马鞍山市软件园项目经理部年中工作总结

第一篇：马鞍山市软件园项目经理部年中工作总结

广东旭普空间信息技术产业发展有限公司

2011年12月29日

总结人：吕善亮

光阴荏苒，岁月如梭。转眼2011年已过，我们即将迎来崭新的2012年。我有幸于2011年7月加入旭普这个大家庭，并担任项目实施经理一职。在这短短的几个月的时间里，本人主要负责公司三个项目的实施工作，（广水用水终端业务系统、南沙短信平台项目、广州道路交通工程研究中心业务建设项目），作为一名项目实施经理，主要工作目标可以用一句话来概括：“用最少的时间，顺利完成项目的验收工作”，其工作内容主要涵盖：项目整体实施纲要计划、项目阶段计划、项目调研计划、项目阶段评测、项目进度控制及项目培训验收等等工作，可以说，对于一名项目经理来讲，从项目的启动到项目的实施再到项目的验收这一系列的活动过程都必须做到游刃有余。

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。如何做好并管理好项目，通过这次的工作年终总结谈谈个人的看法和体会：

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。前期了解情况的工作越详细，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。也就是说：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益”。

3.在做整体项目计划前，需要了解自己手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

4.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

5.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

6.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户。

7.前期工作做足做细后，才可以更好地展开项目其他的活动，在这个阶段后项目经理就可以启动项目，并做好项目整体纲要计划、阶段计划。在项目进入实质性的调研实施过程中，我们会碰到很多一些头疼的事情，那就是项目需求评审确定后一些需求的变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据； 2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？ 3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价

所以，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；

系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。

上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些“谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎”这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。

还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经验是：对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗（当然，他针对的不一定是你），那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个Windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：

*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；

*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；

*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系

二、协调好和上级的关系

三、协调好和下属的关系

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

三、如何有技巧地说不和点头

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！

MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：

一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。

作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。

MIS软件项目经理应具有三种协调关系：

一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。

三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。

MIS软件项目经理应具有的四个能力：

一、学会引导客户。

作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。

二、对客户需求的认知及把握开发进度估算

在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：

1、估算出需要的人力和工作日

2、如果做则对整个项目时间周期的影响

3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

三、如何有技巧地说不和点头

在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。

四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一

在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：

一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）。

二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。

三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼，就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的？项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧！

第二篇：马鞍山市软件园项目经理部年中工作总结

马鞍山市软件园工程

中国十七冶市政工程技术公司 马鞍山市软件园工程项目经理部

2011年05月20日

马鞍山市软件园项目经理部

年中工作总结

尊敬的各位领导：

大家好！

光阴荏苒，岁月如梭。转眼2011年已过半，这充满希望的前半年里，在公司各级领导和各级部门的关注和支持下，经过我项目经理部全体员工的不屑努力，我们再次取得了不错的成绩，现汇报如下： 工程概况

马鞍山市软件园工程是马鞍山市华山建设投资有限公司投资建设，位于马鞍山市霍里山大道东侧，特殊学校南侧，占地范围长250m，宽133m。总建筑面积约68768m2。本工程自2009年9月12日开工，工程造价10318万元，合同工期540天，截止2011年05月31日实物完成工程量如下：建筑安装工程上半年完成1000万元，累计完成约8000万元，外装工程累计完成900万元，共计8900万元。

2011年是十七冶集团公司安全、质量跨越年，为了实现集团公司跨越式发展，质量效益型的转变，我软件园项目经理部严格执行集团公司核心竞争力和企业文化核心理念，强化施工过程质量安全控制。在管理实践中，通过不断创新，持续优化管理规则、资源配置和推进技术革新，将“效率第一”的理念置于管理的核心地位。

一、巩固前期成果，确保项目质量、安全、环境目标指标

项目经理部充分发挥质量安全工作领导小组的资源优势，健全的质量安全管理体系的组织优势，使质量安全职责得到分解，每位管理

人员签字确认，层层落实，明确责任。巩固我项目部前期成果的同时，促进下一步质量安全工作顺利开展。

二、完善项目质量控制和安全管理细则

我项目部由于工程需要又进驻一家外装协作单位，为使施工安全工作贴近施工实际，保证质量工作有章可依，能有条不紊地开展；项目经理部进一步完善了项目质量安全管理实施制度，包括：质量安全教育制度、质量安全检查制度、质量安全会议制度、施工现场保卫制度、施工现场防火制度、职工工伤管理细则、安全奖惩制度和现场专项应急预案等，并贯彻执行公司各项管理制度，有效地保证了现场安全生产和质量管控。同时跟进各项质量控制和安全环境控制措施，强有力地保障工程安全、优质的完成。

三、严格协作队伍进场制度，把好进场关

协作队伍进场前，项目经理部主要负责人组织有关人员向协作单位负责人及有关人员进行施工前总交底；以合同为依据，交底内容包括施工技术文件，安全体系文件，质量控制文件、安全生产规章制度和文明施工管理要求；对合同规定施工过程中应有协作方提供的人力资源、机械设备、安全设施和防护用品，必须经项目经理部验证符合合同规定以及公司管理要求，严格履行工程项目协作方进场确认制度和程序，确认合格后方可进场施工。

四、坚持自检自查，将现场各项技术措施落实到位

项目经理部定期进行质量和安全检查，使质量安全工作与施工实际紧密地结合起来，及时完善现场各项安全防护设施，将施工中出现的安全隐患消灭于萌芽状态，通过交底和现场指导提高分包队伍质量意识，做到防范于未然。

五、安全文明施工标准化示范工地取得进一步巩固和发展

按照创建安全、文明施工标准化示范工地的要求，积极开展宣传活动，并按时进行有关检查，将标准化示范工地进行巩固和发展。

到目前，本工程无安全事故发生，无重大环境投诉事件，无重大质量事故出现，各项质量安全技术措施落实到位，实现了项目质量、安全、环境管理预期目标；我项目经理部作为安全文明标准化示范工地，又取得了阶段性的成果。

六、2011年下半年施工计划

依据业主要求，2011软件园工程要顺利通过竣工验收，交付使用。下一步工作重点就是装修工程，同时协调完成土建项目和总图、内装及大型设备安装工程的交接工作。尽最大努力，高质量完成软件园工程。

我们相信，在公司各级领导和各级部门的高度重视和大力支持下，我们项目部做到认识到位、组织到位、标准到位、考核到位、管理制度到位，就一定能把马鞍山市软件园工程顺利优质的完成。

中国十七冶市政建设公司

软件园工程项目经理部2011年05月20日

第三篇：项目经理部工作总结

项目经理部工作总结范文

xx年是我到我们xx高等级公路建设总公司工作的第一年，我虽然刚进入公司半年，对公司的管理体制以及职责要求还不是很

了解，但是半年的工作过程中，我深深体会到了公司管理体制发挥的作用以及对我个人的帮助，现我将我这半年的工作总结报

告如下：

我叫xx，在xx高速A1标项目经理部工作。

一、工作方面：

时间荏苒，转眼间我到xx高速A1标项目经理部工作5个多月了。这是我人生中弥足珍贵的一段经历。在这段时间里各级领导

在工作上给予了我极大的帮助，在生活上给予了我极大的关照。领导们对工作的踏实、认真，深深震撼了我，让我懂得了何谓

“宝剑锋从磨砺出”。在对领导肃然起敬的同时，也为我的毛躁和急功近利感到惭愧。

xx年已经远去，我们又迎来了崭新的一年，回首xx年我离开学校踏出了人生转折的第一步，7月20日我带着满腔热情来到了我

梦寐以求的xx高等级公路建设总公司第四工程公司，来到公司见到了很多新的面孔，看到他们兢兢业业的工作，让我感到了前

所未有的压力，在公司度过了愉快的一个月。

xx年8月15日我接到了领导的命令，告诉我马上出发去往xx高速A1标实习，于8月17日我和我的同学王巍踏上了开往江西省

赣州市的列车，xx年8月19日中午我到达了目的地，中午一切安顿妥当，下午开始投入工作中，高经理在晚上给我们新来的开

了个会，我、苗壮、王巍给我们分配了具体工作，苗壮负责计量工作，我和王巍负责内业资料，统一听从工程科长刘丹丹的指

挥，高经理在会上说‘内业资料这一块比较乏味，但工作就是工作不是你想干什么就干什么，一定要耐得住寂寞，风雨过后才

有彩虹’。

在这5个月的时间里，我从一个刚从学校的毛头小子变成了一个沉着冷静，做事负责任，敢于担责任的人。在领导和同事

们的悉心关怀和指导下，我自己的努力下，已经能胜任一些工作，现将这段时间工作总结如下：

1、通过学习和日常工作积累使我对资料整理和签认工作已经能够自己独立完成。

2、收集各工区计量所用的资料，按类别整理好放入文件盒内。

3、遵守各项规章制度，认真工作，使自己素养不断得到提高。

爱岗敬业的职业道德素质是每一项工作顺利开展并最终取得成功的保障。在这五个月的时间里，我遵守公司的各项规章制度，努力做好本职业工作，认真地完成好领导交与的每一项任务，认真履行职责，平时工作中不断提升自己的团队合作精神，和

业务素质。

4、认真学习岗位职能知识，勤学勤问。

初出学校的我，对工作的认识是狭隘的。有很多工作是之前完全没有接触过的，需要我去不断地学习与磨练，同时也要快速 的适应项目部的工作方式和工作节奏。自己不懂的问提和拿不准的事情，一定要的勤学、勤问，尽快的了解掌握相关的知识和

标准。

5、认真听取指导改进不足。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”初读此句时了解的不过是它的字面意思，然而就在这补偿的实习后我不仅真正的明白

了它的意义，更深切体会到它的内涵。虽然来到项目部近六个月，但对整个工程的了解还不透彻，到施工现场的机会不多，对

各项的分工工作还没有形成系统的、完整的认识。随着对项目部和工作的进一步熟悉，我也希望领导今后多指派我更多的工作，我觉得多做一些工作更能体现自己的人生价值。“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中我要不断学习业务知识，通过多看、多问、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。学无止境，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。我将坚持

不懈地努力学习各种知识，并用于指导实践。

二、思想方面：

回顾半年来的工作，通过各级党组织和全体干部职工的辛勤努力，公司党建暨思想政治工作取得了新的成绩，主要表

现在：各级领导班子更加团结、高效和具有战斗力，共产党员的先锋模范带头作用得到不断体现，各级基层党组织更加坚强有

力，企业思想政治工作产生了明显成效，广大干部职工的凝聚力和战斗力不断增强，公司精神文明建设呈现出新的局面。

主要表现在深化干部人事制度改革，人才队伍建设取得了新的进展。

更新观念，进一步深化干部人事制度改革，加快构筑我xx公路人才高地，积极推进人才资源开发工作，努力开创人才辈出、人尽其才的良好局面。

1、完善措施引人才。为了适应激烈的人才竞争需要，进一步规范公司高层人才招聘工作，保证高层次人才的招聘质量。

各二级公司也相应出台了一系列人才引进优惠政策，增强了企业对各类专业人才的吸引力。公司根据“十一五”人才需求预测

和人才需求计划，在对人才资源供给的途径与可行性做出分析的基础上，运用人才招聘技术，参加各类人才市场招聘，积

极做好人才引进工作，确保人才招聘质量。一年来，经过精心策划，人才引进工作取得了可喜的收获。

2、加大培训育人才。公司党委结合创建学习型企业活动的要求，不断加大员工培训工作的力度，实行关键人才加速培养，优秀人才优先培养。

三、xx年工作计划，完成工作计划的具体措施：

一、立足本岗，履行岗位职责，不断突破、创新。

立足于本岗，独立完成领导下达的各项任务和工作，坚持有时间就学习，学到不懂得的地方就问的原则，对于工程内业员的

工作要求我总结如下六点：、施工技术资料严格受控。

2、施工测量记录要图示详尽。

3、施工物资资料要齐全有效，有可追溯性。

4、施工记录内容要详细具体。

5、施工试验记录要及时、齐全。

6、检验批验收记录检查项目要填写齐全。

二、履行岗位职责，体现人生价值观。

、要保持讲政治顾大局的清醒头脑。

2、要保持学以致用的优良学风。

3、要保持奋发有为的精神状态。

4、要保持求真务实的工作作风。

5、要保持清正廉洁的自律意识。

三、做好“传”“帮”“带”工作，努力为公司培养出合格的专门人才

在“学习型”组织正被企业逐步接受的今天，如何让员工胜任新的职位就成为企业必须正视的课题。公司明确提出：“项

目施工管理的同时要搞好‘传、帮、带’工作，为下一步的发展培养合格人才”。作为我个人观点，我认为应该做到如下几点

：

首先，各级专业人员在工作中要爱护新人、帮助新人、扶持新人，做到有目的地“传”，有针对地“帮”，有重点地“带

”。本着“多理解、少埋怨，多帮助、少指责”的原则，多教工作方法、处事方法，多教工程专业技术。其次，制定通过个别

谈话、经验交流、集中培训等方式，从理论上做好“传、帮、带”的宣传工作。再站到一个相对更高、更广的环境中，重新审

视分析年轻工程技术人员的状况，努力为公司培养出合格的专门人才。

四、团结协作，团队精神兴伟业

中国有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超

过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了！这，就是团队的力量！这，就是我们需要 的团队精神！今天，随着市场规则的日益规范和市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，靠什么？靠企业家的

个人英雄主义？靠少数人的单打独斗？不！那已经是夕阳挽歌、风光不再了！因为我们所从事的工作，是只有通过团结协作才

能完成好的工作！因为现在的市场竞争，是团队协作能力的综合竞争！翻看当代企业的荣辱兴衰，我们不难发现：一千个不成

功的企业可能有一千个不成功的理由，但是一千个成功的企业，必然会有一个重要的成功因素，那就是上下同欲、精诚合作的

团队精神！可以说，团队精神已经成为企业核心竞争力必不可少的重要组成部分！今天，大浪淘沙中的中xx公路，已经站在风

口浪尖之上。面对机遇和挑战，我们有理由追问，我们应该记住些什么，我们应该发扬什么？我们不能忘记，两年前，近400

多名热血青年，满怀渴望和憧憬，投入市场的洪流；我们不能忘记，在过去的1500多个日日夜夜，有多少平地高楼起，有多少

荒郊变城市，有多少天堑变通途，有多少高。峡出平湖！我们更不能忘记，全公司400多名员工，有多少人为了中xx公路的改

革与发展披荆斩棘、殚精竭虑，度过了一个又一个不眠之夜；有多少人披星戴月、日夜兼程，奋战在施工第一线、辗转于各地

市场；又有多少个家庭天各一方、两地相思，将亲情溶解在为职工富足、企业发展的拼搏和奉献之中！这就是我们的团队精神，是xx公路人团结协作的战斗力，是xx公路人上下同欲的凝聚力！小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪！从

年产值几千万到近几个亿，从偏安一隅到遍地开花，从名不见经传到名扬四海，xx公路的每一个进步，都凝结着全体员工的智

慧和汗水！xx公路的每一次成功，都显示了xx公路人团队精神的力量！危难之时挑起重任的新班子，面对巨大压力、困难重重，他们坚信“山高自有客行路，水深自有渡船人”！不管环境多么恶劣，不管条件多么艰苦，不管前进的道路多么曲折，xx人

一定会走出困境，迎接曙光。战斗中，他们把困难当作试金石，把压力化作牢不可破的团队凝聚力，带领400多名员工，经过

一年的负重爬坡，扭转了公司生产经营困难的局面，很快步入了正轨，正常生产经营。尽管发展的道路并不平坦，还有很多困

难和问题亟待解决，但前进的脚步决不能停歇！班子整体功能发挥好，团结协作强，风气正，工作有深度、有力度、见成效。

这是一支敢啃硬骨头的团队！团队精神兴伟业！

四、对工程管理、质量管理、成本管理、材料管理、设备管理、人员管理等企业发展提出合理化建议：

作为一名工程内业人员以下仅为我个人想法和观点，从我从事内业工作半年我感觉到内业比较乏味，但也需要稳定的人员来

进行这项工作，所以我觉得我们xx公路应该在招生方面应该考虑考虑女生，一可以解决内业人员经常调换不稳定的局面，二可

以提高工作效率，对加快工程进度也能起到很大的作用，三可以解决很多男同志的婚姻问题，由于我们这个行业的特殊性，我

们现在很大一部分年轻人为找对象发愁，这很大程度上影响到工作心态状态，从而工作效率大大下降。

第四篇：高速公路项目经理部工作总结

林长高速第四合同段2011年年终总结林长高速第四合同段项目经理部在公司党委、公司机关的关心帮助和支持下，在分公司党委.分公司具体指导下,充分发挥项目班子的主导核心作用，以质量为中心，以安全为重点，以创效为平台，努力实现经济效益与社会效益和谐发展，圆满完成了各项施工生产任务，项目管理取得了良好的经济效益和社会效益，也得到了业主和监理单位的认可，充分展示了企业的良好形象。现将一年来的工程施工生产情况汇报如下：

一、项目部和施工项目基本情况简要介绍

（一）、本标段工程简介**至长治（省界）高速公路第四合同段起点桩号K21+240,位于南沟村北，路线顺坡而上，经过井头村东于井头村北设置红旗渠互通与省道S228相接，之后建井头村大桥分别上跨红旗渠三干渠、省道S228与红旗渠主干渠，路,线左转向西，过分水岭北侧，建和谐大桥，并设置**家墁隧道穿过，沿林虑山东麓布线，经**家墁北侧到达本合同段终点，终点桩号为ZK28+400,路线全长7.16Km。本项目主要工程为红旗渠互通、井头村大桥、和谐大桥、**家墁隧道、路基挖石方等，主要工程数量有：路基填方92万m3，路基挖方156万m3；大中桥4座，累计1046.1m，**3座，盖板涵、通道共20道；互通区1处；隧道1座325m。

第五篇：项目经理部工作总结和工作计划

一、项目产值完成情况

（1）施工产值完成情况

截止目前，xxxx项目3栋高层、25栋多层别墅、12栋低层别墅、2栋一层变电所完成所有施工，并顺利通过初验；

项目部全年累计完成施工产值xx万元，占公司下达调整计划xx万元的xx%，开累完成施工产值xx万,占公司下达为合同价xx万元的xx%。

截止目前，长泰项目

（2）项目盈亏情况

截止目前，xxx项目全年业主验工xx万元，本年确认收入xx万元，本年责任成本xx万元，本年实际成本是xx万元,本年实际盈利是xx万元，本年责任成本节余xx万元；

开累确认收入xx万元，责任成本xx万元，实际成本xx万元，盈利xx万元，责任成本节余xx万元。

二、安全、质量、生产开展情况

本xxxx项目无重大安全、质量事故，安全、质量、生产管理均达到公司管理计划中制定的指标和目标。

（1）安全管理情况

1、认真落实安全生产责任制，实施责任管理，认真贯彻执行国家、行业有关安全生产法律法规，坚持“安全第一，预防为主”的工作原则开展各项工作，针对模板支撑系统、悬挑脚手架、塔式起重机、施工升降机、临时用电、民工生活区、消防等危险较大的关键点开展专项安全系统排查，总计排查并消除安全隐患184项，切实杜绝了安全隐患，确保杜绝发生任何安全事故。

2、建立健全安全生产管理体系，制定了项目的安全生产规章制度，并督促全体员工严格执行，设置群安员、青安岗等共同保障项目施工安全，所有进场工人必须进行安全培训和交底，目前已累计培训和交底780人次。

3、做好宣传国家、行业和上级关于安全生产的法律法规和要求，协助组织开展各种安全活动和安全生产教育培训，积极推广安全生产的先进经验，主动提出有利于安全生产的意见和建议，项目部组织针对性安全教育培训不少于23次，培训人次不少于295人次。

4、针对安全设施费用投入管理，制定安全生产费用的使用计划，保证安全防护用品、设施、设备的费用投入，在使用范围内规范使用，据实列账，及时上报费用的提取、使用情况。项目本发放安全帽105顶、安全带350副、劳保鞋120双。

（2）质量管理情况

1、项目严格执行工程建设标准强制性条款，认真贯彻落实工程建设的标准和规范，并组织开展6次有针对性的专题学习会议，参加人次达134人次。

2、严格执行质量“三检”制度、关键工序卡控制度、交接班制度，专门成立了质量小组，要求每个工序都严格控制，对每道工序进行实时监督，并要求做好相关资料，待检查合格后方可进行下道工序。

3、项目组织编制了《质量策划书》、《钢筋混凝土质量缺陷修补方案》等，加强对质量通病的防治与处理，在施工过程中结合现场经常出现的质量通病，组织现场管理人员和作业队进行学习，并要必须经项目管理人员验收合格后，在管理人员监督下进行处理，确保每处质量缺陷均按缺陷处理方案进行处理。

（3）施工生产管理情况

1、本主要完成内外墙抹灰施工、内外墙涂料施工、外墙文化石施工、外立面grc安装、栏杆扶手安装、防腐木花架安装、外架拆除及室内地面清理等工作。

2、项目统筹安排，在保证安全、质量的前提下协调各专业施工间的交叉作业，保证了施工现场的顺利进行，并要求管理人员及时办理与外包单位工作面移交手续。

3、项目坚持每周开展安全、质量、生产会议，及时协调现场问题，制定切实可行的生产计划，每周进行总结，并要求个部门加强协调配合，以保证现场施工的顺利进行。

4、经过项目员工齐心协力的奋斗下，项目顺利实现了6月底全面拆架8月底竣工初验等重要节点工期。

三、工程技术管理情况

1、方案管理：编制了方案管理台账并定期更新，到目前为止所有方案已按方案分级管理办法报公司审批完成。

2、技术交底：各工序施工前，向各工班施工人员进行技术交底。包括装饰装修工程、屋面工程和建筑节能工程各工序施工技术交底共17次；

交底内容均有书面记录，参加交底的技术人员及被交底人签认手续齐全。

3、图纸审核及现场核对：对日常收到的变更和新发图纸进行施工前审核，并组织图纸会审和进行变更设计共56次，并对各栋现场管理员进行交底。

4、工程变更工作：本工程图纸设计变更非常多甚至直接影响现场施工进度，主要是催促设计单位下发变更图纸及核对现场施工并及时要求栋长做好资料记录。

5、现场测量：本部定期对各栋建筑沉降观测点及垂直度进行检查，加强施工现场测量工作，确保关键工序得到了有效控制，确保监测量测能有效开展，并形成检查记录。

6、资料管理：内业资料已初步完成，已提交至质监站审核并逐步向建设单位完成移交工作，竣工图正在编制中。

四、诚信履约情况（与业主关系）

项目与业主和相关部门建立了良好的关系，与各单位沟通良好，配合较好，目前为止没有不良行为记录，且我部均按业主节点要求完成，现场质量把控好，未发生任何安全事故，业主及地方主管部门对我部评价良好。

五、成本管控情况

（1）项目合同管理情况

我部按公司文件规定成立了合同评审小组。所有合同都经过项目部评审，并且公司审批后签订，合同签订情况如下：

（1）项目部已签订施工分包合同合同x份，合同金额xx万元。其中劳务合同xx份，包括初始合同x份，补充合同x份；

机械作业合同x份，包括初始合同x份，补充合同x份。

（2）项目部物机部已签订合同共x份，其中物资采购合同x份，设备合同x份，（3）项目部共签订其他协议x份，其中征地拆迁补偿x份协议，发生费用xx万元。施工配合安全协议x份，共计金额xx万元。

（2）作业层管理情况（工经部）

项目部采用劳务分包管理模式，项目现有作业队伍x支，四证一照齐全，除人防专业分包作业队伍外，其余都办理了准入证，并按公司要求每季度进行一次履约考评。

项目部施工现场分为三个工区，每个工区都配有工区长、领工员、技术员。作业队劳务工由项目部工区管理人员直接指挥施工，项目部安质部负责监督现场安全质量管理。

（3）项目成本管控情况

项目部成立了项目成本管理领导小组，明确了项目经理为第一责任人，坚持全员参与、全过程控制及开源和节流并举的原则，通过施工方案优化、工程数量控制、加强施工现场管控及加强限价管控等方法实行全方位的成本管控。

（3）项目二次经营及索赔情况（工经部）

项目部成立了索赔工作小组，对各部门进行了详细深刻的合同交底，并要求索赔工作小组成员要仔细阅读、认真研究并全面理解合同文件的各项具体规定，熟知合同价所包含的内容，剖析合同风险，编制了项目变更索赔策划书，制定了2016年索赔创收推进计划，并按索赔创收计划开展变更索赔工作。目前变更索赔情况如下：

截止目前累计合同外索赔上报金额xx万元，累计业主批复金额xx万元，已上报未批复金额xx万元。

六、资金及双清工作情况（财务部）

2016年项目经理部共对我部验工计价x次，合计x万元，开累验工计价x万元。2016年共拨付建设资金x万元，其中现金拨款x万元，代付各项材料款x万元，代付工程税金以及工程保险x万元。开累共拨付建设资金x万元。截止目前，财务系统显示项目经理部拖欠我部工程款x万元。依据工程部和工经部联合确认我部开累实际产值为x万元，核算后超验我部x万元，扣除质保金x万元后，仍旧拖欠我部工程款x万元。资金合计开累支出x万元，其中劳务费x万元，材料费x万元，外部设备租赁费x万元，其他直接费x万元,项目管理经费x万元。我部现有应付账款预估为x万元左右，其中应付劳务费x万元，应付机械租赁费x万元，应付各项材料款x万元，应付其他x万元。资金缺口约为x万元。我部将积极沟通项目经理部，配合相关部门申报资金，合理有效使用建设资金，提高资金使用效益。

七、物资及设备情况（物机部）

1.2016年物机部的重点就在物资供应、机械设备租赁和设备维护保养方面。在物资供应上，因建设资金不能及时保证，影响了供应商的供货积极性，在此形势下积极联系厂家，开诚布公，取得供应商的信任，使物资供应准确及时到达工地。在机械设备方面，物机部会同其他相关部门每月进行例行检查，发现问题及时处理，并形成资料装入设备技术档案，每月的保养检查资料归拢成册，做到有据可查，实行可朔性追查，对出现的保养维护问题进行问责制。

2.物机部安排专门人员对各种物资进行及时点收、入库以及发放，做到帐、物相符。建立并完善了各种记录及台帐：物资验收记录、物资收、发、存明细台帐、周转料台帐、主要物资核销表、合格供方评价、供方调查表等，并及时向上级主管部门上报物资需求计划、周转料动态信息表、物资结算价格信息、半年主要物资统计报表、主要物资统计报表等。

3.保证原材料的进场质量，坚决杜绝不合格材料进入下一道工序，对每个质量环节做到了有验收标准、有人控制，尤其是在地材的验收过程中，验收人员和实验人员对进场的每车材料逐车验收，以确保质量。

4.加强工号料材料的核算工作，对钢材、水泥、大堆料等分工号、分工程部位建立了核算表，用实际消耗量与施工定额量进行对比，分析了节超原因，提出了改进意见，避免在下次施工中出现同样的问题，使主体工程各类主要材料的消耗始终处于可控状态。

八、存在的问题与不足

（一）施工分包队伍存在的问题

1.人防工程为地方垄断性行业，本工程项目人防专业分包施工单位不配合办理准入证。

（二）物质设备管理存在的问题

明年工作计划

一、工作目标

实现安全生产零伤亡，质量零事故，杜绝一般安全及以上安全生产事故，保证福建省动态监管记分项目检查方式方法信用评价达标，全面实现公司及本项目的安全质量目标。

加强落实标准化管理，加强成本管控，并着重加强索赔创收工作。

二、工作安排及措施

1.加强过程管控，重视项目各项工作，在信用评价及其它考评中取得优异成绩。

2.严格执行标准化管理制度，将标准化管理的程序、措施变成工作习惯，树立全员、全过程、全方位的成本管控意识，完成责任成本目标，争取超额利润。并着重加强索赔创收工作，制定2017年索赔计划目标，落实责任人。

3.完善组织机构和管理职能，提高安全员、群安员、青安员在安全管理中的地位和作用，保证安全管理人员能全身心投入到各自的本职工作。

4.严格奖罚兑现，加大问题隐患整改落实力度，从而使得施工现场的质量安全监控更及时更到位，真正做到防范于未然。

5.进一步加强安全、质量教育培训工作，开展多样式的安全质量教育培训活动，促进安全质量意识全面提升。

6.加强各部门的沟通，加强项目现场管理，做好物资供应工作，降低采购成本，提高经济效益。

7.完善竣工资料和竣工图的编制，各部门相互协调，做好最终竣工结算。