PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案（精选五篇）

第一篇：PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

第一条：先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。第二条：规模是重要的

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。第三条：奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。第四条：头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。第六条：两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

第七条：两个KPI是生命线

经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。第八条：菩萨心肠，霹雳手段

做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。

只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。

第十条：组织成长有脚步声和节奏感

企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有?如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。

把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么?什么时候该抓紧点，什么时候该放松点?什么时候要猛，什么时候要宽?在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延?等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。第十一条：尽量不要去高薪挖人

人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。第十二条：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

第二篇：PMC出货管理重点预防控制

PMC出货管理重点预防控制

出货管理重点：预防控制、过程控制、检验把关

一般来说，任何一家企业对于自己所生产的产品出货都是非常看重的，因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度，是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说，认清出货管理的重点是什么是开展相关管理工作的基本条件。

一、出货管理的要点

1、最高主管的决心与承诺

①最高主管对出货的重视与决心是提升出货最重要的关键。

②企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的出货，是决定性的关键。③要提升出货需要付出代价，不提升出货代价更高。

2、调整品管组织的功能

①建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。②品管人员的角色定位

3、出货需要全员参与、团队合作 ①推行TQM(Total QualityManagement)②改变工作习惯：做好了才叫做了

③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客 ④在企业内部形成支援系统

⑤推行全员与出货管理的活动，如5S、Qcc、TPM等等

4、要有满意的员工

①控制出货变异要素4MIE的核心——人 ② 精简组织，定期组织重整。③建立良好的员工士气。

5、重视教育训练 品管界有一句名言，即“出货，始于教育，终于教育”。

人的工作态度及方法是决定产品与服务出货的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。

%1 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。②从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。

6、出货要持续不断地改善 ①遵循PDCA的管理循环进行改进

即Plan(计划)、Do(实施)、Check(查核)、Action(处置)，是从事持续改进（改善）所应遵行的基本步骤。

1.计划：是指建立改善的目标及行动方案。2.实施：又称执行，是指依照计划推行。

3.查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

4.处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。

②运用QC—STORY的步骤与技巧

何谓QC Story，QC原为Quality Control（出货管制）的缩写品管之意，Story原意为履历之意，组合在一起即称为品管履历，在QCC现场改善活动初期，它是QCC问题解决汇总报告的程序，后来因为其汇总报告流程的严谨性，许多人就渐渐地将QC Story当成是问题解决的顺序和方法，在企业中尝试推广使用并取得了显著的改善效果。

QC Story的展开 步骤0：开始 步骤1：选题理由 步骤2：现状把握 步骤3：活动计划 步骤4：解析 步骤5：对策实施 步骤6：效果确认 步骤7：标准化

步骤8：反省、残留问题点 步骤9：今后行动计划 步骤10：总结、报告与发表

③活用SQC统计技术

统计质量控制Statistical QualityControl，包含以下内容： 1 统计质量控制理论概述 2 质量控制的数理统计学基础 2.1

一、数据的种类 2.2

二、总体和样本 2.3

三、数据特征值 3 统计质量控制的方法 3.1 老七种工具之一:调查表 3.2 老七种工具之二:分层法 3.3 老七种工具之三:直方图 3.4 老七种工具之四:散布图 3.5 老七种工具之五:排列图 3.6 老七种方法之六:因果图 3.7 老七种工具之七:控制图 影响质量的9M因素

7、管理及方法制度化、标准化 ①管理方法制度化(对象：人)②工作方法标准化(对象：事)③产品、材料标准化(对象：物)8 推行5S活动，创建良好的环境出货

5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法” ①脏乱的环境，不可能生产出好产品 ②从企业环境面貌改变人的面貌

③培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的出货。

9、要有出货好的供应厂商 ①建立供应商的甄选程序及做法 ②与供应商发展共存共荣的关系

10、要争取成功的客户，并建立密切的关系

①顾客的要求是促进出货的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。

二、班组出货管理的重点

班组是企业产品的直接生产单位，是产出货量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产出货量的优劣，而产出货量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展，因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。

1、操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。

2、检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。

3、出货管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。

4、发现出货异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。

5、检查仪器量规的管理与校正。

三、出货管理的重点是生产过程

精益生产认为，出货是制造出来的，不是检验出来的。很多企业由于对出货管理的理解不深，将出货管理等同于质量检验，认为出货管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“出货把关”及“不良品处理”，而忽视了出货的事前控制与事中的过程控制。

1、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量

制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。

2、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量

制造过程的质量管理就是要使影响产出货量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。

3、组织技术检验，把好工序质量关实行全面质量管理

贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。

4、掌握质量动态

为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统(QIS)。

5、加强不合格品的管理

不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”，没找到防患措施“不放过”，当事人没受到教育“不放过”。

6、搞好工序质量控制

制造过程各工序是产出货量形成的最基本环节，要保证产出货量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。

质量管理就是将事后的处理变为事前的预防，让企业在实际的运营中、具体的工作上提前做好计划，能按时完成工作任务。这样则可以避免因事前的准备不足而造成各类质量问题的发生，进而造成重大的经济损失。也就是说，在质量管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。质量管理的重心就是如何通过事前的有效控制达到对结果的控制过程。

第三篇：一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

今天想和大家一起说说PMC经理的故事。有人说，PMC经理在公司至关重要，同样压力最大。认证君选择了两个案例，大家看看，然后到文末写评论，说说你遇到过的PMC经理。

一位PMC经理上任两周，辞职了

要分享的第一个故事，是一个计划人的自述，关于PMC经理职场的故事。

早些年的时候，我曾经在一个200多人家族式民企做过28天的计划课长，该企业是个组织结构非常庞大的企业，仅经理级以上的就有28人，主管级以上的就更多了。

我在这家公司自呆了28天，但在这短短的28天里，一共换了三任上司（PMC经理）。

第一任在我报道的第二天就自动离职了，第二任在我上班的第三天来报道，结果只在公司呆了一天就走人了，今天要说的，是第三任。

在我上班的第二周，公司招来了第三任PMC经理，我们称呼他为H经理吧。

上班第一天，H第一件事就是把所有PMC部门的员工叫到一起开会。开始大肆宣讲了下自己以前的经历（据说是某台企的PMC兼生产部门的经理），然后开始大面积的批判了下企业，说企业是手工作坊，这里不好、那里也不行，最后的时候把所有的PMC部门的员工批判了下，说目前的PMC管理人员都是垃圾。并且告诉所有人说干不好全部滚蛋。散会后，把我叫到他的办公室，推翻了公司所有PMC管理相关的流程、制度等资料，让我重新制定

第二天，H经理带来了三个PMC工程师，IQC、PQC、OQC各一名。让原来的PMC工程师一个负责客诉、一个负责供应链管理。

第三天，因生产部门的原因造成了一批产品的不良，于是H经理召集了相关部门开PMC会议，让原来的PMC工程师（现在负责客诉）主持，结果这哥们不争气，主持的乱七八糟，后来我看不下去就接过来主持完了，会后，H找负责客诉的工程师谈话

第四天，这位PMC工程师离开了公司，同时在当天，他带来的负责PQC的工程师和生产现场发生了冲突，和产线组长打了一架，H为此和生产部门的经理大吵了一架，一直闹到了老板那边。

第五天，PMC部门一位七十多岁的检验员因工作不认真，被该PMC经理大骂了一通，结果这下惹大祸了，这位检验员是老板的舅舅……这事又闹到老板那边去了。

第六天，（这家公司是六天制），H将部门所有人召集在一起开会，让每一个人写一篇《如果你是PMC部门主管，你怎么管理这个部门》，并且要求周一提交。散会后部门炸开锅了，大部分检验员初中还没毕业，都纷纷来我这抱怨。

时间来到了我该公司上班的第三周： 第一天，那位和生产现场打架的负责PQC的工程师，在没有通知任何人的情况下直接不来上班了

第二天，H经理开早会的时候把所有的检验员大骂了一通，说写的文章狗屁不通。散会后检验员都来我这抱怨，说做得很痛苦。同时，一位老板挖过来专门负责实验室的老工程师（五十多岁），因和该经理不合提出了辞职，经理批了，老板没批。

第三天，H经理带来的工程师中，剩下的两位也离开了公司。

第四天，老板找我谈话，问该经理表现如何，说其他部门去他那投诉了。我说：“H经理能力是有的，不过可能因为新来，有点太急了，方法有点不合适，慢慢适应下应该还是很不错的”，老板问我能不能把这个部门接下来，我没回复。

第五天，相安无事

第六天，H经理没来上班

我上班第四周的第一天，老板找我谈话，说H经理辞职了，让我暂时代理部门工作。我没表态，到第四周结束的时候，因公司的恶劣的环境等多种因素，我也主动辞职离开了公司。

这是第一个故事。

PMC经理辞职，老板非要强留“一个月”才能走

公司一个PMC经理，薪资不高，但经验丰富，专业能力也很强，就是比较强势，情商差了点。搞PMC的嘛，总要维护一下PMC刚性，结果就触动了不少部门的利益，惹了不少领导，经常有人打他小报告。

作为老板，既得靠PMC部门检查和暴露生产、采购、技术的问题，促使各部门改进提升，又得要维持团队稳定，确保各部门有序、协调、业务正常运作，所以就对各部门的小报告笑笑了事，既不支持PMC经理，也不说他有问题。但其实老板心里很清楚，这个PMC经理正是他需要的人，工资也不高，是个难得的人才。

然而就是这样一个人才，却向老板提出了辞职申请，理由很简单，已找到新工作，工资加了30%，而且新公司希望他两周内到岗。

老板这下慌了，本想合适的时候才给他加薪，没想到他这么快提出辞职。这行业找个合适的经理不容易，于是马上跟经理谈话，说他能力不错，只要肯留下，马上加薪30%，而且大力支持他工作，资源匹配到位！好说赖说，他也没同意留下，最终老板以劳动法的名义，强制要求经理一个月后才可以离职，要不然不给发绩效奖金，而PMC经理也被迫无奈，只得答应。

然而，这一个月才是真正的噩梦。PMC经理反正也要走了，不止是工作态度明显差了些，而且毫无顾忌的跟各部门斗争起来，最终导致两个主力供应商终止合作，一个生产主管提出离职，技术经理停工抗议，老板苦不堪言，无奈同意PMC经理提前离职。更可悲的是，离职后的半个月，发生了一起客户投诉的PMC问题，正是半月前PMC经理失职导致的，损失上百万。

有人说，作为老板，要反省。不要等员工要辞职的时候，才重视，才加薪挽留，早干嘛去了？平时就要多观察员工，有的人能力很好，但老实、被动，不善于主动提出问题和加薪要求，做老板的要重视，提前发现问题，提前解决，需要加薪的得主动调薪，千万别不舍得这点小钱。一旦有新公司、有猎头挖他而他开口答应了，这时就算你靠加薪留他，他也会担心你以后给穿小鞋、防着他，留也留不住了。

来，一起说说PMC经理的故事

两个故事都说完了。

很多计划同仁看后，或许和计划君一样，内心复杂。两位PMC经理的现状，真实反应的了计划人现实的处境，或者你正在经历，或者你将要经历。

结合今天的话题，说说你工作中遇到的关于PMC经理的故事，和大家一起分享。底部评论区，一样精彩。

第四篇：PMC经理必须了解知道管理十大制度

PMC经理必须了解知道管理十大制度

班组例会管理制度

l、建立班组例会管理制度的意义

    实现有效管理，促进室内部上下的沟通与合作

提高室内各小组执行工作目标的效率，追踪各小组工作进度 集思广益，提出改进性及开展性的工作方案

协调各小组的工作方法、工作进度、进行人员调配及优化

2、班组例会管理的主要内容

（一）产品经理人员每周例会制度

1、会议时间：每周一8：30—10：00

2、会议地点：会议室

3、会议参加者：全体成员

4、会议议程：

（1）上周工作总结：对出现的问题进行分析，实现经验共享；对项目中存在的问题进行分析，提出解决建议。

（2）本周工作安排：相关政策的传达、工作中的注意事项、本周的工作分工，本周需要领导协调的事宜等。

5．会议主持者：轮班责任制（每周有不同的经理负责主持会议，掌控会议进度并确保例会的有效性，记录会议纪要并归档。）

（二）会议记要管理

1、每周例会记录：于当天上发布在开发管理室室内BLOG中的记录里，并在飞信群上公布(凸现出信息化办公的优势)

2、月全体会议记录：于会议后的一个工作日整理完毕，确认后上传至开发管理室室内BLOG会议纪录中，并在室内传阅。

3、各与会人员均应记录会议要点，与本身工作相关内容应详记，以便对日后工作有指导意义

班组计划管理制度

1、班组周工作计划表

     工作计划提交时间：每周五下班前提交下一周的工作计划 工作计划内容：下周日常工作计划及项目性工作计划 项目性工作计划应另附具体工作安排表

工作计划提交依据：根据公司的整体计划，及实际工作情况，提交下月计划表 工作计划内容：下月日常性工作计划及项目性工作计划

2、班组月工作计划表

 工作计划提交时间：每个自然月月末提交下个月工作计划   工作计划提交依据：根据数据业务中心的整体计划，提交下月计划表 工作计划内容：下月日常性工作计划及项目 性工作计划

3、工作计划表

   工作计划提交时间：室内每个成员根据公司规定在年末提交下一工作计划表 工作计划提交依据：围绕公司和部门工作目标和考核指标制定

工作计划提交内容：填报班组的关键目的、关键目标、关键策略（项目）、指标、项目时间计划等

4、计划管理相关注意事项

 计划实施：班组长要定期对班组计划的实施情况进行监督，对实施过程中出现的问题要及时处理，发现计划有缺陷要及时与其它部门或班组成员进行沟通。

 计划的评估与考核：

a.经理必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

b.经理应对上月计划实施情况进行评估，合理调整分工，科学制订下月计划 c.经理对班组成员上月计划完成情况进行考核，考核结果须报上级主管部门复核

班组质量管理制度

1、建立班组质量管理的目的

质量是企业管理的生命。班组要建立、实施质量管理体系和运行机制来推动班组工作的完善和深化，逐步建立起适应数据业务需求的服务新体系。

2、班组质量管理的主要内容

 质量管理实施的时间和频次

质量管理是一个持续改进的过程，需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、服务标准化、管理标准化这个中心。

 班组质量管理的适用对象

班组质量管理适用班组全体成员，班组长（或班组长指定的成员）要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。

 班组质量管理具体措施

（1）质量流程记录的填写和管理

贯彻TL9000、ISO14001、ISO18001要求，对各项班组质量管理安排专人进行的质量检查并纪要，定期对纪要进行更新和维护。（2）定期召开班组质量分析会：班组内各小组按周进行各项工作的总结，班组按月召开质量分析会

（3）每月对创新提案转化率、QC小组活动成效、班组活力指数等在月质量分析会上进行总结

（4）将基层管理做为团队基础建议之一，由专人进行问题管理建设，定期汇总班组内各类问题，并将处理结果及时通过邮件、BBS等形式知会到班组所有成员。（5）要充分运用QC小组改善工作质量，全室每年拟定两个攻关课题，成立QC小组进行研究分析，并制定解决措施、行动方案进行改进

（6）采用标杆法，每月选出服务明星和创新能手，并组织服务明星和创新能手作经验分享，以提高整体服务质量和创新能力

班组创新管理制度

1、建立班组创新管理制度的意义

通过对创新活动的管理，树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。

2、班组创新管理制度的主要内容

 原则：要建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；全室每年申报两个创新成果。

 班组创新的适用对象 班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长（或班组长指定的成员）、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念

 班组创新实施的时间和频次：班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，与公司创新活动保持同步。

 班组创新制度的具体内容：

a.不定期召开创新沟通会，并针对特定主题或非特定主题通过创新接龙比赛、头脑风暴、水平思维法、六顶思考帽、日常用品创意讨论法等形式激发班组员工的创新思维，员工可在会上介绍本人最近的一个创新点子，所有员工进行互相补充、互相启发、互相完善；

b.设立一名创新管理员，负责初审班组的创新提案，并检查该提案是否符合公司规定的模板要求、是否与公司创新提案库的提案雷同、重复；

c.班组管理员及创新管理员根据班组成员的创新意识、创新成果等评选出班组本月的创新之星。

班组学习制度

1、建立班组学习制度的意义

通过有计划、有目的地组织班组内部学习，促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力，为打造学习型、创新型班组奠定良好基础。通过组织班组学习，可以使全体成员全身心投入，不断提升学习能力；体验到工作中的生命意义；扩展未来能量。

2、班组学习制度的主要内容

 晨会学习制度：各小组在本组例会时，传达最新公司文件，并对最新数据业务做简单培训。

 培训及二次培训：室成员积极参加公司组织的多种培训，拓展自己的知识面，增强专业知识；同时参加培训的同事会对室内其它同事进行二次培训，以达到知识共享。培训的资料及时上传至博客和飞信共享空间，培训管理员进行培训资料的整理存档。

 新业务体验：做为数据业务策划和开发部门，有责任积极进行公司新业务的体验，并向公司积极反馈意见,并总结相关意见对相应产品进行优化。由专人负责本室的新业务体验，并进行意见的汇总上报，开发管理室人员必须积极参加新业务体验活动，并以此激发创新思维，孵化创新数据业务产品。

 班组博客知识库的更新：博客管理员要了解公司最新政策，把握知识宣传方向；日常多与小组成员沟通，了解组员知识需求，完善博客上的知识库内容。及时收集小组内部提交的各项投稿，发表在博客对应栏目上，并备案保存。

 内部考试制度：为了更好的巩固成员的业务知识，室制度了月考试制度，并根据考试结果，及时巩固不足的知识点。

班组文化建设制度

1、建立班组文化建设的意义：

班组文化是整个班组存在和发展的原动力，有利于增强团队凝聚力，调动成员积极性，激发成员工作热情，提高整体工作效率，从而打造团结高效、蓬勃向上的团队。

2、班组文化建设的主要内容 班组文化墙建设：

将本室的人员照片及工作感言、基层团队建设进度表、班组口号、班组活动图片等上挂于班组文化墙上，并每季度更新一次。

定期举行文化体育活动：

（1）每月进行一次户外活动，如烧烤、踏春等

（2）每周举行一次体育锻炼活动：组织足球、蓝球、春游、穿越等户外体育活动。

每月的生日会

每月举行一次集体生日会，为当月的寿星过一次集体生日，并准备精美的生日礼物，并于12月底汇编成本室的生日影集，赠送给本室的全体员工。

班组流行语

室内各小组定期更新本小组的流行语即班组口号，并提倡班组成员提出班组流行语，对获用者给予一定的奖励。

班组新闻宣传

加强本室的新闻宣传，就本室在工作、文化、团队建设方面取得的成绩，向公司的新闻网站、报纸媒体加以投稿，扩大班组的影响力。

班组文化博客

室经理每月在博客上展开一次班组文化解读会，要求全体成员积极发表自己的意见，建设大家认同、积极的班组文化。

班组纪要

每月写一次班组记要，记下本月班组大事及经过，年末在每月记要基础上写本年班组大事回顾，并定期发表在班组博客上

文化之星评选

定期开展服务明星评选、优秀案例评选、优秀博文评选、创新能手评选，每季度一次。

班组沟通制度

1、建立班组沟通制度的意义 建立和完善有效的沟通制度，使消息能够及时的上传下达，形成室经理与员工，员工之间的开放、自由、充分的沟通机制。从而提升班组凝聚力，提高工作效率！

2、班组沟通制度的形式 定期组织沟通会：

（1）经理沟通会：经理定期与员工谈心，了解员工的工作情况，和员工的需求，并及时进行解决；

（2）员工沟通会：班组内定期举行沟通会，就日常工作中存在的问题进行有效的沟通和协商。

经理信箱：

在班组内设置经理信箱，员工可以任何形式向经理反映工作、生活中存在的问题，经理将定期给予答复。

日常的沟通：

设立班组飞信群、数据业务产品经理WiKi模式交流区、班组博客日常工作交流区等，班组各成员可及时进行日常的有效沟通。

班组激励制度

1、建立班组激励制度的意义

实施班组激励管理，旨在加强员工对企业文化的认知度，激发员工工作热情，增强集体凝聚力，建立团结高效、蓬勃向上的团队。

班组激励的原则：公平公正原则、及时激励原则、形式多样原则、持续激励原则。

2、班组激励的主要内容

给予工作的肯定：在班组周例会及月例会上对各人的工作成绩给予充分的肯定；

“明星评选”：评选出月度及季度服务明星及工作能手，并将明星照片上挂班组博客及文化墙上。

温馨的祝福：在特殊的节日送上一份温馨的祝福，在员工生日时送上一句祝福，一份礼物；在三八节时给所有的女性同胞送上一束鲜花，开展一次团体活动。

3、设立一定的奖金激励制度

  当每月发表文章达到一定数量时，会有相应的奖品奖励。当文章被设精时，奖品将相对应增加。

班组财务制度

1、建立班组财务制度的意义

班组财务管理能将绩效管理和战略执行力有效结合，从而保证战略方针贯彻执行和预定经营目标的最终实现，是现代企业管理的重要手段。为并进一步提高班组预算管理意识，规范班组预算执行行为，特制定班组财务管理制度，以规范班组日常财务工作的运行。

2、班组财务制度的具体内容

班组日常财务管理：设立班组帐本，由室综合员负责整个室日常的资金进出管理，确保每笔资金都有据可查；同时对于用于报销的凭证，室综合员要复印保存，以备随时核查。

廉政资金管理：对于室内成员非正常渠道收到的有价财物，请及时交给室综合员统一退回，室综合员对收到的财物要及时登记，由交送人和室综合员双方签名确认。

资金使用情况的定期公布：室综合员每月对本室当月的资金使用及财物收退情况进行全室通报，做到财务透明、公开。

班组现场管理

1、班组现场管理的意义

通过实行现场管理制度，可以使班组中的每位员工在工作的每一步流程中，养成事事6S的职业习惯，尽可能消除企业在运营流程中可能面临的各类不良状况，形成制度性的清洁，最终提高员工的素养。

2、班组现场管理的主要内容

班组成员的仪表管理：周一至周四为正装日，全体成员穿工作装；周五为休闲日，可穿便装。

班组清洁管理：班组成员每天定期清洁自己的台面，保持办公区的清洁。

保密管理：涉及保密技术资料、公司保密文件等需及时锁入柜中，防止资料外泄。

安全管理：每天下班后，请及时关闭电脑和电源；最后一个离开办公场所的人员，请关闭总电源

第五篇：磅房管理解决完整方案

磅房管理解决方案

二零一三年二月

一、磅房在企业中的重要性

称重计量是企业物流管理中的一个必不可少的、重要的环节，这个环节和采购、销售、结算、仓储、财务管理等其他环节是紧密相连的。在物质进出的整个过程中，物流，信息流、的流动要靠各个业务办理环节的通力合作才能完成，如果有一个环节出现问题，就会影响到整个业务办理过程。

二、当前企业磅方存在的弊端

在传统的手工条件下，一切是由人工操作，而人的能力、态度、效率等都会受到外界因素的影响，没有一个统一的标准。难以避免各个环节不出现问题，很难保证业务输过程能够高效动作，发生管理漏洞和工作失误在所难免。

磅房管理工作在煤炭开采及加工行业、建材行业、大型粮库及粮食加工行业、冶炼行业、火力发电行业以及所有需要过磅计量物料行业的难题，在手工计量下，如何有效的监控整个计量业务、质检业务、结算业务，防止作弊行为成为企业领导人十分关心的问题，有的企业采取频繁更换司磅员、安装电子监控设备等办法来监控计量过程、质检过程，但却不能从根本上杜绝作弊行为。

三、什么是企业称重管理监控网络系统

企业称重管理监控网络系统就是利用现代计算机和通讯技术、大型数据库技术和监控技术直接从电子衡仪表读取数据，实现电子衡称量系统和供应、销售化检、结算等业务输系统共享数据资源，业务办理过程网络化、电子化，能够进一步加强企业内部管理、有效堵塞各种管理漏洞、大大提高工作效率、减轻部门人员的工作强度、同时也满足各级领导及时查询住处的需求。

四、企业称重管理监控网络系统先进性

a.利用计算机系统处理业务非常客观，而且由于是在网络环境下工作，各个业务办理环节之间是透明的、互相关联的，一个环节发生的问题，马上就会反映到另一个环节，管理部门足不出户即可掌握业务办理的最新情况。

b.建立网络系统后，实现数据共享，能够大幅提高工作效率，降低生产成本。c.自动优化配置称重资源，极大方便了客户和供应商，给之留下美好的企业型象。建立网络应用系统后，所有业务信息在网上流动，在任何一个业务办理点，都能调出业务办理情况，可以减少在单机或手工情况下的一些办理环节。对客户和供应商来

说，办理一个业务的时间将大大缩短。

d.为司称人员的灵活配置和绩效考核奠定了基础，有利于称量管理部门加强管理。在网络环境下，每个操作员都用自己的用户名和口令进入系统，每一步操作都计入系统日志，操作痕迹是可以跟踪的，这样就可以利用这些数据资源核算操作人员的工作量，发生操作失误时，可以很容易出责任者。

e.保障了各种信息的准确性，为信息的进一步挖掘和综合利用奠定了基础，从而为领导科学决策提供有力支持。

f.真正做到业务流程一体化，各部门之间既相互协作，又相互监督和制约。在单机环境下靠人工传递大量单据，从实现部门之间信息沟通的办法，不仅费时费力，也难以避免跑冒滴现象的发生。因此，网络系统取代单机系统是我们必然的一个选择。综上，建产企业电子衡微机称量管理网络系统很有必要，系统建成后给企业带来的益处是非常明显的。当然建立该系统是一项比较复杂的系统工程，必然充分了解用户需求，认真规划，有计划，有步骤地进行。

五、企业称重管理监控网络系统功能特点

完善安全的保障机制

操作系统级、数据库级、应用程序级三级安全体系

轻而易兴的界面，轻松点击鼠标或按快捷键即可完成各种操作和统计查询 称重当时的照片 简单方便的统计功能

可实现任意时间段内的统计查询、图形分析查询、自由组合条件查询。所有统计报表均由系统自动生成，用户所要做的只是点几下鼠标 先进技术的集成

先进的Client/Server数据库访问方式，数据更安全，操作更方便 实时的数据采集及处理功能，随心所欲的查询及打印功能 管理型功能体系

提高企业物流管理的效率和效益，帮助企业向物流管理的科学化、规范化发展，给企业领导进生科学决策提供真实依据。

司磅、结算业务管理难点分析

由于通过磅房计量的货物绝大部分是离散物料，大多采用露天堆放，或筒仓存放，不

易二次准确计量，且存在一定的损耗，一旦司磅过程中出现问题，很难及时发现，往往会给企业造成巨大损失。

由于司磅业务量巨大，单据繁多，出现问题很难及时进行查找核对。如果根据货物质量进行结算，结算工作量十分巨大，而且易出现差错。运费结算量大。

由于司磅数据量巨大，且保存在磅房内，各级领导无法全面监控司磅业务。

司磅、结算业务中的作弊方式分析

在日常司磅业务和材料结算业务中，容易出现以下问题： 司磅员在计量数量上作弊 一车货物多次称量。司机在车辆皮重上作弊

车辆不完全上磅，或两车同时上磅，造成计量数据不准。采样员、制样员、化验员在化验数据上作弊

材料结算员在材料结算中作弊（不严格按采购合同条款、化验数据进行结算）销售发货中出现超提单发货，手续不完备发货现象。不过磅而直接出场。

系统需求功能分析

通过对司磅业务的管理难点和作弊行为进行认真分析和研究，以及充分考虑司磅业务与企业整个采购、仓储、销售过程中的关系，开发出的磅房管理系统，通过借助严密的流程设计和先进计算机技术，可以帮助企业实时监控整个司磅过程、彻底堵住司磅业务中存在的漏洞，同时与企业整个采购业务系统、仓储系统、销售系统紧密相联，可以大大减轻司磅人员、库管人员、质检人员、财务结算人员的统计工作量，避免大量人为因素的影响，提高工作效率。

磅房管理系统的应具备以下功能：

系统自动从电子衡器仪表中采集车辆毛重、皮重数据，并自动计算出净重，自动打印磅单。系统不允许司磅员修改计量数据，同时系统自动监控称量数据是否达到最大稳定值，如未达到最大值，系统禁止保存数据、打印磅码单，从而彻底解决了司磅员在司磅数据上的作弊行为。

系统可以自动监控收货过磅整个过程，如果车辆重复过毛重，系统将提示是否重新过毛重，而不会增一个单据，从而解决了一车过多次的问题。

可以与视频抓拍合用，彻底解决司磅过程中的通过人工无法解决的问题，如：在过磅过程中，可以看到车辆是否完全上磅，过磅时司机是否在磅上，过毛得和过皮重时，电脑会自动抓拍两张图片。

可以与销售管理系统连接，自动读取销售提货单剩余数量，严格控制发货数量超过开票数量，从而解决超提单发货问题。

可以处理提货单剩余重量小于发货数量时，系统允许从其它提货单补足剩余数量。系统提供采购质量合同管理功能，可以记录合同数量、价格、质量标准、扣罚标准等信息，它作为材料结算的重要依据，系统可以自动根据该合同标准和化验单数据对每一车磅单进行结算。

系统通过自动对采样单、化验单进行二次编号，可以使采样员、制样员、化验员无法了解化验数据与供应商、货物品种、车号的对应关系，从而避免作弊行为的发生。

提供根据磅码单自动生成采购入库单、销售出库单转入库存系统中。

系统采用大型网络数据库，数据集中存放，从而使企业整个司磅数据安全可靠，信息共享。

提供销售日报表、采购日报表、销售任意统计表，采购任意统计表、磅码单查询、销售提货单查询、材料结算单查询、质量合同查询、化验单查询、运费结算查询等强大的查询和统计功能，使各级领导能够实时了解、监控整个司磅业务全过程。

整体业务解决方案

销售业务

销售业务流程设计：

客户提出购货申请后，由销售部门开具销售提货单，经领导和财务部门审核确认后，提货单数据自动传到磅房管理系统，用于控制发货数量，防止超提单数量发货。

抓拍快照：

空车进厂装货前称量车皮重量时，司磅员输入车辆编号，计算机通过串行通信口可以自

动读取车辆皮重。如果此车没有卸货，第二次称重，则自动调出上一次过磅时的单据，这样就保证了一车不过多次作弊行为。

车辆装货后称重，计算机自动从称重仪表中读出车辆毛重，并取出本次称量皮重计算出货物净重，司磅员选择客户定货单，系统自动提取该提货单剩余数量与货物净重比较，如果货物重量不大于剩余重量，系统打印磅单，允许车辆出场。系统自动冲减提货单剩余数量。

如果货物重量大于提货单剩余数量，系统不允许打印磅码单。系统提供两种解决方式：一是根据多于数量卸货，直至货物重量不大于提货单剩余数量，系统才允许打印磅码单。二是客户根据多于数量重新交款开具新的定货单（补货单），司磅员再选择补开单，系统自动判断货物重量是否不大于原提货单剩余重量与补开单数量之和，如不大于，则打印磅单，允许车辆出场。系统自动冲减提货单和补开单剩余数量。

先过磅后开票业务流程设计

空车进厂装货前称量车皮重量时，司磅员输入车牌号，计算机通过串行通信口自动读取车辆皮重，如果此车没有卸货，第二次称重，则自动调出上一次过磅时的单据，这样就保证了一车不过多次作弊行为。车辆装货后称重，计算机自动从称重仪表中读出车辆毛重，并取出本次称量皮重计算出货物净重。

车辆下磅后，客户根据货物重量到销售部门交款开具销售发货单，发货单审核后，发货单数量信息自动传递到磅房中。

司磅员选择客户开据的销售发货单，系统自动提取该发货单剩余数量与货物净重比较，如果货物重量不大于剩余重量，系统打印磅码单，允许车辆出场。系统自动冲减提货单剩余数量。

如果货物重量大于发货单的数量，系统将提示是否打印磅单。

收货业务

货物检验重车称重自动读数空车称重自动读数空车放行收货业务流程设计

企业在签订采购合同后，由供货商通过汽车或火车运送到企业。

重车入场上磅后，计算机自动通过串口读取称重仪表的显示数据，并记录车辆毛重、货物品种、供货单位名称，车辆编号等信息，并打印卸货通知单。

车辆根据卸货通知单进行卸货，采样员根据卸货通知单进行采样，并登记采样编号、采样品种、供应商、车号等信息。

采样员监督卸货整过程，如出现水分超标、含有杂质，采样员可以酌情进行扣水、扣杂，并填入卸货通知单。●●记录车号毛重扣杂质量重车卸货计算净重毛重-皮重报警异常实收数量检查皮重是否异常扣包装袋重正常选择供货单位记录皮重收货日报表OK门卫检查打印磅码单收货统计表结算单查询磅码单查询生成采购入库单生成结算单库存系统

抓拍快照：

空车上磅后，司磅员根据卸货通知单录入扣水、扣杂数量，系统自动读取车辆皮重，算出实收数量，并打印磅单。

采样人员制样后，把标有采样编号的样品传递给化验室进行化验。

化验员化验后，根据采样编号录入化验结果。系统自动屏蔽供应商、车号等信息，化验员无法知道供应商、承运车辆信息，从而避免了化验员作弊。

系统根据采样编号自动可以把化验数据信息与磅码单对应起来。

系统可以根据货物化验结果及采购合同，自动计算每车的扣重、扣价情况，并按供货单位形成材料结算单，可以大大减轻结算人员的计算工作量，并避免人为因素的影响。

库管人员可以根据供应商、仓库等信息生成采购入库单传入库存系统。系统可以自动生成采购日报、采购统计表。采购质量合同管理

质量合同是企业在原料煤采购时，用来与供应商制定的采购价格、数量、质量、索赔等合同条款，以此用来作为与进行原煤结算的依据。业务流程说明

点击【新增】按钮，新增一张质量采购合同。

填入签订部门、签订单位、货物名称、合同数量、合同单价、合同金额。在这里单价和金额按需要可以不填。

在标题区，点击【增行】按钮，新增一行。

如果有多项指标，点击【增行】按钮，增加一行，逐项设置。如果不需要点击【删行】按钮删除。

点击【↓】选择质量指标，输入质量指标的上限值、下限值，和超过上下限值时的扣量、扣率数，并指定该指标为扣重还是扣价指标。

输入完毕，点击【保存】按钮存盘。

[栏目说明] 质量指标：签订合同的货物的质量化验项目，该指标随货物品种的不同而不同。例如煤炭的化验指标主要有：全水分、含矸率、灰分、挥发分、含硫、固定碳、灰熔点、焦质层指数、发热量等。

上限值：质量指标允许的最高上限值。例如全水分要求上限值10％。下限值：质量指标允许的最高下限值。例如发热量要求下限值5000大卡。扣量：扣罚数量。例如发热量每低于1卡，单价扣除0.001元。扣率：扣罚比率。例如全水分每高于1％，将扣罚总量的1％。

扣重/扣价：指定该行记录计算类型。扣重/扣价选项：包括下限扣重、上限扣重、下限扣价、上限扣价四个选项。

质检管理

用来记录原料的各项质量指标的实际检验值，系统允许根据不同品种定义不同的化验单格式。本化验单与质量合同合用，可以根据检验结果自动进行扣重、扣价计算，从而避免手工进行扣重、扣价存在的问题。

业务流程

业务流程说明：

送货单位的货物经过初验合格后，上磅计量。

司磅员打印“收料单”一式三联（二联也可以，根据本厂要求而定）并给予司机。

司机卸货后把收料单给予收料人员。采样人采样后把收料单放入采样袋内。

采样员把采样袋送到编号处。

编号人员通过电脑自动生成编号后放入采样袋内并让送样人送到化验室。可单车取样多车取样。

多车取样：

化验人员对样品进行分析后把化验结果根据化验单录入计算机。

结算员可以看到完整的化验单信息，但是不能修改化验数据。

结算

材料结算主要根据货物的质量合同和实际化验结果，自动计算出每一车磅单货物扣重值、扣价值，并按供应商形成材料结算单。

结算业务流程

单击新增按钮，新增一张单据。

选择给要结算的供应商和财料名称。选择合同。

选择要结算的吨数。选择要结算的车辆，选中后点击结算。单击保存。结算的单据即可保存。

这里可以查看他们的化验指标。如：实收数量下双击要查看的车辆的结算数。［（２７０）上图］

出现下图

这里是车辆明细。

双击即可查看单车的化验指标

领导查询

领导可以在办公室内动态掌控磅房计量情况、实时了解每一车司磅详细情况，当天、当月、当年的材料进场数量、产品的销售出场数量。

可以动态掌握所有原料采购合同的每日收货数量。

数据存储解决方案

把所有的数据都储存到一个大型的网络数据库中，保证了所有数据的一致性，和安全性。应用效果分析

１、可以有效堵塞司磅、质检、结算过程中的漏洞，降低企业损失。

某100万吨焦化厂年司磅业务可能造成企业损失预估值： 150万原煤×200元/吨×0.1%=30万元

100万焦炭×900元/吨×0.1%=90万元

2、由事后监督审查变为事前控制。

3、避免员工犯错误。

4、能够动态了解原料、产品的出入场数量，实时监控整个原料采购、产品销售业务。

5、大大减轻员工繁重的手工劳动，提高工作效率。

企业管理软件功能操作详细说明包括（基础资料、入库、出库、质检、结算、合同、报表）

基础资料 包括：（采购物料、生产产品、供应商、客户、运输企业、运输车辆、企业部门、企业员工）

采购物料：管理本产采购的物品名称，物品质量，方便查询、统计。生产产品：管理生产产品的质量，产品名称，方便查询、统计。

供应商：管理本产里供应商的详细资料如：（名称，负责人、地址、电话、传真、供应的数量、质量）供货质量情况、供货信誉程度。

客

户：管理本产出库给哪个客户，客户的详细资料。（同供应商的功能一样）购货情况、信誉程度。

运输企业：为了方便结帐，这一项就可以为运输企业结帐时用到，还可以管理他的企业名称、联系人、电话、传真、运输企业的信誉程度。

运输车辆：这一项也是为了方便给司机结帐，还可以管理他的联系方式、司机名称。企业部门：这一项可以管理合同里的签订部门、员工部门。可以分出本产每一个部门的详细资料。

企业员工：这一项是为了管理员工所在的部门。划清员工的职责权限。

供应入库：（包括过毛重时间，过皮重时间、班次、供应商、物料、规格、运输企业、单价、原发数量、实收数量、制单人、应付、合同、过毛重皮重图片）。

供应入库里边的毛重、皮重、是电脑通过仪表读出来的数，这样就保证了数据的真实有效性。毛重皮重是不能自已录入的。除非是管理人员给相应的权限。

在称毛重皮重的同时电脑会把当时的时间、日期、图片，一块保存到对应的单据上。保证了在称重的同时，人在不在磅上，司机下来没有）。

过毛重时间：为了防止磅房人员、供应商、司机作弊，这一项是根据实际时间自动生成的。毛重时间是不可以更改的。

过皮重时间：这一项是和过毛重时间的功能一样。也是为了防止作弊。班

次：是显示上班人员的班次。这一项也是自动生成的。

（供应商、物料、规格、运输企业）这几项都是根据需要选取的。因为每一个单据上如果没有供应商、物料，单据是不能保存的。也是为了以后的查询报表时用到的。所以这一项是必须录入的。规格、运输企业是根据本厂的需要而使用的。这一项可以不输。

单价：计算总的钱数。这一项根本厂的管理是有关系的。可以让磅房来收钱。或是结算时用的。这一项也可以不用录入。

原发数量：为了和发货单位对帐时用的。根据本厂的需要，可以录入或不录入。实收数量：实际收到的数量，（毛重－皮重＝净重，但是有些物料是不合格的，需要扣除水分、杂质。扣过之后就不是净重了。而是实际收到的数量了）。

制单人：在过磅入库时，第一次录入新单据的人员，和最后一次却认单据的人员。应付：如果在前边录入单价，这里可以方便的算出应付的金额。查询里也可以实现本产今天、或是这个月、今年的钱数。

打印单据：

合同：管理本厂的合同，合同明细、合同金额、合同单价、合同数量、预付钱数。让磅房人员管理好合同的数量。

销售出库：（包括过毛重时间，过皮重时间、班次、客户、产品、规格、运输企业、单价、制单人、应收、合同、过毛重皮重图片）。

销售出库和供应入库的功能基本是一样的。需要注意的就是销售里没有原发数，先过的是皮重，后过的是毛重。

质检：（质检里包括取样和化验）

取样：取样包括日期，磅单号，车号，供应商，物料名称，样品号，取样时间，地点，取样人员。

日期：取样单的时期和日期。

磅单号/车号/供应商/物料名称：磅房称重地生成的单据号，车号，供应商，物料。样品号：样品号为自动生成，它是根据机器码自动生成的。保证了样品号不重复。化验人员只知道样品号，不知道车辆信息。防止作作弊行为。

取样员：取样人员。

化验：（化验人员在化验时，只知道样品号。别的什么都不知道。）

结算：结算时结算人员只需要调出在磅房过磅时的单据号，化验的值会自动关联。根据化项的指标，扣除相应的数量或价格后即可打印出打据。

报表：包括了流水报、日报、月报、年报、汇总、合同报表、合同明细表、运输单位。

系统硬件最低要求：

CPU CY1.3G以上

内存

128以上 显卡

32M以上 硬盘

10G 串口

1个

打印机推荐使用平推式打印机。