集体劳动时间到

第一篇：集体劳动时间到

集体劳动时间到

为进一步巩固创城工作成果，改善城区居住环境，提升城市文明形像，黄土台社区卫生干部每天上下午分两次检查当天社区全范围卫生情况，发现问题当天整改。居委会主任也每周定时检查社区卫生三次，及时发现卫生清理不到位情况，找到社区干部发现不到的问题，及时解决。遇到面积大的难点，在每周集体劳动的时候及时治理。为发挥社区干部的示范表率作用，黄土台社区于每周三下午两点开展助力创城义务劳动活动。

义务劳动中，大家利用扫帚、笤帚、夹子、铁锨、耙子、镰刀等工具对西平房垃圾仓沿线杂草、枯枝、积存垃圾等进行了全面清理。有的杂物在居民种地的栅栏周围，大家利用夹子把粘在栅栏上的杂物夹出来，然后再用耙子铁锨清理走。在山间小路的周围，有的树丛涨势猛烈，大家利用剪子把树枝修剪整齐。面对脏乱的积存垃圾和道路树丛中的白色垃圾，大家发扬不怕苦不怕累的精神，顶着烈日，将积存垃圾清理干净。经过3个小时的辛勤劳动，道路周边形象焕然一新。

创城重在坚持，贵在参与，为确保创城、工作两不误，坚持每周一次的义务劳动，以实际行动为创建全国文明城市做贡献。

第二篇：缩短生产必要劳动时间提高企业竞争优势

“锤炼现场力，培育快速反应力”我之见

鸿星尔克采购部 黄妙红

众所周知，商品的价值是由社会必要劳动时间所决定的。因而时间就是金钱这句话真是一点也没有错！时间是继规模、成本、质量之后新的竞争优势来源，基于时间的竞争是在企业保持产品质量稳定、对顾客的需求有敏锐的洞察力、保持产品不断创新的情况下加速新产品上市、敏捷制造、对顾客的需求有立即做出反应能力的竞争。这种竞争策略的转移是企业能力更深层次的体现，企业致力于提升现场能力以及快速反应的能力是竞争中取胜的一个重要策略，也是国际竞争中的一种发展趋势。那么何为现场力，何为快速反应力呢？

一、现场力：所谓现场力，就是营造一线执行力的一种能力，它具体体现在一线执行任务的效力上。

现场力包含企业两种重要能力的结合，即：执行力和可视力。a.执行力并不陌生,既一线员工的执行企业战略的效果，如果企业一线执行的效果与战略之间有着极大偏差，企业的核心能力无法在第一线发挥，那就是忽视了战略要在现场实施这一关键条件，也就是现场执行力差所导致的结果； b.可视力则代表了现场能力中对冲突和问题的洞察与揭示能力，“看”不到真实的信息，甚至被扭曲加工过的信息误导，只能做出糟糕的决策。

现代企业具有业务多元化、地域的分布性以及企业间协作等发展趋势，企业的“现场”将更加分散和不可见。传统意义上的现场或第一线，通常是指与指挥机关在地理上有距离的地点；而对于当今的企业来说，其含义将被无限扩大化。例如：远在厦门的生产工厂，也包括近在眼前的开发中心，甚至是企业每位员工的个人工作。总之，执行过程在现场、产出结果也在现场，对现场状况的失察和缺乏监督，将难以保证战略的执行成功。现场能力和可视能力是密不可分的，只有真实的 “看”到，才有可能做出积极的应对，以确保目标的达成。

基于互联网和移动互联网技术，可以跨越时间和地域限制，将目标管理方法落实到现场执行力。由执行管理平台、信息与沟通平台和企业引擎构成管理视图，实现企业范围内的经营状态可视、问题可视、过程可视、知识可视和历史可视。强大的企业引擎，在一分钟之内还原现场。

二、快速反应能力：企业快速反应能力是指企业面向市场变化，发掘市场机会，避免环境威胁，迅速适应市场要求，快速向市场提供具有竞争力产品的能力。快速反应能力要求企业拥有敏锐的环境分析能力、快速的产品创新能力，先进的产品制造能力和灵活的销售能力。它是企业综合素质和整体实力的体现。只有具备了这种快速反应能力，企业才能很快适应迅速的市场变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。企业提供产品给市场的速度以及适应市场变动而更新产品的能力，已经成为提高企业核心竞争力的重要方面。 感悟

据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而提高企业效益的基本思路是：提高现场能力和快速反应能力，增加增值的时间，缩短不增值的时间。

1． 快速高效的企业决策能力。企业决策系统是企业的“大脑中枢”与核心部位。一个高效的企业决策系统是企业应对不确定性环境所需考虑的首要问题。美国学者西蒙曾断言：决策贯穿管理的全过程，管理即决策。决策的正确与否对企业将是决定成败的事情。特别是随着现代科学技术的进步和市场竞争的日趋激烈，企业战略决策已不仅仅是正确与否的问题，决策的快与慢已成重要条件。

要提高企业快速高效的决策能力，首先要培育企业合理的市场预期能力，预测未来较长时期的市场需求状况，及早为企业的各项工作做出规划，争取主动权。更新决策观念，彻底改变过去习惯于说给顾客听，反应迟钝，行动缓慢的弊病。因为市场上的产品生命周期缩短，市场机会稍纵即逝，而仅通过消费者调查并不能形成合理预期，消费者在许多情况下并不清楚自己将来需要什么商品或服务。其次，建立和完善畅通的企业信息渠道，将高度发达的信息系统作为快速反应市场的重要手段，致力于将收集的数据和信息资料尽快服务于决策。第三，建立扁平化的组织结构，扁平化组织结构的层次少、职能机构压缩，使决策层更贴近执行层，它不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力；它能使过去大型企业的管理结构层次多、信息传递慢、反应迟缓、效率低的情况得到根本改变。

2． 新产品新技术的开发能力。新产品是企业市场竞争致胜的利器，在激烈的市场竞争中，企业若能根据需求不断推出新品，定能掌握竞争的主动权。面对经济全球化和全球竞争的加剧，过去那种依靠一种技术，一种产品打天下的经营机制已远远不能适应市场的变化了，企业只有对顾客越来越多的要求和选择作出快速反应，顺应市场变化，超前开发新品，才能在市场上处于领先地位。

新产品日新月异及速度经济时代的到来，给新产品研究开发速度提出了更高的要求。产品研发阶段应追求两个速度目标：一是压缩产品开发时间；二是缩短确认新产品设计与开发制造的时间间隔。即先后几个阶段的设计工作同时操作、交叉进行；联合企业各部门、各环节供应商和客户密切协作；发布产品设计、支持服务和商业过程方面的改进信息等。这样不但可以使企业缩短新产品开发的时间，还可以使企业获得忠诚顾客。另外企业还可以推行一系列组织性的技术：在产品创新方面，以对产品进行小幅度的改进为主，提高新产品推出频率；在产品设计阶段，使相关工艺、生产甚至客户参与进来，减少新产品重新设计和更改时间，使产品更适合客户的需求；在产品开发工作的组织方面，采用战略职能的合作团队取代以前的技术职能部门来执行。要实现新产品开发的真正优势，还应视新产品开发为一个连续的过程，以稳定持续的方式进行；积极投资那些支持加速产品开发的技术、设备和活动；创造充分发挥团队技能的开发环境；成立包含全部相关技能的产品开发小组，并赋予足够的权限。

3． 生产制造能力。产品是构成市场经营活动的主体，是企业的基础，企业无论是占领市场还是获取效益均要靠产品，但一个好的产品无论是在创意、研发、还是推向市场，均要经过若干环节，特别是生产环节，面对瞬息万变的市场，快速将产品生产出来才为竞争致胜之道。惠普公司的研究资料表明，如果一项新产品从创意到商品化的过程是5年，其间若“研究生产”延误半年，则利润就会减少50%。

快速响应市场，满足顾客的多元化需求，就要改变传统的生产方式，实行敏捷生产（AM）方式。传统的大规模流水生产制虽然是一种快速生产制，但已不能满足顾客个性化的需求。所以企业首先应在成组技术（GT）基础上，建立多品种、小批量、类似于流水生产的短时柔性生产单元制（FMC），实现大规模的量身定制，快速满足客户需求的变化。要充分利用柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS），使企业迅速生产新产品。从而大大加快了产品供应上市的速度。另外，制造环节的流程再造也是进一步提高制造速度、降低成本的有效方法。要提高纵向的生产速度，实行集开发、生产和实物分销于一体的准时生产制（JIT）和精细生产（LP），在上道与下道工序之间实行看板管理，不断消除生产中的资源浪费与设备闲置。产品一旦完成，不进入库房，立即销售给用户。要尽量减少生产过程中的纵向层次环节，通过网络协调设计，广泛采用并行工程，提高生产速度。最后，追求快速生产的同时，还要追求最佳的生产效益，在生产管理方式上要将生产、信息与管理技术融为一体，实行以物料需求计划（MRP）的供应链管理（SCM），达到生产“零库存”，质量“零缺陷”，交货“零周期”，服务“零报怨”的“四个零”要求。另外，尽力缩短批次时间的长度，加快生产完整的产品和产品组合的频率，改变传统的以加工技术为中心的生产布局，以产品来进行布局，把某个完整的产品或零部件的制造部门尽量安排紧凑，减少零件在不同技术中心之间传递与等候的时间。

4． 快速销售的能力。由于市场变化快，一旦产品形成滞销，很难再启动市场进行补救，企业必须整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。同时，要压缩销售中处理问题的时间，如及时回答顾客问题和要求，尽快处理订单，密切与开发、生产等工作之间的衔接和配合等。

具体来说，要充分利用现代化的营销方式，建立以网络为基础的快速营销系统，实现企业与顾客之间的“零距离”。企业通过建立电子商务系统，实现企业与用户之间的双向沟通与交流，对顾客的需求作出快速反应，实现网上营销。建立面向顾客的电子咨询系统、客户服务系统、客户反馈系统，对顾客的售前、售中、售后服务要求能迅速作出反应，并付之行动。建立网络化、时实化、快速化和全方位的产品分销与服务网络，使顾客在任何时候、任何地方都能快速得到实体产品与售后服务。实行基于价值增加的分销战术（Value-added Distribution）。当时亨利福特利用这种延迟制造的方法来降低运输成本。在今天，这种战术不仅可以降低运输成本，更重要的是可以对变化不定的顾客需求作出快速反应。该战术的指导思想是将整个供应链的活动分为两部分：基本生产（零件制造和部件装配）和二次生产（最终装配和销售）。而且，在制造过程中根据顾客的要求尽可能地延迟产品的最后成形时间，尽可能地使产品到达顾客手中之前的每一项工作，即使指最后一步，也能增加产品的价值，以此来保持生产的灵活性和降低库存。目前，这种分销战术在国际范围内已得到较广泛的应用，它对于减少库存、提高反应能力的效果尤为明显。

 结束语

实践证明，企业的现场能力和快速反应能力可使企业从接受定单到把产品发送至零售商手中的时间明显缩短。从而导致商品流通、资金周转速度加快，库存减少，使生产者有更多的资金和精力开发高质量的新产品，更好地满足消费者需求。同时，先进的设计、生产和通讯技术使新品开发周期缩短，新品上市的速度加快。

总之，企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其它竞争差异奠定基础，从而促使公司形成整体竞争优势。

第三篇：中国多人到美国集体购房程序-移民参考

中国人多人合股在美国购房流程

 第一步：相关购房人在中国请律师起草合股购房协议，阐明各自所投金额和所占股份，并以此出具美国官方认可的公证手续（即中英文和译文公证书）

 第二步：在美国开设账户，从中国将钱汇入该账户（由于中国的外汇管制为5万美金/每人每年，所以需按房款所需数字找相应人数分摊汇于美国账户，例如：50万美金就找10个人每人汇5万美金）

 第三步：集体在美国买房有两种形式，1、通过美国律师直接买房，多人买一处房产者产权书上

详细登注每位投资人的名称和所有权；多人买多处房产的按事先协议登记相应产权书。此两项可按实际情况结合操作。所产生的支出和利润按照事先协议分摊。

2、通过美国律师成立房屋管理公司，按事先协议划分股

份，以公司名义所购房产其产权书登为公司名称，该房产所产生的利润和支出，投资人按股权或按事先协议分配。公司产权亦可在股东同意的基础上转为股东私人产权。

以上三步仅为一般形式上的参考办法，具体事项须通过专业律师进行分析和操作。

第四篇：从小微到零售：股份制银行集体转身

从小微到零售：股份制银行集体转身

尽管，监管层正在通过各种措施加大对商业银行小微贷款的扶持和激励，但是商业银行向零售银行的转型已经开始，基本成为既定战略，商业银行的惜贷行为，制造业中小民营企业的贷款可得性，制造业中小企业融资难融资贵的问题很可能将会加剧，这必将再次让中国经济结构转型遭遇阻力，并对目前正在下行的宏观经济雪上加霜。

6月10日，民生银行召开2013年股东大会及投资者见面会，行长洪崎在会上表示，该行战略重心将转移至零售业务，包括高端的私人银行业务。洪崎指出，民生银行在高速发展期，将战略重心转向“两小”（小区金融和小微金融），将公司业务做事业部改革，现在从小微业务又转移到零售业务，都是为了应对利率市场化和金融脱媒。

洪崎表示，未来不再追求规模增长和利润增速，更看重在风险控制前提下，公司价值的最大化。他指出，目前在经济下行期，且为阶段性长周期，企业的信用风险会明显提高。在利率市场化、负债成本不断上升、风险定价不断提高的情况下，银行走规模扩张道路不可持续，一定要转向有独特的客户定位的管理模式和服务模式。显然，洪琦零售银行中“小微企业”显然是服务性消费类的小微企业，而非制造类的小微企业。

近日，从民生银行副行长转战平安银行行长的邵平也表达了平安银行将主要发力零售业务的战略意图。

他说，逆周期的消费领域发展势头持续上，在目前中国银行业的发展中，零售业务已经成为各家商业银行的“必争之地”。邵平此前曾表示，利率市场化后，要想生存发展，必须实现差异化，形成自己的商业模式，未来3-5年将是商业银行经营分化的转折点。

平安银行的市场定位是衣、食、住、行、玩等消费领域，消费领域是弱周期行业，将会持续发展，会给其带来巨大的市场空间。

在邵平看来，“5000万的小微企业、8万多个商品贸易市场，其中亿元以上规模超过5000家，年交易额9万亿。如果有10-15%小微企业客户就足够银行吃。”平安银行近半年已经发展了60万商户，平均每户用款32万，期限一个月。和洪琦的战略基本相似，邵平的小微肯定不是制造业的小微，而是消费服务类的小微企业。

邵平从民生加盟平安后，就把民生的小微贷款复制到了平安银行，2012年二季度、三季度和四季度该行的小微贷款余额分别为536亿、550亿和558亿，2013年一季末小微贷款余额达649.79亿元，较年初增长16.4%，单季增速已高于去年全年增速。

从民生银行加盟平安银行的还有原民生银行商贷通核心人物郭世邦，其后开始搭建划归在零售银行条线下的小微金融事业部，郭世邦任小微金融事业部总监。其间亦曾有多名原民生“商贷通”团队成员紧随其后，加盟原深发展。

平安银行在小微贷款方面的“一圈一链”的业务模式，“一圈一链”，即指拓展商圈和产业链的小微商户，为民生银行在拓展小微业务领域首创。而专业支行和“商圈+产业链”集中授信模式，在现阶段而言是行业领先的小微模式。原深发展于2012年上半年就已经提出以“圈（商圈）——链（供应链）——会（商会、协会）”为核心拓展小微金融业务。而截至2012年末，民生银行已验收、授牌50家专业支行，每家支行专注一个行业，包括海洋渔业、建材、家纺、商贸、粮食、皮革、林木等15个行业，以产业链+商圈的模式相关性把小微企业归类。

其实不仅仅是民生和平安，商业银行最近几年对小微企业的信贷支持是相当厉害的，股份制中的招商、华夏和浦发，大多数城商行最近几年的战略都投向了小微贷款，但是小微企业还是普遍感觉贷款难。

据全国工商联调查，截至2012年，浙江省中小微企业数量已突破80万家，每年融资需求量超过1万亿。规模以下小企业90%没有与金融机构发生任何借贷关系，小微企业95%没有与金融机构发生任何借贷关系。

造成这种原因的是，银行现在更多是投给关注民生的、支柱型的服务业企业。但在浙江，制造企业恰恰占比达98%之多。

媒体报道，一位城商行人士说，“小制造企业没有前途，给贷款也难救水火，而且看不到还款来源。”金融机构原来在浙江投入较多，但现在制造业不景气，不良贷款激增，所以从2013年开始，各行对中小微企业的诉求有所收缩，而且多家银行信贷权限也直线上收。“说实话，制造业本来利润就是5%左右，资金成本太高就没利润。但是如果让银行给制造业贷款利率低一些，可银行也是商业机构，没有这样的机制，所以现在都一刀切。”

以上报道真实的反映了当前商业银行的心态，也是股份制银行集体转向零售战略的重要原因。招商银行此前在马蔚华带领下率先突入零售领域，取得重大战略胜利，成为国内零售业务翘楚，零售银行成为其特色，带领其他银行转型，但是在民生银行发起小微贷款战略后，招行突然失速，2012年被民生银行赶超。

此后新行长田惠宇上台后，采取激进作风，布局小微贷款，其增速一度超越招行，然而，新一轮经济下行来临后，尤其是在长三角和珠三角地区制造业小微贷款遇到了寒流，招行、民生和平安等无一幸免，江浙地区不良贷款陡增，小微贷款战略的调整就是无奈之举了。

然而关于零售业务，田惠宇不同于洪琦和邵平，他是这么说的：零售业务与公司业务不同，公司业务是来得快、去得也快，而零售业务是“慢工出细活”，要靠点点滴滴才能造就非凡。因此零售业务的领先优势不是短时期内可以建立起来的，只有那些能够耐得住寂寞，朝着既定目标十年如一日走下去的银行，方能磨出一剑，初步构建起自身的领先优势；而优势一旦形成，也是对手短时期内难以复制和赶超的。

招行“一次转型”转向零售业务，已见良效。但零售业务自身的成本效益短期内不会更高，零售业务需有大量网点，员工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批发业务，什么热闹就做什么，短期内肯定赚钱。但长远而言，这与招行自身定位相冲突，因此短期增速有时必须舍弃。

现在看上去所有银行都在发展零售业务，但内涵不尽相同，虽然财务报表因此好看了，但并未解决利率市场化后收益下降的问题。理财产品本质上也是顺周期的。因为目前的理财产品只是把贷款变成表外资产，把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。而招行零售业务表面看似平稳增长，但内在结构不太一样，是靠财富管理而不是简单的理财产品。所以我对招行零售很有信心。我们强调要做资产配置，帮助客户选择适合风险偏好的东西，而不是简单向客户倾销理财产品。

田惠宇这段话，有两层意思，一是零售银行也不好做，成本过高，时间漫长；二是零售业务重点不同，有卖理财产品，有做资产配置，显然理财产品的销售也是顺周期的，所以，不一定零售业务就一定能解决利率市场化后收益下降的问题。

关于零售业务，招行有基础，平安有集团的交叉销售，民生有此前的非凡理财和创新、创业文化，只是苦了制造业民营企业，他们算是被这波经济转型抛弃了。（20140618）

第五篇：湟源县依法妥善处置到县党政机关集体上访异常上访工作方案

湟源县依法妥善处置到县党政机关集体上访异常上访工作方案

为及时疏导和妥善处置到县党政机关越级上访、重复上访、集体上访及异常上访事件，切实维护县党政机关的正常工作秩序，保证我县社会政治稳定，根据《中华人民共和国集会游行示威法》、《中华人民共和国治安管理处罚条例》、《中华人民共和国交通管理条例》和国务院《信访条例》等法律、法规的有关规定，制定本方案。

一、指导思想及工作原则

信访工作是党和政府密切联系人民群众的重要渠道，是充分发扬社会主义民主的有效形式，处置到县党政机关集体上访、异常上访，要坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大精神，切实关心群众疾苦，尊重群众合法权益，维护社会政治稳定，维护党政机关正常的工作的秩序，为我县的建设协调发展营造良好的社会环境。处置集体上访、异常上访应坚持维护群众信访合法权益的原则，疏导教育、耐心劝解的原则，快速反应、依法及时果断处置的原则；“分级负责、归口办理”和“谁主管、谁负责”的原则。

二、职责分工

凡集体上访及异常上访人员中出现的围堵、冲击县党政机关大院、拦截公务车辆、堵塞交通、静座、下跪、展示物品、纠缠、威胁、侮辱、殴打接访工作人员，打砸公物、聚众闹事或者其他影响机关工作秩序的行为，以及不能控制自己行为、妨碍信访秩序的精神病人，经接待工作人员劝导、教育、警告无效后，由县信访局负责通知公安机关和相关单位负责人及时将上访人员带离现场。

（一）各乡（镇）、各部门对本部门形成的群众信访热点问题，主要领导组织有关人员调查研究，及时提出对策、建议，并及时报告县委、县政府。

（二）对越级上访5人以下的，由所在乡（镇）单位、分管领导到现场接待，负责劝回群众，对个别无理取闹的上访人经信访局及相关单位领导劝导，解释无效者，由信访局通知公安部门积极配合带离现场。

（三）对越级上访6—20人的，由所在乡（镇）和单位的主要领导到现场接待，负责劝回群众，对纠缠不休的上访者，信访局要及时通知公安局到达现场组织指挥，相关单位积极配合，及时带离现场并做好带离后的工作。

（四）对越级上访20人以上的，由信访局通知公安局可直接由公安局和乡（镇）及相关单位负责带离现场，并做好带离后的工作。乡（镇）联点县级领导及相关单位的主管县长、书记应到指定的场所接待上访群众，解答群众提出的问题。

（五）在执行上述任务时，由县公安局视情况派出警力，到现场疏导人员和车辆，维护秩序。

（六）带离现场的交通工具由上访人员所在乡镇、单位负责解决，县信访局负责协调。

三、工作要求

（一）依法妥善处置到县党政机关越级集体上访和异常上访工作由县信访局、上访人员所在乡（镇）、单位、公安局共同负责，县信访局具体进行指导。

（二）各乡（镇）、各部门要制定处置集体上访及异常上访工作预案，如发生到县委、县政府集体上访及异常上访事件，接通知后相关乡（镇）、单位领导必须在规定时间内赶到现场做工作，并负责将上访群众接回，对规模较大的集体上访，有关乡（镇）、单位党政主要领导亲自到现场做工作。

（三）各乡（镇）、村（居委）要充分发挥三级信访专兼职工作人员的作用，进一步明确信访工作的职责，加强与县信访局及相关部门的沟通和联系。及时了解情况，掌握信息，积极主动地配合做好有关工作，遇有紧急、突发、异常上访情况，接通知后，要立即组织人员赶赴现场协助疏导、分流，并将上访群众接回，做好稳定、安置、劝返等工作。

（四）各乡（镇）、各单位在处置集体上访及异常上访工作中要坚持“分级负责、归口办理”的工作原则，严格做到“谁主管、谁负责、谁办理”。城关镇、城郊乡、大华、波航、和平、东峡、申中及县直各单位在30分钟内必须到达现场，其它乡镇在1小时内必须到达现场，担负处置任务的公安机关要及时达到现场，并立即开展处置工作。在具体工作中要严格执法、文明执法，及时上报现场动态信息，并做好现场取证等工作。

四、责任追究

依法妥善处置集体上访异常上访事件是一件非常严肃的政治工作。对工作中出现下列情形之一的，视其责任程度分别给予处理。一是情节较轻微的，分别对有关乡镇、部门和责任人给以批评或通报批评；二是情节较轻的予以戒免，并取消当年单位评先和主要领导评优资格；三是情节严重的，视其责任给予党内警告和行政记过以上处分，构成犯罪的依法追究法律责任。

（一）对群众反映的问题能够解决而不解决、应该受理而不受理和未按规定期限解决，导致矛盾激化越级上访并造成严重后果的。

（二）对集体上访、异常上访、突发性事件，相关乡（镇）单位领导无故不及时到现场做疏导或处置工作，造成不良影响的。

（三）由于工作不到位，措施不力，处置不当，工作失误以及失职、渎职等原因造成群众集体上访和越级上访，影响恶劣，后果严重的。

（四）对乡（镇）、本部门可以解决而不解决，造成集体访3次以上，个人访5次以上的。

（五）弄虚作假、谎报情况以及对上访人员进行打击报复的。

（六）压报、迟报、隐瞒不报重大紧急信访信息，给工作造成严重损失的。本方案未尽事宜按有关法律、法规和政策、制度办理。

本方案自下发之日起实施。

处置到县人大、县政协等机关异常上访事件，参照本方案执行。