华数传媒公司核心竞争力初探

第一篇：华数传媒公司核心竞争力初探

华数传媒公司核心竞争力初探

【摘 要】核心竞争力是企业竞争力的基础。一个没有核心竞争力的企业，也就不存在真实的竞争力。本文以华数传媒为实例，通过对该公司的具体情况进行分析，识别及评价华数传媒公司的核心竞争力，并建议其在面临机遇与挑战的同时构建自身新的核心竞争力。

【关键词】核心竞争力 华数传媒 识别 评价 构建

核心竞争力概念是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）于1990年在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出，并将其定义为“组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识”①。自此，核心竞争力得到了学术界、管理界、企业界人士的广泛关注，并成为替代迈克尔?波特产业结构分析模式的战略管理理论研究新的主旋律。

本文选择以华数传媒为例进行研究的目的，一者在于华数传媒自2003年成立以来，一直走在新媒体与三网融合发展的前列，是为数不多的拥有3G手机电视、互联网电视全国集成运营牌照或许可授权的传媒机构之一，并为“下一代广播电视网络（NGB）”的发展做出重要贡献，其成功的原因值得探究；二者在于目前对于核心竞争力的研究多留于理论研究层面，少有结合某一具体企业深入研究。因此，笔者希望对华数传媒公司做深入分析，总结该公司的核心竞争力所在，并对其进行评价，在此基础上提出对公司今后发展的建议。

一、识别现有核心竞争力

1、公司规模

华数传媒是华数数字电视传媒集团有限公司（以下简称“华数集团”）旗下专业从事数字电视网络运营与新传媒发展的运营企业。创立于2003年11月，于2012年10月在深圳交易所上市。

作为华数集团旗下专业从事数字电视网络运营与新传媒发展的运营企业，华数传媒主营杭州地区八区五县（市）有线电视网络节目内容传输业务及包括互动电视、互联网电视、手机电视和互联网视听等在内的新媒体、新业态业务。从2003 年7 月国家广电总局提出数字电视整体转换概念以来，杭州华数数字电视就因其独特的广播加互动发展模式被誉为“杭州革命”。经过十年的发展，华数的业务从当年的杭州数字电视运营，到浙江省数字电视的平台，再到跟全国21 个省、120 个左右的城市建立了互动电视的业务合作关系②。

概括而言，华数传媒的主要业务包括有线数字电视、互动电视、互联网电视、互联网视频、手机电视、新媒体广告六大类，其用户规模如下：

有线数字电视用户：华数传媒是杭州地区有线数字电视网络运营商，拥有超过200万数字电视用户；通过市场化的方式实现了与浙江省内各地市有线电视网络的业务联合，新业务范围覆盖浙江全省600多万户有线电视用户。

互动电视用户：2013年9 月2 日，由中国网络电视台和华数传媒网络有限公司共同出资成立的“浙江爱上网络科技有限公司”正式挂牌成立。2013 年“浙江爱上”可服务IPTV 用户数300 万户以上。

互联网电视终端：华数传媒副总裁乔小燕表示，在广电总局向浙江和杭州广播电视台增加841.5万台互联网电视机和89万台机顶盒编号之后，加上过去已批复编号，华数的互联网终端总量将超过1600万台③。

个人宽带网络用户：截至2012年12 月31 日，个人宽带用户数24.8 万户，预计新增的宽带网络业务未来占华数传媒总收入的比例约为30%，与其原来的新媒体、有线电视网络两大业务的收入占比相当。

2、人力资源结构

根据华数传媒2012年度报告，截至2012年12月31日，公司从业人员总数为3802人，其中劳务人员为136人。对公司董事、监事和高级管理人员的背景研究发现，截止2012年12月31日，华数传媒高级管理人员共有22人，其中1人拥有博士学历，7人拥有硕士学历，13人拥有本科学历，并且高管人员专业背景丰富，如管理学、会计学、新闻传播学、经济学、电子工程、信息工程、法律、影视艺术与技术、工程师等。

对普通员工的具体专业构成和教育程度的研究发现，华数传媒的员工具有丰富的专业背景，主要有管理、技术、财务、生产、营销、后勤、客服7大类，其中客服人员最多，占全部员工的33%；其次为营销人员，占22%；技术人员占18%，可见华数传媒非常注重公司产品的研发与创新、产品的营销和售后服务；另外，华数传媒员工普遍具有较高的教育程度，其中本科及以上员工占31%。

3、规章制度

对公司内部的各项制度――薪酬制度、员工培训制度、考评及激励制度的研究发现，华数传媒内部拥有一条有条不紊的管理制度。从公司薪酬政策看，华数传媒遵循按劳分配、以岗定薪、效率优先、兼顾公平的原则，制定并实施符合公司实际的薪酬分配方案，薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献；从员工培训角度看，公司采取内部培训（含引入式培训）与派出培训相结合的方式，培训涉及管理能力、专业技术、技能培训等内容，基本覆盖公司各层级员工。2012年共完成培训229项，培训人员近1500人次④；从考评及激励制度看，公司对高级管理人员的业绩和履职情况进行年度考评，并根据考评结果决定本年度的薪酬，实行绩效年薪制。

4、企业文化

华数传媒坚持以用户为中心，持续创新，成为国内领先的有线网络运营商和以视频业务为核心的综合内容技术服务提供商；其对成功的渴望、对目标的坚持、对发展的创新、对过程的执着，造就了华数传媒强壮的基因。自诞生之日起，就经历着发展、融合、市场竞争的洗礼，正是这种基因，让华数人不断超越，开拓进取；永不满足，敢于创新，敢为人先，形成了华数人敢做大事、做成大事的魄力和勇气；创新、执着、精致、和谐是每一个华数人的精神，也是公司文化的内涵所在。

5、行业背景

2010年1月，国务院常务会议决定，2010年至2012年将重点开展广电和电信业务双向进入试点，2013 年至2015年全面实现三网融合⑤；同时2012年11月9日，十八大明确提出要将文化产业发展成为国民经济支柱性产业，要发展新型文化业态，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。国家大力发展文化产业与推动三网融合向前发展的大背景对文化传媒行业的发展提供了巨大空间。

第二篇：公司核心竞争力

核心竞争力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共

企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

例如：品牌管理及促销能力，品牌质量，信誉，团队合作

成本领先战略

一、定义：称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

二、根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

三、本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

四、企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

（6）培养技术人员

五、采用成本领先战略的风险主要包括

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响

差异化战略

差异化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（在机械业中声誉卓著）、技术特点（设备业中）、外观特点、客户服务、经销网络，及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

一、差异化战略适用于以下行业企业：（1）产品需求和使用多样化；（2）产品技术变革快；（3）产品差异化途径多。

二、差异化战略主要有以下类型：

（1）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略。外面表现的品牌和形象的差异。

三、差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

四、企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

五、差异化战略的收益实施：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

六、差异化战略也包含一系列风险：

(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；(4)过度差异化。集中化战略

一、定义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

二、集中化战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身

三、具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

四、集中化战略的收益与风险

采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

第三篇：传媒核心竞争力“三个支点”

传媒核心竞争力“三个支点”

杨树弘

内容摘要：核心竞争力是传媒生存尤其是发展必需的能力；传媒的核心竞争力由敏锐的市场调研和整合能力，优质的选题策划、组织、编辑能力，优异的资本运作、经营和开发创新能力等构成；“优质的人力资源结构”、“不断创新的体制和机制”以及“卓越的企业文化”是传媒核心竞争力的三个支点。

关 键 词：传媒；核心竞争力；支点

核心竞争力是传媒生存尤其是发展必需的能力，传媒的核心竞争力应建立在各种职能、能力协调成长的基础上。一般认为，传媒核心竞争力应由敏锐的市场调研和整合能力，优质的选题策划、组织、编辑能力，优异的资本运作、经营和开发创新能力等构成①。而“优质的人力资源结构”、“不断创新的体制和机制”以及“卓越的企业文化”是传媒核心竞争力的三个支点。

优质的人力资源结构

作为知识和信息密集的创意产业，传媒最基础也是最重要的资源是人才——传媒的生产、经营过程是一个把人类精神创造物质化、社会化的过程，这个过程始终离不开人的创造。因此，优质的人力资源结构是传媒赖以生存和发展的关节点，也是传媒实现科学、健康发展的基础资源。

传媒这个曾被誉为“黄金产业”的行业，人力资源状况却令人堪忧：一般化的记者、编辑“一抓一大把”，其本领主要集中在中文、历史、哲学等领域，而具有经济、理、工类学科基本知识又具有采编才能的人才凤毛麟角；学历结构不合理，本科为主，硕士和博士层次的人才较少；年龄层次趋老，45岁以下的中高级人才，尤其是高层次专门人才较少；行业急需的熟悉传媒规律、具有市场应对敏感力和科学管理能力的复合型人才奇缺。

面对的复杂多变的国内甚至全球化的大市场，“我写什么你看什么”的时代已一去不返，传媒必须正视和应对的是市场综合调研、选题方向策划、精制编辑加工、传媒产品营销等等“一股脑儿”的复杂系统资源，这些，都需要专业素养好、应对能力强的人力资源支撑。而长期的计划体制造成的人力资源作为传媒发展的核心资源的认识和机制、体制都还存在相当差距，传媒人才整体素质不高、资源配臵不合理成为制约发展的“瓶颈”②。

按照市场需求和现代企业制度构建结构合理的专业人才队伍，是传媒发展别无选择的“考题”。要牢固传媒“优质的人力资源结构”这个支点，最基础也最重要的是构建结构合理的人才资源组织，这是提高传媒核心竞争力的基础要求。传媒人力资源结构问题是一个十分复杂的系统工程，在当前，要尤其注重市场运作能力、专业化的知识水平、管理整合资源的能力等人力资源的优化配臵。构建合理的传媒人力资源结构，应当充分发挥传媒、专业院校和社会的合力，避免“水来现掏沟”现象。要优化基础素养，使传媒人力资源队伍的基本知识、文化修养、运作能力、职业精神都具有较高的起点；改革院校传媒人才培育模式，实现“象牙塔”、社会活动、行业实践的密切结合；体现不同需求，既要培育和锻炼高层次的懂经营、会管理、有修养的人力资源队伍，又要从经营、编辑、印刷等角度，培育一批专业人才；还要培育一批从事基础研究等工作的理论人才。多方推进，多维并举，使传媒人力资源队伍形成互补性强的结构生态，以最大限度地发挥行业人力资源的总体效

1能。

不断创新的体制和机制

不断创新的体制和机制，是传媒生存和发展的源动力。体制决定发展的可持续力，机制决定产业活力。在信息和市场经济时代，以科学管理为核心的体制和机制，已经成为产业发展的战略性要素。管理创新，是传媒洗心革面、创造活力的“革命性机会”。

从宏观意义上说，实现传媒的“重组”、“转制”，建立现代企业制度，是最核心的体制创新，也是增强传媒核心竞争力最本质最内在的要求。传媒通过重组、转制并获得国有资产经营授权，为构建编、印、发一条龙，产、供、销一体化的产业实体打下坚实基础。

体制创新上最重要的一步是，推行现代企业制度，促进传媒由行政管理方式到产权管理方式的转变。

具体的操作必须结合传媒特点，构建党委领导与法人治理结构相结合的领导体制；坚持“党管意识形态不变”的原则，可以使党委会成员分别进入董事会、经营班子和监事会，通过交叉任职，履行双重职责，将党委的意图贯彻到决策和经营中。形成党委会管干部、管导向，董事会管决策、管战略，经营班子管生产、管经营，纪委会和监事会实施监督和约束的体制系统。深化内部管理体制改革，赋予各部、室经济核算权，分配经济指标，实施目标或项目管理，按运行和经营状况进行奖惩，形成压力、动力相结合的“体内循环”态③。

与创新的体制相匹配的是“激活”的管理机制。以绩效为目标，奖勤罚懒，激发动力。绩效评估应通过系统的方法、原理来评定和测量员工的行为效果，使之成为管理者与员工的“标准性”管理沟通活动。通过绩效评估，提高上下级之间的对话质量和沟通的有效性，使个人、团队和企业的整体目标密切结合，增强管理人员、团队和个人实现持续进步的共同责任感，帮助员工在工作要求、工作重点和个人能力、兴趣之间寻找发展的最佳契合点。让公正的绩效评估的结果直接影响到员工的切身利益和人才的深远发展，为员工的薪酬拟定、职称职务晋升等提供客观依据。

以“绩效评估”为核心的机制创新，要遵循“科学、严格、客观、公正、全面”的原则，引导和帮助职工全面认识自己的素质和能力，充分开掘潜能，设计职业愿景，形成独特优势，把个人追求融入传媒发展之中，产生强烈的认同感和归宿感，从而形成个人、团体和传媒的整体合力。

卓越的企业文化

传媒核心竞争力的生存土壤是企业文化，没有文化的竞争力不具备创新性和成长性。卓越的企业文化是传媒的核心力量，也是提升传媒核心竞争力的重要因素。

卓越的企业文化，要求传媒要有较强的吸收、消化新信息、新技术和技术创新的能力，要有敏锐的市场洞察力和运作力。而这些能力的具备，必须依赖传媒的组织成员，营造文化氛围，保持强劲的创新和拓展力。

符合时代潮流的卓越的企业文化，是传媒激发员工积极性和创造性的心灵土壤，是传媒在生产经营实践中生长出来的基本精神和凝聚力，是员工共同的价值观念和行为准则。责任、学习、创新、沟通，是传媒企业文化的特质。责任是传媒本质的使命追求；学习是传媒增值的基本动力；创新是传媒企业文化的核心理念；沟通是营造互动、促进发展的桥梁④。培植卓越的企业文化，应立足于四个基本点。

挖掘和提炼企业的核心价值观。通过探索和制定切实可行的目标，提炼出独特的核心价值观。在市场经济条件下，传媒要做大蛋糕，最重要的是调动每个员工的积极性，通过

激励体系的价值引导，构建传媒文化体系。通过对传媒产业特性和员工思想的塑造，促进核心价值观的形成和成长。

培育传媒的文化差异性。不同的传媒处于不同的内、外环境，企业文化的特征各不相同。企业文化的差异性对于传媒十分重要。传媒的领导体制、机制、营销方式等等都可以模仿，但文化个性却无法复制。因此卓越的企业文化要继承、发扬传统的优秀文化，使之与自己的战略相一致，以适应市场发展、和谐进步。

造就培育传媒人才的组织系统。卓越的传媒企业文化，是具有良好思想、文化、管理等素质的优秀传媒人创造的，造就培育传媒人才的组织系统，促进管理者和员工具有正确的企业文化意识和经营需要的全局理念、效益理念、市场理念和竞争理念，从而培育出优秀的传媒精神、传媒道德和传媒价值观。

营造以人为本的人文环境。人文环境的核心就是对知识型人才的一种高度心灵契合的理解和关怀，让他们能够“轻松愉快”地做事——在科学严格的用人机制和宽松和谐、与个人思想意趣相近的文化空间里为传媒目标奉献自己的力量。只有当传媒人才队伍自身的价值追求与传媒的价值诉求高度默契时，传媒才能以极具亲和力的人文环境和弹性的用人机制真正留住人才，并得以健康成长。

参考文献：

①佚名：《核心竞争力构成要素探析》

②夏爱平：《核心竞争力五到位》，《新闻出版导刊》2003年第1期

③江蕾责编：《核心竞争力的打造》，《中华读书报》2002年5月15日

④蒋鸣涛：《构建和创新企业文化 锻造核心竞争力》，《中国出版》2004年6期

第四篇：公司核心竞争力塑造

公司核心竞争力塑造

八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。那么，企业的多元化该如何拓展呢？不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。八九点实现目标靠对内、对外两大方式。对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠环境。公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。企业是否能给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。

第三靠能力的培养。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。以八九点为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。第二个层次是领导路径。指从大业务员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。八九点的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。

八九点倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。合作，首先要相互认同，这是基础。其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信。举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。有些企业家也想成为A企业，但并不容易。有能力的人为什么会选择A企业呢？因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。八九点的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如八九点实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。高层管理委员会由总裁及公司核心骨干组成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。每月一次的高层管理委员会会议贯彻了八九点民主决策和交流沟通机制。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？希望我们的企业理念坚持100年不变。“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。

企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力

第五篇：公司的核心竞争力

公司的核心竞争力

企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。

一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。

核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。

如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预

算一样争取核心竞争力。我们曾经略微地谈过这个问题，鉴于这个问题非常重要，我们要谈得更加深入一些。