公司问题总结和方案

第一篇：公司问题总结和方案

针对目前公司的问题我总结如下：

1.老板：

1）自身问题，有些事情未按照制定好的流程走，例如财务流程，导致跟渠道结算或者财务报销比较缓慢

2）年终奖问题，在2016年年初未说好按照利润来计算年终奖，直接影响到员工的工作积极性

3）某些时候未站在员工的角度考虑问题，例如团建

2.领导层：

1）中层领导层管理能力和方法有待提高，管理效率低存在漏洞

2）公司设立了团建费用给到没个部门，团建费用花费了，未达到预期效果 3）领导层在部门员工心目中没有威望、威严

3.员工：

1）员工的专业技能停滞不前，没有创新，导致部分员工只是为了做事而做事 2）员工散漫的部分原因和2016年年终奖落差有关，因2015年的年终奖超出个人预期，年终奖达到预期效果，员工为公司努力付出一年而得到年终分红，但是2016年未增反而减少，员工从心里还是有很大的落差感，所以导致最近情绪和工作散漫 3）员工不知道努力的方向，或者说努力了花费了120%的精力在工作上和自己有多大的关系

4）游戏公司，上班时间玩领导层和员工一起玩游戏，也直接导致公司管理散漫，比较难管理（员工想上班时间领导都在玩游戏）5）员工有时候感觉不到被尊重和归属感

恒银公司大部分员工年龄层在85-92年，这年龄段的特性：

1）缺乏职业素养

2）诚信缺失

3）协作意识差 4）自我中心

5）沟通不畅

6）缺乏主动性 7）缺乏热情

8）懒散

9）不抗压

10）无法接受批评

针对以上问题的解决方案如下：

1.老板（经营用心）

1）公司的领头人掌舵人，老板的自身某些问题，没有办法改变，但是在制度执行上尽量遵守公司制度，以身作则

2）站在员工的角度考虑问题，因员工才是为公司创造利润的，3）鼓励领导层和员工

4）团建，如果可以，不占用个人时间，（员工的角度考虑问题，因本身团建就是希望达到团队凝聚力，所以不占用个人时间，让员工真切感觉到公司一直在设身处地为员工考虑问题，公司是真心尊重员工的，这样做会超出预期的团队效果 5）年终奖的发放金额 超出员工预期，就像2015年那样，因为员工毕竟个人的职业素养和理解层面有限，根据马斯诺的需求定律，工作的目的先满足物质，再满足精神，但是作为领导层相对就比较能够理解老板，毕竟一个公司利润为王，而员工就不能理解2016年公司关于年终奖的做法 2.领导层（管理精心）

根据自己的性格和自己的职业规划以及以合伙人的身份综合考虑如何来提高自身的领导力，管理和影响自己的团队，做好部门长应尽的职责 1）自学，用自己业余时间来自学

2）公司内部内训和外训获取知识，像老板一样为公司日夜操心，比老板更用心决策，更关注公司的长期利益。

3）多鼓励和关心以及尊重本部门内部员工，例如本部门内部员工和其他部门发生冲突，要问清楚情况，先给予部门内员工安慰和心理建设，然后再解决问题

4）让公司的规章制度有效执行，自发自动管理部门，让老板从繁杂事物中解放，注重经济利益，同时注重企业文化

4.员工(工作尽心)1）由领导层来安排和提升员工的个人能力，打造员工的凝聚力，解决员工积极性问题，2）鼓励员工学习创新，例如员工在完成本职工作的前提下，允许花费10%的时间提出自己想做的项目，并希望公司能够给予支持共同来完成项目（签订好相应的协议），公司对自己以及自己对公司的价值认可，创造公司利益

3）通过团建和奖金让员工感受到公司是真正关心和尊重员工，并且能够多劳多得，而不是没有方向感和归宿感

4）玩游戏，和公司无关的游戏，午休时间或者下班后离开公司可以玩（不要占用公司资源）；和公司有关的，去会议室玩和学习，并做好相应的总结 5）

如何克服工作中的消极情绪

处理情绪：识别-----接受-----分析-----调整 1.处理自身情绪

识别：寻找情绪信号，比如肢体语言，每当信号出现，提醒自己情绪产生 接受：不要试图压抑情绪，这样反而会产生刺激性而被情绪掌控

刺激性反弹：越是对内心某种意识进行压抑，反而越容易不由自主地反弹去想它 大白熊OR 失恋

分析：了解情绪产生的原因（为什么感到愤怒？因为受指责？觉得不被尊重？等等）调整：将情绪引回积极的状态（比如提醒自己沟通的目的）2.处理对方情绪

识别：听其言、观其行

接受：只倾听不压抑，等候对方发泄情绪 分析：通过倾听分析对方情绪产生的原因

调整：释放善意的态度，表明愿意与对方一起解决问题

TIPS: 1，明确目标，弄清楚完成此项工作任务所需要的结果 2，搞清楚现状，但不要过分咨询细节 1)可用资源有哪些（如公司财政预算、人力分配）

2)制约条件是什么(哪些事情不能做，哪些方面要注意些)3.制定方案，结合现状分析准备多套方案，整理出方案所需要投资和收益 4.行动步骤，将确定方案明确分工，投入资源分段跟进 以上TIPS针对和老板和上级以及夸部门之间的沟通的模型

3.发脾气的根源：

1）老板和管理层 2）老板和员工 3）管理层和员工 4）管理层和管理层 5）员工和员工 6）跨部门之间

主观（个人自身的原因）客观（其他原因）发脾气的根源： 1，老板 ：

主观：个人自身的原因，本身脾气不好（性格问题），容易激动或者个人近期家庭或者生活遇到问题而导致情绪堆积 客观：

1）因公司项目或者利润没有完成或没有达到预期设想的结果

2）领导层、管理层的问题，没能够带领好自己的团队给到老板满意的结果 3）员工的工作效率低下，还难以沟通

2、中层领导层: 主观：个人自身的原因，本身脾气不好（性格问题），容易激动或者个人近期家庭或者生活遇到问题而导致情绪堆积 客观: 1)老板友情提醒你，对你的某位下属不满意 2）领导层对部门业绩不满意 3）领导层对自己的下属不满意

员工：个人自身的原因，本身脾气不好（性格问题），容易激动或者个人近期家庭或者生活遇到问题而导致情绪堆积

主观：个人自身的原因，个人近期家庭或者生活遇到问题而导致情绪堆积 客观：

1）很用心的做事，而达不到领导层预期满意效果或者达到领导层预期效果达不到老板的预期满意效果

2）不被认可，被否认，得不到尊重，没有归宿感，从而变得消极 3）对某人不喜欢，看到某人就心烦

建议调整： 个人：分析自身性格，同时自我修炼提升职业素养，改变自己的情绪

公司（老板和领导层如何去做）：1）人性化的关怀（谈心）

2）分析员工的情绪原因是自身是问题还是公司（老板和领导层）问题，如果员工自身问题，如果一段时间内有所改变，可继续录用；如是公司的原因，例如办公氛围、环境、企业文化、工作流程不适应，请自行离开，以免对他人造成恶劣影响。

综合以上对于公司问题分析做如下规划

现行管理方法规划: 1,领导者培训（领导者的影响力），目的是告诉大家都要以合伙人身份来管理自己的部门，站在老板的角度考虑问题 培训先做问题调查：

1）中层管理层希望有什么样的老板和下属 2）领导如何管理和带领下属

2.员工培训（利用公司的员工手册和奖惩制度针提醒大家我们公司的对员工职业素养、员工情绪管理、同事之间如何相处、上下级之间如何应如何相处），目的是将公司的制度执行到位，看到效果，例如警告几次，给予到辞退等制度，也可以通过考试方式来做

培训先做问题调查： 问题：

1）下属希望有什么样的领导，什么样的工作环境 2）同事之间应该如何相处，上下级之间应如何相处

3．晨会和夕会每天每个人值班，体验当老板的的感觉，目的让员工知道管理公司不易 4.由我组织每周四下班后中层管理层花半小时学习领导力的相关知识（内容分享，视频分享）5.运用游戏式管理90后员工，例如节操卡，情绪卡等集合第二条管理，目的让公司的管理做到有松有紧，张弛有度

6.公司所有的工作氛围能够更加贴切现实。（制定规则时可寻求全员参与，如：在什么环境下工作积极性会得到提升，在什么规章制度下能够人性化执行，在什么奖惩制度下对员工来说更能激发员工的工作热情，什么样的团建更能增加凝聚力等等，全员问卷调查总结汇总，寻求更方便的管理模式，问卷题目及要求由管理者制定）。

第二篇：公司面试问题总结

总 结

1.先来谈谈你自己吧？

您好！我叫盛正，于今年毕业于武汉生物工程学院，湖北荆门人。我的座右铭是“一分耕耘一分收获”，自己毕竟也年轻，所以有更大地发展空间去为自己心仪的工作所努力。选择贵公司也是在分析了自己的特长之后才慎重选择的，我的特长是交际，不论是大学还是荆门，都有许多朋友。而且在大学时认真学习，专业基础知识也比较扎实，所以我相信自己的选择，也是对自己的一种考验与肯定。谢谢

2.你大学从事过哪些工作？

在校期间，是我校的“青年自愿者”，多次参加校内的公益活动。

2009年10至2009年12月，自学计算机硬件维修的基本知识，组织开展“阳光义诊爱机”活动。

2010年暑假，在中国工商银行荆门市老城支行进行暑期社会实践，担任前台柜员。

3.对你来说工作中最重要的是什么？

我觉得最重要的是处理好个人利益与企业利益的关系。自己一旦进入一个企业，就应该以企业利益为重，个人能力是个人在企业的一张名片，个人的价值在于你给企业带来的收益。而处理好个人利益与企业利益的时候，还能兼顾到团队精神，并扎实自己的专业技能与培养恒心与信心。所以，我认为处理好两个利益关系是最重要的。

4.你觉得×××(岗位)应该具备哪些素质？

1勤奋敬业，不怕麻烦2需具有广泛的多方协调能力，有敏锐的洞察力3拥有扎实的专业知识和实践经验4及时检查自己工作任务的完成情况，5.你为什么愿意为本公司工作？

我觉得选择一份好的工作是实现自我价值的体现，烟草公司是属于国有烟草专卖专营的商业批发企业。当然，自己选择这个公司，是坚信本公司的美好前景，也是为自己选择一个能充分发挥能力的舞台。选择这个公司，我觉得不应该仅仅关注公司的薪水与福利，而应该往自我能力和竞争力上思考，毕竟年轻的自己还有许多东西需要汲取，所以选择了这个公司的这份工作，学习的过程任重道远。

6.你认为公司为什么要聘用你？

第一.我有很高的热情去做好这个工作

第二.我有信心把这份工作做好

第三.我有很强的学习能力

7.如果我们聘用你，你会待多久？

既然选择了这份工作，就没有想过一进来就考虑跳槽，应届生频繁地跳

槽是一个社会现象，但我觉得，企业与自己是一个双向选择，但选择不能盲目，自己既然选择了企业，那表示对这份工作有意向，而企业聘用自己，说明企业有心栽培。所以我不会考虑跳槽问题，而更多的思考是如何去做好一份工作，去实现企业与自己的价值。

8.你的长处是什么？

认识我的朋友都说我的长处是交际，自己也在这方面下了一些功夫，我坚信只要努力了即使达不到预计的成功都是一种收获。悠闲时也爱看些书籍，上上网，不断的充实自己。

9.什么是你最大的弱点？

人无完人，我觉得自己的弱点是人事方面经验不是很丰富。相关的工作经验还处于培养时期，自己的一些独特想法与付诸实践所取得的效果还有一定的差距。并且一些情况下自信过于强烈，对失败的认识还不是很透彻。不过既然认识到这些缺点，我也会慢慢去修正。谢谢

10.你的期望待遇是什么？

我个人不是很在意刚进去时候的待遇，当然，期待的待遇是高的，不过这要等未来才能实现，刚进一个企业应该更好的展现自我，去博得大家的信任，去做好自己的本职工作，待遇问题等以后用事实说话。谢谢

11.先前你有没有落实工作了？

12.你的工作中最令你喜欢的部分是什么？

我觉得最另自己喜欢的是完成了既定的工作任务，并给自己下达的第二天的任务也目标清晰，工作状态高涨。我是一个喜欢有计划性的人，喜欢把自己一段时间的工作计划列成表格，喜欢从事具有挑战性的工作。所以，可以说，最令我喜欢的部分是工作中的挑战。

13.你找工作时最在乎的是什么？请谈一下你理性中的工作。

我觉得自己找工作最在乎的是能力的培养，主要包括团队能力、分析预测能力和自我竞争力。工作中的能力是给企业甚至自己带来惊喜的物质保证。我理性的工作就是有清晰的目标，有稳健的团队，有奋斗的激情。

14.请介绍你的家庭

××××

15.请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。

16.你曾经因为某一次特殊经验而影响曰后地工作态度吗？

我相信我不会，因为工作经验是在不断的积累，成功的工作经验可以用来推广到其他方面，失败的工作经验可以用于自己做更好的总结，“因为一棵树而放弃一片森林”，我觉得是不可取的，应该看得远一点。

17.如果我雇用你，你觉得可以为部门带来什么样的贡献？

刚进来，我会虚心向老的员工学习，积累工作经验，当自己的专业技能达到一定程度的时候，我会尽最大的可能去为公司服务，让公司用最少的成本去博得最大的价值。争取为部门争光。

18.你如何规划未来，你认为5年后能达到什么样的成就？

第一年是业务培训与起步时期，第二年开始是拓展时期，第三年在相关部门应该会有所建树，5年后争取在自己的岗位上做得最好。

19.你如何克服工作的低潮期？

每个人都可能因为周围的变化而出现一定的心态波动，但这并不是影响工作的关键因素。记得《钢铁是怎样炼成》的男主人公说过“人应该支配习惯而非习惯支配人”，所以我觉得，在工作的低潮时期，更应该放轻松些，多想想为什么会造成这个原因，多去用实际行动来克服低潮时心情。

20.谈谈你对加班的看法。

加班是因为自己的工作目标还没有完成或需要临时的补充，加班对一个公司还是自己来说都是突然的，如果既定的任务出色完成那加班的机会就少了。我觉得加班能充实自己，所以会一切服从公司的安

2009年1月14四川烟草公司面试题

自我介绍

各位考官好，今天能够站在这里参加面试，有机会向各位考官请教和学习，我感到非常的荣幸，希望通过这次面试能够把自己展示给大家，希望大家记住我，我叫盛正，今年二十二岁，汉族，计算机本科毕业，我平时喜欢看书和上网浏览信息，我的性格比较开朗，随和，能关心周围的亲人朋友，和睦相处，并且对生活充满了信心。在武汉求学的四年中，我养成了坚强的性格，这种性格使我克服了学习和生活中的一些困难，积极进取，成为一名烟草工作者是我多年以来的强烈愿望。如果我有机会被录用的话，我想，我一定能够在工作中的得到锻炼并展现自身的价值，同时，我也认识到，人和工作的关系是建立在自我认知的基础上的，我认为我有能力也有信心做好这份工作，也希望大家能够认可我，给我这个机会！

1.请谈谈你对“宁做鸡头不做凤尾”的理解

2.单位让你组织一次办公自动化培训，你怎样曾将这次培训搞得既有特色又有实效？

3.你曾做过一个企划方案，但为经领导审批，有位同事当众告诉领导和同事，说他之前就跟你说过计划方案不可行，但是你一意孤行，对此你怎么办？

如果你在这次面试中没有被录取，你怎么打算？

现在是社会是一个竞争的社会，从这次面试中也可看出这一点，有竞争就必然有优劣，有成功必定就会有失败。往往成功的背后有许多的困难和挫折，如果这次失败了也仅仅是一次而已，只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成功者。

网线制作

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第三篇：担保公司问题总结

（一）资本金抽逃

1.担保机构需提供验资结束后三个月的银行对账单，确保资本金在开业之前无巨大变动；2.关注公司往来款去向，对往来公司和担保机构是同一控制人的往来款项要注意，防止资本金通过往来款抽逃；3.核查银行日记账余额，并对照季末或年末银行银行对账单，确保账面金额与实际余额相符。

（二）投资业务

1.查看公司长期股权投资科目，长期股权投资需提供投资项目合同，如果合同缺失，有可能为变相的资本奖金抽逃；2.确定应收款项的性质，将股权性的应收款算作投资。

（三）重大事项未报备区县金融办

1.公司的注册地和经营地不一致；2.公司高级管理人员的变更。

（四）融资性担保机构与股东往来款过于密集

1.往来款项密切且时间长，应关注对方是不是出资人，是的话有资本抽逃的嫌疑。2.检查往来款项合同是否有明确的回款日期。3.查询款项打回公司的时间，与银行对账单时间比对。

第四篇：公司内部管理如何提高效率问题方案

公司内部管理如何提高效率问题方案

非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。

如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。

然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。

我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：哪些因素会使某些加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？

为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（General Motors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。

一、确定问题症结

公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。

克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。

真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。

在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果：一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的质量一次合格率提高了80%。当前面提到的那家高科技公司，对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。

举办研讨会不只是为了在运营层面上实现改进，而是有其更深层的目的，就是促使组织成员的行为发生变化。员工得到充分授权去改进自己的工作，各层级的领导者也有权做出决策。

二、制定明确目标

建立目标是加快企业工作速度的核心环节。有一位领导者把在公司给员工制定目标，与在家里给孩子们制定目标做了比较。“想象一下，对孩子说‘我说快就得快’与对他说‘如果你快点儿，就能早点吃上点心’有什么区别呢？”她解释说，需要看到实实在在的结果是人的本性。员工就是想知道，如果加快了工作速度，对自己的利害关系是什么。

但是，你要特别注意，这些目标必须对企业以及那些努力实现目标的人具有重要意义才行。换言之，它们必须满足整个企业的紧迫需求。

例如，一家饮料公司为加速员工的工作速度制定了一个单一目标，就是减少额外的工作。这一目标在员工当中产生了共鸣。由于市场低迷，公司裁掉了数百名员工，其他员工不得不加班加点地工作。他们意识到，如果能实现这一目标，自己的工作环境就能得到改善。与此相比，某科技公司虽然也有加快员工工作速度的意愿，但由于其CEO所订立的“改善沟通”的目标含混不清，因此其加速方案便从未得以实施。

三、快速行动，勤于沟通，奖励成功

公司加速措施背后的真正动力就是速度本身。加速方案应尽快开始实施，而且不能半途而废。

在我们的调研中，一位经理人将公司推行加速方案比作煮青蛙。他说：“假如你把青蛙放入开水，它会跳出来。如果把它放进温水，慢慢将水煮开，青蛙就会慢慢被煮熟。”同样道理，假如你一开始并不改变员工所处的环境，然后才一点一点地进行变革，他们就几乎意识不到变化。假如你一开始就破旧立新，人们就会被迫跳出陈旧的行为模式，并迅速适应新的环境。

要记住，加快组织的工作速度需要掌握火候。你既要让员工感到有些变化，从而产生些许不舒服的感觉，又不能让他们感到过于不舒服，从而对之产生抵触。例如，有家公司从未实施过员工排名制，却推出了一套新制度，要求员工开诚布公地提供反馈意见，并请来了外部培训人员为后进员工提供辅导。由于从“零反馈”到新制度之间没有一个过渡，因此新措施没有成功。

虽然让大家觉得不舒服不是一件愉快的事情，但是别无选择。加速组织的工作速度将推动企业文化的改变。也就是说，行动迟缓的官僚文化会对变革措施的成功制造强大阻力。不断和经常进行沟通是那些获得成功的加速措施的另一个特点。不断向大家报喜是灵验的做法。这不仅会强化加速措施的价值，还能帮助员工较全面地了解情况。比如让他们看到，即使是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响。而那些在完成目标方面落后的员工，也更愿意赶上来。

通用汽车公司在推出其企业加速措施时，特意制定了一套具有针对性的沟通计划，确保从公司最高层一直到全世界所有业务部门的沟通都顺畅无阻。这样的沟通自开始后就从未间断过，它强调的口号是“快速、专注、无畏”（fast, focused, fearless）。当某个团队达到或超越了某个速度目标时，这一喜讯会出现在公司的内部网站上。这样，所有员工都能看到他们解决了什么问题，并能分享他们的个人经历。有位经理人解释说，“这些成功故事对于展示加速计划所取得的进展，以及为之积聚更多动力，发挥了很大的作用。”

顶尖公司运用奖惩机制来激励员工加快工作速度，而且向员工明确了成功与失败他们将面对的不同结果。通用汽车公司总裁兼首席执行官里瓦格纳（Rick Wagoner），将“速度之魔”奖，颁发给那些致力于实现GoFast！目标且取得了优异成绩的团队。通用公司在威斯康辛州的一个工厂的工人就荣获了这一奖项，因为他们曾召开过一系列研讨会，讨论如何减

少汽车引擎盖次品率的问题，结果每年为工厂节省了两百万美元。

不仅仅是那些看得见、摸得着的成果可以获得奖励，高效公司还会奖励那些表现出新行为的员工，如经过深思熟虑后的冒险行为，当机立断以及大胆创新等。一家全球金融机构的员工通过创新手段解决了不少问题，还运用自己的聪明才智减少了浪费，加速了工作流程。于是，公司便利用语音邮件和内部网站来和大家分享这些大大小小的成功故事。同时举行正式的颁奖仪式，向优秀员工颁发现金和其他形式的奖品。

四、培养全新能力

加速措施能够取得成功，依靠的是愿意花费时间和资源来培养组织成员新能力的领导者。

即便是最优秀的员工也必须学习新的技能，以加快组织整体的工作速度。在讨论如何改进工作时，员工们不能袖手旁观。他们必须能够确定问题是什么，提供候选的解决方案，并且掌握分享信息、索取反馈而必备的人际关系技能。

顶尖公司并不采用传统的培训方法，它们已经抛弃了“学习，学习，尝试，再学习”的理念，改为接受“边学边干”的信条。大多数人都是运用边干边学中发现的技巧改进自己的工作。在这一过程中，人们要花很长的时间来捕获、记录并应用从日常工作中学到的东西，从而做到不断改进。这样做的目的是为了引发行为模式上的变化，也就是使员工能够做到积极参与、灵活多变，并能随着业务需求的变化而随机应变。

那么领导者对加速措施发挥作用有多重要呢？接受我们调查的那些最高效公司的经理人都说至关重要。事实上，那些推行了加速计划，但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性：其领导者缺乏领导技能且不够支持这个计划。

经理人必须知道一个真正的领导者应该具备哪些素质。他们必须懂得如何群策群力来提出新想法，如何沟通和庆祝成功，以及如何处理不同群体之间的冲突。一位负责全球加速项目的公司高管解释说：“在给经理人提供如何给员工授权的培训时，我们要求他们对下属提出的98%的建议，都要做出肯定的答复。因为想要改进自己工作的员工不应该收到消极的反馈。”

最重要的是，领导者必须是技艺高超的决策者，应该全面考虑各种方案，而不是先有什么办法就用什么办法。

五、界定“速度”结构

所有公司到了某一阶段都必须应对一个如何进行控制的问题。加速措施是应该集中由公司最高权力层来推行呢（这会使人再次想起官僚体制和旧的企业文化），还是应实行权力下放让下面自己去搞（这可能又有失控的危险）？

根据我们的经验，最优秀的公司会尝试做到两者兼顾。它们会建立起一支员工核心团队，其成员负责从总部往下推行的加速措施，同时还负责培训教练人员和协助人员，然后这些人再去不同地区和不同部门贯彻实施加速措施。

有些公司认为，加速计划由哪个部门来负责推行是一件大事，但情况并不都是这样。尽管将加速措施的核心部分交给人力资源部门负责可能是一件顺理成章的事情，但是，有些最有效的措施却是出自生产甚至是财务部门。然而，无论措施由哪个部门负责推行，人力资源部门都需要介入。指望人们仅仅出于对工作的热爱就可以看到加速后的好处，从而改进自己的工作并跳出自己的舒适区，是不现实的。你还需要借助人力资源专员在解决问题和辅导员工方面的专业技能。

无论是集权式还是放权式，顶尖公司在推行加速项目方面都有一个共同特点：它们都会为这项工作提供充足的资源。在我们调研的公司当中，它们在实施加速措施时，都会有一组专职人员，全日负责这项工作。

此外，在计划实施的初期，有时候会经常出现是否要引进外援的问题。有些公司聘请咨

询师，而其他公司则雇用一两位在实施加速措施方面富有经验的人士。

大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个平衡点。这种平衡取决于公司现有的企业文化，以及员工对这种类型的干预感觉如何。员工会如何处理外援问题，可从过去的实施经历和现在的实施进展中窥见一斑。曾经聘用过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施，而对外援不太习惯的公司在实施计划时就需进一步深思熟虑，并在使用内外资源方面做到更好的平衡。

最后，出色的领导人会意识到，成功实施这些举措的关键在于克服令事情复杂化的倾向。当韦尔奇执掌GE时，他要求一线员工与他之间的领导层级不得超过五个。任何业务部门的领导人若想设立更多层级，需要亲自向韦尔奇说明理由。一切从简是他的座右铭，正如他力求创建的文化一样。

提高整个公司的速度不是将员工召集到一间屋子里，再告诉他们“你们有权对自己的工作做出变更”那样简单。它需要你从根本上改变公司管理各项业务的方式，必须对工作进行精简并消除不必要的环节。如果公司始终处于一种官僚低效、头重脚轻和机构臃肿的一团糟的局面的话，就会使那些努力加快公司步伐的员工茫然不知所措。

因此，有必要采取一系列大胆明确、有别于现状的措施。拿北美一家大型零售商为例。在推出了加速措施后几个月，该零售商就将高度复杂的五级制销售人员结构精简到了一级，并将十一级制的服务技术人员结构降到了只剩下四级。门店经理的许多日常管理职责，都转交给了专门处理文书工作的地区行政人员身上。

通过实行这些大刀阔斧的改革，该零售商便向其员工发出了一个明确的信息：这一计划的重要性已经达到了非要改变整个企业结构的程度了。

六、评估加速结果

对企业工作速度的衡量是一个争议激烈的话题。很多人认为，不应该为加速措施设定具体的衡量或评估指标，也不应该将它同企业绩效挂钩。他们会说，那不是采取改进措施的根本目的。但也有人认为应该为加速措施设定实实在在的评估标准，因为评估才是证明成功与否的惟一方法。

我们经过分析后得出的结论是，两种极端都不合适。一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推动的，他们把组织放到了第一位。那么企业如何知道加速措施是否成功呢？这个问题很难回答，因为结果不是马上就能衡量得到的。加速是一项长期的工作。

在开始阶段，即第一年到第三年期间，公司会对一些活动进行衡量。例如培训了多少人，流程加快了多少，同加速计划实施前相比，现在的办事速度提高了多少等。当计划进入第四年之后，评估工作就开始聚焦于结果了。例如，通用汽车现在就可以拿出实实在在的结果了。公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天，通过削减新的集装箱费用节省了一亿美元。

到了第七年，公司不再计算多少人受过培训或拿出了多少实实在在的结果了。那时候关注的事情是公司在行为模式的转变上已经达到了一种什么程度，人们的态度转变得如何，公司的决策事务是如何处理的，领导人是否真正在发挥领导作用，他们是否能当场拍板，员工是否得到了充分授权，公司是否有一种紧迫感。

由于成功的定义会随着时间的推移而发生变化，那么加速措施背后的各种系统，如度量方法和数据收集方法等也应该发生变化。这里也有灵活性和差异性的问题需要考虑。但是，对绝大多数的公司来讲，上述时间周期是适用的。

关键一点是，加速工作需要充足的时间和专用的资源。成功的形式可以是多种多样。在头三年中，你会在运营层面上获得一些回报。现实地讲，追求较快工作速度的文化氛围对企业所产生的那些影响，要等到第五年至第七年时才会开始显露出来。你可能在第三年就鸣金

收兵，认为自己已经实现了目标。但是，事情还没有结束。除非你继续进行，否则员工的行为模式会回到老样子，而整个计划将会沦为另一个虎头蛇尾、不了了之的项目。

有某些特定因素，如果能结合起来使用的话，就可以促进计划的成功实施。一个是明确计划的重要性，另一个是简单化。那些在加速措施方面做得比较成功的公司，都是从最高层开始推动这些项目的。这些领导人决心不能让那些繁文缛节和规章制度使计划半途而废。这些公司只有在真正了解了目前的状况后，才会制定下一步的愿景和目标。因为它们知道，在加快企业改革步伐之前，它们必须首先弄明白，造成死气沉沉局面的根源是什么。而且，它们会使各种方案保持简单明了，否则心灰意冷的员工会认为这仅仅是本月又一次走过场的活动，而加以抵制。

对这些公司来说，速度具有现实的意义。它们确定了一种长期的价值观，改变了企业文化，培养了新的能力，最后成功地建立起了一个持久的结构。这种结构渗透到了整个文化氛围中，使组织速度的意义得以确立。

第五篇：烟草公司面试问题总结

烟草公司面试问题总结（自己写的，仅学弟学妹们供参考）

2007年07月24日 星期二 00:10

1.先来谈谈你自己吧？

您好！我叫×××，于今年毕业于杭州电子科技大学国际经济贸易专业，临海本地人。我的座右铭是“一分耕耘一分收获”，自己毕竟也年轻，所以有更大地发展空间去为自己心仪的工作所努力。选择×××这一岗位也是在分析了自己的特长之后才慎重选择的，我的特长是交际，不论是大学还是临海，都有许多朋友。而且在大学实习时也接触过相关的工作，经济、法律、营销等专业基础知识也比较扎实，所以我相信自己的选择，也是对自己的一种考验与肯定。谢谢

2.你大学从事过哪些工作？

×××

3.对你来说工作中最重要的是什么？

我觉得最重要的是处理好个人利益与企业利益的关系。自己一旦进入一个企业，就应该以企业利益为重，个人能力是个人在企业的一张名片，个人的价值在于你给企业带来的收益。而处理好个人利益与企业利益的时候，还能兼顾到团队精神，并扎实自己 的专业技能与培养恒心与信心。所以，我认为处理好两个利益关系是最重要的。

4.你觉得×××(岗位)应该具备哪些素质？

①懂得推销自己，克服在客户面前的胆怯心理②在不伤及客户利益的基础上，尽量达到“双赢、互利”的目的③需具有广泛的多方协调能力，有敏锐的洞察力和市场分析预测能力④拥有扎实的专业知识和实践经验⑤能分清主次客户，提高工作效率，能及时关注市场上柜卷烟的生命周期状况及重点品牌的市场走向⑥为客户补充货源，阻止外来卷烟上柜，若发现私、假卷烟，也需及时反馈给业务主管部门⑦及时检查自己任务的完成情况，指导客户合理安排卷烟库存量。

5.你为什么愿意为本公司工作？

我觉得选择一份好的工作是实现自我价值的体现，烟草公司是属于国有烟草专卖专营的商业批发企业。当然，自己选择这个公司，是坚信本公司的美好前景，也是为自己选择一个能充分发挥能力的舞台。选择这个公司，我觉得不应该仅仅关注公司的薪水与福利，而应该往自我能力和竞争力上思考，毕竟年轻的自己还有许多东西需要汲取，所以选择了这个公司的这份工作，学习的过程任重道远。

6.你认为公司为什么要聘用你？

第一.我有很高的热情去做好这个工作

第二.我有信心把这份工作做好

第三.我有一定的工作经验

7.如果我们聘用你，你会待多久？

既然选择了这份工作，就没有想过一进来就考虑跳槽，应届生频繁地跳槽是一个社会现象，但我觉得，企业与自己是一个双向选择，但选择不能盲目，自己既然选择了企业，那表示对这份工作有意向，而企业聘用自己，说明企业有心栽培。所以我不会考虑跳槽问题，而更多的思考是如何去做好一份工作，去实现企业与自己的价值。

8.你的长处是什么？

认识我的朋友都说我的长处是交际，自己也在这方面下了一些功夫，我坚信只要努力了即使达不到预计的成功都是一种收获。其次，我还擅长书法、国画，在学生时代也获得过一些奖次。悠闲时也爱看些书籍，上上网，发表一些见解独特的文章。

9.什么是你最大的弱点？

人无完人，我觉得自己的弱点是人事方面经验不是很丰富。相关的工作经验还处于培养时期，自己的一些独特想法与付诸实践所取得的效果还有一定的差距。并且一些情况下自信过于强烈，对失败的认识还不是很透彻。不过既然认识到这些缺点，我也会慢慢去修正。谢谢

10.你的期望待遇是什么？

我个人不是很在意刚进去时候的待遇，当然，期待的待遇是高的，不过这要等未来才能实现，刚进一个企业应该更好的展现自我，去博得大家的信任，去做好自己的本职工作，待遇问题等以后用事实说话。谢谢

11.先前你有没有落实工作了？

很遗憾，由于自己的原因，离开杭州后一直在找一份自己喜欢的工作，以前的工作应该算是一种实习，实习结束后就回来了。自己也打算在临海发展.12.你的工作中最令你喜欢的部分是什么？

我觉得最另自己喜欢的是完成了既定的工作任务，并给自己下达的第二天的任务也目标清晰，工作状态高涨。我是一个喜欢有计划性的人，喜欢把自己一段时间的工作计划列成表格，喜欢从事具有挑战性的工作。所以，可以说，最令我喜欢的部分是工作中的挑战。

13.你找工作时最在乎的是什么？请谈一下你理性中的工作。

我觉得自己找工作最在乎的是能力的培养，主要包括团队能力、分析预测能力和自我竞争力。工作中的能力是给企业甚至自己带来惊喜的物质保证。我理性的工作就是有清晰的目标，有稳健的团队，有奋斗的激情。

14.请介绍你的家庭

××××

15.请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。

就是自己大二从事推广××××(某某卡)的时候我们按照自己的经验选择了一个不错的小区，但我们忽略了事前分析小区的人员分布，因为小区刚建不久，居住者大部分是租进来的外来务工人员，他们自己没有时间利用网络学习，更很少有孩子在那小区留住，所以我们在那推广了一整天也才推出去一张卡。当时对自己的自信心有点打击。

16.你曾经因为某一次特殊经验而影响曰后地工作态度吗？

我相信我不会，因为工作经验是在不断的积累，成功的工作经验可以用来推广到其他方面，失败的工作经验可以用于自己做更好的总结，“因为一棵树而放弃一片森林”，我觉得是不可取的，应该看得远一点。

17.如果我雇用你，你觉得可以为部门带来什么样的贡献？

刚进来，我会虚心向老的员工学习，积累工作经验，当自己的专业技能达到一定程度的时候，我会尽最大的可能去拓展这一业务圈，让公司用最少的成本去博得最大的价值。争取为部门争光。

18.你如何规划未来，你认为5年后能达到什么样的成就？

第一年是业务培训与起步时期，第二年开始是拓展时期，第三年在相关部门应该会有所建树，5年后争取在自己的岗位上做得最好。

19.你如何克服工作的低潮期？

每个人都可能因为周围的变化而出现一定的心态波动，但这并不是影响工作的关键因素。记得《钢铁是怎样炼成》的男主人公说过“人应该支配习惯而非习惯支配人”，所以我觉得，在工作的低潮时期，更应该放轻松些，多想想为什么会造成这个原因，多去用实际行动来克服低潮时心情。

20.谈谈你对加班的看法。

加班是因为自己的工作目标还没有完成或需要临时的补充，加班对一个公司还是自己来说都是突然的，如果既定的任务出色完成那加班的机会就少了。我觉得加班能充实自己，所以会一切服从公司的安

2009年1月14四川烟草公司面试题

1.请谈谈你对“宁做鸡头不做凤尾”的理解

2.单位让你组织一次办公自动化培训，你怎样曾将这次培训搞得既有特色又有实效？

3.你曾做过一个企划方案，但为经领导审批，有位同事当众告诉领导和同事，说他之前就跟你说过计划方案不可行，但是你一意孤行，对此你怎么办？