浅析如何提升县级烟草公司的核心竞争力

第一篇：浅析如何提升县级烟草公司的核心竞争力

浅析如何提升县级烟草企业的核心竞争力

摘要：随着《烟草控制框架公约》的逐步履行，烟草行业发展到现在，面临着诸多问题。如何提高烟草行业的竞争力已成为国内烟草企业面临的一个重要课题。在科学理性分析烟草行业当前面临的形势的基础上，从卷烟消费者、卷烟零售户两个维度对烟草企业的核心竞争力进行研究，提取出企业营销能力、企业管理水平、员工综合素质及企业文化植入等四个方面的核心竞争力，结合县级烟草企业实际，提出切实有效的应对措施。关

键

词：核心竞争力；县级烟草

在现行的机制体制下，烟草行业具有其特殊性。一方面，烟草行业作为国民经济的支柱行业，对促进国民经济的发展起到关键性作用；另一方面，随着《烟草控制框架公约》的逐步履行，吸烟与健康的矛盾日趋突出，如何减少吸烟对健康的危害是烟草行业不可回避问题。自烟草专卖制度实施以来我国烟草行业在满足居民消费需求、提高烟草制品质量、增加国家财政积累、支持民族企业发展等方面，取得了一定成绩。在市场经济不断发展和完善的环境下，如何做到切实维护国家利益和消费者利益，必然会引起社会的广泛关注。今年1月起，我国在所有室内公共场所、公共交通工具和其他可能的室外公共场所完全禁止吸烟。烟草行业面临着严峻的挑战，而县级烟草企业作为与卷烟消费者及卷烟零售户，最直接面对的组织机构，该如何有效的挖掘并提升自身的核心竞争力，是当前迫切需要解决的问题。

１ 县级烟草企业核心竞争力分析

分析县级烟草企业的核心竞争力，应从卷烟消费者、卷烟零售户两个维度进行研究，考察二者与卷烟销售之间的关联。而后通过研究县级烟草企业的内部管理水平来挖掘其内在的核心竞争力。下面以泉州某沿海县级烟草企业的调查数据为例进行分析研究，以下简称A市。1.1 卷烟消费者研究（1）卷烟市场容量预测。根据全国第六次人口普查数据，结合调查所获得的A市人口吸烟率及人均日吸烟量数据，可以计算得出A市卷烟市场容量约为3.01万箱。

（2）卷烟消费者构成。A市人口平均吸烟率为35.0%，其中常住人口吸烟率31.5%，流动人口吸烟率36.1%；主要以年龄为21-40岁，人均月收入3000元以下，烟龄超过5年的中低收入男性为主要消费群体。

（3）卷烟消费品类。68.9%的烟民首选福建省产七匹狼系列卷烟，省外畅销品牌以中华、双喜、芙蓉王和牡丹等知名品牌为主，消费档次主要集中于4-15元的二类至五类卷烟。

（4）购买卷烟目的。调查显示，33.1%的烟民吸烟是为了“缓解压力”，21.8%的烟民则是为了“社交需要”。

（5）购买卷烟品类。近3/4的烟民偏好烤烟型卷烟，另有20.8%的烟民喜欢混合型卷烟。焦油含量为6-8mg和11-12mg的卷烟最受消费者欢迎，近4成的A市烟民对于卷烟的焦油含量不关注，54.9%的烟民曾经更换过主吸品牌。

（6）卷烟消费行为。仅有10.5%的烟民认为吸烟“是有害大家的，应该禁止”，超过8成的烟民认为吸烟是个人事情或工作需要。

（7）卷烟未来走势。接近5成的烟民预计未来吸烟量不会发生变化，近4成的烟民预计未来吸烟量有所减少。超过6成的烟民表示曾经考虑过戒烟，从未考虑戒烟的忠实烟民比重则为37.0%。吸烟档次提升、焦油含量降低以及控烟措施的进一步严格化对于烟民的吸烟量将会产生一定影响，但总体作用不明显且略有差异。

（8）假烟及纠纷状况。烟民在购烟过程中，曾经遇到过缺货、假烟及纠纷的比重分别为30.2%、38.4%和10.6%。缺货、假烟状况出现相对频繁，货源供应不足及假烟泛滥的情况对烟民购烟造成了一定困扰。

（9）媒介接触习惯。卷烟消费者获取烟草信息的主要来源为零售商户，其次是亲朋好友的口碑传播，而来自于媒体宣传和厂家现场促销的比例均不高。烟民对于电视广告和销售场所广告接受度相对较高，其后依次是电台广告、路牌广告、赞助冠名广告等。烟草促销活动方面，烟民对于小礼品赠送情有独钟，支持率达到了74.2%，其后依次是积烟盒换购香烟、买多送少、销售店免费试抽等。1.2 卷烟零售户研究

（1）卷烟销售市场基本状况。94.9%的零售户进货渠道为烟草公司，其他渠道中个人代销及收烟代销的比重相对略高。近9成零售户每周进货一次，其他进货频率中，每半月进货一次的比例略高，为6.3%。每月销售51-150条和151-250条的客户比例相对较高。超过半数零售户获利水平可达到3-7%之间。

（2）零售户满意度状况。提供卷烟情况的综合满意率为97.1%，卷烟质量综合满意度为98%，卷烟价格的综合满意率为99.2%，电话订货服务综合满意率为96.1%，客户投诉服务总体满意率为96.6%，拜访服务综合满意率为98.3%。对烟草公司诚信管理服务以及市管员文明执法和执法水平方面满意率99%。

（3）订货服务需求。客户分时段电话订货、超时段电话补货、手机订货等方面客户需求超过60%；未订货的短信提醒、紧俏货源提示、语音订货、网上订货指导、网上订货系统维护、等方面客户需求比例超过50%。

（4）拜访服务需求。客户对明码标价的需求最为强烈，需求比例达80.0%；其次卷烟上柜支持和滞销烟处理促销支持的客户需求比例超过60%；而在订货指导、品牌维护促销支持、新品培育促销支持和营销技巧传授方面，客户需求比例超过50%。

（5）形象终端服务需求，资料夹维护需求最高，需求比例达77.7%；其次是变价通知和卷烟陈列整理需求，需求比例超过50%；另外，陈列设施的烟柜需求、明码标价维护等方面需求也较高。专卖支持服务方面，真假烟识别支持的需求比例高达86.3%，其他各项专卖支持服务需求也均超过了50%。

（6）客户培训服务方面，40.6%的零售户认为一年培训一次最好；其次一年培训两次，认为不需要培训的比例达17.1%。培训方式方面，超过一半零售户持无所谓态度；近1/3的零售户赞成集中培训方式，而支持网络培训和个别培训的客户比例则分别有11.5%和5.2%。培训内容方面，零售户对真假烟识别和营销策略与技能、法律法规等方面的内容较感兴；而对“终端信息技术的发展和运用”需求相对较小。

根据分析，区域人口基数与低结构四、五类卷烟的销量关联较高，而区域经济发展，消费者的整体消费水平与一、二、三类高档卷烟的关联性较大。县级烟草企业对卷烟消费结构的调整要结合所在区域具体实际情况，针对不同消费群体特征，开展消费品吸、满额赠送等个性化营销形式。同时，要进一步加大对制售假烟违法违规行为的打击力度，做好卷烟销售的渠道控制。县级烟草企业的核心竞争力在于企业营销能力的提升、对零售终端渠道的掌控、企业订货人员、客服人员、专卖人员的整体服务水平、对卷烟销售市场制售假烟的打击能力、企业文化的植入水平等，可综合总结归纳为企业营销能力、企业管理水平、员工综合素质及企业文化植入四个方面。

县级烟草企业现状分析

2000年烟草商业企业组织结构调整，撤消县（市）级烟草公司的法人资格，实行国家、省、市三级管理模式。通过机构及制度调整，优化人力资源，节约经营管理费用，实行统一订货与集中送货，企业运行效能大大提高。但是县级烟草企业仍存在以下几方面的难点。

（1）倾向保护本地品牌。大多县级烟草企业在众多全国性重点品牌当中选择培育重点往往更偏重于地产品牌，省外品牌同为全国性重点骨干品牌，却得不到或者很难得到同省产卷烟同样的待遇，最终在一定程度上影响到品牌培育工作的效果。

（2）品牌培育定位不准。不少企业对市场调研分析不够，在品牌定位上急功近利、试图立竿见影、经验主义盛行、拷贝成风，缺乏品牌文化理念的支持和创新意识。一些品牌投放时定位模糊、没有鲜明特色、无法满足消费者的心理需求。

（3）缺乏培育长期规划。不少企业在品牌建设上多采取“广种薄收”，少有“精耕细作”，不能保持品牌长久的生命力。特别是在品牌营销过程中，服务、信息反馈工作跟不上，对品牌文化的积累、拓展不够，开发新产品欲望强于保护老品牌意识，往往是舍弃原来已经有一定市场基础、消费需求的老品牌，以新品牌取而代之，在一定程度上影响了品牌的市场信誉和形象。

（4）忽略市场实际库存。当品牌有了一定的知名度后，便盲目乐观自信，认为品牌培育工作取得成功，便片面追求销量、利润，不注意掌握好投放节奏，过量投放，结果事与愿违，造成库存积压，不仅市场占有率没能扩大，而且损害了品牌形象。品牌培育不够深入，工商协同营销能力有待进一步加强。在培育新品上，没有完善的工商品牌培育协作机制，对于新品培育工作只是片面的追究上柜率，而不采取积极的品牌宣传促销、也不进行品牌跟踪调查，导致客户库存消化较慢，对品牌培育工作的配合度越来越差。

（5）专卖监控手段单一。专卖人员对卷烟市场的监管手段较为单一，外渠道进货、贩私、贩假由经营场所转入隐蔽，大案、要案、网络案社会关系错综复杂，没有得到较好的突破。

（6）员工综合素质不高。烟草企业员工的学历结构不高，烟草人长期生存在行业垄断的环境中，受外部市场冲击的影响较小，造成一部分人员依赖烟草，依赖企业，缺乏使命感和危机感，缺少竞争力。

３ 提升县级烟草核心竞争力的对策

提升县级烟草的核心竞争力应从总结归纳的企业营销能力、企业管理水平、员工综合素质及企业文化植入四个方面着力，进行深入地探索。

（1）提升县级烟草企业的整体营销水平。根源在于加强终端建设，努力构建紧密型客户关系网络。服务终端，大力推广网上订货和后台扣款工作。提高网上订货客户数及网上订货率，试行后台扣款，进一步推广并启用贷记卡业务，为实现卷烟“e”化营销的电子商务模式奠定基础。管理终端，维护零售客户真实信息，科学选点零售客户建立“卷烟市场信息采集网络”，完善信息甄别、分析、应用机制，及时掌握市场动态信息。延伸终端，创新5种营销策略加1个资源共享平台的“5+1”营销模式，深挖品牌的市场潜力。5种营销策略分别为：“借船出海”借助如喜力啤酒等经销商的渠道平台助推重点品牌；“政商公关”通过人脉关系网转化品牌成为乡镇政府及部分企业的会务用烟；“节日营销”节庆期间与酒店、商场、超市联合开展品牌有奖促销活动，与高档酒店、酒楼、大型商场等特殊营业场所开展促销活动；“事件营销”利用“3.15”等特殊活动日，结合真假烟鉴别、消费者咨询活动开展品牌宣传；“宴席推广”推动高端品牌成为婚庆、普度等各类宴席用烟。1个资源共享平台即针对高端客户，共享“烟酒茶”同类商品的客户资源，优选烟、酒、茶高端品牌店，开展品吸派送，提高高端品牌在特定消费群体中的知名度。形象终端，建立以“品牌形象店”为点、“我的精品街”为线、“诚信优质客户”为面的终端形象体系。提供店面陈列设施设备，打造统一终端形象。

（2）提升县级烟草企业的管理水平。夯实重点市场管理基础，提升源头打假力度。开展专项行动，维护卷烟市场秩序。进一步整顿和规范卷烟市场经营秩序，严厉打击涉烟违法违规行为。在区域范围内开展卷烟市场综合整治专项行动，制定相关实施方案，有计划有步骤按阶段实施市场清理整顿工作，做到露头就打，进一步提高市场净化率。始终保持打假打私高压态势，集中力量整治、打击制售假等涉烟违法行为，确保重大节庆前后卷烟市场规范有序。加强情报调研，树立案件经营意识。通过日常检查、集中清理整顿、及时处理投诉、案件查处研讨、配合或联合职能部门查处涉烟违法案件，通过线人培养等渠道对有经营价值的案件，进行汇总、分析、逐步查清非法网络的组织结构、联络方式、主要成员及活动范围、规律，筛选总结出有价值的信息和办案方式为确保破获制假网络案件提供有效的信息和技术支持。在日常查处市场案件中努力发现和挖掘新的线索，并善于经营线索、切实提高经营案件的能力和水平。加大宣传力度，营造专卖宣传氛围。把专卖法律法规通过日常专卖管理工作进行宣传，如：通过专管员走访市场、集中整顿、新办证客户培训、零售客户座谈会、违规户转化工作、星级培训、涉烟违法违规案件查处及利用“3.15”、“12.4”等宣传日开展法律法规咨询、真假烟鉴别、宣传单发放等各种有效的渠道和载体，广泛开展烟草法律法规宣传工作，使零售户更加自觉地守法经营。

（3）提升县级烟草企业的综合素质。“建设一支具有„专业素质、管理科学、激励有效、实干实战‟的现代营销队伍，实现„组织架构优、人才结构优、专业素质优‟，为县级烟草企业发展提供人才保障”。强化培训，提升团队素质。首先是扎实推进基层服务人员的任职资格认证和等级提升，初级营销员资格考试确保100%通过，营销员持证比例应参照优秀县级分公司的指标要求；其次是不断丰富培训方式，提升营销管理人员市场分析、品牌策划、营销指导等专业能力；与此同时根据 “135”工作法推广要求，结合工作实际，扎实开展学习培训，切实提升一线服务人员的工作执行力。促进竞争，提升团队活力。通过开展“岗位体验活动”，促进基层管理人员的危机意识和基层服务人员的发展意识。基层管理人员经过两三年的着力培养，工作能力得到切实提升，但同时也由于缺乏竞争，工作存在一定的惰性，“岗位体验活动”计划在基层管理人员和基层服务人员之间建立潜在的竞争机制，进行岗位互换，一则通过双方工作的直接对比互相促进，二则为团队的发展进一步培养人才。促进协作，提升团队合力。以QC活动、各类专项竞赛活动为手段促进基层部门之间的协作，发挥1+1＞2的团队合力，促团队综合素质的整体提升。

（4）提升县级烟草企业的文化植入。制定符合县级烟草企业的《宣贯践行企业文化建设工作推进方案》，从启动准备阶段、理念传播阶段、视觉植入阶段、主题实践阶段、总结提升阶段五个阶段开展企业文化建设工作。启动准备阶段通过制定宣贯方案、召开动员大会、进行资料收集、开展文化现状调查等形式，了解企业文化现状，针对问题制定具体实施措施。理念传播阶段通过企业文化宣讲、企业文化培训会、建立宣导员队伍、编发文化内刊内容等形式使企业文化内化于心、固化于行。视觉植入阶段全面统一规范企业视觉形象。主题实践阶段以形式多样的主题实践活动完成企业文化对员工行为规范植入及零售终端植入。总结提升阶段通过成果创新、考核评价进行总结提炼，确保企业文化宣贯真正落到实处。

第二篇：公司核心竞争力

核心竞争力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共

企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

例如：品牌管理及促销能力，品牌质量，信誉，团队合作

成本领先战略

一、定义：称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

二、根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

三、本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

四、企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

（6）培养技术人员

五、采用成本领先战略的风险主要包括

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响

差异化战略

差异化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（在机械业中声誉卓著）、技术特点（设备业中）、外观特点、客户服务、经销网络，及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

一、差异化战略适用于以下行业企业：（1）产品需求和使用多样化；（2）产品技术变革快；（3）产品差异化途径多。

二、差异化战略主要有以下类型：

（1）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略。外面表现的品牌和形象的差异。

三、差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

四、企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

五、差异化战略的收益实施：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

六、差异化战略也包含一系列风险：

(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；(4)过度差异化。集中化战略

一、定义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

二、集中化战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身

三、具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

四、集中化战略的收益与风险

采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

第三篇：如何提高农商行核心竞争力

如何提高农商行核心竞争力

农村信用社在过去几十年的改革和发展历程中，已经初步探索出一条适合自身发展的道路，且在不断的完善。但由于受政策、环境、自身体制等诸多因素的影响，队伍素质低，风险防范弱，不良资产多，核心竞争力差等问题也充分显现出来。在农村信用社改制为农村商业银行的新形势下，如何提升农村信用社的核心竞争力已成当务之急。本人认为稳定强化制度执行力，创新产品提高服务能有效提高农村商业银行的核心竞争力。

（一）强化制度执行力是关键

一个成功的企业，30%靠战略，70%靠执行。农村商业银行要做大、做好、做强需要构建以制度执行力建设为核心的精细化管理体系。因为制度执行力就是核心竞争力。在农商行发展规划和转型战略设计中，培育、丰富和强化核心竞争力是支撑，而核心竞争力的培育、丰富和强化，需要以制度执行力做基点，形成“人人有目标，人人有标准，人人有责任，人人抓执行，人人抓督办，人人抓反馈”的浓厚氛围。

建立科学有效的制度体系是强化制度执行力的重要前提。农村商业银行应按照“体系化、市场化、丰富化、精细化”的原则，制定“信贷、存款、中间业务、电子化建设、银行卡、网上银行、支付结算、审计稽核、财务审批、人力资源、教育培训、广告宣传、危机公关、风险防范、纪检检察、安全保卫、党务政务、企业文化”等流程手册及流程文件，使各项业务和流程真正做到有法可依，有章可循。同时，为确保制度执行的时点精确、过程精确和结果精确，应附之督查督办制度，按照“定事、定人、定时、定质”的要求，做好“督未完成事项”、“督大事”“督过程”“督结果”“督责任”。在此基础上，不断完善警示教育机制，充分发挥警示教育的防范功能，结合典型案例进行宣传教育，使制度教育达到入耳、入脑、入心的效果，确保员工行为都在制度的约束之下。

要采取得力措施，使执行制度变成员工的自觉行为。通过组织形式多样的学习培训，提倡“文化引领行为；严格内控优先；行为依从制度；强化制度约束；制度覆盖过程，强调全程合规”的理念，营造“严谨规范、务实高效”的制度执行力氛围。开展全员培训轮训，重点是加强领导干部的培训和制度教育。着力在领导干部中树立“制度面前没有特权”“制度约束没有例外”的意识，教育引导干部员工带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。

（二）创新产品做好服务是保障

虽然农村商业银行的发展进入了一个新的历史阶段，但其产品的传统、保守，其功能的单

一、局限已经严重制约了自身的发展和壮大。同时，也远远落在同行的后面。所以说，创新农村商业银行产品与服务是提升竞争力的良好保障。

一是巩固传统产品市场地位。农村商业银行传统的存、贷、中间业务已经在民众心目中有了不可取代的地位。所以，这些传统的产品不仅不能放弃，还应重点巩固并发展下去。

二是改善结算渠道。由于受各种因素制约，农村商业银行结算渠道不畅，严重制约了自身发展。近年来，各级农商行通过各种渠道，已经将拥堵的结算渠道打开了一个小小通路。如农信银系统的加入，使得农村商业银行结算服务有了一个质的转变。但是农村商业银行以省为单位各据一方的格局，也使得客户在结算或信用卡使用中遇到诸多不便，亟待改进。

三是增加产品品种。拓展理财市场，开发金融衍生品是农村商业银行当务之急。随着农村经济的改善，农商行的服务对象以及这些对象对农村商业银行产品需求有了一定提高。所以，大力开发理财市场、银行卡市场、金融衍生品市场是今后一个时期农村信用社增效亮点。

四是发挥传统优势，开辟“三农”和县域市场。重点支持农业产业化和农村流通体系建设；大力支持示范区和农业基层设施建设；大力支持国家和省级农业产业化龙头企业。重点把握地方资源优势，做好示范区园艺、观光、特种养殖、乡村旅游等特色农业的支持。各级农村商业银行还应把支持县域基础设施和小城镇建设，推广“绿色家园”品牌作为业务重点。同时，也要重点支持农村优质中小企业，即：配套龙头企业、关系紧密小企业、区域产业集群、优势明显、定位明确、特色专业、业绩优良的小企业。重点支持县域居民生产消费升级。并以惠农服务为载体，以农户小额贷款为驱动，积极为农村个人生产经营提供广覆盖、普惠制、可持续发展的优质服务。

五是大力发展零售业务，做好个人客户金融服务。农村商业银行应发挥点多面广的优势，进一步巩固个人负债业务经营优势，转变增长方式，加强大个金产品和渠道产品营销，优化电子银行和物理网点的揽存渠道功能，推进个人负债、资产和中间业务的联动发展。要进一步推动个贷业务加速发展，实现个人贷款业务的专业化、集约化和标准化经营。同时，增加基金、保险、外汇、黄金、债券、理财等产品和服务。

六是加强对公业务，抓住重点行业展开针对性营销。同时要锁定一批重点客户和优质项目，早介入、早营销。并认真研究大客户金融需求和资金运转规律，依托成熟的对公资产业务客户资源和营销渠道，有目标、有重点分步展开业务公关。

七是加快推进网点转型，全面推进网点标准化建设。以网络布局优化、IT系统与渠道整合、营销功能建设、服务文化培育、营业环境改善等为重点，推动网点从交易换算型向营销服务型转变。

第四篇：公司核心竞争力塑造

公司核心竞争力塑造

八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。那么，企业的多元化该如何拓展呢？不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。八九点实现目标靠对内、对外两大方式。对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠环境。公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。企业是否能给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。

第三靠能力的培养。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。以八九点为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。第二个层次是领导路径。指从大业务员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。八九点的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。

八九点倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。合作，首先要相互认同，这是基础。其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信。举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。有些企业家也想成为A企业，但并不容易。有能力的人为什么会选择A企业呢？因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。八九点的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如八九点实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。高层管理委员会由总裁及公司核心骨干组成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。每月一次的高层管理委员会会议贯彻了八九点民主决策和交流沟通机制。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？希望我们的企业理念坚持100年不变。“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。

企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力

第五篇：公司的核心竞争力

公司的核心竞争力

企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。

一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。

核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。

如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预

算一样争取核心竞争力。我们曾经略微地谈过这个问题，鉴于这个问题非常重要，我们要谈得更加深入一些。