巩固成果持续改进——推行6S管理工作回顾

第一篇：巩固成果持续改进——推行6S管理工作回顾

巩固成果持续改进

——中国运载火箭技术研究院推行6S管理工作回顾

为建设国际一流宇航公司，2003年中国航天科技集团公司发布了《质量文化建设纲要》，提出“将6s管理作为质量文化、企业文化的有形体现，在全集团形成浓厚的质量文化氛围，全面、深入开展6s管理和一流环境达标活动”。

中国运载火箭技术研究院全体干部职工在院6s推行委员会的正确领导下，发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的光荣传统，团结141航天工业管理圆努力、艰苦奋战，6s全面推行工作取得显著成果并通过了集团公司的达标验收。

一、总体推行情况及效果

中国运载火箭技术研究院6s管理工作的推行范围包括军民品科研生产、仓储作业区、办公区以及医院、餐饮等后勤三产单位、科研生产区外的环境。研究院6s管理推行工作始于2005年3月，其间大体经历了三个阶段：试点先行，积累经验；全面推行，扩大战果；深入推行，整体提高。

以2005年3月研究院下发《关于推行6s活动的通知》为标志，拉开全院推行6s管理序幕。研究院成立了以吴燕生院长为主任的6s管理推行委员会及6s管理推行办公室，制定了6s管理推行方案，明确了“统一规划、分步实施、以点带面、样板先行”的工作思路和“因地制宜、提倡节约、短期见效、长期坚持”的工作原则。各单位相应成立了以行政正职为主任的6S管理推行机构，研究院和各单位从上到下展开动员，并在各单位选定1～2个样板区先期开展6S管理。研究院于2005年7月召开了全面推行6S管理誓师大会，进入全面推行阶段。2006年集团公司将全面深入开展6S管理列入年度工作要点，研究院下发了《关于进一步深入推进6s管理的通知》，确定了2006年院属各单位、院本部各部门全部达到集团公司6S管理评分标准的工作目标。要求院属各单位实现从整理、整顿、清洁向规范、素养、安全的转变，从强制执行向文明习惯的转变，从单纯管理向提高生产力的转变，从内部环境优化向外部环境优美的转变。

研究院深入推行6s管理工作的具体做法包括：一是健全各级6S管理组织机构；二是确定全面深入推行6S管理实施方案；三是加强6s管理制度建设；四是加大6S管理的指导检查考核力度；五是拓展6S管理范围；六是进一步开展宣传培训工作，其中全院6s征文活动中的50篇优秀征文和43幅漫画在《航天工业管理》中国运载火箭技术研究院6S管理专辑刊出。

2006年8月，由院6S办公室、深圳立正管理咨询公司6S专家及院属单位推行骨干组成的检查验收组，依据集团公司《6S管理评分标准》和院有关规定对所属18-I"单位和院本部进行了检查验收。其中检查记录问题2824项，对照集团公司《6S管理评分标准》落实问题1392项，基本符合集团公司达标标准。

2006年11月27～30日，集团公司对院属北京航天长征飞行器研究所、北京航天自动控制研究所、首都航天机械公司、万源工业公司和院本部等5个单位部分区域进行了符合性检查验收。检查验收组认为：研究院6s管理自查验收结论符合实际，满足集团公司6s管理达标条件，通过集团公司6S管理达标验收。2年来，在研究院6s推行委员会的正确领导下，研究院6S全面推行工作取得显著成果。主要体现在：规范现场管理，科研生产工作现场发生可喜变化，工作现场整洁有序，区域明确、通道畅通、标识清晰；资料、文件、工具柜架物品摆放整齐有序、标识清楚，有力地促进了工作质量和工作效率的提高。实施目视化管理，分清必需品和非必需品，提管理与实践高了空间利用率和工作效率。治理整改了一批交通安

全、消防安全、生产安全、保卫安全隐患，提高了员工安全防范意识，对实现研究院杜绝重大事故的目标起到了重要保证作用。促进了资产盘活，面积利用和效益提高。实现了科研生产与6S管理两不误，研究院整体形象得到明显改善。

二、推行69管理的体会

经过2年多的推行6s管理实践，我们深刻地体会到：

一是领导重视是关键。我们在推行6S管理过程中，无论是方案策划、组织实施，还是问题研究、经费保障都始终得到院领导的高度重视和支持。院领导不仅多次召开专门会议，宣传动员，鼓舞干劲，提出具体要求，而且多次亲临工作现场查看问题，指导检查，落实措施。各单位领导将6s管理纳入精神文明建设和日常管理体系，率先垂范，统筹安排，对研究院6S管理推行工作健康开展起到了关键作用。

二是提高认识是推行6s管理的基础。6S管理是一项综合性的专业基础管理工作，是实现铸造国际一流宇航公司的必要条件。正如梁小虹书记指出：一流的公司必须具备一流的现场管理。随着6S管理理念的深化，全院广大干部员工在思想认识上逐步接受认同6S管理，从“要我做”逐步转变到“我要做”。实践证明，只有从领导到广大干部员工思想认识都提高了，认为“6s是我们自己的事”了，行动才会积极，工作才会主动。三是全员参与是6S管理推行成功的根本。6S管理是一项全员参与的行政主导性工作，涉及到企业管理的方方面面和整个过程。仅靠某个部门、某些人群是不可能实现一流现场管理的目标，没有全员参与，6s管理就失去了存在的意义。各个部门积极协调配合，全体员工自己动手，将6S管理责任层层分解，落实到每个部门、每个班组、每个员工，真正实现6s管理“人人有事做，事事有人做”，才能全力打造一流的工作环境。

四是建立长效机制、提升员工素养是推行6s管理的保证。

6S管理推进工作是一项长期艰巨的基础性工作，贯穿于企业存在与发展整个过程。6S管理只有起点、没有终点，需要我们常抓不懈、持之以恒地将其融人到日常工作当中。6s管理经过一段时间的突击，很快就能取得成效，但一旦管理强度减弱，也很容易从山峰滑到谷底。因此，必须建立6s管理长效机制，用机制保证推行效果，用制度规范员工行为，使6S管理要求固化到每个员工的日常习惯当中，成为一种人人珍

三、存在问题与改进措施

经过2年多的努力，研究院6s管理取得了非常明显的成效，但由于认识、理解、基础条件和执行力等原因，我们对6S管理的认识还不够深，规章制度还不够完善，员工整体素养还有待进一步提高，距离集团公司6s管理的标准和要求还有一定差距，主要表现在：

一是思想认识还不够到位。一些领导和员工对6S管理的长期性和必要性认识不足，不能从全院的发展战略高度、从强化企业基础管理的高度、从提升员工素养的高度认识6S管理，对6s管理缺乏系统、长远的规划，存在着被动推行、做表面文章、突击应付的现象，甚至还存在一些死角。这些都直接影响到6s管理的推行成效，也影响到领导和员工参与6s管理积极性。

二是与各项职能管理工作结合还不够紧密。6s管理是精益生产的基础工作，涉及到质量、安全、工艺、仪器、设备管理和企业文化、班组建设等工作。但从研究院到厂所的6S管理主要是靠行政部门在抓，未形成合力，同时也造成与科研生产结合不紧密。

三是6s推行队伍力量薄弱，教育培训有待加强。大多数院属单位6s办公室挂靠在行政部门，且多数推行6S管理的人员为兼职，投入的精力有限，与推行6S管理的力度相比，其队伍力量相对薄弱。另外，由于推行6S管理人员缺乏系统的专业培训，也没有组织他们到院外单位学习考察，造成推行6S管理骨干的眼界、思路不够宽，对6S管理理念、推行技巧掌握得还不够全面，而且缺少有质量、安全、工艺、设备等管理经验的人员，导致6s管理规章制度不完善、监督检查不到位或指导有偏差。

四是6s管理中规章制度不完善、不落实。由于对如何保持6s管理成果和持续改进还缺乏调查研究，方法措施还不够得力，下滑、反弹现象在各单位、各部门不同程度地反复出现，加之缺乏6s管理制度建设与企业各项基础管理制度的有机结合，直接影响到了6S管理成果巩固和长效机制的建立。

6s管理的最高目标是实现一流的现场管理。中国运载火箭技术研究院要实现建设成为国际一流宇航公司的宏伟目标，就必须要有一流的现场管理。所以充分认识深入持久推进6s管理，创建一流的现场管理，对实现研究院发展战略目标非常必要。为此，我们必须进一步明确推进6s管理的目标，按照集团公司《6s管理评价准则和评分标准》，在保持和巩固全院达标的基础上，2008年60％的单位进入6s管理优秀单位，2009年80％的单位进入6s管理优秀单位。同时要进一步加强对6S管理的长期性、艰巨性、必要性的认识，从根本上克服“6S是短期活动”、“6S可有可无”、“6s管理会影响科研生产”等错误认识，充分认识~1]6S管理工作对促进科研生产、提高企业凝聚力、树立崭新企业形象的巨大影响，认同6S管理与企业发展紧密相关，是本职工作的一部分，是国际一流宇航公司员工必须具备的基本素养，是铸造国际一流宇航公司的必要条件和基础；从研究院战略发展的高度系统长远地管理与实践规划6S管理，为全力打造一流的工作环境而不懈努力。

将6S管理做深、做细、做实，首先要坚持党政一把手是第一责任人，主管领导具体牵头负责制度，进一步明确6S管理机构和专职人员，做到组织健全、人员到位、责任落实。院和厂(所)设立专职6S督导师、车间(研究室)设立兼职督导员、班组设立6S管理员。建立院6S督导师考证制度，开展包括质量、安全等知识在内的系统6s管理专业培训教育，培养既熟悉6S管理知识和推行技巧，又具有一定质量、安全等专业管理知识的6s管理骨干队伍。

其次，做到长期坚持与短期强化结合，要紧紧围绕研究院中心工作，处理好短期与长期的关系，不断完善6S推行工作。按照集团公司6s管理标准将内容分解到各职能部门，将6s管理的理念、方法融入相关工作的标准、程序文件、作业手册和日常工作中，实现与工艺管理、质量管理、设备管理、发展规划、技改技措、安全保密管理、企业文化建设、班组建设等职能管理的紧密结合；将6s管理融人企业管理体系，逐步形成6s管理的长效机制。在现有6s推行制度基础上，召开进一步深入推进6s管理研讨会，以针对性强、可检查性强、可操作性强为标准，修改完善《一院6s管理准则与考核检查评分标准》，编写制定《一院6s管理点检考核标准》、《一院员工素养活动管理手册》，进一步实现6s活动的规范管理。

第三，坚持做好以整理、整顿、清洁为基础的三定(定点、定类、定量)、三要素(场所、方法、标识)工作，进一步推行目视管理、形迹管理、看板管理和晨会制度，切实做到分区分类规范、环境干净整齐，做到重点突出、全面提高、不留死角，从强制执行向文明习惯的转变，从管理向生产力的转变。6S管理要与安全管理紧密配合，创造明快、有序、安全的工作环境，建立系统的安全管理体制，以保证员工安全和科研生产的正常进行。

第四，建立6s管理日常点检制度，把6s考核评比结果纳入院精神文明考核制度。在检查考核评比基础上组织开展6S管理流动红旗竞赛活动，每季度进行一次检查评比，年底按累计成绩评出6s管理优秀单位予以表彰。探讨将6s管理纳入年度先进、神箭奖牌、精神文明、安全奖励等考核办法中，甚至使其具有否决权。

第五，坚持6s管理简报、知识竞赛、6s看板和6s宣传专题网站等行之有效的宣传形式，将6s18I航天工业管理E匝盈图设，逐渐形成6S管理文化氛围。

以集团公司6s管理亮点集和录像片为切人点，加强宣传教育培训工作，组织开展亮点创意、征文演讲竞赛活动，加强单位内部和单位之间的交流学习，做好班组长骨干培训，邀请院外专家来院交流，组织6s管理骨干走出去学习考察兄弟单位先进经验，为导人ISO、TPM、六西格玛等高端管理方法打下良好基础。第六，要坚持用科学发展观来统领推行6s管理工作，坚持持续改进，不断提升管理水平，拓展管理范围，使6s管理逐步成为行政保障管理的一项重要职能，为科研生产和职工生活创造一流的工作生活环境奠定坚实基础。

中国运载火箭技术研究院6s管理工作已经取得了非常显著的成效。在较短的时间内取得如此成效是非常不容易的，这充分证实了6S管理方法的有效性。在集团公司《关于深入开展6s管理工作的通知》、《一院2006—2020年发展战略》和院党委提出的“成功、管理、能力、创新、和谐”的工作方针指导下，我们有决心、有信心不断持续改进，完善提高，巩固现有成果，创新6S管理、拓宽6s管理，将6s管理做深、做细、做实，使6s管理成为基础管理的重要组成部分，全力打造出一流的工作环境，为实现研究院铸造国际一流宇航公司的宏伟目标作出贡献。

第二篇：供电系统管理工作持续改进总结

邳州市人民医院

供电系统管理工作持续改进总结

我院于2013年底和2014年底，连续两年针对全院人员进行了培训，因为院部领导班子的调整，2013年的培训是陈习然院长（现已退休）主持，2014年是孙华北院长主持，两次培训的重点内容都是停电应急及安全用电常识。医院有组织地针对全院重点部门、重点环节、重点人群，采取干预措施并进行效果评价，对突发性、局域性停电及安全用电基本常识的重点知识进行学习，对减少医院仪器设备损坏及人身安全有重要性的意义，对保障医疗质量和患者安全、自身安全十分重要。

1、通过培训，使大家对用电及停电有关的法律、法规、规章有了进一步的了解；对加强医院突发性停电的应急解决办法有了新的改变，值班人员对突然停电、紧急处理方面有了更高的认识，掌握关键、重点科室、部位紧急处理方面有了更深的了解。

2、通过演练，增强了我院停电应急救援能力，做到科学、迅速、有效、安全的处理突发停电事故，电工值班人员能深彻体会应急恢复供电的紧迫性，实现了锻炼队伍、磨合机制的演练目标，这次演练指导思想明确、领导重视、组织工作严密准备工作充分，程序设置合理，安全保障可靠，过程公开透明。医院领导对这项工作非常重视，院领导多次对相关人员进行了预案的会审会议和多达多次的桌面演习工作，同时，加强演练组织领导，确保演练工作顺利进行。

通过演练检验了预案的实用性和可操作性，检查了值班人员突发应变能力，锻炼了队伍，增强了员工的忧患意识，普及了应急停电处理的方式方法，圆满的完成了此次预定的演练任务。

3、通过对全院供电系统、配电设施进行巡视检查。对重要或特殊的科室和部门，增加了大型UPS，防止突发停电事件的发生，从而提高了科室用电的安全性。

4、总务科电工班人员进行24小时无缝隙值班。无缝隙值班保证通讯畅通，节假日无休，出现用电问题，能及时处理，值班期间认真巡查主要配电室及线路，防止意外发生，对院内双回路系统定期巡视检查；对我院城北分院的单回路供电配置的发电机组进行定期维护保养及试验，防止停电的发生，保证供电正常。

5、突发停电时能快速启动停电程序。值班时，接收到停电信息，立即带上必要的工具（手电筒、万用表、电笔及其他）到达现场，分析停电状态，必要时从其他部位借电，然后对故障点进行维修，待修复后，恢复原来线路，从而保证科室供电及时。

当然，演练过程中同时也有不足，如人员应急意识不强、手电筒陈旧，应急使用时间短；值班人员汇报情况不清晰；个别操作不熟练。

针对这些不足，今后的时间里有必要多次进行类似的模拟演练。增强值班人员的处理能力及意识，新购置长寿命、质量好的手电筒等设备，对陈旧造成原线路负荷过重的线路进行更改或更换，能满足具体终端负载的用电要求，对电工班人员配备不足的问题，向上级汇报，请求增加电工专业人员，能满足值班及日常工作、应急处理能力。

总务科

2015年8月22日

第三篇：关于推行6S管理工作的实施意见

关于推行６Ｓ管理工作的实施意见

为进一步强化现场管理和基础管理工作，提升企业管理水平和执行力，实现管理工作系统化、职工行为规范化、现场管理标准化、确保安全生产、经济效益最大化，树立华星公司新形象，经研究决定，在公司推行以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为主要内容的６Ｓ管理工作，具体安排意见如下：

一、成立组织机构

1、成立推行6S管理工作领导小组

组长：

副组长：

成员：

机关部室及各厂点主要负责人

2、领导小组下设两个专业组及6S管理办公室，负责推

行6S管理日常工作。

6S管理分管领导：

①机关后勤组 组长：

成员：

②现场管理组 组长：

成员：

③管理办公室 主任:

成员:

6S管理工作领导小组及办公室成员，负责拟定公司6S

管理工作总体方案，指导、协调、监督公司及基层单位推行

6S管理的方案的制定与实施。

二、实施步骤

1、宣传培训阶段

采用请进来、走出去的方法，并利用板报、宣传栏、班

前会进行广泛宣传。

2、实施内容

（1）制定完善标准按6S管理的要求，结合职工行为

规范、岗位职责、安全责任制等逐级制定标准。

（2）对工作场所进行全面清理，规范物品的摆放。首

先要制作定置管理图，对车间场地的布置进行规划，定置图

要对物料区域、堆放方式、物料的标识等要有明确要求。

（3）健全完善载体作为6S管理的看板载体，公司将

统一设计与制作，因人员、机构等因素的变更，载体内容与

实际不符，必须进行修改、补充、完善。

（4）要对6S管理实施情况定期评估，了解活动的目标

达成情况及后续努力的方向，通过试点单位经验，查找6S

管理推行中存在问题并及时改进，努力做到人的规范化、事的流程化，循序渐进、不断提高，6S管理只有起点，没有终

点。

3、持续改进：经过一年时间的运行后，2012年起，全

面总结公司及各单位6S管理的经验和存在的不足，进一步完善管理体系和运行机制。

五、几点要求

1、全体员工要转变观念，充分认识开展6S管理的重要性和必要性。

2、各单位主要负责人要亲自抓，抓到位，根据本单位职工和岗位实际，制定严密的实施计划，按照统一部署，分步实施，稳步推进。

3、要切实调动起职工积极参与6S管理的热情。要通过培训，让职工认识到推行６Ｓ管理是每天必须做的工作，真正形成“事事有人管，人人都管事”的局面。

4、领导干部要率先垂范，按照６Ｓ管理要求，首先把自己的办公区、责任区整理、整顿、清扫彻底，起到带头示范作用。同时，注意协调解决推行过程中遇到的各方面问题，指导“问题”岗位，做到整体推进，不留死角。

最终通过推行6S管理工作，建设一支有着较强纪律性、战斗力、执行力、高素质的职工队伍，建立起有特色的企业文化。

第四篇：关于公司推行6S管理工作的实施方案

关于公司推行6S管理工作的实施方案

各单位：

为提升现场管理水平，提高员工素质，增强企业核心竞争力，公司根据总厂Q/14X202G23.3-2012企业标准决定自2012年8月起开展“打造精细化现场，推进6S管理”活动。其目的是提高全体员工素质，确保工作环境整洁、干净、安全舒适，从而减少浪费，提高工作效率。具体实施方案如下：

一、成立公司6S管理实施方案领导小组

组长：付介平

副组长：程军荣

组员：康小捷、杨英杰、陈智勇、邢乃俊、崔华、郭辉、盛泉；

组织成员职责：6S推行领导小组是公司6S推行的最高权力机构，全面统筹负责6S管理，划分责任区域。配备合理的资源，负责制定计划，6S制度，6S评估标准，对全公司6S管理全面监控。负责对6S的推行并组织指导各部门推行6S，培训6S相关内容。

二、推行计划及日程安排

推行计划如下：

三、工作要求

(一)加强领导、落实责任。活动推进领导组、各部、车间、班组和责任人，要切实履行职责，加强相互沟通，及时研究解决

活动中遇到的问题。通过层层落实责任，把活动开展落实到部门车间班组及岗位，形成层层有压力、人人有责任的良好格局。

(二)广泛宣传，运用典型推动活动。充分利用各种形式，加大对活动的宣传力度，提高员工思想认识，增强公司全体员工关注、支持、参与活动的自觉性和主动性。各单位要及时总结本单位的好经验、好做法、运用典型推动活动开展。

(三)完成规定动作，创新活动内容。6S活动每个S有其侧重点和不同要求，各单位除完成规定的动作外，在活动的方式方法上，要结合本单位实际情况，创新活动内容、丰富活动载体、推动活动开展。

(四)持之以恒，提高活动实效。6S管理是一个循序渐进、不断提升的过程，6S管理最大的难点在于坚持。为建立活动的长效机制，各单位要把6S管理作为日常工作和重要工作来抓，坚持把6S管理工作与生产经营工作一起部署、一起落实、按公司绩效考核规定考核，确保活动取得长足实效。

公司为确保“6S”管理工作顺利进行，鼓励员工提出合理化提案，对被采纳的提案者给予奖励，对不服从公司计划安排的员工，将根据公司《职工奖惩管理规定》处理。

江苏金陵光电有限公司2012年8月31号

第五篇：门诊管理工作分析评介及持续改进

武城县人民医院

门诊管理工作分析评介及持续改进

门诊服务是患者进入医院的第一站，也是医院服务的薄弱环节。门诊工作的优劣、质量高低是医院整体水平的反映，不仅会对医院的荣誉产生重大影响，更关系着医院的整体效益。当前的门诊状况

基本流程：

病人到门诊→排队→挂号→候诊→就诊→划价→缴费→候检→检查→再就诊→再划价→再缴费→取药→治疗→离院。

该模式存在着诸多弊端，这个流程是“多站式”的，流程的每个环节都需排队。病人等待的时间远比医生为其诊病的时间长，浪费了病人大量时间和精力。

“三长一短”（即挂号排队时间长、候诊和候检时间长、交款取药时间长、医生看病时间短）是综合医院门诊普遍存在的现象。专家认为，导致排队等待和院内滞留现象的原因是患者的有效就诊时间（即患者的实际就诊时间）很少，大约只占10%。据调查，一般门诊每位病人平均在门诊停留时间为60～90min，而医生直接诊察时间一般仅为10～15min。导医服务欠缺、标志不明。开出检查单后，约有一半的病人要提出“到哪里去做检查?”之类的问题。有的检查当时不能做或当时不能领取检验结果，患者只能暂时回家，等结果出来后再来医院就诊。这些问题直接导致大量病人盲目、无效地移动，增加了医院中病人的流动量。

如何为病人提供良好的门诊服务，几乎困扰着所有的医院管理者。由于医院自身的实际情况各不相同，只有选择合适的改革方案才能够取得较好的效果。为此，我们总结了几种目前最常见的门诊改良方案并进行了探讨。目前几种改良门诊服务的方案

既然原有流程成为影响服务质量的瓶颈，那么如何改进就成为主管部门和医院需要考虑的问题。目前主要有3种观点。

2.1 彻底的门诊流程再造 “流程再造”的原则是：以患者为中心，从患者的角度出发设计流程，尽量减少患者就诊的环节。“流程再造”包含着两个基本 思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节，对于医院的核心流程优化重组。

通过调节服务强度（增加或减少服务人员以及提高人员素质等）、合并、消除等方法来改变医疗工作流程。为了减少病人逗留时间，应当最大限度地使用合并的原则，把平均服务时间相近、处理方式相似的流程进行合并，把串联服务变成并联服务，这种合并实际为横向集成。此外，还应对医院流程进行纵向的压缩，取消那些可有可无的流程。他们认为，病人的等待时间与满意度直接相关，因此应时常关注医院流程中病人的平均排队时间，将等待时间降到一个合理经济的水平作为流程重组的重要目标之一。

2.1.1 “流程再造”的优点 首先，再造的空间布局和系统流程符合“一站式”服务原则。从理论上讲，“一站式”服务就是服务流程的整合，也可以是服务内容的整合。

这就要求合理的门诊布局，即优化的就诊路线，挂号、划价、收费窗口的合并并分散到各个就诊楼层，避免病人来回奔波。

其次，一体化的门诊管理信息系统。建立门诊医生工作站和医学影像系统（PACS系统），利用现代信息技术和管理方法，提高门诊各单位之间信息沟通的效率，降低沟通的成本。合理分配医院的资源，减少病人等待就诊的成本。

2.1.2 “流程再造”的难点 具体的难点有：（1）“流程再造”投入大：不但包括硬件的更新和改造，而且要考虑使其发挥效用所需要的其他投资（如在设施、流程重组、再教育、医院经营等方面的投资），这种投资单靠医院自身无疑是沉重的负担。（2）“流程再造”风险高：流程再造必然是以现代信息技术为基础。但是国家电子病历标准尚未出台，变码标准和法律障碍将使“流程再造”面临不可预知的风险。代价可能非常高昂。

（3）“流程再造”阻力巨大：首先，成本高昂、风险巨大，“流程再造”的动力不强。其次，“流程再造”将会改变许多原有岗位的工作性质和内容，原来清闲的工作岗位可能变得繁忙，原来熟悉的工作内容和方法可能被陌生的工作流程所替代。门诊医生工作站的使用就让很多用笔开了一辈子药方，从未摸过鼠标敲过键盘的老专家现在要用计算机录入处方，要记繁琐而枯燥的药品和诊疗项目的编码。而门诊收费室不再要求识别手写处方，只需要简单的收费确认即可。这种改变所遇到的阻力可想而知。最后，“流程再造”的原则是以患者为中心。因此，无论是门诊空间布局的调整还是门诊医生工作站和PACS系统，实 际上它最主要的作用是降低医院内部信息开发利用和交流的成本。因此，良好的“流程再造”，医院将会极大地节约病人等待治疗的成本而不是治疗成本。但这些节约的成本大多数被病人拿走了，并没有成为医院的利润。投入巨大却无法立刻产生效益，必然使“流程再造”的过程举步维艰。

2.2 对原有门诊流程进行局部改良

这一观点的支持者认为，从就诊环节看，患者最不满意的主要原因集中在几个瓶颈环节。从就诊时间来看，通常病人习惯在上午到医院就诊，所以上午门诊流程的瓶颈部位对病人满意度的影响非常明显，而下午则没有太大影响。因此，对多数大医院来说，门诊病人只是“局部过剩”。相对于投入高、风险大的“流程再造”，针对门诊流程的瓶颈环节进行改良更能够被大多数医院所接受。

2.2.1 “门诊局部改良”的优点 “门诊局部改良”是针对门诊流程中病人满意度最低的瓶颈环节进行改进，针对性强、效果显著，投入和风险也都较小。通过门诊满意度的调查分析，患者对医院就诊流程中满意情况较差的主要集中在挂号、划价、收款等排队环节，患者普遍认为医院就诊程序繁琐。在这几个环节中，针对性的改良以方法灵活、投入少、效果好、风险小的优点成为大多数医院门诊改革的方案。

国内已有很多医院已经开设了预约挂号服务，预约的方式有现场预约、电话预约、网上预约等。湖南某医院为了解决门诊流程三个高峰（挂号高峰、就诊高峰、检查高峰）时间出现的瓶颈现象，采用了综合预约模式。通过该模式的实施，不仅减少了患者候诊、候检时间，减少患者的无效流动，而且通过统筹预约使医院的工作能有序进行，医院的人力资源和设备资源得到了充分的利用。

“门诊局部改良”采用弹性工作制，根据医院病人流的情况和规律，重新安排工作时间及秩序，发挥人员和设备最大效能的一种管理方法。12个月的门诊人数中较明显存在着高峰时间，1周中周一、周五为高峰日，1年中的高峰时期为7月~12月。医院在高峰时期合理安排人力、物力和财力，加强门诊力量，以解决病人看病难的问题。为解决周一门诊量高的问题，在周六、周日均开展门诊减免挂号费、优惠检查费等活动，使得在一定程度上分流周一，周五的门诊病人。1年中各月的门诊量受季节影响而波动，6～8月门诊量最大，8月门诊量为最高。1周中周六的门诊量最大，其次是周一、周二。1天内的时间分布随月份变化而变化，冬季由于天气气温低，患者主要集中在白天就诊，尤其是上 午。夏天由于气温高，白天时间长，病人就诊除了白天来就医外，还有一定数量的病人在晚上7点或8点就医。该院实施工作人员弹性工作制，根据医院门诊实有内科医生数，参考该时段需要医生数和病人适当的候诊时间，提出科学排班医生参考数，以便医院管理人员科学安排医生工作时间。将原来医疗过程中非医疗时间占60%下降为30%，较好地解决了“三长一短”问题。由于合理地利用了人力资源，门诊部在工作人员未增加的情况下，近几年门诊人次每年以10%～12%的比例增长，诊疗收入稳步上升，病人满意率由原来的90%上升至97%。

2.2.2 “门诊局部改良”的难点 由于门诊流程是相互影响的各个环节有机的组合。

孤立地看待局部环节的改进，可能不会有很大的收获。例如,对于“局部过剩”，有的医院把解决的希望完全放在门诊HIS系统上，结果却发现上午拥挤的现象更加严重。原因是HIS系统虽然实现了挂号、划价、收费的信息化，缩短了病人就诊前后的等待时间，但“医生看病”这一最主要环节的时间并没有改变，其他环节效率的提高更增加了单位时间内在门诊等待就诊的病人数，这就使门诊的拥挤状况更加严重，反而加深了病人对医院的不满。

2.3 加强管理和服务等软件建设，充实医院的服务潜力。根据门诊投诉统计，对服务不满意的投诉占门诊投诉总量的46.4%，反映与服务有关的管理问题占总数的18.6%。把服务本身的问题归结到流程和硬件条件上未免牵强。医院克服了种种困难，更新先进的信息系统、改善就诊环境，但却发现面对的最大问题依旧是医生不按时出诊、医护和工作人员态度冷淡、缺乏耐心等服务问题。因此医院在进行再造或改良前，需要先做好现有流程的管理和服务。

2.3.1 “先软件后硬件”的优点 “先软件后硬件”无疑是医院解决门诊问题中投入最小、阻力最小、风险最低的良好方案。对于医院来说，完善门诊管理，提高服务水平，一方面充分发挥了门诊服务的潜力，另一方面也是未来门诊改革成功的前提和保障。

2.3.2 “先软件后硬件”的缺点 “先软件后硬件”要求医院踏实地将本来就应该做却没有做到位的事情做好。例如：如何使医生能够按时出诊，如何保证工作人员热情、友好地对待病人；对病人的不满，管理人员如何有效地解决或沟通。这些细节问题的解决需要付出时间、精力和耐心，也很难有立竿见影的效果。另一方面，完善管理和服务是为流程再造或改良提供更好的条件而不 是替代，更不能以扼杀创新和发展为代价。管理虽然完善却僵化，服务虽然热情却不体贴，医院注重软件而忽视或不愿承担硬件的投入和风险。这正是“先软件后硬件”容易陷入的误区。、用“病人满意度”来选择改革方案

医院最后面临的问题是如何选择适合的改革方案，对门诊改革的效果如何评价。实践证明“病人满意度”是检验一切的有效手段。虽然不同类型的医院情况各不相同，患者就诊时也有着不同的心理预期。门诊服务质量仅仅意味着一件事情，即患者所评价的服务与服务规范的一致性。因此，患者满意与服务质量几乎是同义语。病人最不满意的环节就是服务薄弱的环节，满意度的升、降直接影响改革的效果。用“病人满意度”来指导门诊改革也真正体现了以病人为中心，并为其提供人性化医疗保健服务的基础。、我院门诊服务流程改良,应该以病人满意度为改造核心，系统调查医院门诊病人组成结构、门诊科室人员配置、排班情况、设备运行情况、各窗口排队等候时间。核心业务流程是否存在重复、病人服务流程是否通畅、病人在门诊的活动是否存在来回往返等，这些是门诊服务流程改良的基础资料。在获得一手资料后，找出症节所在，加大管理力度、整改力度，进行业务流程改良。

2016年1月