机车乘务员自助出退勤系统研发与探讨

第一篇：机车乘务员自助出退勤系统研发与探讨

机车乘务员自助出退勤系统研发与探讨

（太原铁路局太原机务段信息技术科 张惠文 030045）

[摘要]：针对机务段生产力布局调整而形成基层机务段人员管理分散，机务系统大量存在的固定出勤点没有网络设施、酒精测试设备、出勤写卡设备和出勤调度员，造成机车乘务员饮酒上岗无法监控、交付揭示及IC数据文件无法上车、待乘管理无法监督、事故文件无法回传、行车注意事项无法即时发送的种种弊端，提出一整套的解决方案，做到消除固定出勤点待乘、出勤、揭示上车等运用管理关键环节的薄弱问题，实现用硬件补强运用安全管理漏洞，确保行车安全的作用。

[关键字]机务，运用安全，管理

0 引言

针对现今机务系统大量存在的固定出勤点没有网络设施、酒精测试设备、出勤写卡设备和出勤调度员，造成机车乘务员饮酒上岗无法监控、交付揭示及IC数据文件无法上车、待乘管理无法监督、事故文件无法回传、行车注意事项无法即时发送的种种弊端，提出一整套的解决方案，做到消除固定出勤点待乘、出勤、揭示上车等运用管理关键环节的薄弱问题，实现用硬件补强运用安全管理漏洞，确保行车安全的作用。1 现状分析

以太原机务段为例，配属机车342台，其中内燃包括东风

4、东风4D、东风

7、东风8B共4种机型151台，电力包括8G、SS1、SS4、HXD2C共4种机型191台，主要担当南、北同蒲、太焦、侯西、陇海、太中银、石太、京原、京广10条干线，太岚、忻河、宁岢、介西4条支线50对普速客车牵引任务和6对动车组的值乘任务。调车作业遍布16个主要站区。运输密度大，乘务人员管理相对分散。

2009年以来随着站段合并，异地车间及驻点增加，针对机车派班室的各项出勤设备和人员均已得到了有效强化，各点待乘出勤酒精测试设备、写卡设备、揭示自动验卡设备、模拟运行测试设备均一应

俱全，机车乘务员待乘、出勤、事故和行车注意事项传达、揭示写卡与校验等关键环节得到了有效的控制，为运用安全管理打下了良好的基础。但无出勤设备及人员固定出勤点的运用管理问题日益凸显，由于固定出勤点出勤量小，达不到设置派班室的规模，局、段无法投入与派班室等同的人员和出勤设备。固定出勤点没有网络设备连接设备、待乘系统、酒精测试设备、出勤写卡设备、验卡设备，加上没有出勤调度员进行管理。待乘、出勤、揭示上车等运用管理关键环节均相当薄弱，成为影响机务行车安全的较为突出的隐患问题。2 总体设计方案 2.1 硬件总体设计方案

设计整合型自助出勤设备。针对现有的机车派班室待乘出勤酒精测试设备、揭示自动验卡设备、模拟运行测试设备分散凌乱，需要出勤调度员人工操作的现状，提出将酒精测试设备、写卡设备、验卡设备、转储设备等全部整合在一起，并使用工控机进行统一规划管理，形成一个系统可靠性高、可便携、全兼容的一体化机车乘务员出勤设备。

针对固定出勤点网络条件差的情况，设计局域网传输和拨号网络传输，并即时实现即时切换的功能，提高网络传输的可靠性。2.2 软件总体设计方案

总体设计基于windows平台上的机务运用安全管理系统外点出勤系统，通过触摸选择的方式实现无人值守自助出退勤。系统分两大模块：外点出退勤子系统和本段管理系统。

外点出退勤子系统：完成出勤测酒、揭示读取写卡、交付揭示打印、退勤转储、记录管理和自动更新，实现机车乘务员无人值守自助出勤的功能。下设自动出勤测酒、揭示读取写卡、交付揭示打印、退勤转储、记录管理和揭示自动更新模块。

本段管理子系统：主要完成对人员信息库的维护、查询外点任意一个出勤设备的任意时间段内的操作信息，以及生成相应的更新文件，供外点出勤设备进行自动更新。下设人员信息管理模块、记录信息查询模块、更新文件生成模块等三个子模块。2.3 实现功能 2.3.1 自动出勤功能

针对固定出勤点无出勤调度员值守。故设置触摸屏选择界面，仅需司机手工选择待乘、出勤、退勤等相关模块，后续工作即可实现全自助化的测酒、出勤、写卡、退勤、转储。全面替代出勤工作人工操作的出退勤方式。

2.3.2 揭示传输远程控制功能

在本段机车调度室建立揭示传输控制服务器，由本段揭示发送人员控制将最新揭示通过网络传输到自助出勤设备，自助出勤设备接收到全部揭示后自动产生回执传回本段服务器备案。2.3.3 文件传输远程控制功能

在本段机车调度室建立文件传输控制服务器，退勤人员启动退勤功能时，设备自动转储文件并将文件即时传输到本段文件传输控制服务器。如网络中断，文件自动备份在本机，一旦网络开通，即时传输

回本地服务器，供LKJ文件分析和事故调查。2.3.4 具有很强网络适应性

鉴于部分固定出勤点没有网络的特点，本系统设备局域网传输和拨号网络传输两种方式。在没有局域网条件和局域网局部故障时的固定出勤点，只要有一部固定电话，即可通过拨号网络进行连接，进行即时揭示及文件传输，可以确保揭示和文件远程传输的及时性。2.3.5远程管理功能

采用网页浏览的形式，将待乘、出勤数据即时发布到网络当中，对不合格的数据进行警示提醒，随时供运用管理人员调用处理，实现对固定点乘务员即时管理的无缝衔接。2.4 系统设计

图1：规划硬件系统控制框图

USB口指纹仪USB口测酒仪12V电源主板USB口打印机24V电源电源USB口摄像头12V电源串口读卡器图2：设备系统接口电路规划设计

图3：规划软件系统控制框图 关键技术特点

本系统开发过程中采用了先进的Java, hibernate、struts、SOAP, XML等技术，能够跨平台在windows或linux、unix平台下运行。

3.1 java技术

为了加快研发进程，我们设计B/S结构时采用了java技术，在很大程度上加快了程序的开发进度，提高了程序的可移植性，避免了开发人员的重复性编程，同时由于Java是一种纯粹面向对象的语言，也增强了系统的可维护性。

Java是网络上的通用程序设计语言。它是一种跨平台的、适合于网络计算环境的面向对象语言。采用Java语言具有简单性、面向对象、分布性、编译和解释性、鲁棒性、安全件、中性、可移植性、高性能、多线程和动态性等优点。3.2 XML技术

我们在管理平台方面采用xml技术，实现了交互式网页的功能，进一步方便了维护人员的查询、分析、修改、部署等方面的要求，为客户端程序正确配置提供了保障。

XML是Extensible Markup Language的缩写。XML继承了SGML的许多特性，首先是可扩展性，其次是灵活性，第三是自描述性。XML表示数据的方式真正做到了独立于应用系统，并且数据能够重用。采用此项技术很大程度上提高了编程人员的工作进度。系统简介 4.1 本段管理子系统

本段管理子系统主要完成对人员信息库的维护、查询外点任意一个出勤设备的任意时间段内的操作信息，以及生成相应的更新文件，供外点出勤设备进行自动更新。(1)人员信息管理模块

负责对人员信息库进行维护，增加、减少、修改人员信息，登记人员指纹等。

(2)记录信息查询模块

用于查询任意外点设备任意时间段内的操作信息，在启动时应从外点设备列表中选择需要查询的外点设备编号 4.2 外点出退勤子系统

完成出勤测酒、揭示读取写卡、交付揭示打印、退勤转储、记录管理和自动更新模块。(1)出勤测酒

由乘务员选择“出勤”，并按压指纹或插入IC卡，系统从指纹信息或IC卡中的段号、工号等信息于人员库中查找该乘务员详细信息，并调出测酒界面开始测酒，测酒完成后记录其出勤时间、测酒结果等信息

(2)揭示读取

系统于乘务员出勤时自动从FTP服务器特定目录读取本出勤点需要的揭示文件，并将该文件复制至本机特定目录，每次都需从FTP

服务器上复制所需要的揭示信息，以更新本地揭示文件，网络不通时，不予更新。(3)揭示写卡

调用“IC卡管理软件”，从特定目录读取揭示文件，自动写入IC卡，完成写卡操作后打开卡内揭示文件给乘务员查看，要求查看时间达到设定值后才可进行下一步。若写卡不成功，则自动重新写卡，直至写入成功。(4)退勤转储

乘务员于主界面选择“转储”，并插入IC卡，系统调用IC卡管理软件，将卡内监控记录文件转储至本机特定目录，并通过网络转发至其它目录。(5)记录管理

可对出勤测酒、揭示读取、写卡、打印、退勤转储及自动更新记录进行查询、统计、打印等。(6)自动更新

系统自动从FTP服务器特定目录读取是否有与本机编号一致的更新文件，若有，则将该文件复制至本机更新目录，并启动更新文件，更新完成后，重启软件。5 研制结论及预期效益分析

经过现场试用，充分证明了机车乘务员自助出退勤系统的自助出退勤功能完全适用于现场，其操作简便，适用范围广（主要有一根电话线即可工作），对运行揭示特别是对IC卡数据的传输、写卡有一系

列完整的控制措施保证文件完整、写卡正确，并率先使用了自动控制技术实现全自动写卡，避免了人工选择揭示导致写卡错误等问题，进一步提高了写卡的可靠性。自助转储功能解决了以往退勤转储需要退勤调度员人工转储，消耗大量有效退勤工作时间的惯性问题。

机车乘务员自助出退勤系统紧密结合本段生产实践，以加强机车乘务员管理为核心，运用信息技术手段加强管理，防止了原有管理中的漏洞，必将在运用管理工作方面取得良好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1] 古凌岚、罗佳、张婵.Java程序设计[M]北京：清华大学出版社，2005.52-99 [2] 铁路机车运用管理规程[Z].北京,2000

尊敬的评审老师：

感谢你在百忙之中抽出时间来对我的稿件进行审核，并希望提出宝贵意见。期待您的早日回复！

太原铁路局太原机务段信息技术科

张惠文

联系方式： 路电：027-33603 手机：*** E-mail:wenfangsibao521@126.com 联系地址：山西省太原市南十方街甲一号 邮编：030045 姓名：张惠文 职称；助理工程师 2011-2-18

第二篇：草员工出退勤管理办法

员工出退勤管理办法

上班时间:7:30-------24:30

分为单日班和双日班,每班晚上需留守至第二天早上同事接班(8:00)为止.1、目的：为使本公司从业人员之上下班时间有所遵循，并养成守时习惯准时出勤，制定本

管理办法。

2、适用对象：本公司员工除下列人员外，均应按规定于上下班时间亲自打卡，以作为考勤

及薪资核算之依据：

□ 经理级以上主管。

□ 经店长核准无需打卡者。

□ 因公休及因故请假经核准者。

□ 因公出差填妥《出差申请单》经主管核准者。

3、各班次员工上下班时间规定如下：在门市月休天，每日工作时间为小时，因为您是从事信息服务业工作，我们的工作伙伴对于每项工作、目标都是责任制，各部门主管得视实际工作需要或季节之变更，随时调整并公布；采买，验收，清洁人员之上班时间另行订定。

4、员工于上班时间后打卡出勤者，即为迟到。于下班前，非为公司业务上之需要，擅自提早下班者，即为早退。

5、上班迟到，每月合计在30分钟内者，以全勤论。超出31分钟以上，40分钟以内者，以无全勤论。

6、员工下班早退者，每次扣其月份薪资总额1%。

7、员工上，下班忘记打卡者，须于24小时之内报请主管于考勤卡上签注，但1个月内不得补签注超过3次。超出3次者，每次以旷职半日论处。

8、本店员工上、下班均应亲自打卡，如有下列情形者，均以旷职1天论处：

□ 委托他人打卡者，或代他人打卡者。

□ 有涂改，伪造考勤卡者。

□ 故意损毁考勤卡者。

9、累犯者第八条规定三次以革职处分。

10、员工迟到早退超过1小时者，应即依请假手续办理。

11、员工打卡后擅离职守在半日以内者，均以旷职半日论。

12、未经请假或请假未准或假期届满未经续假者，均以旷职论。

13、无故旷职连续3日，或全月累计无故旷职5日者，以革职论处。

14、员工出差或请假，须事先三天填送出差通知单或请假单，经主管核准后，交人事人员登记保管，因特殊事故未及事前办妥手续，当于次日提交证明文件，经主管核准后，补更正登记，否则均以旷职论处。

15、主办人事人员每日应根据请假及公休表查核考勤卡，加盖（出差），（公休），（事假），（病假），（迟到），（未到）或其他假别之印章，并按月统计其次数，如有旷职超过3日，或事病假已达留职停薪日数者，应呈主管核办。

第三篇：对铁路机车乘务员规章培训的探讨与实践

对铁路机车乘务员规章培训的探讨与实践

【摘 要】铁路规章制度是铁路运输的“法规”，是铁路运输生产安全的保障。规章制度明确规定着铁路各部门、各专业系统以及铁路员工在工作过程中的标准和工作行为。机务部门在铁路运输生产环节居于重要位置，要求行车有关人员必须认真地学好规章，严格地运用好规章，这是保证铁路运输安全畅通的必要条件。笔者从事“铁路规章”的教育教学工作几十年，在教学实践中提出“对机车乘务员规章培训的探讨与实践”这一课题。

【关键词】乘务员；规章；培训

铁路作为国家重要基础设施，国民经济的大动脉，交通运输体系的骨干，在经济社会发展中具有特殊重要的地位和作用，铁路一旦发生交通安全事故，造成的影响和损失将是巨大的，特别是在保障铁路运输畅通和安全的《安全生产法》和《铁路法》都规定有铁路运营安全事故罪，《刑法》中有破坏铁路交通设施罪，铁路职工违反规章制度，致使发生行车事故造成严重后果的行为，就可能演变为铁路交通肇事、渎职犯罪，受到法律的追究。我国铁路历史上发生的许多重大以上事故就是由于职工未能遵守规章制度而造成的。

铁路规章是铁路运输安全生产的保障，是长期运输生产实践经验的积累和总结。机务部门在铁路运输生产环节居于重要位置，要求行车有关人员必须认真地学好规章，严格地运用好规章，是保证铁路运输安全畅通的必要条件。

从目前看，机务系统部分职工对《铁路规章》和安全行车知识缺乏深刻的理解，仅是会背，具体在落实执行上有缺失，特别是非正常情况下如何运用规章不知所以，造成行车安全隐患。

教材编写方面存在与培训不适应的问题。一是规章教材建设滞后，规章课教材没有把铁路新技术、新设备、新工艺与之配套的新规章和应急处理等纳入教学内容，二是教师在处理教材时，没有考虑机务系统特点和教学的对象，没有注重对教材的“二次开发”。三是对规章条款的解释不准确。

作为培训部门，如何对一线职工进行有效的、有针对性的规章培训就显得十分重要且紧迫。

1.培训内容及培训对象的分类

机务行车规章的培训内容要根据机务系统的岗位现状，分别制定不同的培训内容，采用相适宜的培训方法。根据培训对象的现状分析，基本上可分为新职人员的培训和在岗机车乘务员的培训两种。

1.1 对新职人员的培训

从前期调研的结果看，各机务段招录的新职人员，未经专业技术学校学习，不具备一定的铁路运用规章知识，与现场作业的结合还存在一定的差距，而且所掌握的规章内容尤其是行车规章，存在很大的空白。这些空白区域的培训必须通过培训部门及基层站段的由浅入深，系统的培训进行补充，达到运用行车规章的完整性，完成理解和熟记的过程。

这两年，针对这些新职人员，在教学内容和层次上统一进行安排，在培训内容上突出基础性、知识性规章的培训，实现行车规章的基本掌握。在层次上，由于新职人员基本不具备实际行车规章方面运用的经验，进行规章的系统性、完整性培训后，还需进行现场具体实际运用方面的培训，使之掌握相应的行车规章运用知识，在理解的基础上必须熟知熟识熟记，特别是关键条款的落实与执行，如此就能达到预期的培训效果和质量。

1.2 对机车乘务员的培训

对机车乘务员培训的内容及方法比较复杂。因为在岗人员的组成由不同年龄、不同学历和不同经历以及个人所掌握不同专业技术知识不同，造成各方面的知识掌握参差不齐。在培训中，我们注重从年龄上将其分为三个年龄段，分别采取不同的培训方式。

1.2.1 机车乘务员的老年段

在45-55岁。这个年龄段的机车乘务员，约占去年培训的3/5，他们经历过不同时期的规章改版、机车换型阶段，在岗时间较长，乘务公里也较多，具有较丰富的现场实践经验和较强的责任心。但这些职工岗位学历较低，新的装备和规章不断更新，造成这个年龄段的职工在规章的熟记上面有很大的不适应，如对高铁行车办法、事故救援、应急响应等理解上有误区，导致执行出现偏差。但这个年龄段的职工，在岗位工作状态较为稳定，安全作业意识强。特点是在新规章的熟读上、学习上，记忆上和运用能力上存在差距。

经过几年的实践，对这些参培机车乘务员采取的培训措施主要是：条款清，讲解透，重点明，关键准。通过这些手段提高他们在实际乘务中的执行力。

1.2.2 机车乘务员的中年段

约35-45岁。这个年龄段的机车乘务员，约占去年培训的1/5，有一定的现场实践经验，作业安全上处于相对稳定状态，岗位学历和技术业务素质较前年龄段较高，在工作上有一定的技术业务素质和能力。但主要问题是对规章边角的理解和执行上有差距，针对此，我们采取的培训措施是：用事故案例引导规章条款，重点解决是什么？为什么？怎么做？这三个问题，其目的是让乘务员真正理解并正确运用规章。

1.2.3 机车乘务员的青年段

35岁以下。约占去年培训的1/5，这个年龄段的乘务员具备良好的专业技术知识，有较强的进取心。但对规章的理解基本处于会背不会用，在行车经验以及执行规章制度认识上的不足，以致造成执行规章制度上的疏漏，采取的培训措施是：增强职业修养上的教育，多用案例法，启发式教学法、模拟法等手段，解决理解的问题，提高其在乘务工作中执行规章的自觉性和严肃性。

针对机车乘务员培训组成人员的不同，必须找出其普遍存在的共性问题，作为培训的切入点。切入点的选择应是共性的、共需的、有针对性的、对条款理解上有偏差的。在教材的编制上，要注意更新的条款，分层次，明析原理，在解读上忠实原意，一定要适合机务系统的客观需要。要牢牢把握住这几点，才能使规章课的培训达到预期的目标。

2.在铁路规章培训中的实践与体会

机务运用规章培训内容应与现场实际有机地结合起来，规章条款与事故案例结合起来，才能形成活跃、生动的培训教学效果，才能让机车乘务员真正的理解并运用铁路规章，才能让乘务员知其然，更知其所以然，才能减少和避免行车事故的发生。

2.1 在培训中强化规章制度的法律地位

规章具有法律性质。也是法律法规的体系之一。规章制度的每一个条文使用的是明确、简练、规范的文字语言，系统地规范铁路各部门、单位和职工的行为。如果不全面理解和掌握规章条文内容的法律性质，那么执行和落实规章制度的高度和强度必将大打折扣。无论新老职工，缺乏的是对规章条文的法律性质的认识，所以在培训中必须强化违章就是违法的观念。

2.2 在培训中强化对执行规章制度的认识

在培训中我们注重提高机车乘务员对规章的认识，规章制度是生产实践的总结，有的规章制度是血的教训换来的。规章制度的建立是一个不断完善、不断改进和不断更新的过程，也更具严肃性和强制性。

随着新设备、新技术的不断投入使用，对一些规章条文进行修改和增删，使之更完善、更规范。在授课过程中，教师要及时将被修改的条文内容、意义、历史背景和执行过程中的案例，逐项进行交待，让机车乘务员体会到规章条文一字千金的重要性。这样的教学效果，能够调动学习规章的积极性。其目的是提高他们对规章的认知能力。

2.3 在培训中强化运用规章制度的重要性

机务运用规章制度贯穿着机车乘务员一次出乘作业的每一个环节。作业过程都有相关的规定。如果不能完全、系统地运用和执行规章条文，就会产生作业上的漏洞，严重的就会造成不可挽回的后果。在培训内容中通过列举事故发生的过程，指出关键环节，使之从中得到启示，执行规章制度更重要的是综合性地运用，通过事故案例教训，清醒地认识到机务是发生事故的必要条件。作为机车乘务员应如何根据规章规定，在不同的作业环境和条件下，综合系统地运用规章条文，通过操作机车完成作业，控制作业安全系数，对于行车安全十分重要。

2.4 在培训中重在提高机车乘务员行车规章的执行力

在培训中必须使机车乘务员认识到实用性规章在执行过程中的标准，切实提高乘务员执行规章一丝不苟的自觉性。可根据事故案例说明这一点，将事故发生过程中执行人具体的、细微的、稍纵即逝的行为，直接影响事故后果的环节交待清楚。

2.5 学规章的目的在于“执行和落实”

机务运用部门的行车规章要求我们在培训过程中，始终围绕“执行和落实”这一目的进行。让机车乘务员认识到每一条规章条文的实质性内容，这是教学的关键所在，培训旨在“执行和落实”强化司机的意识。

3.结束语

几年的培训实践体会到：铁路规章在培训中的教学方法和内容，不能简单地停留在规章条文上的教学，而是一个在规章基础上的综合性的教学科目。要想达到教学目的，就必须解决好是什么？为什么？怎么做？的问题。只有这样才能保证火车头的正常运转，才能保证行车安全，才能让旅客坐上放心车。

参考文献：

[1]铁路行车事故案例.铁道部安全监察司编.中国铁道出版社.2004年5月

[2]铁路交通事故典型案例分析与警示.北京铁路局编中国铁道出版社.2014年4月

作者简介：

王德荣：（1962.1―），男，北京市崇文区，本科，工程师，现任职于北京铁路局北京职工培训基地职工培训科，研究方向：职工教育。

第四篇：研发及技术人员绩效考核与激励系统

研发及技术人员绩效考核与激励系统

时间地点：2009年6月19-20日

（深圳--名兰苑酒店）时间地点：2009年6月26-27日

（上海--良安大酒店）

学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术

骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员

费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）

认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

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课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很

多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研

发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评

价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以

量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效

管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨

部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何

针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工

作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部

门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大

限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

======================================== 培训收益

本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学

员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩

效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管

理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解

与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== 课程大纲

第一部分： 案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报

4.绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……

5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

6.研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）7.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 8.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 9.实例讲解：

1）.爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11.演练与问题讨论

第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会

2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.演练与问题讨论

第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1.KPI的概念 2.KPI体系建立的原则 3.KPI设计的几种基本方法

4.基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门

―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合

―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表

5.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7.KRA的概念

8.公司KRA及KPI鱼骨图

9.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研发体系的KPI 指标库

1）.产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）11.研发体系KPI 的应用 12.实例讲解：

1）.某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13.演练与问题讨论

第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标

2）.研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论

第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导

1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处

2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾

3、绩效辅导的误区 如何解决冲突

4、研发团队中各种角色的职责

5、研发团队的各种考核模式 1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式

6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型

7、实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

8、演练与问题讨论

第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评估的时间安排 3.项目工作如何考核？ 4.部门工作如何考核？ 5.绩效评估估算规则、结果分级 6.绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果

―诊断绩效问题（绩效诊断箱）―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表

角色扮演：绩效面谈模拟

7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）9.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）10.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）11.如何处理绩效反馈中的冲突

12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 13.实例讲解

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论

第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

第五篇：研发及技术人员绩效考核与激励系统

研发及技术人员绩效考核与激励系统.txt我这辈子只有两件事不会：这也不会，那也不会。人家有的是背景，而我有的是背影。肉的理想，白菜的命。肉的理想，白菜的命。白马啊 你死去哪了！是不是你把王子弄丢了不敢来见我了。

研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训

会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

========================================

◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

2.联系电话：021-54483382、0755-61289005 公司网站：www.xiexiebang.com MSN 报名：training100@hotmail.com Q Q 报名：896486730 3.报名方式:电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交费