关于离职管理工作的见解

第一篇：关于离职管理工作的见解

关于离职管理工作的个人见解

“铁打的营盘，流水的兵”，随着市场经济的高度发展，企业对优质人才的追求以及个人对职业生涯发展的需要，使得离职跳槽成为普遍现象。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。

因此，离职管理工作不能再局限于走流程，把工作做在前面、深入发掘离职人员的潜在价值更为重要。

一、离职预警----透过现象看本质

离职对企业的负面影响非常大，特别是突然离职。如何对离职事件本身进行控制，甚至预知，争取宝贵的时间采取措施，从而将企业的损失将至最低？从员工产生离职的想法到最终提出辞职，这个过程中必定表现一些征兆，一个称职的HR，除了埋头于各类繁琐的日常事务以外，应具备敏锐的观察力： 一般来说人员离职有几种前兆： 1）2）3）4）5）6）办公桌上的东西开始慢慢减少

私人电话很多，接电话时小心翼翼，避开人群 连续频繁请假、短假

做事中规中矩，不在主动积极参与 和关系好的同事关系更为密切

讨论会议中，不发表意见或把问题推给同事

除此以外，还能把工作做的更主动一些，例如主动调查：

1）针对公司的核心人员进行人才网简历搜索，查看简历状态，如果发现简历更新或状态调整为试图跳槽的现象，要立即进行关注。

2）从异常员工的“好友”入手，了解该员工近况

确定异常应立即采取措施，发出预警信号： 1）2）知会异常员工的直接上级，及时进行沟通，留住应留、能留的人才。抽空进行面谈沟通，由此获取离职隐患信息，为今后工作调整做准备。

员工离职的原因很多，部分是由于对职业生涯的发展或对企业运作误解造成，及时沟通打消疑虑，不仅能避免人才流失更影响整个团队工作氛围与凝聚力。

不管是由于何种原因离开，员工对公司都是怀有感情的，他在这里付出过、期待过，与同事拼搏过、笑闹过；企业的文化氛围对他的做事风格有深远的影响，离去时，作为称职的HR，应该做到人走茶不凉。

二、离职流程和面谈---人走茶不凉

电影杜拉拉升职记里有一幕：杜拉拉顶替了A的秘书职位，A对职位的调整一直耿耿于怀，最终辞职。A临走的那天，杜拉拉找了个机会把A拉到一边说：我在某某国际知名企业有个关系，他们正好需要一个高级秘书，我把你推荐过去了，你明天去跟他们总经理见个面，你看怎么样？A当场抱着杜拉拉泪流满面„„

由此可见，顺畅完美的离职流程在离职者的眼里也不过是过眼云烟，关键在于离开的时候，谁，为他说过或做过些什么。

■离职面谈的内容和目的基于离职的原因（自行离职、公司解雇等）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留等）1、2、3、4、5、员工提出辞职，先请部门领导或直接上级对该离职者予以全面评价 HR与离职者进行沟通，谈谈离职原因，对能力强的员工适当挽留； 围绕公司发展、部门管理工作等谈谈员工对公司的不满与建议； 最后问问对方今后的去向，并致以美好的祝福； 主动建立长期联系的方式，随时保持联系；

■公司提出辞退时，谈话内容建议如下：

1、先谈谈该员工对公司的贡献及其个人优点；

2、谈谈公司目前的发展状况及对岗位的要求；

3、谈对方的知识能力结构和职业生涯规划；

4、谈两者的结合与匹配。

为了避免激化矛盾，内容可以带上客观原因，但言辞一定要恳切，态度要 温和，给予对方一些时间，让他能自由的说出自己的想法，提出自己的质疑。如果可能，最好能像杜拉拉那样给对方提供一些就业的信息。假如辞退的原因并不带有恶性影响，可以商讨让对方提出辞职，既全了对方的面子，后续工作处理起来也更顺畅。没有完美的流程，只有用心工作的执行者！以上提到的种种无非都是围绕离职者“内心感受”的工作，不可量化，难以规范。为什么要苦心孤诣的营造“人走茶不凉”的离职面谈呢？

■离职员工的宝贵价值

“有口皆碑”说明了人与人之间信息的传递对企业品牌塑造的重要性，如果不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价企业品牌形象就会受损。

1、经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。

2、形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

3、信息价值。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

4、管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题进行反思。

不管离开的人是因何理由，他的离去必定会给原本“平静的湖面”激起浪花，至于这浪花是是一道风景或是一次灾害，就看管理者如何把握利用这次事件了。

三、离职事件的利用---投石问路、稳定军心

■有时候核心人员离职，我们从离职人本身着手做不了多少改变，因为核心人员大多都个性十足，经验丰富，拿定主意一般不轻易改变，挽留的可能性不大。批准了他的辞职申请后应该向其他人说明两点：

1、2、表明公司的信心---离开每一个人，公司照样运行良好； 让公司所有人都知道，谁都不可以用辞职手段胁迫公司。

针对某些重要岗位，招聘工作可以着手准备，但不必立即进行，把空出来的 职位留给内部，既可以立即转化不稳定的情绪，还激励了更多人。当然，如果能找个能维持该岗位工作的人，中间过度一下再慢慢招聘更好。

■离职事件还能作为切入口，与离职者的上下级、并肩作战的人员就公司的前景、政策、员工的职业发展、对公司的意见、建议等进行一系列沟通，排除疑虑稳定军心。

■对一些总是不服他人工作之人，可以考虑轮岗一次，短时间以内让他知道他人工作的艰辛，有利于今后的团队配合。

■借此可以开始给一些人敲警钟，对一些人进行提拔和鼓励，对一些制度和文件进行宣讲和贯彻。

多用心对在职员工状态和心里进行深层挖掘，离职管理才更有意义。

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第二篇：教导处管理工作见解

我对学校教导处管理工作的几点见解

三堡中学李晓东

首先，学校教导处管理教学常规，应当分清哪些是教师个人的行为，哪些是群体行为。群体行为可以统一要求，可以管制。而像备课、上课之类的个人行为，应当充分给教师以自主权。

1、少针对个人管理，设法找到协调群体行为的方法与策略才是真正的教学常规管理之道。如把对一个个教师的备课检查改为教师群体备课经验的交流，作业批改从教导处组织检查改为定期展览。即由原来单一的教导处评价，改为教师群体评价。这样做，既可以提高常规检查的效果与影响面，同时可以减小教导处单一评价主体的矛盾对立面，真可谓一举两得。

2、重过程管理，淡化结果意识。把推门听课和规定公开课改成邀请听课，如规定每个学期每人至少请5人次到教室里听课，可以是领导，可以是其它学科教师，也可以是学生家长等。这样做的好处是：（1）促进教师人际关系，还可避免领导听课评价给教师带来的精神压力。（2）教师自主教研意识增强。（3）真正让学校里最应当受到尊重的有水平的教师受到尊重，有利于学校学术氛围的形成。

此外，将教导处排课、调课及数据统计、填表等一些杂务工作交给学校办公室统筹协调管理，使教导处能腾出手来专心负责做好下面几件事：

1、抓好教师的综合评价管理。包括“教师业务水平评价”、“师德评价”、“课堂教学能力评价”、“教学质量评价”。

2、抓好教研活动的有效开展。将一个月四次的政治学习，改为第一次进行上个月的总结和本月的计划，其它三次不开事务性的工作会议，一般安排第二次是科组教研活动；第三次是参观访问（外出交流，每月一次也不算多）；第四次是教师的其他团体活动（组织和开展一些教师的兴趣活动）。如确有事务，采用一刻钟集会（短时集会）的方式消化掉，充分保证教研活动和培训活动的时间。

3、抓好课程管理工作。根据学生的学习和生活规律安排好学校的课程计划，严格控制周活动总量和学科教学课时。按照学校课程计划，编制班级授课表，根据师资情况合理安排教师任课。科学合理地安排学校的作息时间。

我认为，以上这些做法能充分发挥学校教导处的长处，让教导处从杂务中摆脱出来，真正把精力集中到教学管理工作中去。如果能让每个部门都做最善长的事，做最应当做的事，才算是深谙管理之道。

2011年3月

第三篇：2012年离职管理工作流程

离职管理工作流程

包括：提出申请、离职面谈、离职移交、劳动关系终止、工资/社保结算

a.员工应于辞职前至少1个月向其主管及总经理提出辞职请求，得知其辞职意向后直属主管应积极与辞职员工沟通，对绩效良好的员工须努力挽留；

b.辞职员工填写《解除劳动关系申请书》，经各级领导签署意见与审批后呈交到人事部备档； c.递交《解除劳动关系申请书》一个月后，到人事部领取《离职移交表》，并按照顺序亲自到各相关部门办理离职移交手续；

d.离职员工办完离职移交手续后，将《离职移交表》、《计件帐单》（计件人员）交回人事管理部审核；

e.离职移交手续办妥后，双方签订《解除/终止劳动关系协议书》；

f.人事管理部在离职日后一个月内为其办理工资结算（可通过银行卡打款或通知其领取现金）； g.所有离职手续办妥后，人事管理部根据实际要求方可为其办理社保停保、离职证明等手续； h.辞职申请获准后，公司应安排其他人员接替其工作和职责；

I.未经审批擅自离职或经审批未办理离职手续的，将冻结其所有未发放的工资及个人所有劳动和

人事手续；若在离职之后三天内仍未补办离职手续的，公司将不再支付其被冻结的工资；

其它离职情形：

j.正常情况下，公司辞退员工的，应提前30日向员工发出《解除劳动关系通知书》，但员工因为触犯公司规章制度被辞退（开除）的，则按照批准时间办理离职手续；

k.公司和员工协商解除劳动合同/劳动关系的，应签订《解除/终止劳动关系协议书》；L．劳动合同期届满，任何一方提出不再续签的，劳动合同自然终止，双方签订《解除/终止劳动关

系协议书》，即可在劳动合同期满之日办理离职手续；

备注：此稿为《离职管理工作流程》起草稿，暂作内部试用版。

制稿：邱海剑审核：

日期：2011-3-31日期：

第四篇：见解之物业管理工作该怎样做好

我的见解之物业管理工作该怎样做好 在物业管理日受大家关注的今天，该管理公司就应该以探索提高物业管理水平的新思路、新方法，是从业物业管理人员的重要责任。我认为，物业管理是一项平凡、琐碎却很复杂的工作，每一项都必须：从细处着眼，从细处着手，从细中求发展，从细中求和谐。但要做好细致的工作，必须要明确几个大的管理和服务方向，这是搞好物业管理，同时把物业管理工作做细的前提。

一、明确物业管理以管为辅、以服务为主的行业性质

一直以来，一谈到管理，人们都认为管理是约束，通过约束机制来达到管的目的，殊不知在物业管理的过程中，管理者不是行政机构，也不是什么职权部门，更没有独立和强制管理权限，也就是说没有必然的约束力。相反的，物业管理者在从事管理过程中，更多的是为满足业主所需，为业主创造更合理、和谐的工作和生活环境，为业主排忧解难。在这个过程中，管理者通过收取一定费用来完成物业管理过程中的设施、设备维护、人员薪酬、环境改善以及其他的物业管理成本所需，同时获得一定的综合利润促进自身的发展壮大，而业主同时也就享受了自己花钱买来的整洁、安全、文明、舒适的生活和工作环境。物业管理的每一个过程中，都切实需要管理者用心为业主服务，都透着服务业的特性，确切地说，物业管理在更多意义上是一个服务行业，是：以服务为主，以管为辅的九个字为宗旨。因此，要搞好物业管理就需要有服务业的管理理念，有寓服务于管理的精神，在每一项管理活动中，都要从服务的角度出发。

二、过硬的员工素质是做好管理服务工作的前提

一流的管理理念和管理方案如果没有相应素质的人去执行，就不可能达到最佳的预期效果，在任何一项管理活动中，人是决定效果的第一因素。因此，要搞好管理服务工作，必须有一支素质过硬的员工队伍。

物业管理以管理为主的行业性质决定了从业人员在具备管理能力的同时，更要具备服务的理念和精神，要把服务当成管理，寓管理于服务中，以服务业的角色进行管理工作。在目前物业管理水平参差不齐的现状下，一些物业管理者简单地认为物业管理就是一项简单地管理工作，不需要多高的素质。因此，对人员的使用、培训、要求等方面不够重视。员工没有较好的沟通能力，会使物业管理工作中一些简单地事情复杂化。由此可见，提高员工的队伍素质是提升服务水平的关键，也是搞好物业管理工作的前提。

三、与业主的真诚沟通是做好管理工作的基础

物业管理工作不管是设施设备维护、环境改造、文化建设或是治安管理工作，其最终目的都是为了提高物业管理者在业主心目中的形象和信誉，让业主满意。而业主在工作、生活中的需要也最终需要物业管理人员来具体解决，这是一个需要相互理解的过程双方所要达到的目的，必须通过深度的沟通才能实现。因此，作为物业管理者，必须学会与业主真诚地沟通，才能实现管理效果，达到预期管理目标。

在具体管理过程中，沟通可以是语言的沟通，也可以是其他形式的沟通。语言的沟通自不必说，而其他形式的沟通可以通过具体的形

态来体现。比如：通常情况下，很多业主都会关心物管费用的收缴、管理、使用等是否合理，这种情况就可以通过板报、公告等多种形式予以告知，实现业主所期望的透明化；在不同的节假日、纪念日，也可以有针对性地组织一些社区共建活动；针对业主工作、年龄、爱好等特点，可以搞一些不同群体风格和趣味特征的群体活动；对有特殊情况的个别业主，多关注、多留意，并适时地予以帮助：建立回访制度，通过电话、上门服务等方式对业主进行服务回访，并切实在回访反馈的基础上有针对性地改进和提高服务水平。

在管理的过程中，只有通过感情、思想、理念、行为方式、文化交流等多种渠道加强与业主的沟通，才能了解业主所需，做好服务工作，得到业主最大程度的支持，促进管理工作向更合理、更轻松、更和谐的方向发展。

四、不断更新服务理念才能“长治久安”

随着市场经济的不断发展，物业管理所涉及的范围、业主的角色等都趋于多样化，最明显的就是与经济发展的关系越来越密切，物业有了新的市场概念，投资型物业在大量增加。因此，物业管理者必须更新理念，及时调整管理思路。

现代物业管理者要有成本意识，不只是内部管理成本控制，还要充分考虑业主利益，在取之于业主，用之于业主的物业管理费用的使用上充分与市场接轨，努力降低成本，花更少的钱提供更超值的服务。要充分考虑所管物业的社会效益，通过自己的管理服务尽力提高物业的市场价值，实现物业的保值增值。对投资型的业主，要想业主所想，通过发布租售信息、提供交易中介、甚至合同管理等多方位增值服务来提升自己的服务水平，形成特色服务。这些不仅能提高业主对管理者的信任度，同时也能提升管理者的行业声誉，为自己开拓更大的市场，真正实现管理者与业主的互利双赢。

好的物业管理，需要管理者与业主共同努力创造，只有充分沟通、相互理解、相互支持，才能共建一个整洁、文明、安全、和谐的社区。对物业管理者来说，用心服务，用心与业主沟通，想业主之想，急业主之急，做业主所需，从做好内功开始，从细处着眼，向大局看齐，始终牢记“物业管理无小事”，也许做好物业管理工作就有了基础。

第五篇：如何做好办公室行政管理工作的见解

如何做好办公室行政管理工作的见解

办公室在单位中，是沟通上下的喉咙、协调左右的纽带、传递信息的中枢，又是协助领导决策的“外脑”和处理日常事务的手足，有“不管部”之称。办公室作为单位的综合管理部门，其职能是办公室的职责和权力的综合表现，它渗透到单位的各个部门之中。办公室担负着协调单位各部之间关系的任务，处理事务进而提供支持性服务，以保障各部门的灵活高效运转。办公室行政管理工作的综合性强，接触面广，承上启下，既要横向联系，还要参与政务，又要管理事务；其次，服务面宽，大大小小的事都会汇集到办公室来，工作内容极其繁杂。由此可以看出，办公室工作人员必须有较强的办事能力、较高的工作效率和良好的工作作风。

一、办公室管理中的人事方法

通常，确定要做的工作以及如何做，是管理工作中最简单的任务，而最重要的则是管理的主观或人事。由于办公室工作的各个方面都是有着职责的人在负责，行政管理中的共性问题，首要就是职责人的问题。因此，信任、公正、耐心和常识是对解决人事问题的基本要求。成功的办公室管理者要博得下属的尊敬，确保部门的最高工作效率，必须要有一定的个人魅力。管理者对人不能过于亲近，过于亲近往往导致过于宽厚，而过于宽厚又会导致失去尊重和信任，当然冷淡和过分严格同样也是不成功的。能使管理员成为一个领导人而不是一个工头的态度应是介于这两个极端之间，这种态度才能赢得最大的合作。

二、对办公室工作进行有效计划

办公管理不当、没有计划的人经常被日常的文书工作搞得晕头转向。如果想努力使办公室有一个良好的秩序，就要建立起一套切实可行的制度并坚持下去。办公室工作中的通病就是事必躬亲，适当的委派，把某项任务连同完成任务的权力交给别人，让别人和你一起为实现某一目标而共同努力，既可以节省时间，又可以使下属得到充分锻炼。作为管理人员，一定要让别人来分担你的工作。想成为一个有效的时间管理者，就一定精通委派的艺术。

三、改善办公室时间，运筹方法

用尽可能少的时间办尽可能多的事，具体方法是对遇到的事情提出三个问题：一是能不能取消它？首先找出有哪些事根本不必做，如果有些事不做，也不会有任何影响，那么，这件事便该立刻停止。二是能不能与别的事合并？把能够合并起来的事尽量合并起来办。三是能不能代替它？用费时少的办法代替费时多的办法而同样能达到目的，自然是最佳方案了。

四、办公室工作量化管理

办公室工作的量化管理需应用定性与定量相结合的原理和方法。衡量脑力劳动和体力劳动劳动两者的比重，定性、定量相结合的分析方法可以避免机构臃肿、人浮于事、浪费时间的现象。定性，就是对人与事的特性进行鉴别和确定，定性分析带有较强的主观性。定量是通过一种数字符号显示人的功能特性或人的效率特性。办公室工作量化管理需进行测量与评定工作效率，对于办公室工作时间及业绩和贡献的都需要全面确定行为价值。再其次，就是掌握好动静结合的原则，具体可通过制定工作标准、制订工作定额的要求、办公室工作分类等。

五、权责相称，适当授权

授权就是把工作委托给胜任工作职责的那些人。必须授予足够的权力才能保证工作的完成，工作要出成果就必须互相了解。从上到下，权责关系必须清楚，这样才能贯彻全部职能有效进行管理，尽可能减少任务的重复和交错。办公室要想管理好，必须有适当的授权，至少给予足够的权力，使工作完成，让骨干工作人员发挥主动性，保证工作正常进行。当然，这得看被授权力和职责的人必须愿意承担义务，必须胜任所负责的工作。但不幸的是，许多管理者不会授权，因为他们不能充分理解自己的作用，或者说他们不相信下属的工作才能，以为工作非他们自己是不能做好的。管理员也有由于心理上的动机而不肯授权于人的，他们怕竟争，怕失去信誉和赏识，怕自己的短处会暴露出来。这种惧怕心理往往会导致工作不好、生产率低下，并使部门中工作人员的士气低落。

六、有效的办公室人际沟通

沟通是一种高度个人的、感情的过程。单位的办公室，如同在其中工作的个人一样，都有自己的个性。在改进沟通上，行之有效的办法会产生事半功倍的效果。沟通者不但应关心选择合适的沟通手段，而且，要关心接受信息者的情感反应、态度和感觉。但是，除非发出信息者得到某种确认信息已被收到和内容已被准确理解，否则就不能肯定沟通已经完成。人际沟通有助于激励工作人员以尽可能有效的方式完成工作，建立办公室管理者与下属之间的有效沟通是单位面临的人际关系中最重要的问题之一。

沟通不是一种由管理者到下属到管理者的单向通道。沟通要能有效，必须是双向的――上下于管理者与下属之间，而且在管理者和下属之间还有“便道”。在有效的双向沟通中起助手作用的是办公室管理者，他起着“连接拴”的作用，是上下沟通的主要渠道。管理者作为“连接拴”，在他的下属面前是上级，而在另一个群体，管理员要对其中层管理者负责，他是下属。作为一个“夹在中间”的人，办公室管理者必须小心地选择用于双向沟通的合适媒介，这种媒介能清楚地向接收者传输信息，而后者通过反馈，表明他们对信息内容有明确的理解并将采取预定的行动。

（编辑 凤池）