治快而有效。门诊流程也进行了进一步优

化，增设了收费窗口，减少了挂号交费时间。

八、我院为了深入开展学习实践科学发展观，加强依法行医能力，提高医疗水平，构建文明和谐就医环境。我院对执业医师法、传染病防治法、医疗事故处理条例进行了培训讲座。并对此进行全院范围内的综合考试，在全院反应良好，使大家对相关的法律法规再次得到学习，有利于工作的开展。

九、重点检查了科室病历书写，对病历书写规范（第四版）的进行了再学习，结合2009年门诊病历、门急诊处方、急诊留观病历、医技科室申请单及报告单书写、住院病历环节、终末质量控制出现的问题进行了专项改进，重点加强各种讨论记录的内涵质量，手术科室重点是术前讨论记录及疑难危重讨论记录，非手术科室重点是疑难危重讨论记录和死亡讨论记录。同时对护理文件的质量进行管理。日常查房及教学查房的内涵质量，按照查房制度制定相应的考核标准，对重点是异常检查结果的处置、医患沟通、病历完成的及时性等进行了检查，促进大部分科室对病历书写、查房质量进行了改进。

十、加强临床用血的监管，强调安全用血，科学用血，合理用血，提倡成分输血，无特殊情况不适用全血。不可以输血浆作为一种支持治疗方案。对医务人员进行了合理科学用血的相关培训后，每月对临床合理用血及时检查，总体效果明显，以后仍旧需不断更新理念，合理用血。

经过对各科室对质量管理安全管理的检查、整改、再检查，医院管理、医疗秩序均得到明显改善，但还存在较多不足的情况，如：陪送陪检流程尚有待进一步改进、核心制度执行过程中会出现松懈，抗生素使用还存在一定的随意性，门诊在繁忙的情况下，病历质量不能得到保证，输血质量有待于进一步维持与提高等，在新的一年里将存在问题及不足的地方要重点进行改进。以达到提高医疗质量，保障医疗安全，优化服务流程，提高服务水平，达到医疗质量持续改进的目的。

医务科

2010年元月02日

第五篇：2012持续改进报告

花生车间持续改进报告

2011年7月至2012年7月里，花生车间在保证生产顺利进行的同时针对车间各个工作程序存在的短板，通过自我探索研究及交流学习，将车间内部生产上的困难和可提高的问题之处，进行了一定的改善，具体情况如下：

一、脱氧剂的变更

炒制花生米148g、105g这两个规格产品内的原放有50型脱氧剂，为了

提升产品的脱氧效果，使之在达到保质期的基础之上有更好的口感，产品内改放入100型脱氧剂，改良达到预期效果，赢得了客户更多的青睐。

二、传送带配加风机

炒制花生米出锅时温度较高，遂需放置冷却一段时间降温后才可包装，由于出锅后的花生米是盛放器皿是塑料筐，虽有边缘有空隙但通风效果仍然不佳，降温时间较长，因此在传送带旁加置风机，这样出锅炒米稍置片刻后倒入传送带进米口，使平摊的米密度较小地在传送带上通过时经过风机的加速空气流动，大大缩短了冷却时间，提高了生产效率。

三、炒制间顶棚增加风帽

为了保证产品质量、提高生产效率及改善员工生产环境，车间须在温度

较高的季节降低炒制间的温度，因此在炒制间的棚顶又增设了10个风帽，使炒制间通风效果更好。

四、油炸米减少泡米工序

油炸工艺花生米2011年生产工序中，油炸前须泡米5小时，2012年

经过新工艺的改良，去掉了泡米工序，减少了生产过程的时间，节省了人工，提高了工作效率。

综上所述，花生车间在这个里，通过不断改进自身软硬件设施，提高工作效率，更好的保障了产品质量，今后的工作中，我们仍会为企业加速发展献策献力，不断增加自身在市场中的竞争力。

车间主任：