生产性工厂如何做好年度预算[5篇材料]

第一篇：生产性工厂如何做好年度预算

生产性工厂如何做好年度预算

年关临近。花开花落又一载。

许多工厂也一边盘算着工厂一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。

关于工厂预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云：

预算的是什么？——认清预算的本质属性

预算的是意识

工厂如果不做预算，再好的工厂二年也会垮台，完全失控。工厂发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但工厂得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。

正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、工厂员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有工厂老板意识到还不够，还需要工厂全员都要有工厂经营意识，并为工厂的整体经营和发展着想。

对工厂老板而言，工厂不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为工厂发展开源节流。

如果工厂中层以上都有清醒的认识，这样的工厂才不会垮掉。很多工厂也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与工厂发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的工厂年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对工厂稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？

预算的是导向

工厂做预算，站在工厂发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在工厂层面角度，做生产型指标，就需要站在工厂发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。

如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看工厂未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的工厂机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，工厂要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：工厂的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。

对工厂来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，工厂发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。

预算的是年度战略目标

工厂的战略规划体系的进一步细分与落地，就是工厂年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？

A工厂是一家劳动密集性的生产型加工工厂，从内勤到生产一线，工厂员工一两千号人，规模上也是上十亿元的工厂，且正处于快速发展期。年终工厂在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致工厂年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，工厂忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。

中心/部门年度预算——如何制订？

跳出圈子做预算

这当中包括三层含义，即是：跳出工厂做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做工厂整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在工厂层面。

年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在工厂整体经营方向、全局意识上来做。

先确定目标，再做预算

各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、工厂发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。

更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。

确定是否目标吻合工厂发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。先确定发展基调再做预算

对工厂而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为工厂创造效益而扩展；市场扩大，是为工厂创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了工厂创造效益而扩展。每个阶段，工厂发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为工厂的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着工厂的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足工厂的快速扩展需要。倘若工厂新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论工厂利润正负，都要让工厂高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。

先确定价格、产品体系再做预算

此前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，工厂就忙于召开预算会了，其结果可想而知，工厂在利润上为负。几个利润指标，老总第一眼就看到了不合理，会开设了半天了，做了一圈子的中层、部长这么多人，甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提，还会各自围绕各自利益继续争执下去。对工厂老板而言，一系列负数的指标，也就表明一年到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是工厂的能人。

这家工厂老板毫不客气地说。

价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右工厂盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求工厂的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将工厂利润指标进一步趋向精准化。

工厂年度预算的关键路径——如何开展好预算会？ 工厂做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及工厂发展相关中心与部门的事情。预算会一般是工厂做预算的主要路径，在此就工厂预算会的一些认知阐述如下：

预算会≠指责会

提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费工厂的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。

预算会=沟通会

预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。

通常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合工厂发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度，制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或信息不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。

综合上述，工厂做预算的最根本保障在于让工厂时刻意识到工厂是否按照工厂的发展战略稳健的发展，是否出现了导向上的偏差。同时，也最大限度地为工厂可持续发展动力的源泉——资金流，提供保障。

现金是工厂的血液，没现金工厂不能前行，利润是工厂生存的命脉，持续性增长利润，是工厂持续发展的命脉。

工厂市场更要关注工厂盈利；如果你的预算不是盈利的，也要让资本看到盈利的周期和希望，如此，工厂才会不断地为你的项目注入资金，给你搭更好的台，唱更精彩的戏。

第二篇：如何做好会议预算

■预算

会议及展览的预算不是一个概念。通常而言，会议预算包括以下几个方面：

1、交通费用

交通费用可以细分为：

(1)、出发地至会务地的交通费用——包括航班、铁路、公路、客轮，以及目的地车站、机场、码头至住宿地的交通

(2)、会议期间交通费用——主要是会务地交通费用，包括住宿地至会所的交通、会所到餐饮地点的交通、会所到商务交际场地的交通、商务考察交通以及其他与会人员可能使用的预定交通。

(3)、欢送交通及返程交通——包括航班、铁路、公路、客轮及住宿地至机场、车站、港口交通费用。

2、会议室/厅费用

具体可细分为：

(1)、会议场地租金——通常而言，场地的租赁已经包含某些常用设施，譬如激光指示笔、音响系统、桌椅、主席台、白板或者黑板、油性笔、粉笔等，但一些非常规设施并不涵盖在内——比如投影设备、临时性的装饰物、展架等，需要加装非主席台发言线路时也可能需要另外的预算。

(2)、会议设施租赁费用——此部分费用主要是租赁一些特殊设备，如投影仪、笔记本电脑、移动式同声翻译系统、会场展示系统、多媒体系统、摄录设备等，租赁时通常需要支付一定的使用保证金，租赁费用中包括设备的技术支持与维护费用。值得注意的是，在租赁时应对设备的各类功效参数作出具体要求（通常可向专业的会议服务公司咨询，以便获得最适宜的性价比），否则可能影响会议的进行。另外，这些会议设施由于品牌、产地及新旧不同，租赁的价格可能相差很大。

(3)、会场布置费用——如果不是特殊要求，通常而言此部分费用包含在会场租赁费用中。如果有特殊要求，可以与专业的会议服务商协商。

(4)、其他支持费用——这些支持通常包括广告及印刷、礼仪、秘书服务、运输与仓储、娱乐保健、媒介、公共关系等。基于这些支持均为临时性质，如果会议主办方分别寻找这些行业支持的话，其成本费用可能比市场行价要高，如果让专业会议服务商代理，将获得价格相对比较低廉且服务专业的支持。

对于这些单项服务支持，主办方应尽可能细化各项要求，并单独签订服务协议。

3、住宿费用

住宿的费用应该非常好理解——值得注意的只是住宿费里面有些价格是完全价格，而有点是需要另外加收政府税金的。对于会议而言，住宿费可能是主要的开支之一。找专业的会展服务商通常能获得较好的折扣。

正常的住宿费除与酒店星级标准、房型等因素有关外，还与客房内开放的服务项目有关——譬如客房内的长途通讯、洗换、迷你吧酒水、一次性换洗衣物、互联网、水果提供等服务是否开放有关。会议主办方应明确酒店应当关闭或者开放的服务项目及范围。

4、餐饮费用

会议的餐饮费用可以很简单，也可以很复杂，这取决于会议议程需要及会议目的。

(1)、早餐

展览场地租赁：如果展览在固定的展览场地进行，那么展览场地的租赁预算通常按展位计算。国际标准展位面积通常为3mx3m,隔断高度在2.3m至2.5m之间。标配设施有射灯、椅子、资料桌、电源。展馆业主通常有下列设备可供租赁：展布支架、视听设备、多媒体设备、装饰用品、小型搬运工具等。

如果是在其他公共场所举办展览(譬如市政广场或者体育场所等)，那么场地租赁的预算就很难预测了——通常面议，按日计算，价格与场地人流集中度及展览时间(是否重要假日等)有关。

第三篇：如何做好简历预算？

“工欲善其事，必先利其器。”一连说了招聘会、报纸、网站等种种求职通路之后，回过头来看看求职装备是十分有必要的。毕竟这些装备会常伴求职路，并且是您获取理想工作的基本道具。本期的“求职三十六计”栏目，将会采集一些人事经理对求职必备装备的建议，相信对于正在筹备这些装备的求职者来说，是不小的帮助。

装备预算：

做一份简历到底要投多少钱，答案自然是因人而异。笔者就曾见识过不足1元的简朴型，10元左右的精美型，百元以上的豪华型，甚至上千元的奢华型。

如果你的预算在10元左右，你就能获得一本彩喷的精美简历外加一份电子简历光盘。

预算在百元左右的，可以获得一份全彩写真简历及其电子版，如有简单的个人作品也可一并附带。

笔者见识过的唯一一份千元简历则是这样组合的：个人主页空间+个性化写真+精美作品集+电子版光盘。这样的组合称其为简历可能会有点牵强，但它确实是求职者为吸引伯乐的眼球，而不惜工本的一种自我展现。

一掷千金，值不值，只有自己知道。当然，绝大多数求职者选择的仍是1元左右的简朴型。价格便宜，量又足，难怪大家普遍采用。

经验之谈：

一份简单的简历，常见的部分有“基本信息”、“工作经历”、“简短自荐”。写简历的精髓是扬长避短，经验丰富的可以多介绍些工作经验，应届生则可以多介绍一些自己的技能、作品及社会活动经验。

专业眼光：

严先生（多年国有企业、大型连锁超市人事工作经验）：我个人还是倾向于简洁明晰的简历风格，主要的信息一目了然，能大大提高我们的筛选效率。其实，我们的招聘工作都是有计划的，自然也包括对于人员的一些硬性要求。求职者大可不必为了展示自己，投入太多的简历工本。

吴小姐（3年外企人事工作经验）：应聘外企岗位，一份外语简历是十分必要的。有些注重沟通技巧的岗位，对于文字组织会看重一些。最反感的是水货简历，在很多外企的用人观念中，坦诚正直是极为看重的品质。通过虚假的简历信息为自己加分无疑是不可取的。

来源：《职场指南》

第四篇：如何做好月度预算工作

如何做好月度预算工作

一、月度预算工作中的问题：

1、个别部门预算编报和分析不及时，影响财务管理部按时汇总和报送。

2、部分单位预算偏差较大，有的奇高，有的遗漏。

3、突发性费用较多，预算难度大。

4、有的部门上年发生的费用没有支付，本年预算时，又没有考虑这种情况，因此，前几个月存在以前费用支付情况。

二、月度预算工作的要求：

（一）做好月度预算工作应记住8句话：

1、扣紧预算：预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。

为了扣紧预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的预算指标贴在墙上，每月参照。

2、每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。

3、关心工作计划：预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。

4、依据客观充分：预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。

5、按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。

6、指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。

7、充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。

8、增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收

节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。

（二）走出认识的误区，明确预算工作的意义

有人说，预算工作劳命伤财，这是完全错误的，预算的意义至少有以下五个方面：

1、增收节支。通过预算工作的开展，可以引导大家关心收入、分析支出，把注意力集中到经济益上来。只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花，哪些钱不该花，并考虑怎么创造收入，我们才能真正提高效益。公司的钱，与我们每个人有关，一支笔，一张纸，都是大家在用，所以，增收节支不能只靠一个人，而要靠大家。

2、沟通协调。预算是工作计划的数字化，有了预算编制、监控和分析，我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何，所以，预算有着沟通作用。作为公司的预算，它是公司经营目标和财务目标的集中体现，紧紧围绕统一的目标，生产部门就要设法提高产量、压缩成本；销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼；技术部门就要针对市场需求不断研发新产品；战略投资部门就要认真研究经济形势，规划公司发展；行政

部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障。这样，就会促使各门部齐心协力，心往一处想，劲往一处使，形成公司发展的合力。

3、资金调度。有了预算，才能对公司的财务收支心中有数，能才正确进行投资、融资和日常资金调度，以最少的资金，办最多的事。原来，需要5亿元运作的销售，应逐步压缩为4.5亿元、4亿元、3亿元，越少越好。如果没有预算，就无法掌握资金的动向，有可能准备10000万元的存款，实际只需要6000万元的支付，造成4000万的资金闲置。

4、资源配置。通过预算，我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小，从而，有利于公司进行资源整合，向收益好、贡献大的项目倾斜，以发挥资金的最大效益。

5、绩效管理。预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果，预算指标代表着一定的合理性和科学性，因而，预算指标可以作为绩效管理的标杆。人力资源部开展绩效管理，必须以预算为基础；同时，预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据，为有效开展奖惩激励，加强内部管理创造条件。

（三）严肃纪律，奖优罚劣

作为公司，必须奖罚分明。对预算不及时、不客观、执行超支的部门，必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚；对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员，必须在绩效考核时给予奖励。只有鼓励先进，鞭策落后，才能提高预算工作的执行力，使预算工作真正得到重视和提升。

第五篇：如何做好预算工作

如何做好月度预算工作

一、月度预算工作中的问题：

1、个别部门预算编报和分析不及时，影响财务管理部按时汇总和报送。

2、部分单位预算偏差较大，有的奇高，有的遗漏。

3、突发性费用较多，预算难度大。

4、有的部门上年发生的费用没有支付，本年预算时，又没有考虑这种情况，因此，前几个月存在以前费用支付情况。

二、月度预算工作的要求：

（一）做好月度预算工作应记住8句话：

1、扣紧预算：预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。为了扣紧预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的预算指标贴在墙上，每月参照。

2、每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。

3、关心工作计划：预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。

4、依据客观充分：预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。

5、按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。

6、指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。

7、充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。

8、增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。

（二）走出认识的误区，明确预算工作的意义

有人说，预算工作劳命伤财，这是完全错误的，预算的意义至少有以下五个方面：

1、增收节支。通过预算工作的开展，可以引导大家关心收入、分析支出，把注意力集中到经济益上来。只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花，哪些钱不该花，并考虑怎么创造收入，我们才能真正提高效益。公司的钱，与我们每个人有关，一支笔，一张纸，都是大家在用，所以，增收节支不能只靠一个人，而要靠大家。

2、沟通协调。预算是工作计划的数字化，有了预算编制、监控和分析，我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何，所以，预算有着沟通作用。作为公司的预算，它是公司经营目标和财务目标的集中体现，紧紧围绕统一的目标，生产部门就要设法提高产量、压缩成本；销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼；技术部门就要针对市场需求不断研发新产品；战略投资部门就要认真研究经济形势，规划公司发展；行政部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障。这样，就会促使各门部齐心协力，心往一处想，劲往一处使，形成公司发展的合力。

3、资金调度。有了预算，才能对公司的财务收支心中有数，能才正确进行投资、融资和日常资金调度，以最少的资金，办最多的事。原来，需要5亿元运作的销售，应逐步压缩为4.5亿元、4亿元、3亿元，越少越好。如果没有预算，就无法掌握资金的动向，有可能准备10000万元的存款，实际只需要6000万元的支付，造成4000万的资金闲置。

4、资源配置。通过预算，我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小，从而，有利于公司进行资源整合，向收益好、贡献大的项目倾斜，以发挥资金的最大效益。

5、绩效管理。预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果，预算指标代表着一定的合理性和科学性，因而，预算指标可以作为绩效管理的标杆。人力资源部开展绩效管理，必须以预算为基础；同时，预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据，为有效开展奖惩激励，加强内部管理创造条件。

（三）严肃纪律，奖优罚劣

作为公司，必须奖罚分明。对预算不及时、不客观、执行超支的部门，必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚；对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员，必须在绩效考核时给予奖励。只有鼓励先进，鞭策落后，才能提高预算工作的执行力，使预算工作真正得到重视和提升。

1/召开预算管理工作会议

2、进行预算执行控制，各环节都要按照预算进行审核，严格审核预算/计划调整的依据充分性和完整性

3、进行预算执行结果分析

4、编制预算时，必须坚持1督促编制，2沟通编制内容，逐项核对，3是对编制的预算要完成相关手续，4是依法进行考核。

5、控制执行时，1是按预算审核各项购置计划、合同、生产变更计划、定期跟踪、检查计划完成情况及未完成任务及所需资源。

6、考核要过硬。指的是当月下达的任务要进行考核，对部门负责人就是考核当月，对班子成员才是考核，通过考核分解来把关

7、财务部专职预算管理人员最大的权利就是直接和各部门负责人、兼职预算员沟通、检查预算事项，每周都要定期走程序进行沟通。

8、各部门要作好最基本的预算、统计报表工作，自己要做好分析工作，并进行报告

9、通知形式下发预算（可能与上报数有调整，公司确定，考核依据）

10、每天必须有2个以上小时用于沟通生产与采购计划及其执行分析上。

11、采用沟通法来完成工作。没达成，严格考核。

12、以制度形式明确专职预算管理员要做哪里工作：各个环节，如何汇报，如何与部门沟通，月度计划与计划的关系，如何下发计划和预算通知，如何进行过程审核（订单、合同程序，付款审批，具体生产计划执行及调整等）

13、财务经理自己要明确应该怎样监督，检查做好预算工作，要明确如何制定自己的预算工作计划、检查计划、与上级沟通汇报计划、与各部门、考核计划等等。

10万元以上的非计划付款，还要专门填写非计划付款审批单，并说明原因，同一笔款项超过计划5万元，也要填写非计划付款审批单。累计付款有10笔都是应预计而未预计的，也要填写。。

时间控制，把握绩效，没得时间控制，成本控制终将失败、就因为个别部门没有交预算报表，统计报表，导致财务人员3-5天都在催要报表，后面的分析，控制措施，建议都无法实施。这3-5天每天的工资及福利就是500元，5天就是2500，可以说，公司花了这2500没有出效益，是为什么呢是，就是因为你耽搁，财务人员无法。

因为没有统计数据，财务人员无法进行后续分析，无法提供解决措施建议，无法提供领导决策信息，这些损失，有时候每延迟一天都是以万元为代价的。就是因为你们没有提供。因为你们忙。！

企业规范化管理之成本控制

听说去年最火的培训课程就是成本管理，而且三天收费高达一万多元，听课学员一场多达几百人，听众不是总裁，就是高管。湖北有一家今年倒闭的企业去年派出了三十多名高管参加了这位专家的培训。他们总计支出培训费和人工差旅费六十万元。这位专家可真是成本管理高手，推广人员也真算得上营销高手。这样高端的课程，居然从一家企业忽悠了三十多人参加，相信一定赚得盆满钵满了吧？不然，为什么金融危机之后，专家就销声匿迹了呢？

把专家请到企业来讲三天至多也不过五万、八万而已。用得着兴师动众、浩浩荡荡，倾巢出动吗？三十多人从武汉分期分批远赴上海听课，听课成本之外，来来往往五天时间，又要花费多少成本啊？哦，听说他们是做航空运输的，可能乘飞机不花钱吧！但无论如何，这个培训主管的成本意识是太低能了点。无计划培训，不计培训效果，一掷千金，这样没有成本概念和开支不加控制的企业不倒闭，那才叫奇迹！无独有偶，去年七月，我在一个晚宴上碰到一个知名民企的老板，他也是听过成本大师讲座的人。他谈起大师的讲课仍然意犹未尽、激动不已。当场许诺也给在座的总经理和人力资源总监安排去上海学习，我的朋友阻止了他。他刚从武汉那家公司过来，他专门找三十多名高管就学习收获现场答问。结果大家除了几个激动人心的故事记忆犹新以外，实在没有学到一点可以在企业落地生根的技术和方法。据说武功的名称倒是记住不少。

有趣的是，第二天，人力资源总监将他老板听课的大纲给了我。哎呀，乖乖，还天龙八部呢！葵花宝典”、“九阴真经”也赫然在目！仔细一读，的确不同凡响，全世界的管理和方法名称都在上面。三天时间炼就成本管理的绝世武功，手起刀落，砍掉成本，企业无本万利，谁不想拥有？难怪听课者趋之若鹜！金融危机就快来了，先知先觉者们提前做好了御寒准备——有绝世武功者，天寒地冻也冻不死。多么蛊惑人心的课程！不知是畿语，还是巧合，下半年，经济危机就席卷而来，不少企业真的砍掉了成本，他们不再有任何支出——死掉的企业是勿需支出的。

我还是那句老话：管理从来没有锦囊妙计！特别是企业成本管理更无捷径可走，必须从一点一滴的小事做起。我的成本控制观如下：

一、成本控制从计划开始

我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况，得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的，只不过是粗算，还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划，全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。计划的制订路径可能各不相同，但基本原则还是一样的。那就是计划既是企业战略目标的分解，也是上年实际完成任务的提高，再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。

预算一定要全员参与，绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见，形成计划之后，又能分解到人头，那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，只有年初落实到人，年终才能落到实处。

成本控制从年初制订计划开始，既包括经营指标，也涵盖费用开支预算，如培训预算、招聘预算、接待预算等等。

二、无计划开支必须专项审批

不少企业制订计划只有几条经营指标，高度浓缩，惜墨如金，不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实，各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱，多数请示是要钱。企业钱多还好，做老总或老板大笔一

挥，给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺，那还不愁煞老板？导致这种局面的根源还在老板本人，为什么不在年初就做好详细预算呢？

原来，计划只有经营指标，只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入，企业怎么运转？没有成本，那不人人可以当老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜谭！如果企业没有在年初制订各种费用预算，事到临头又必须开支时必须履行审批手续，不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。

预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支，二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准，或者是早就定了费用额度控制指标，在额定范围内，只要你能完成经营目标，钱你怎么花都行！这多么省时省力。

三、成本控制关乎企业战略、关注细节

成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象，其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格，严格到了无以复加的地步！从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意：我找了一个多么好的管家！有人就因为报销不公愤而辞职，三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费。

成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的？哪些又是可以忽略的？这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事，又要着眼企业发展的大事！这绝不矛盾。当然也绝非易事。

成本控制需要全员参与，参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油，随手关掉灯、电、水的开关，随时提醒使用可以利用的旧物，随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费，日积月累就是一笔可观的收益（参阅我文章《管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念》）。

成本控制要有战略眼光，要永远考虑回报最大化。投入增加一倍，回报增加双倍甚至十倍百倍，哪一种投入更合算，懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下，扩大规模无疑是最好的成本控制，规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。做管理的人，永远不要盯住员工花了多少钱，而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下，投入与产出是成比例的。

我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问：对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗？报销时只要他的主管认定开支属实且不超标，财务人员就给他报销好了。这有什么不妥？

四、没有时间控制，成本控制终将失败。

接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间？我们的时间成本要不要计算？中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗？

我想请教一下，在没有实现与绩效挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工工资的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就是按天吗？一天八小时，一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准？ 我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢？要知道时间上的浪费才是最大的浪费！

同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。