第一篇：品管系统管理细则
——品管系统管理细则
为更加明确兴京一厂品管系统责任体系，强化各细部职能作用，确保公司出货品质，兹制定兴京一厂品管系统产品检验、验收系统，望相关单位及人员恪守！本系统共分为六个部分，具体有：
一、新产品讨论会（含白身结构、备料方案、油漆颜色确认）
二、白身检查 u
白身首件检查
u
白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验
u
白身送油漆前整体组装检查
三、油漆检查
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油漆色板确认系统 u
油漆车间首件检查
u
油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验
u
油漆送包装前整体组装检查
四、包装检查
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包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）u
包装首件检查 u
包装过程中组装抽验
五、出货前QA组装检验
六、各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
七、月总结_车间不良率及改进讨论会议
品质是企业赖以生存、发展的最强有力的武器，品质系统的好坏直接决定企业的生存以及发展空间，现就本系统各项检验细则以及相关负责人说明如下：
一、新产品讨论会
新产品讨论会议由李厂长主持，企划单位主讲，马副厂长、王副厂长、叶副课长、各车间、样品、生管、品管、IE、库房、材（辅）料采购单位主要人员参加；
通过新品讨论会议，讨论决定新产品： ①产品外形、结构、尺寸；②备料方案、含水率要求、材质要求；③油漆颜色；④包装材料、包装方式；⑤各车间生产工艺流程（刀具、五金、生产方式等）；⑥其它事项等；
会议后，由企划单位根据会议讨论结果制定详细生产图纸，含结构、详细尺寸、颜色、包装方式、五金、刀具等细则；
以上事项完全确认无误后，方可交由车间单位进行首件生产；
二、白身检查
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白身首件检查
自身首件检查是由车间生产单位，按照企划部门根据新产品讨论会议决定内容制作下发的图纸进行首件试作的一个检验过程；
白身首件检查由李厂长主持，马副厂长、叶副课长、白身各相关单位主管、样品、企划、各相关QC参加，对新产品外形、结构尺寸、备料方案、含水率要求、材质要求、生产工艺流程、生产过程中的模板、工具、刀具等进行论证，所有事项经讨论确定完全无误，由各相关人员签名确认，由企划单位修改最终生产图纸，最终定案后，方可正式投产。否则，须继续由会议讨论，决定出最终修改方案，由企划单位制作正确生产图纸并验证无误后方可执行。以上是新产品从最初开发到批量生产前的一个反复讨论验证的过程。对于老产品，因为已经过多次批量生产，故不用对其外形以及结构尺寸产生怀疑，但在车间生产过程中，老产品一样要以新产品来看待。在车间实际生产过程中，老产品也必须要经过首件检查最终确定无误后方可批量生产。
老产品的白身首件检查由马副厂长、叶副课长主持，各相关单位主管、各相关QC参加，对产品外形、结构尺寸、备料方案、含水率要求、材料要求、生产工艺流程、生产过程中的模板、工具、刀具等进行检查，与生产图纸进行校对并且组装检验的一个过程。
批量生产前的首件检验产品必须经过图纸校对以及组装测试检查确定无误，由马副厂长、叶副课长签名确认后，方可投入量产。
u
白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验
白身车间在批量生产过程中的各级QC检验，是指车间单位在批量生产过程中，由驻各车间QC站对其产品的外形、结构、尺寸（含备料尺寸）、生产流程、加工工艺（含材质要求）等进行检验及验收，大致可分为：①备料检验；②拼板检验；③机作检验；④车枳检验；⑤组立检验；⑥砂光检验；⑦餐桌检验；⑧椅面检验；⑨雕刻检验共九大部分，具体细则详见附录之《品检基本要求》。
所有驻车间QC站在检验过程中，必须严格遵照品检要求对产品品质进行检验、验收。驻车间QC站在检验过程中，发现问题要及时通知车间单位予以处理，并向品管部门报备；如车间不能及时处理或者没有能力处理，要协助车间单位停线或者换线生产，并立即向品管部门以及白身主管副厂长报告，待问题确实解决后，方可正常生产；如车间单位在发现问题后仍执意不改的，要勒令其停线，即刻向品管部门、白身主管副厂长、李厂长报告，待确定排除问题后方可正常生产。
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白身送油漆前整体组装检查
白身送油漆前整体组装检查，是指品管人员针对白身产品结构、外形、尺寸等项目进行抽样检验的一个过程。
此项检查主要由品管人员负责完成。其中，餐桌部分由品管唐少成负责，一批抽查2-3张；餐椅部分由品管蒲仕武负责，一批抽查5～8张。抽查人员要向品管部门以及白身副厂长报告，并由品管部门以及白身副厂长签字确认无误后，方可流入油漆车间。
三、油漆检查
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油漆色板确认系统
油漆色板的确认，由李厂长主持，由王副厂长、叶副课长、油漆车间 主管、驻厂油漆公司主管人员、客户QC等至少五人以上参加，对色板的颜色、制作流程、制作工艺等细则进行确认并签名后方可生效，确认后的色板交由油漆库房统一管理。u
油漆车间首件检查
油漆车间首件检查，也分为新产品和老产品两种。新产品的首件检查，是由李厂长主持，王副厂长、叶副课长、油漆车间主管、企划、驻厂油漆公司主管等人员参加，针对新产品的颜色系统、操作流程、制作工艺，以及车间在批量生产时应注意的事项等，进行反复论证、融合的过程。
新产品的首件检查要经过李厂长、王副厂长、叶副课长、油漆车间主管确认无误后，方可投入批量生产。
老产品的首件检查，由王副厂长、叶副课长主持，各油漆车间主管、各相关QC参加，针对产品的颜色、操作流程、制作工艺等项目与色板以及新产品操作记录对照，经研究最终确定无误，并由王副厂长、叶副课长签名确认后，方可投入量产。u
油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验
油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验，是在车间批量生产过程中，由各驻油漆车间QC站对各相关车间OAK油、色系、漆膜进行品质验收的过程，分为：①油漆A车间OAK油以及车枳件验收；②油漆B车间餐桌验收；③油漆C车间高背椅/车枳椅验收三个部分。详见附录之《油漆车间品质检验细则》
所有驻车间QC站在检验过程中，必须严格遵照品检要求对产品品质进行检验、验收。驻车间QC站在检验过程中，发现问题要及时通知车间单位予以处理，并向品管部门报备；如车间不能及时处理或者没有能力处理，要协助车间单位停线或者换线生产，并立即向品管部门以及油漆主管副厂长报告，待问题确实解决后，方可正常生产；如车间单位在发现问题后仍执意不改的，要勒令其停线，即刻向品管部门、油漆主管副厂长、李厂长报告，待确定排除问题后方可正常生产。
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油漆送包装前整体组装检查
油漆送包装前整体组装检查，是指品管人员针对产品的整体颜色、色系、漆膜以及白身整体组装结构等项目进行抽样检验的一个过程。
此项检查主要由品管人员高洁负责完成。餐桌一批抽查2-3张；餐椅一批抽查5～8张。抽查人员要向品管部门以及白身、油漆副厂长报告，并由品管部门以及白身、油漆副厂长签字确认无误后，方可流入包装车间。
四、包装检查
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包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）
采购单位采购的各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃、保力龙、舒美布、胶带等材料，必须经品管部门验收与首次规定的样品对比，部分材料如玻璃等必须经过当批实物组装检验，报经李厂长、叶副课长确认无误后方可入库。u
包装首件检查
包装车间的首件检查，是由王副厂长、叶副课长主持，包装车间主管、相关QC参加，就产品包装材料、包装方式、五金，车枳件组装结构、油漆工艺等项目与新产品会议决定内容进行对比、检查、论证的过程，所有的首件产品包装必须经过王副厂长、叶副课长、包装车间主管最终签名确认无误后，方可投入量产。u
包装过程中组装抽验
包装过程中组装抽验，是由品管人员负责，主要针对产品的包装数量、五金、整体颜色、漆膜、整体结构等项目进行抽验的过程。抽查人员要向品管部门以及油漆副厂长报告，并由品管部门以及油漆副厂长签字确认无误后方可。
五、出货前QA组装检验
出货前的QA组装检验，由品管QA人员李锦银负责执行，对一厂产品作最终检验的过程。本过程可以同包装过程中的组装抽验同步进行。
出货前的QA组装检验，主要针对产品结构、尺寸，白身、油漆车间加工工艺、包装数量、包装材料、五金等项目进行最终检验。
试装数量规定：出货数量在100套以下试装2套；100-500套试装4套；500-1000套试装6套；1000-1500套试装8套；1500套以上试装12套，具体明细详见《出货试装检验报告》。《出货试装检验报告》必须经李厂长、马副厂长、王副厂长、叶副课长以及客户QC确认，装柜负责人必须看到“完整”的检验报告后方可装货。
六、各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
各种辅助材料的验收，是指品管系统对各种生产辅助材料诸如砂纸、五金、刀具、三角带、轴承、电料、各种办公用品等进行验收的过程。
辅助材料的验收主要由品管程云萍负责，各种辅助材料必须经过品管以及车间部门试验合格后，报经叶副课长、李厂长确认无误，方可入库。所有不符合车间品质要求的材料，一律要求退回。
七、月总结_车间不良率及改进讨论会议
每月车间不良率及改进讨论会议，由李厂长主持召开，叶副课长主讲，王副厂长、马副厂长、各车间主管、各相关QC参加，主要针对上月在各车间发生的不良现象进行检讨，研究出合理的改进方案，以及确定今后该如何避免再发生类似错误。
以上为兴京一厂品质管理系统管理细则的相关规定，正如开篇所讲，品质是企业赖以生存、发展的最强有力的武器；品质系统的好坏直接决定企业的生存以及发展空间；质量战略是企业经营的保证；质量管理是企业管理的纲。
各部门、车间、品管相关人员一定要严格遵守各相关规定，恪守本份，面对我们的全面品质管理，要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”！
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——品管系统管理细则为更加明确兴京一厂品管系统责任体系，强化各细部职能作用，确保公司出货品质，兹制定兴京一厂品管系统产品检验、验收系统，望相关单位及人员恪守！本系统共分为六个部分，具体有：
一、新产品讨论会（含白身结构、备料方案、油漆颜色确认）
二、白身检查uuuuuuuuuu白身首件检查白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验白身送油漆前整体组装检查油漆色板确认系统油漆车间首件检查油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验油漆送包装前整体组装检查包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）包装首件检查包装过程中组装抽验
三、油漆检查
四、包装检查
五、出货前QA组装检验
六、各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
七、月总结_车间不良率及改进讨论会议品质是企业赖以生存、发展的最强有力的武器，品质系统的好坏直接决定企业的生存以及发展空间，现就本系统各项检验细则以及相关负责人说明如下：
一、新产品讨论会新产品讨论会议由李厂长主持，企划单位主讲，马副厂长、王副厂长、叶副课长、各车间、样品、生管、品管、IE、库房、材（辅）料采购单位主要人员参加；通过新品讨论会议，讨论决定新产品：①产品外形、结构、尺寸；②备料方案、含水率要求、材质要求；③油漆颜色；④包装材料、包装方式；⑤各车间生产工艺流程（刀具、五金、生产方式等）；⑥其它事项等；会议后，由企划单位根据会议讨论结果制定详细生产图纸，含结构、详细尺寸、颜色、包装方式、五金、刀具等细则；以上事项完全确认无误后，方可交由车间单位进行首件生产；
二、白身检查u白身首件检查自身首件检查是由车间生产单位，按照企划部门根据新产品讨论会议决定内容制作下发的图纸进行首件试作的一个检验过程；白身首件检查由李厂长主持，马副厂长、叶副课长、白身各相关单位主管、样品、企划、各
第二篇：品管系统管理细则
品管系统管理细则
为更加明确海燕二厂品管系统责任体系，强化各部门职能作用，确保公司出货品质，兹制定海燕二厂品管系统产品检验、验收系统，望相关单位及人员恪守！
本系统共分为六个部分，具体有：
一、新产品讨论会（含白身结构、备料方案、油漆颜色确认）
二、白身检查
u
白身首件检查
u
白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验
u
白身送油漆前整体组装检查
三、油漆检查
u
油漆色板确认系统 u
油漆车间首件检查
u
油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验
u
油漆送包装前整体组装检查
四、包装检查
u
包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）u
包装首件检查 u
包装过程中组装抽验
五、出货前QA组装检验
六、各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
七、月总结_车间不良率及改进讨论会议
品质是企业赖以生存、发展的最强有力的武器，品质系统的好坏直接决定企业的生存以及发展空间，现就本系统各项检验细则以及相关负责人说明如下：
一、新产品讨论会
新产品讨论会议由李部长主持，技术部主讲，各车间、样品、生管、品管、库房、材（辅）料采购单位主要人员参加；
通过新品讨论会议，讨论决定新产品： ①产品外形、结构、尺寸；②备料方案、含水率要求、材质要求；③油漆颜色；④包装材料、包装方式；⑤各车间生产工艺流程（刀具、五金、生产方式等）；⑥其它事项等；
会议后，由企划单位根据会议讨论结果制定详细生产图纸，含结构、详细尺寸、颜色、包装方式、五金、刀具等细则；
以上事项完全确认无误后，方可交由车间单位进行首件生产；
二、白身检查
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白身首件检查
自身首件检查是由车间生产单位，按照企划部门根据新产品讨论会议决定内容制作下发的图纸进行首件试作的一个检验过程；
白身首件检查由李部长主持，白身各相关单位主管、样品、企划、各相关QC参加，对新产品外形、结构尺寸、备料方案、含水率要求、材质要求、生产工艺流程、生产过程中的模板、工具、刀具等进行论证，所有事项经讨论确定完全无误，由各相关人员签名确认，由企划单位修改最终生产图纸，最终定案后，方可正式投产。否则，须继续由会议讨论，决定出最终修改方案，由企划单位制作正确生产图纸并验证无误后方可执行。以上是新产品从最初开发到批量生产前的一个反复讨论验证的过程。对于老产品，因为已经过多次批量生产，故不用对其外形以及结构尺寸产生怀疑，但在车间生产过程中，老产品一样要以新产品来看待。在车间实际生产过程中，老产品也必须要经过首件检查最终确定无误后方可批量生产。
老产品的白身首件检查由马副厂长、叶副课长主持，各相关单位主管、各相关QC参加，对产品外形、结构尺寸、备料方案、含水率要求、材料要求、生产工艺流程、生产过程中的模板、工具、刀具等进行检查，与生产图纸进行校对并且组装检验的一个过程。
批量生产前的首件检验产品必须经过图纸校对以及组装测试检查确定无误，由生产部长签名确认后，方可投入量产。
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白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验
白身车间在批量生产过程中的各级QC检验，是指车间单位在批量生产过程中，由驻各车间QC站对其产品的外形、结构、尺寸（含备料尺寸）、生产流程、加工工艺（含材质要求）等进行检验及验收，大致可分为：①备料检验；②拼板检验；③机作检验；④车枳检验；⑤组立检验；⑥砂光检验；⑦餐桌检验；⑧椅面检验；⑨雕刻检验共九大部分，具体细则详见附录之《品检基本要求》。
所有驻车间QC站在检验过程中，必须严格遵照品检要求对产品品质进行检验、验收。
驻车间QC站在检验过程中，发现问题要及时通知车间单位予以处理，并向品管部门报备；如车间不能及时处理或者没有能力处理，要协助车间单位停线或者换线生产，并立即向品管部门以及白身主管副厂长报告，待问题确实解决后，方可正常生产；如车间单位在发现问题后仍执意不改的，要勒令其停线，即刻向品管部门、白身主管副厂长、李厂长报告，待确定排除问题后方可正常生产。u
白身送油漆前整体组装检查
白身送油漆前整体组装检查，是指品管人员针对白身产品结构、外形、尺寸等项目进行抽样检验的一个过程。
此项检查主要由品管人员负责完成。其中，餐桌部分由品管唐少成负责，一批抽查2-3张；餐椅部分由品管蒲仕武负责，一批抽查5～8张。抽查人员要向品管部门以及白身副厂长报告，并由品管部门以及白身副厂长签字确认无误后，方可流入油漆车间。
三、油漆检查
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油漆色板确认系统
油漆色板的确认，由寇新花主持，、油漆车间主管、驻厂油漆公司主管人员、客户QC等至少五人以上参加，对色板的颜色、制作流程、制作工艺等细则进行确认并签名后方可生效，确认后的色板交由油漆库房统一管理。u
油漆车间首件检查
油漆车间首件检查，也分为新产品和老产品两种。
新产品的首件检查，是由李厂长主持，王副厂长、叶副课长、油漆车间主管、企划、驻厂油漆公司主管等人员参加，针对新产品的颜色系统、操作流程、制作工艺，以及车间在批量生产时应注意的事项等，进行反复论证、融合的过程。新产品的首件检查要经过李厂长、王副厂长、叶副课长、油漆车间主管确认无误后，方可投入批量生产。
老产品的首件检查，由王副厂长、叶副课长主持，各油漆车间主管、各相关QC参加，针对产品的颜色、操作流程、制作工艺等项目与色板以及新产品操作记录对照，经研究最终确定无误，并由王副厂长、叶副课长签名确认后，方可投入量产。
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油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验
油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验，是在车间批量生产过程中，由各驻油漆车间QC站对各相关车间OAK油、色系、漆膜进行品质验收的过程，分为：①油漆A车间OAK油以及车枳件验收；②油漆B车间餐桌验收；③油漆C车间高背椅/车枳椅验收三个部分。详见附录之《油漆车间品质检验细则》 所有驻车间QC站在检验过程中，必须严格遵照品检要求对产品品质进行检验、验收。
驻车间QC站在检验过程中，发现问题要及时通知车间单位予以处理，并向品管部门报备；如车间不能及时处理或者没有能力处理，要协助车间单位停线或者换线生产，并立即向品管部门以及油漆主管副厂长报告，待问题确实解决后，方可正常生产；如车间单位在发现问题后仍执意不改的，要勒令其停线，即刻向品管部门、油漆主管副厂长、李厂长报告，待确定排除问题后方可正常生产。u
油漆送包装前整体组装检查
油漆送包装前整体组装检查，是指品管人员针对产品的整体颜色、色系、漆膜以及白身整体组装结构等项目进行抽样检验的一个过程。
此项检查主要由品管人员高洁负责完成。餐桌一批抽查2-3张；餐椅一批抽查5～8张。抽查人员要向品管部门以及白身、油漆副厂长报告，并由品管部门以及白身、油漆副厂长签字确认无误后，方可流入包装车间。
四、包装检查
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包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）
采购单位采购的各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃、保力龙、舒美布、胶带等材料，必须经品管部门验收与首次规定的样品对比，部分材料如玻璃等必须经过当批实物组装检验，报经李厂长、叶副课长确认无误后方可入库。u
包装首件检查
包装车间的首件检查，是由王副厂长、叶副课长主持，包装车间主管、相关QC参加，就产品包装材料、包装方式、五金，车枳件组装结构、油漆工艺等项目与新产品会议决定内容进行对比、检查、论证的过程，所有的首件产品包装必须经过王副厂长、叶副课长、包装车间主管最终签名确认无误后，方可投入量产。
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包装过程中组装抽验
包装过程中组装抽验，是由品管人员负责，主要针对产品的包装数量、五金、整体颜色、漆膜、整体结构等项目进行抽验的过程。抽查人员要向品管部门以及油漆副厂长报告，并由品管部门以及油漆副厂长签字确认无误后方可。
五、出货前QA组装检验
出货前的QA组装检验，由品管QA人员李锦银负责执行，对一厂产品作最终检验的过程。本过程可以同包装过程中的组装抽验同步进行。
出货前的QA组装检验，主要针对产品结构、尺寸，白身、油漆车间加工工艺、包装数量、包装材料、五金等项目进行最终检验。
试装数量规定：出货数量在100套以下试装2套；100-500套试装4套；500-1000套试装6套；1000-1500套试装8套；1500套以上试装12套，具体明细详见《出货试装检验报告》。
《出货试装检验报告》必须经李厂长、马副厂长、王副厂长、叶副课长以及客户QC确认，装柜负责人必须看到“完整”的检验报告后方可装货。
六、各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
各种辅助材料的验收，是指品管系统对各种生产辅助材料诸如砂纸、五金、刀具、三角带、轴承、电料、各种办公用品等进行验收的过程。
辅助材料的验收主要由品管程云萍负责，各种辅助材料必须经过品管以及车间部门试验合格后，报经叶副课长、李厂长确认无误，方可入库。所有不符合车间品质要求的材料，一律要求退回。
七、月总结_车间不良率及改进讨论会议
每月车间不良率及改进讨论会议，由李部长主持召开主讲，生产主管，各车间主管、各相关QC参加，主要针对上月在各车间发生的不良现象进行检讨，研究出合理的改进方案，以及确定今后该如何避免再发生类似错误。
以上为海燕二厂品质管理系统管理细则的相关规定，正如开篇所讲，品质是企业赖以生存、发展的最强有力的武器；品质系统的好坏直接决定企业的生存以及发展空间；质量战略是企业经营的保证；质量管理是企业管理的纲。
各部门、车间、品管相关人员一定要严格遵守各相关规定，恪守本份，面对我们的全面品质管理，要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”！
第三篇：品管
目录
第一章 品控部部门职责
一、品管/品保 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
二、饲料品管/品保人员应具备的基本素质 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
三、品控部职责及分工安排„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3 第二章 原料检查及取样的步骤
一、原料接收流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6
二、原料检查项目„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 6
三、原料取样方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
四、进厂原料检查步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7
五、饲料原料检测方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7
六、原料留样„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 第三章 原料接收标准以及常见掺假物检验
一、饲料原料的一般标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
二、原料接收标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
三、饲料原料的掺假检验和质量评„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
四、原料质量控制技„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
五、对不符合要求的原料处理方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 第四章 原料仓储技术及管理
第五章 饲料成品的质量管理
一、配合饲料的采样方法通则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
二、产品留样观察制度 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
三、打包间质量管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 第六章 编织袋及标签的管理
一、编织袋、标签审查要点 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
二、饲料生产品种及规格 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
三、包装袋尺寸及重量 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15
四、包装袋价格 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15
五、编织袋、标签审查管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 第七章 关于原料、成品营养成分检测的规定
第八章 品控部值班制度
一、双休日轮班制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16
二、工作日值班制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16
第一章 品控部部门职责
一、品管/品保
（一）品质管制（Quality Control）:简称品管QC
1、品质管制：为达到品质要求所采取的作业技术和活动。也就是说，经由测定品质的实际水准与标准核对比较，然后采取必要的措施矫正其间的差异，赖以达成所预期的品质的一系列活动。
2、品质管制是一种生产方式或服务，能使产品达到一致的生产标准品质，同时能跟售价与市场的需要取得协调。实际上我们应该发展、设计、制造与服务公司产品，以便使它成为一种最经济、最实惠及符合顾客胃口的产品。
3、品质管制能改善公司产品的品质，增加生产能力，降低生产成本与售价，减少售后服务，改善提货，提供有效的人员管理与同事间的尊重。
（二）品质保证(Quality Assurance)：简称品保QA 为了提供足够的信任，表明实体能够满足品质要求，而在品质体系中实施并根据需要进行证实的、全部有计划和有系统的活动。
也就是以客户的立场来维持产品品质，向消费者保证品质，使消费者能够安心满意的购买。
二、饲料品管/品保人员应具有的基本素质
1、认识原料的种类、熟悉其营养成分
2、各种原料特性
3、有能力鉴别各种原料之差别（好坏）
4、仓储之知识及管理
5、仓储生产过程的了解
6、饲料的特性、代号
7、饲料营养成分
8、一般化验工作
9、有能力说服对方：以理服人
10、刻苦耐劳、任劳任怨
11、忠诚
12、坚持原则
三、品控部职责及分工安排
（一）品控主管的工作职责
1、协调经理履行职责，经理不在岗时代其职务。
2、负责品控部日常工作安排。
3、检查执行品质管理有关规定和规章制度。
4、全面负责原料、成品的品质控制。
5、负责安排每日生产计划以及分装计划。
6、审定原料库库存原料品质管理和技术业务工作，审核各种报表和分析报告。
7、检查公司原料库品质管理和技术业务工作，审核各种报表和分析报告。
8、协调处理因品质发生问题的原料供货商原料品质纠纷。
9、负责防治安全和组织领导工作。
10、负责有毒药品和防毒用具的管理。
11、负责健全技术资料、仪器、用品，产品、样品等档案。
12、审定库存原料、成品品质问题的处理方案、检查处理情况。
13、考核QA、QC人员工作表现和业务技术。
14、负责编织袋、标签的订购。
15、负责标签的校对。
16、负责xx预混料的订购。
17、严禁离岗脱岗，发现一次罚款50元。
（二）品保QA职责
1、原料QA人员须对所有进入公司的原料进行30%抽样，先进行水分、感观检测（有的原料要进行真伪鉴别）,合格后方可通知采购部过磅卸货。
2、执行公司规定的原料采购质量标准，有权拒绝任何人的授意。
3、卸货时100%抽样。
4、卸货完成后协助QC出具原料检测报告单，经主管签字后交采购部。
5、任何未经过检测的原料不得办理入库登记手续。
6、负责到厂编织袋校验工作，检查有无印刷错误，并协助QC检查编织袋的质量，主要包括：重量、尺寸、数量。
7、严禁弄虚作假与客户做交易。
8、严禁离岗脱岗，发现一次罚款30元。
（三）品保QA职责
1、成品QA人员须对生产的成品饲料的中间产品, 每批次抽样一次，感观合格，方可进入打包工段。
2、对每天生产的成品每批次抽样一次，检测水分是否合格，需检测蛋白的则送化验室交QC人员检测。
3、抓好计量管理工作，负责成品抽包检斤、测试定量，以及分装时包装重量的抽查
4、负责生产前备料的质量检查，以及产中、产后质量抽样检查。
5、负责库存原料、产品的质量抽查、普查以及菜粕等料温的监测。
6、监督检查生产作业程序，品质抽样作业质量。
7、严禁离岗脱岗，发现一次罚款30元。
（四）品管QC职责
1、对QA人员所提供的样品都要登记化验，并做好记录。
2、执行公司规定的原料采购质量标准，有权拒绝任何人的授意。
3、正确地使用仪器，不得损坏仪器。
4、原料、成品的化验结果要如实填写，一式三份（化验室，主管，总经理）。
5、对于检验不合格的原料或成品，及时向部门主管或副总反映，不得借故不报。
6、每周做一次编织袋、标签的库存报表。
7、负责标签、编织袋入库手续办理以及编织袋库房卫生和编织袋堆码位置的安排。
8、严禁工作时间脱岗，发现一次罚款30元。
9、负责每天12：00-13：00（轮休时除外）到厂原料的质量检验以及卸货时质量检验。
（五）化验员的工作职责
1、执行化验程序，按要求的化验指标、时间测验原料、产品质量，及时传递报告结果。
2、负责测定库存原料、产品各个时期的营养指标。
3、每月一次成品粗蛋白汇总报表，报表应一式两份，一份留底备查，另一份在当月25日上交总经理。
4、负责化验生产用水。
5、化验室严禁无关人员出入。
6、负责化验记录、整理、留存保管化验资料和化验样品。
7、负责化验室设备、设施、器具的保管及维持保养，摆放整洁。
8、配合主管购置化验药品和器具。
9、负责化验室及化验作业的安全。
10、负责化验室环境卫生。
11、易燃、易爆、腐蚀性等危险品要妥善保管
12、下班后要关掉所有用电器和拨掉所有用电器插座。
第二章 原料检查及取样的步骤
一、原料接收流程图
二、原料检查项目
1、外观检查
（1）气味：是否新鲜、正常，是否有霉味、酸味、哈味、臭味、药味等异味（2）色泽：是否正常、有无烧焦现象
（3）形状：是否正常、是否结块、粒度粗细是否符合要求、皮、壳、绒等（4）有无污染与虫害
（5）其它：发热、发酵、吸潮、陈旧
2、镜检及点滴试验：是否掺杂
3、理化指标：水分、杂质、含砂量、尿素、霉变率、含粉率、不完善粒、黄曲霉毒素B1、破碎粒、虫蚀粒、比重、容重等
4、营养指标：粗蛋白、钙、磷、粗脂肪等
三、原料取样方法
一、饲料原料取样注意的问题
1、从整批原料中取出足够的样品。
2、取样的角度、位置和数量应能代表整批原料。
3、所取的样品搅拌均匀，以至最后分析样品能代表取样的全部。
二、饲料原料取样“四分法”缩样
1、将样品混合均匀、铺平，从中划一“十”字或以对角相连接，将样品分为四等份。
2、除去对角两份，将剩余两份混合均匀。
3、重复上述过程，直到样品数量与测定所需要的样品相接近时为止。
三、饲料原料取样方法
1、在袋装原料中取样：对编制袋或麻袋或麻袋包装的散状饲料或原料，用取样器从口袋上下部位选取，或将麻袋平放在地，在两条对角线的相交处取样，至少500g.①若该批原料的数量不超过10袋时，则每袋均应抽取样品。②若数量超过100袋时，则按照30%的比例抽取样品。
2、大量颗粒、散装粉料或车装原料的取样：根据不同批号、深度、层次和位置，分别进行点位取样，一般取样少于10个点位，原始样品每样1kg。
3、液体原料的取样：采用虹吸法，混合均匀后分上、中、下三层用吸管取样的3ml。
4、饼类饲料的取样：大块油饼每批至少选取有代表性的样品25片，粉碎后重复混合作为原始样品。
四、饲料原料取样的基本原则和样品的制备
1、选取清洁的容器和取样设备。
2、取样时每个部位不少于500g。
3、样品搅拌均匀后用分样器或四分法取四分之一样品。
4、每个样品要有标签，注明取样时间、样品名称、供应商和产地等。
5、样品保留时间为三个月。
6、原料样品应放在样品袋中，以防止水分的散失或吸潮。
7、样品分析前应粉碎至40-60目。
五、饲料原料样品的登记与保管
样品制备好后，放在样品袋中，存放于样品柜中，样品袋上贴上标签，注明样品名称，取样日期和取样人，所有样品取样后要进行登记，内容为：
1、样品名称和种类。
2、外观是否合乎标准。
3、取样地点及日期。
4、生产厂家和出厂日期。
5、货物种类或批量、包数。
6、存放地点。
7、取样人和送样时间。、四、进厂原料检查步骤1、查看原料的外观、色泽、形状等；2、查看有无昆虫、颗粒有否穿孔、昆虫幼虫及其他可能侵入原料的杂物；3、查有无结块、金属片、或破玻璃块等；4、查有无肥料、鼠类或鸟粪、死鼠、猫及其他动物尸体及粪便；5、查是否发热或部分发热、温度异常；6、确定是否有任何不正常气味出现，如腐朽动物、化学品、发热、酸败味、霉变、发酵、烧焦、化肥、油品、烟味等异味；7、确定是否有霉菌丝、霉粒、霉块等霉变现象，检查黄曲霉毒素B1（定性检查）；8、镜检，查看有无掺杂；
9、测定水分、杂质及其他物理指标，10、化验营养指标。
五、饲料原料检测方法
1、五官鉴定法：眼、鼻、口、耳、触感（手）。
2、物理鉴定法：简单器具使用鉴定、显微镜使用鉴定法。
3、化学鉴定法：定性鉴定法、定量鉴定法。
4、显微镜鉴定法。
六、原料留样
1、取得的原料样品，按四分法分样，留取三份，两份作为平行样，一份留存。
2、留存的样品，要用塑料袋密封保存，留存样要与已检测样登记一致，并标明到货日期、品种、供货人、取样时间、取样人等。
3、所留样观察的样品，要按时间先后和品种分类编号存放，以便于查找。
4、留存的样品要妥善保管，防止生虫、霉坏或丢失。
5、被检测的样品进入流转程序时，要办理必要的交接手续。分析检测完成后，应及时将样品归还样品管理人员。
6、所留样品存放期为两个月，逾期的样品应视情况处理，需回机的，应在QA人员和生产主管的指导下进行。
第三章 原料接收标准以及常见掺假物检验
一、饲料原料的一般标准
根据该节中所提出的标准，原料收货处的质检人员有责任收集必要的样品并做相应的检验，以确定该原料符合规定的标准可供使用。如遇到原料质量与要求的标准不相符合的情况，质检人员应立即向主管产品质量的经理报告。
所有原料都应该符合以下要求，以及达到该原料所特有的标准。
1．外观：是否与以前购入的同样原料的外观相同，或是否与该原料所特有标准中所描述的外观一致。
2．杂质：除了正常原料生产中所不可避免地出现一些杂质（如在谷物中出现少量的野草种子或茎叶）以外，原料中不应含有其它异物。
3．处理过的谷物：应无防腐剂处理的迹象（颜色、气味等）。4．手感：凉爽，倾倒时无异常流动现象。
5．气味：应具备该原料所特有的典型气味，若出现异味，如汽油昧、腐臭味或焦糊味，则表示该原料已被污染或原料的质量受到了影响。
6．虫鼠：通常与饲料原料相关的虫和鼠类均不应该在原料中出现。
7．标签：所有袋装原料都应附有标签，注明产品名称、厂家、生产日期及编号。
二、原料接收标准
品名 感观性状 质量指标
豆粕 浅黄褐色或淡黄色，色泽一致，呈不规则的碎片状，粉状或粒状，无发酵，霉味，无挤压性结块，虫蛀及异味异嗅，无焦化，无尿素及其它掺杂物。水分≤12.0%，粗蛋白≥43.5%（一级）；42.0%（二级），尿素酶活性（△PH）：0.02-0.3,蛋白溶解度70-80%（△PHO，02时测定）。粗灰分<7.0%。
三、饲料原料的掺假检验和质量评定
麸 皮 检查内容 常用掺有石粉、滑石粉、稻谷糠、锯末、贝壳粉、花生壳，一般掺入量8～10％
检查方法 1.将手插入麸皮中然后抽出，如果手指上粘有白色粉末，且不易抖落、有光滑感，则说明掺有滑石粉，如易抖落则是残留面粉；2.用手抓起一把麸皮使劲攥，如果成团，则为纯正麸皮，而攥时手有涨的感觉，则说明掺有稻谷糠；3.显微镜检查法：把样品均匀放在玻片上，在15倍的实体显微镜下观察，如果视野里看到小麦麸两面发白发亮，动多个视野都可看到，则认为掺有石粉。
处理方法 一旦发现有掺假物，作退货处理。
豆 粕 检查内容 常掺沸石粉、玉米面、玉米胚芽粕、麸皮、泥沙、碎玉米或5～10％的石粉等，同时注意生熟度的检测
检查方法 1.加入碘酒如有蓝色出现，表明掺入玉米、麸皮，稻壳等；
2.水浸法：取所需检验的豆粕25克，放入盛有250毫升水的玻璃杯中浸泡2～3小时，然后用木棒轻轻摇起可看出豆粕，与泥沙分层，上层为豆粕，下层为泥沙
3.掺玉米粉的检查?取碘0.3、碘化钾1溶于100水中，然后用汲管滴1滴水在载玻片上，用玻璃棒头蘸取过20号筛的豆粕，放在载玻片上的水中展开，然后滴入1滴碘—磺化钾溶液载玻片上，含有似棉花状的蓝色颗粒，随玉米粉含量的增加，蓝色颗粒减小。4.掺玉米胚芽粕的检查?豆粕中掺玉米胚芽粕可借助于显微镜进行检查。豆粕镜下观察可见豆粕皮，且豆粕皮外表面光滑，有光泽，并可见明显凹痕和针状小孔，内表面为白色或黄褐色。而玉米胚芽粕具油腻感，观察呈黄棕色，同时可见玉米皮特征，玉米皮薄且半透明。
生熟度判定方法 将豆粕用研钵研细，称取0.02克样品，倒入试管，加入0.02克尿素和两滴酚红指示剂后，倒入20毫升蒸馏水，摇动10秒钟，观察溶液颜色变化的时间：10分钟内变粉红的为不合格;10~15分钟变粉红的为生熟度合格；15分钟以上变色的，太熟，不合格。
处理方法 对掺假豆粕和生熟度不合格的豆粕应拒收。
棉 粕 检查内容 可能的掺假物有棉籽壳、沙子和泥土，同时注意棉绒的含量、料温
检查方法 1.感官检查：棉毛多即表明棉籽壳多，蛋白含量低。2.测灰分：灰分 5%-10%，表明掺入了泥土。3.测容重：容重相差大时，在用浮选法测定。4.测粗蛋白：化验室化验蛋白质含量。
处理方法 掺假棉籽粕不能采购。应按蛋白质实际含量定价，料温高于40℃退货
处理方法 掺假的坚决退货。料温超过40℃坚决退货
四、原料质量控制技巧
1、原料品质控制要在原料卸货前通过30％抽样，判定原料能否使用，如发现霉变较多，有异味、异嗅，活虫等，原料QA可直接退货，无须后续检验，并及时通知采购部作退货处理，不要先卸在仓库或投入料仓后再作决定，这样，无法判定原料品质好坏及不利影响。2、30％抽样必须带抽样器、透明无味塑料样品袋、样品签、记号笔等工具。30％抽样一定要全面、有代表性，爬到车上抽样时要注意安全，汽运袋装原料（添加剂之类原料除外）到公司，应对所有外围及顶部包装袋抽样，如有异常还应让供应商打开侧箱板进行抽样；对贵重类原料（氨基酸、预混料、乳清粉、氯化胆碱等）可抽取数包样品同时记录品牌、产地、生产日期。抽样留下的洞，一定要用封口胶封住，防止吸潮变质。抽样时，要一边抽一边对外观品质（气味、颜色、霉变、烧焦、结块、掺杂、虫源等）检查，防止干扰物质。一车原料抽样若无异常，则将所抽样品混合好，在样品签上记录车号、供应商姓名、取样人、取样时间、取样代表性、样品品质；若一车原料中部分包装内原料出现异常，则应将正常原料与异常原料分装不同的样品袋，并用记号笔在异常包装袋上作记号，同时记录异常原料袋数和取总原料袋数，估算异常原料所占比例，如果超过30％则原车退货；低于30％，样品送化验室检测水分、感观分析，如果合格，开具原料收货报告送采购部允许卸货，卸货时进行100％抽样。30％抽样样品不少于1kg（添加剂类不少于200g）。
3、雨、雪天气未盖篷布到公司的原料，不予抽样，一律退回；盖了蓬布的原料，抽样时要注意原料有无淋湿，并把淋湿的原料挑出来，经化验合格，可以先与好的原料对比使用下料，以减轻损失，很冷或很热的天气到的原料，要让原料在化验室内放到室温，再用仪器检测。
4、卸货时 100％抽样主要针对30％抽样时未能抽到的包装袋中的原料，进行仔细的感官检查，100％抽样发现有不合格的原料，可挑出来放在一边，等卸完合格原料后，再装车退回。如果发现有当时不能决定是否是合格的原料，可暂停卸货，速送化验室检验以确定能否卸货；对于故意弄虚作假，把品质差，不合格原料码放中间想蒙骗的供应商，可当场退回其货，并报告上级主管，通知采购部。原料卸车后，对散在车厢内的原料应视车内清洁程度而决定是否扫起来。卸车 100％抽样时，应根据“样品签”中30％抽样所提供的品质检查结果，建议采购部采取相应的码放方式，水分高的原料、鱼粉，码小垛，以利于通风，30％抽样合格玉米在卸货时可以一边进行 100％抽样，一边进筒仓，但一定要对每一包进行仔细的感官检查，有虫、杂质高、水分高、霉变的玉米一定要挑出来。
5.在第一次取样检查发现原料的质量不符合要求时，应细心地再度取样，以证实第一次检查的结果，并确定所做出的结论是建立在有代表性的抽样结果基础之上。样品应保存规定的时间，以供实验室检验和原料供应商做检查时使用。
五、对不符合要求的原料处理方法
1．立即与部门主管联系，确定处理方案。
2．与采购该原料的采购员联系，并告诉采购员该原料的问题所在和处理方法。如拒收该批原料，还应通知采购员立即采购另一批原料，以保证生产的需要。
3．有些原料虽然不符合所规定的标准，但经过实验室检验确定实际营养成分后，并由主管产品质量的经理和技术部经理的同意并调整配方后，可以使用。
4．有活虫、霉变率≥3%的能量原料一律拒收；蛋白原料实测蛋白质比供方合同中低一个点以上的，拒收；菜粕水分在12.5%以上的拒收，连续两次水分在12.0%-12.5%之间的，第二次拒收。
5．棉粕、菜粕温度高于40℃坚决退货(可当时使用的除外)。
第四章 原料仓储技术及管理
1、各种原料应尽量储存在仓库内，根据生产计划尽量控制原料库存量，如果仓库库容不够，有些价格低、用量多、粒状、不易变质的原料可以放在仓库外，如玉米、豆粕、菜籽粕、棉籽粕等。但是那些粉状、价格高和易变质的原料则一定要存放在仓库内，比较安全，如鱼粉、玉米蛋白粉、麦麸、石粉、盐、乳清粉、赖氨酸、氯化胆碱、添加剂等。
2、库存原料，要注意原料温度及通风情况，夏天检查温度2次/ 周，如果有原料温度升高，应马上翻堆，通知下料员提前使用。下雨时注意检查仓库是否漏雨、关好门窗，防止结露，并及时通知生产部采取措施。打湿的原料，如果无发热、发霉现象，可以先用，减少损失。库存原料要求码放整齐，挂牌清楚，便于查库存，也防投错料。鱼粉、水分高的原料应码小垛，以便通风。如果发现原料有生虫现象，要通知生产部及时使用，以防虫害蔓延。有活虫的原料一定不能堆放在仓库，防止虫害蔓延，每天要督促生产部搞好仓库卫生、原料堆、过道都要清洁，特别不能留下卫生死角，洒落在地上好的原料要及时扫起来，与垃圾分开。
3、存放在库外的原料，要求码尖垛，下雨不会积水，码垛应美观、整齐。每个货位有堆码编号，挂牌必须清楚，每天检查堆盖篷布是否完好，篷布是否破裂、有洞，绳是否结好，发现异常及时通知生产部采取措施，天晴时要打开篷布晒堆。库外原料的垫板不能低于50厘米，原料垛底下应通风良好，堆下应垫篷布。转运时洒在地上的原料应及时清理装包，被雨淋湿的原料应挑出来另放，及时处理。
4、筒仓一般是散装玉米等谷物的。玉米水分不超过14％且无其他品质问题，可以进筒仓。要经常检查筒仓内玉米的数量、品质，注意通风、防虫害。
5、仓储过程中产生的废料，要物尽其用，尽量挑出好的原料用于生产，不能用的要通知采购部尽快处理。废料存放要远离好原料、成品，以防废料与好原料、成品混在一起，装废料时装了好原料、成品，废料处理一定要有QA/QC人员监装。
6、安排下料时应根据“先进先出”，特殊情况可先用或按比例用。同时到货或时间相差不大，应尽量先用外垛。所安排的原料要与配方一致。下料时，要监督检查原料质量，特别是易变质原料如油糠等是否有发热、变质现象，不合格的要及时挑出来，上报部门主管。每天查原料库存，检查有无异味、异嗅，监督生产部是否严格按规定下料，特别是晚班，以便及时调整配方。
第五章 饲料成品的质量管理
一、配合饲料的采样方法通则
本通则适用于粉状和颗粒状配合饲料检验目的的饲料样品采样方法（method of sampling of feed）。不适用于预混料及有特殊要求饲料检验方法的采样。
（一）采样1.散装产品采样方法。根据堆型和体积大小分区设点，按货堆高度分层采样。在货堆的不同方位选若干个采样区。各区设中心、四角5个点，货堆边缘的点设在距边缘处50cm处。采样时按区设点，先上后下，逐点采样，各点采样数量一致。散装或罐车在出口处根据采样量的要要，间隔采样。2.袋装采样方法。
（1）采样包数：5～10包，逐包采样；10包以上选取10包采样；5包以下不采。采样包的选取按区设点，先上后下，逐点采样，各点采样数量一致。
（2）采样：将取样钎槽口朝下，从包的一角水平斜向插向包的对角，然后转动取样钎至槽口朝上取出，每包采样次数一致，或拆包采取。
成品出料口采样方法：用取样铲在出料口采样，每10袋取样1份。
（二）样品的缩分
将样品倒在清洁、光滑、平坦的桌面或光面硬纸上，充分混匀后将样品摊成正方形平面，然后以2条对角线为界，分成4个三角形，取出其中2个对角三角形的样品，剩下的样品再按上述方法反复缩分，直至最后剩下的2个对顶三角形的样品接近平均样品所需的重量为止。
（三）样品的包装与签封
样品应用内衬有塑料袋，外加布袋或牛皮纸袋，包装材料不得用与包装内容物发生化学反应的物质。样品装袋后，将印有采样人印章的标签放在样品袋内，扎紧以防松散。再贴上加盖有采样单位和被检单位公章以及采样人印章的封条，最后用塑料袋装好，置冷暗处保存。
（四）采样记录
采样后要及时记录样品名称、规格型号、批号、产地、采样基数、采样部位、采样人、采样日期、等内容。备用
二、产品留样观察制度
1、从生产部取得的成品样品，按四分法分样，留取三份，两份作为平行样，一份留存。
2、留存的样品，要用塑料袋密封保存，留存样要与已检测样登记一致，并标明生产日期、班次、品种、取样时间、经办人等。
3、所留样观察的样品，要按时间先后和品种分类编号存放，以便于查找。
4、留存的样品要妥善保管，防止生虫、霉坏或丢失。
5、被检测的样品进入流转程序时，要办理必要的交接手续。分析检测完成后，应及时将样品归还样品管理人员。
6、所留样品存放期为两个月，逾期的样品应视情况处理，需回机的，应在QA人员和生产主管的指导下进行。
三、打包间质量管理
1、开始包装前，应取样检验成品品质是否正常，合格后才能包装，主要检查内容：颜色、气味、硬度、粒度、耐水性（鱼料、3分钟以上）、松软度（猪料）等；
2、开始包装或一个成品仓包装完时，应注意检查料头料尾，如果有烧糊（黑颗粒）或粉末过多或串料或有活虫时，应先用废旧包装袋包装，正常后再包装；
3、包装过程中应及时取样检查，发现有品质异常情况，如颜色变化、发热、温度高、粉率高、硬度低、颗粒粗大、混料、串料、异物等，应立即停止包装，并通知车间工艺员，及时查找原因，等质量正常后再打包；
4、检查饲料的粒度是否正常，硬度、粉率是否符合标准；
5、打包时应抽查包重（不少于5％），并经常抽查成品垛上的包重；包装标准：40kg±0.1kg、20kg±0.05kg、10kg±0.05kg、5kg±0.02kg、4kg±0.02kg；
6、包装时，应检查包装袋、标签是否与成品品名相符，同时应及时将有破损、漏印、错印、污染等不合格的包装袋挑选出来；
7、包装袋质量不合格的不能用来打包；
8、包装时，检查标签不能漏放、多放，标签注明要盖生产日期的，一定要加盖生产日期，用多少盖多少，生产日期以中控室混合的日期为准，生产日期章字体应保持清晰、一致；
9、标签应平整地缝在包装袋正面缝口线中间，标签顶部距包装袋口5－10mm，生产日期、保质期应外露在缝口线之上；
10、缝口线缝在距包装袋口50－100mm处，针距6－8mm，缝口线要平整、不歪斜、不漏针、松紧适宜，两端应留线头30－40mm，缝口应一次性完成，禁止同一包装缝口两次；
11、头尾料应用废旧包装袋包装，不缝口，应扎口，并作标记，挂牌管理。
第六章 编织袋及标签的管理
一、编织袋、标签审查要点
1、XXX包装袋
企业审查合格证号：鄂饲审（xxx）xxxxx 产品执行标准号：
猪颗粒料Q/XXX 001-2008 猪浓缩料Q/XXX 002-2008 鱼 饲 料Q/XXX 003-2008 地址：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx邮编：xxxxxx
2、XX包装袋
企业审查合格证号：鄂饲审（xxxx）xxxxx 产品执行标准号：
猪颗粒料Q/XXX 001-2006 鸡、鸭料Q/XXX 002-2006 猪浓缩料Q/XXX 003-2006 鱼 饲 料Q/XXX 004-2006 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 邮编：xxxxxx
3、XX包装袋
企业审查合格证号：鄂饲审（2008）xxxxx产品执行标准号： 猪颗粒料Q/XXX 001-2009→Q/XXX 001-2012 鸡 鸭 料Q/XXX 002-2009→Q/XXX 002-2012 猪浓缩料Q/XXX 003-2009→Q/XXX 003-2012 鱼 饲 料Q/XXX 004-2009→Q/XXX 004-2012 地址：XXXXXXXXXXXXXXXX邮编：xxxxxx
注： 产品执行标准号每3年修改一次，后面的年号要修改为相应的年份，如XX鱼饲料的产品执行标准号Q/XXX 004-2009，3年后即2012年重新制定，修改为Q/XXX 004-2012
4、所有包装物、标签上必须包含：本产品符合饲料卫生标准
5、XX、XX包装物、标签上面包含（XXX无）： ISO9001国际质量管理 本企业通过双体系认证 HACCP食品安全管理
二、XX饲料生产品种及规格（见编织袋/标签库存报表)、包装袋尺寸及重量
种类 长×宽（cm×cm）重量（g）彩 袋 40Kg 102×60 130±2 20Kg 80×50 85±2 10Kg 60×40 55±1 4/5Kg 50×35 35±1 普 袋 40Kg 102×60 116±2 20Kg 80×50 80±2 10Kg 60×40 50±1 4/5Kg 50×35 35±1 满彩 40Kg 102×60 120±2 10Kg 60×40 55±1 双面彩 40Kg 102×60 135±2 20Kg 80×50 90±2 三 每种规格包含编织袋品种
种类 包括品种 彩 袋 40Kg XXX 20Kg XXX 10Kg XXX 4/5Kg XXX 普 袋 40Kg XXX 20Kg XXX 10Kg XXX 满 彩 40Kg XXX 20Kg XXX 10Kg XXX 双面彩 40Kg XXX 20Kg XXX
四、包装袋价格（详见价格表）
1、QC处只能有一份价格表，新的价格表出来时，旧的价格表要及时上交部门主管。
2、编织袋、标签入库时要根据上表查找对应价格，确保入库价格的准确性。
五、标签、编织袋审查管理制度
1、原料QA负责编织袋质量及数量检查、核对。部门主管负责标签的核对.2、QC负责编织袋、标签的堆放地点安排、数量清查，以及及时办理入库。
3、原料QA对照正版对编织袋上印刷的文字逐行核对，认真检查，所印刷的文字不得有误，特别是企业审查合格证号、执行标准号以及标签中的粗蛋白、灰分等指标。经检验不合格的，要及时报告QC及部门主管。QC对该品种的编织袋或标签暂不办理入库，由部门主管、经理、总经理协调好处理意见后再入库。
4、每批次的编织袋，原料QA要从每件中至少抽取2条，检查尺寸、重量是否合格，须有记录。经检验不合格的，应及时报告QC及部门主管。QC对该品种的编织袋或标签暂不办理入库，由部门主管、经理、总经理协调好处理意见后再入库。
5、每批次编织袋、标签，原料QA须按照每一品种总件数30%的比例抽取相应件数，核实该件数量是否合格，数量不足的，则该品种每件均按照此数量作为入库时的实际数量，做好相应记录并报告QC及部门主管。
6、包装袋、标签到货后要及时、准确办理入库手续，在当周完成.7、原料QA及部门主管要严格按照上述规定执行，若由于漏检或未检而出现印刷错误、质量等问题对公司造成损失的，视损失大小对当事人处以50元以上的罚款。
第七章 关于原料、成品营养成分检测的规定
1、QC负责原料、成品的营养成分指标检测。
2、QC应及时、准确地对检测样做相关指标的检测，并对该结果负责。
3、粗蛋白检测结果一式三份：总经理、部门主管、化验室各一份。
4、QC每周须提供不少于8个产品的检测报告，并上报部门主管及总经理。
5、QC每月须对公司生产的所有饲料品种做粗蛋白测定，具体时间由QC根据公司每日生产品种自行安排，主要包括:XXX/XXX/XXX、XX/XX/XX、XXX、XX、XXX、XXXX、XXXX、XXXX、XX、XXX、X、X、XXX、XXX、XX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXXXX、8XXX、XXX、8XXX、XXX、XX、XXX、XXX、XXX。
6、以下情况必须做粗蛋白等项目检测（1）公司领导安排需做粗蛋白测定的；
（2）饲料配方调整需做粗蛋白测定的（由部门主管通知）；
（3）每批次到厂的蛋白原料（鱼粉、豆粕、棉粕、菜粕等，对于连续几天拖同一厂家棉、菜粕的，可以每间隔2天检测一次，但最多不超过3天）。第八章 品控部值班制度
一、双休日轮班制度
1、双休日采用轮休制，每日须有2人值班。
2、当班人员负责到厂原料的30%抽样检验、下货时的100%质量检查（豆粕除外）。
3、值班时间从当天早上8：00开始，直到所有原料下完为止。
4、当班人员对当天的到厂原料质量负全责。如因卸货时未抽检而出现质量问题对公司造 成损失的，视损失大小处以50元以上的罚款。
5、由部门主管每月对双休日轮班人员安排，制定值班人员表，当天如有特殊情况不能值班的，应及时报告部门主管进行调整。
6、轮班需调整的，在周四与部门主管协商，确定后才能调整。
二、工作日值班制度
1、值班时间从下午5点开始到所有原料下完为止(天黑之后到货不予抽样,第二天再卸货)。
2、当班人员负责到厂原料的30%抽样检验、下货时的100%质量检查（豆粕除外）。
3、晚上7点以后到货的，值班人员不予抽样（特殊情况除外），第二天验质后再下货。
4、当班人员对值班期间所卸原料的质量负全责。如因卸货时未抽检而出现质量问题对公司造成损失的，视损失大小处以50元以上的罚款。
5、由部门主管每月对工作日值班人员安排，制定值班人员表，当天如有特殊情况不能值班的，应及时报告部门主管。
第四篇：给水系统管理
给水系统管理范围界定
物业管理公司对给水系统的管理，各地政府都有规定。通常管理职责如下：高层楼宇以楼内供水泵房总计费水表为界，多层楼房以楼外自来水表井为界。界限以外的供水管线及设备由供水部门负责，界限以内(含水表井)至用户的供水管线及设备由物业管理公司负责维护、管理。
给排水设备验收接管制度
给排水设备验收执行国家验收规范，凡不合格者，不能接管。
给排水设备验收接管要点
给排水设备验收接管时应注意以下要点：
(1)管道应安装牢固，控制部件启闭灵活、无滴漏；
(2)水压试验及保温、防腐措施必须符合GBJ242的要求；
(3)高位水箱进水管与水箱检查口的设置应便于检协；
(4)卫生间、厨房内的排污管应分设，出户管长不宜超过8m，不应用陶瓷管、塑料管；
(5)卫生器具质量好，接口不得惨漏安装应平整牢固，部件齐全，启闭灵活；
(6)水泵应安装平稳，运行时无较大振动。
给排水设备日常检查巡视制度
修管人员应全面了解设备的性能和用途，加强日常检查巡视，做好设备的保养维护工作。
日常检查巡视的要点
检修人员在日常检查巡视中应注意以下要点：
(1)各上下水井口封闭是否严实，防止杂物落人井中；
(2)雨水井及其附件有无白灰、砂子、碎砖、碎石等建筑材料，防止它们被雨水冲人管道造成管道堵塞；
(3)楼板、墙壁、地面等处有无滴水、积水等异常现象；
(4)重点检查厕所、厨房和盥洗室设备管道工作状况；露天空间管道及设备，须定期检查，涂刷防腐材料。
给水系统管理
为了保证给水系统正常工作，必须建立管理制度，具体内容如下：
(1)建立正常供水、用水管理制度。定期进行水质化验，保证水质符合国家标准。
(2)防止跑、冒、滴、漏，发现阀门滴水、水龙头关不住情况应及时修理。
(3)对供水管道、节门、水表、水泵、水箱进行经常性维护和定期检查。
(4)保持水箱水池清洁卫生，防止二次污染，定期进行水箱消毒工作。(5)严防供水系统与排水系统混流。
水泵房管理
水泵房是提供住(用)户生活用水和消防用水的要地，必须制定相应的规章制度，如强管理。
水泵房管理内容
水泵房加强管理的内容大体有以下几方面：
(l)水泵房及地下水池、消防系统全部机电设备由机电专业人员负责定期检查、保养、维修、清洁，并认真做好记录；
(2)水泵房内机电设备由机电工进行操作，其他人员不得操作，无关人员不得进机房；
(3)生活水泵、消防水泵、恒压水泵、污水泵在正常情况下选择开关位置及自动位置，所有操作标志均应简单明确；
(4)消防泵定期保养，每半年进行一次自动和手动操作检查，每年进行一次全面检查；(5)水泵房每周打扫一次。
给水管道的养护
给水管道的养护内容通常有：
(1)给水管道检查；
(2)保温防冻工作；
(3)对冻裂事故的处理等。
给水管道的检查
维修养护人员应十分熟悉给水系统，经常检查给水管道及阀门的使用情况，经常注意地下有无漏水、渗水、积水等异常情况，如发现有漏水现象及时处理。
保温防冻工作
在冬季来临之前，维修人员应注意做好水表箱、阀门井消防栓、栓井以及室内外管道、阀门、消防栓等的防冻保温工作。
对冻裂事故的处理
对已发生冰冻的上水管道，宜采用浇温水逐步升温或包保温材料，让其自然化冻的方法。对已冻裂的水管，可根据情况，采取电焊或换管的方法处理。
给水管道维修方法
渗漏管道的维修一般有两种方法：
(l)哈夫夹堵漏法；
(2)换管法。
哈夫夹堵漏法
哈夫夹堵漏法是用铅模或木模打人洞眼内，然后垫以2~3mm厚的橡皮布，最后用尺寸合适的哈夫夹夹固。
换管法
对于锈蚀严重的管段需要进行更换，地下水管的更换有时需锯断管子的一头或两头，再截取长度合适的新水管，用活接头予以重新连接。
水咀的常见故障
水咀的常见故障通常有两种：
(1)水咀螺盖漏水；
(2)水咀关不严漏水。
水阻螺盖漏水
水咀螺盖漏水是由于水咀在使用过程中，螺杆与填料相互间摩擦产生空隙而造成的。修理方法为拆开螺盖、换上新填料。
水咀关不严漏水
水咀关不严漏水多数情况是皮线被磨损，也有由于芯子折断或阀座被划伤及阀杆滑扣造成的，修理办法根据具体情况换皮线或芯子等。
阀门螺盖漏水故障及修理
阀门螺盖漏水，多是填料受到磨损。修理办法是关闭阀门，更换填料。
阀门开不动故障及修理
阀门开不动的主要原因是长期不开动间门，采取方法是在容易锈处用小锤轻轻敲击阀杆或用钣手、管钳转动手轮。
阀门打开后不通水故障及修理
阀门打开后不通水，其主要原因可能是阀杆滑扣，修理办法是更换阀杆或整个阀门。如果是阀芯同阀杆脱节，需重新连接起来。
阀门关不住或关不严故障及修理
阀门关不住或关不严，多半是阀芯与阀座间有异物，如水垢、砂粒等卡住；或由于划伤、蚀伤等原因而造成的。采取方法可取出异物和采用研磨的方法，消除伤痕使之闭合严密。
排水系统管理范围界定
根据有关规定，室内排水系统由物业管理公司维护管理，道路和市政排水设施管理职责如下(以3.5m路宽为界)：
(l)凡道路宽在3.5m(含3.5m)以上的道路下市政排水设施，由市政部门负责维护管理；
(2)凡道路宽在3.5m以下的，由物业管理公司负责维护管理。居住小区内各种地下设施的检查，井盖的维护、管理，由地下设施检查井的产权单位负责。有关产权单位也可委托物业管理公司维护、管理。
排水系统管理
为了保证排水系统畅通，必须强化排水系统的管理，其主要内容是：
(1)定期对排水管道进行养护、清通；
(2)定期检查排水管道和节门等是否有生锈和渗漏等现象，发现隐患及时处理；
(3)室外排水拘渠应定期检查和清扫，清除淤泥和杂物。
室外排水管道维修的主要内容
室外排水管道出现的问题主要是管道坡度做反形成倒返水和管道堵塞两种，其维修内容也主要针对这两种。
管道坡度做反形成返水故障及维修
管道坡度做反形成返水的故障常见于新建的房屋中，主要原因是未按图纸要求放坡，或沟底未做垫层，加上接口封闭不严，管道渗漏而造成不均匀下沉，造成排水不畅，严重时会引起水倒流，污水外溢。维修方法是按设计图纸和规范要求重做。
管道堵塞故障及维修
管道堵塞主要是杂物堵住排污管。维修方法是：首先检查井中的沉积物，并用锦勺掏清，随后用毛竹片进行疏通，再用中间扎有刺铁丝球的麻绳来回拉刷，同时放水冲淤。
室内排水管道渗漏故障及维修
室内排水管道渗漏，多发生在横管或存水弯上的砂眼、裂缝等处。因砂眼渗漏可采用打铅模、木模的办法堵漏；对于较小的裂缝，可采用哈夫夹的办法堵墙漏；对于承插接口渗漏可用水泥重新打封口；对于塑料管接处渗漏，可用胶封，对管身开裂不大的，可采用垫塑料焊接补漏。
雨水排除方式
目前我国雪雨水排除方式一般有三种：
(1)檐沟排水；
(2)天沟外排水；
(3)内排水。
檐沟排水
檐沟排水(水落管外排水)多用于一般居住建筑、屋面面积较小的公共建筑。檐由多为铝皮制戚，水落管多用白铁皮管或持联管。
天沟外排水
通常利用屋面构造上所形成的天沟本身容量和坡度，使雨雪水向建筑物两端泄放，井经墙外立管排至地面或雨水道。
雨水的内排水
当屋面面积大或曲折，尤其是屋面有天窗、多跨度、锯齿形屋面等，须在建筑物内部设置雨水管系统。内排水管道组成：
(l)雨水斗；
(2)悬吊管；
(3)立管及排出骨；
(4)埋地横管及检查井等。
高位水箱的故障
屋顶高位水箱的故障主要是两个方面：
(l)高位水箱浮球阀出现故障；
(2)高位水箱渗漏故障。
屋顶高位水箱浮球阀故障
屋顶高位水箱浮球阀的常见故障是：
(1)关不严；
(2)浮球阀不出水。
关不严故障及维修
关不严，浮球虽已升到最高点，仍然出水，其原因是胶皮芯屠损变薄。修理时，根据具体情况更换阀芯胶皮垫或连同阀芯一起更换。
浮球阀不出水故障及维修
浮球阅不出水有以下几方面的原因：
(1)阀芯挑杆锈蚀，维修办法是除锈后重新安装；
(2)阀座出水眼被堵，维修办法是用细铁丝进行疏通水眼；
(3)阀芯锈蚀不能自如地活动，维修办法是将阀芯用细纱布打磨，除锈后重新安装。
高位水箱渗漏故障及维修
高位水箱出现渗漏后，立即找出水箱渗水裂缝，在裂缝.中心凿出或钻出灌注孔，可采用压力灌注环氧树脂进行补漏。
高位水箱的清洗消毒
高位水箱由于多种原因以致异物侵入造成水质污染，而达不到生活用水标准，故应每年进行一次水箱清洗工作，每三年进行一次水箱的消毒工作。
给水地下管道漏水的修理
发现地面上积水，可肯定是给水管泄漏。修理办法是弄清地下管道走向，顺着冒水处往下挖，沿管线找到泄漏处。如严重漏水，则应关闭该管段控制阀门，进行抢修。
排水地下管道漏水的修理
排水地下管堵塞是造成地面阴湿积水的主要原因。维修方法是按管道走向下方找污水井，用竹劈、钢丝等进行疏通。
地上管道漏水的修理
地上管道漏水容易发现，但地上给水管多设在室内，不但障碍多，而且管道多架设在较高的空间，维修时应先关阀门或用打卡子的办法止住漏水，再换管或焊接。
卫生设备
卫生设备通常包括大便器、小便器、洗脸盆、拖布池和家具盆、淋浴器及澡盆等
第五篇：企业文化系统管理
企业文化的系统管理
北京长青基业管理咨询公司董事长〓刘孝全
〓
首先非常高兴，我们能够一起来到潞安，感受文化、学习经验、解答困惑。上半场，孟老师深入浅出的讲解，我相信给大家很多启发；下半场，我会继续顺着这个思路，和大家共同探讨，共同交流。我们回头看一下，数千年前，天上出现过九个太阳，所以潞安把她的文化演译为后弈射日。那么，今天在企业文化的天空上不止九个太阳，是成千上万个太阳。我今天和大家一起交流，实际上企业文化就相当于天上的太阳，而我对企业文化的理解只不过是一个手指。所以请大家不要只关注我的语言而是要关注天上的太阳。我力求保证这一个手指头对了。我有两个承诺。第一个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是真实的；第二个承诺，我会确保我今天所讲的东西都是新的。本来这两点是通用的学术精神，是不用承诺的。但是为什么要承诺？因为这两点已经被破坏了，所以我对大家做了承诺。
所谓的文化指什么？追根到底是一种心灵关系，那么今天，我们也正在努力构建一种心灵关系。对于我们这种心灵关系，我一定提出我的准则。我能做到的东西就是刚才讲的两点。同时我也希望大家做到两点：一是请不要做记录。如果做记录，只看到我的手指，没有看到太阳。为什么到后来很多课不敢讲了？如果仅仅让课讲得生动是没有问题的。只要你坚持一点讲下去，你就会赢得一部分人的批判，一部分人的赞扬。大家就记住你了。但问题是记住了有什么用呢？你按着一个偏执的观点做下去，最后的结果是你做不下去。无论是管理还是文化，它最核心的一点是度的把握。所有的道理都对，所有的道理都不对。关键是你怎么去用的问题。死的理论坚持下去只有死路一条。所以，当我在强调某一点的时候，可能会引起某些人对某一点的注意，但是他忽略了另外一点，这个东西在你的企业是有用的，而在另外一个企业就是没用了。这样就会把大家害了。所以，我建议大家用心来听和体会，而不是记这个字，记这个词，不是看那个手指头。二是请大家不要做录音、录像处理。开篇就讲这两点。
接下来，我们从什么问题去切入？从一个揣测，揣测在座各位今天为什么千里迢迢穿过如此迷茫的大雾来到潞安？你们想干什么？我也一样，昨晚一两点才到了潞安，也没有休息好。大家是有目的来的吧？别的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解决工作中的困难和遇到的的问题，学学别人的经验，然后再听听专家指点，看能不能解决。如果有所收获，你这趟就没白跑，否则的话，你一出门就可能会骂人。
大家究竟在工作中遇到什么样的困难呢？四百多人我就不挨个问了，我已经问过了四千多人，所以我就猜一下。第一，我们在工作中主要是企业文化工作中，不管是干了半年还是一年或者干了三年，一直苦恼的是我们的文化成绩在什么地方？怎么来说？说给谁听？谁能听得懂？董事长明白不明白？董事长明白了，其它中层干部明白了没有？他们都明白了，我们的员工能不能认可我们的成绩？如果他们都不能认可我们的成绩的话，从上到下，那么这两三年来，我们只是导演了一个自言自语的话剧而已。如果我们连成绩都说不清楚，一直这样说不清楚下去的话，谁会给我们企业文化和企业文化工作者存在的理由？我想这个问题可能每个人都会存在或面临。如果大家说这个问题你解决了，请一定要举起你的手告诉我。那么，我会号召大家向你学习的。
第二，我们企业文化提了这么多年了，有的已经启动了，有的还没有启动。不管已经启动的还是没有启动的，他都曾经遇到过一个难题。什么难题呢？就是究竟什么样的文化理念适合我这个企业、这个决策问题怎么定才是最科学，最靠得住的？比如说，潞安这个理念好不好？好。我们能用吗？不能用。那么董事长提出了一套体系好不好？不敢说，要敢说的话，要咨询公司干什么呀？那么反过来，咨询公司提出的这套理念体系你就敢用吗？也不敢用。那么，究竟应该用谁的理念体系？这个决策一直拿不准，导致的结果是以妥协而告终，时间耗不起了。
第三，也是最普遍遇到的问题，在座各位企业家究竟用什么样的路径，用什么样的策略来完成它。这个路径一直摸不着，我总结了一下，所有的企业在做企业文化贯彻的时候，一共只有五个版本。哪五个版本呢？第一招，大会动员学习，大会动员，我们要启动企业文化了，董事长往台上一坐，开始大会号召，大会号召完之后，发现仍然不行，接着怎么办？组织学习，发行企业文化手册读本，光学习不管用，怎么办？要开展考核和竞赛，最后还出考试题。从这里面抽ABCD来选择。然后再搞得活一点，知识竞赛抢答。那么仅仅把这些做完发现仍然不够，还会组织活动、参观、学习、考察，这里面包括搞个篮球比赛、打个乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚会。这些都搞完之后，接着怎么办？到年底了，该总结表彰了。你这个部门，图稿比较多，就给你一个企业文化最佳组织奖；他参与人数比较多，又给个推动奖等等。这些做完了怎么办？该考虑明年新的主题了，明年是搞学习型组织，我们继续按这个思路往下办就好了。企业文化按这个思路做就可以了吗？如果可以的话，企业文化就不会遇到这些问题了。
我想大家可能都是带着问题来的，而这三个问题可能是最基本的问题。如果有人说这三个问题我这个企业已经不存在了，请一定要留下你宝贵的联系方式。我会到你的企业深入学习的。
那么，问题是究竟为什么会有这些问题存在呢？我们企业文化搞了多长时间了？刚才孟老师总结了，在中国将近有24年历史了。已经不短了。那么为什么这些问题仍然存在呢？按照我的理解来讲，这里面有两个基本问题。
第一个，来自于理论上的问题。理论上的问题指的是什么？到目前为止，我们对于企业文化的理解和认识仍然停留在比较浮浅和粗泛的阶段。换句话说，我们对于企业文化的理解仍然不够深入和具体。24年所有的著作翻开一看，上面就写出了四个大字叫“企业文化”。这四个大字中间画了四个圆圈，俗称“四蛋饼”。也就是说，企业就是四个层次——核心层、制度层、行为层、物质层。你打开所有的书来看，上面写来写去，就是这四句话。那么，我们在实践工作中，也就是按这四句话来做的。这四句话总结的对不对？对，非常对。简单不简单？非常简单。科学不科学？也非常科学。但是，最困难的就是它用不下去。我们今天来的煤炭企业比较多，北京有个煤炭企业叫京煤集团，它的企业文化负责人姓李。2004年的时候，我们在一起碰面的时候，他就跟我说：“刘老师，我只问您一个问题。我们企业在2003年的时候，请××专家给我们搞了一套企业文化方案。我们就是按照这四个层次去做的。花了不少钱。现在我们的企业文化做到这个程度，员工一看见我，就想拿砖头拍我。烦死啦!”为什么会出现这样的问题?最核心的一点就是对企业文化的理解过于单
一、片面了，没有深入具体下去。第二个，来自于实践上的问题。从实践方面讲，我们在做企业文化的过程中，手段太粗劣、太粗糙了。企业文化是什么东西呀?文化是个细活，是个针线活。我们在拿什么锈针呢?在拿铁锹，没有恰当的工具，神仙也没有办法。企业精细管理讲到今天了，6S已经深入人心了，所有的管理都精确到位了。我们的财务能够精确到一天一分钱花到什么地方的程度。董事长只要想看，一调开财务系统，就看得清清楚楚。可是，引领我们现代管理的企业文化的管理水平到了什么程度呢?到了谁也说不清的程度。我给它总结为停留在原始社会的巫师阶段。告诉你这个东西很神，很有用。但为什么有用不告诉你。你把这个符贴在家里门上，贴在墙上，贴地鼻子上。保管你管用，你这个企业就不会倒闭。至于为什么有用?究竟哪道符最适合我?是不是男男女女一道符就OK了，还是张三王五两道符要不一样?这个问题一直没有得到很好的解答。
今天，为什么要给大家讲企业文化的系统管理呢?这能给大家提供一个思路，一定程度上帮助大家破解以上难题。
一、企业文化系统的内容
那么，企业文化的系统管理究竟指的是什么呢?今天，我给大家讲三点。第一点，企业文化的系统管理包括哪些内容?第二点，企业文化工作系统工程怎样做?第三点，做为企业文化贯彻者，应该如何系统地贯彻?
企业文化系统究竟包括哪些内容呢?肯定包括刚才所讲的四个层次。但是，肯定不仅仅只有这四个层次。如果只按这四个层次去做，那你只做到了冰山之一角而已。为什么这么说呢?四个层次是一种高度概括的东西，中间有很多过渡地带。如果你不能够把这些过渡地带填充起来，你的理念和制度就连接不起来。它就不能自动运转起来。它就是死的。
那么，这些过渡地带包括哪些内容呢?深入挖掘的时候，你就会发现，你的企业有着远远比四个层次更丰富的内涵。我举上海移动的例子给大家听听。上海移动的核心理念中有一条叫“核心素质”。按照四个层次的观点来理解，“核心素质”属于哪个层次呢?难道上海移动错了吗?也就是说，你的企业里面肯定会有很
多远远超越四个层次的内容。我们要做的就是把它挖掘出来，并且让它运转起来，让它和四个层次对接起来。这并不是有意要批判四个层次。企业文化系统包含12个要素。但是对企业来说最有效的要素是7个。第一个要素就是企业精神。这是非常核心的一个点，判断一个企业的文化是否已经进入到一个境界，第一个指标就是看这个企业有没有形成一个精神。这并不是随时想就能形成的。潞安集团已经形成潞安精神了。
对于一个成立三到五年，甚至十年的企业来讲，它的精神就能形成了吗?不可能!无论怎么讲，它都讲不起精神这两个字来。精神是什么?它是一个企业灵魂的活化石。它的形成是有规律的。不仅要经历成功，而且要经历失败。不仅要经历一次成功，一次失败，而且要经历两次成功，两次失败。经过反反复复的坚持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可为而为之，这才叫精神。
顺着这个核心内涵，大家自己分析一下自己企业的精神。你会发现风马牛不相及。不要把信念、思想和精神混为一淡。我们能说超越是一种精神。但如果说服务客户也是精神，那是瞎扯!
第二个要素就是企业的思想。企业思想体现在方方面面。时间关系，就不展开了。
第三个要素是企业的意识。那么，有人要问了，思想和意识有什么不同?大不相同!举个通俗的例子来讲。我们都提搞能源的，如果说思想是汽油的话，那么意识充其量只能是地底下的石油。它们之间有明显的不同。如果一个企业连意识都做不到的话，这个企业的思想就不可能形成。
第四个要素是企业的情感。千万不要忽略了这一点。在所有企业文化的要素中间，企业的情感是非常独特的一点，思想和意识是一种无形资源，取之不尽，用之不竭，但情感不是如此。任何一名员工对企业的情感都有衰竭的一天，请一定要保护好它们。对于企业的宝贵情感，千万不要把它当成不尽的资源，不断地恶性开采。对于高速成长的企业来说，这个问题非常容易被忽略。五年的迅速发展，我们付出的代价是什么呢?是员工们休息时间、思想、精力、智力的大量投入!
第五个要素是员工的需求。
第六个要素是整个企业的行为和习惯。
最后一个要素是企业的整体能力方向。不要把“方向”两个字丢掉!人力资源研究的是企业能力的水平；而企业文化则讲的是企业能力的方向。所谓企业能力的方向指的是你这个企业已有的能力资源的状态，是否符合企业下一步问题的解决和发展方向。比方说，你这个企业要走创新道路了，而企业正在培养的资源却是按部就搬的、稳定的执行能力和遵守规章制度的能力。这种情况下，这个企业的发展方向能够坚持到位吗?显然是很困难的。
整个文化系统，这么多资源整合在一起，它有什么样的特点呢?企业文化系统有六个显著的特点。第一个特点是企业文化是不断变化的；第二个是企业文化是一种非常宝贵的资源；第三个，企业文化在企业发展过程中具有非常重要的价值；第四个，企业文化的变化是有规律的；第五个，企业文化是由企业的系列矛盾主宰的；第六个，企业文化的资源是呈非常有内在逻辑的结构化状态存在的。
今天，我就讲企业文化是不断变化的这个最简单的特点。
我们都是搞能源的，就举能源的一个例子。在2001年，世界能源行业发生了一个非常著名的事件。美国一个叫“安然”的公司在2001年12月2日倒闭了。一个月后，所有的人开始总结它为什么会倒闭。搞战略的总结战略方面的问题；搞财务的总结财务方面的问题；搞企业文化的总结文化方面的问题。2002年1月12日《华盛顿油报》发表了一篇文章。它总结出了安然倒闭的原因。就文化而论，是因为这个企业有两个畸形的文化特征——“只能成功”和“只重结果”。分析得对不对?对!因为“只能成功”，万一成功不了怎么办?那就只有造假、说谎；“只重结果”让它忽略了过程，忽略了人性。但是让我们回头看看。在1999年，安然倒闭之前的头两年，大家曾总结是什么原因让安然在短短10年时间内从一个15人的小公司变成美国第七大能源公司。专家从文化角度总结出了它的两大成功基因。同样是“只能成功”和“只重结果”!真是“成也萧何，败也萧何”!
福特曾说过“当别人在夸状我成功的时候，我已经开始担心失败已经来临了”。的确如此，回头看看我们的企业文化工作。我们用一套理念体系做下去之后，就已经开始准备好一百年不动摇了。在这种情况下，何以保证我们的企业文化不再像安然那样?
我们再来看看这个企业文化系统，它在企业里究竟会有哪些路径存在呢?有四条存在的路径。
第一个路径是存在于这个企业的生存和发展过程中的很多头键层面上。中国人喜欢讲中国式管理。那么，中国式管理讲哪几个概念呢?讲“势”、“道”、“法”、“术”、“气”。企业文化对于“势”、“道”、“法”、“术”、“气”又是如何表达出来的呢?我们首先讲“势”。企业文化集中体现的是这个企业将来的发展趋势。所以我们在做企业文化咨询的时候，第一个和老板沟通的就是对企业将来发展趋势的理解。其次，我们讲“道”。企业反映的是什么呢?就是企业多年来成长的规律。企业讲“道”。就是去摸索这个企业的成长规律。第三，企业讲“法”，即这个企业的经营策略及其战略。就是你怎么顺着你的规律来布你的局。你的资源如何分配?你是应该放到技术上，还是放到市场上?还是给大家分发了?“术”讲的是什么呢?讲的是企业文化里的要素和内容对你的企业的经营和管理的每一个环节如何影响和干预。
企业是挣钱的，挣钱不是一口子一下吃出来的。是一步步一个环节一个环节套出来的，中间每一个环节如果发生了偏差，钱就挣不到了。所以就有人开始鼓励细节决定成败，同样是一个偏执。它是对有些人有用的，但对有些人是没有用的，并不是说你把细节做好了就OK了，但是在每一个细节中间，文化都发生着影响和干预，我们的精神，我们的思想，我们的意识，对我们的客户，对我们的安全生产，对我们的每个动作，有没有产生影响?这是讲的“术”，文化很重要的一点工作是怎么样把文化这个要素切入到每个流程中间去，参与整个企业的经营管理的每一个环节，这是企业家最迫切需要得到的东西，恰恰得不到，为什么没人能帮助他做到这一点?那除此之外还有“气”。在这里面，所有的文化最后都将落实到一点，所有的成长都将落实到一点，那就是人的成长、员工素质的成长、员工的素质不仅仅指知识素质，刚才孟老师也讲了很多案例，知识不代表素质、能力也不代表素质。它是一个综合性的东西。企业文化到最后一点，如果它不能帮助企业的每一个员工开始不断地进行自我提升，从改变自己的人生追求，从提升自己的人生境界，从改变自己的需求层次去入手的话，这个文化做到最后，它仍然会没有核心竞争力的。为什么?无水之渊，你只能在原来重复的层面上不断地重复而已，你不能开发出新的核心竞争力出来。所以有很多人讲，文化的核心是以人为本，没有错，但是这句话讲的一步跨得太高了，它把中间大量的过程忽略掉了，这是值得疑问的。那么从这个角度深入讲下去的话，文化管理实际上是管理哲学的高度凝练。它能消除一对矛盾，即管理与被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理与被管理，这是一个核心的精髓，我不再展开讲了。它会消除管理与被管理之间的矛盾而不是加剧这对矛盾。它是通过自我管理来消除这个矛盾的。
第二条路径是参与了企业整个职能的扭转过程，对于人力资源部门，对于财务部门，对于市场部门，对于服务部门，对于生产部门，每一个职能部门之间都会产生影响和干预。
第三条路径，按人的线索来看，文化对于整个企业也会产生影响，从招人、培养人、提拔人、重用人到最后开除，这也是存在的，这是人的这条路径。
第四条路径，它对管理的每一个环节，每一个细节都起作用。管理由四个环节组成的，PDCA，计划、决策、监督、反馈等合在一起组成完整的链条，在每一个小的环节中间，文化仍然发生着很多干预，对每一个细小的决策行为都发生着干预，左手拿钣子、还是右手拿，它也会发生影响和干预。顺着这个思路下去，我们就会找到不同的路径。
二、如何搞好企业文化工作系统
接下来，我们讲一讲企业文化工作这个系统怎么来做好。企业文化工作与企业文化是两个不同的概念，一定要把它们区分开来。如果区分不开，肯定是个糊涂蛋，如果区分清楚了才能弄明白。企业文化工作也是一个系统，它不仅是一个系统，还是一种科学。这种科学由四个环节组成。第一个环节就是对企业文化的分析。企业文化的决策，用我们表达方式来讲，孟老师刚才也说了叫企文审计。没错。更准确的表达应该叫企业文化的分析。在整个企业文化工作中，很多企业只注重建设，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。这就是为什么一直做不下去的原因所在，你用尽全身的力气，落不下去，你是个树叶子，太轻了，只是如此而已。企业文化的分析为什么如此至关重要?如果你连自身的文化资源都摸不清楚，自身的问题都找不到的话，然后你就开始开药方，那不是瞎开吗?谁敢吃啊?你明明是上火，偏偏给你开大补的药；你明明是虚寒，偏偏给你吃巴豆。你看见人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好吗?不好!就是说你对自己的资源的状态没有摸清楚。整个文化是个软资源，软资源也分为优劣的，就像我们的矿一样，有
一部分优质软资源，有一部分是劣质软资源，优质软资源是什么概念?能够帮我们挣更多钱的叫优质软资源。反之叫劣质资源。任何企业都会有优质软资源，我们做的第一步就是把它扒拉出来，把它保护好，把劣质软资源也扒拉出来，并消化掉。如果做不到这一点，最后结果不是帮助这个企业发展而是害了这个企业，你说老板会给你发奖金吗?老板会因此而开除你，不是做多少工作就会有多少成绩，企业文化的成绩并不是完全依靠企文工作而实现得了的。你企业文化工作搞得再好，不等于你企业文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成绩不能都往自己身上揽，过错也不能都往自己身上推。
企业文化工作是个系统，尤为重要的第一个阶段—分析阶段，所以说，要下大力气去做。我们会发现，到医院去看病，花你最多精力和钱的事情是诊断，照CT、做B超，所有的先进仪器都一一应用，最终的目的是想知道，你究竟是感冒了还是肝癌。不管是什么病，只要找准了病因，没准这个药方就会非常简单。两块五或两毛五的药就解决问题。现在，由于我们对自己缺乏自信，更多的精力放在了药上面，不管生什么病，反正药越多越好，最新的，最全的，最完善的药都抓过来，但实际上，往往管用的药就是两毛五的黄连素。这个问题对于企文建设过程中同样存在。
第二个环节是建设。对于我们企业文化建设来讲，我们的手段过于单一。
第三个环节是管理对于我们企业文化建设的管理来讲，过于片面。目前能够做到的是报纸刊物、网站、小手册、展览板再加些活动，我们还有什么方法?所有这些加在一起，对整个企文的贯彻来讲，只能代表一个层面的东西，还有更多广泛的领域根本就没有动用。你做得再多，只是在企文的静态宣传方面下足了功夫，但是，企文的静态宣传它所起到的作用只是对某一些人的，某一领域有作用，但是对其它人和其它领域是没有作用的。这是我们经过大量的时间统计出来的结果，在这个问题上，我再举个例子。企文贯彻推广，我们很多单位都习惯于开展多种活动，有的单位习惯于发福利用品，尤其是过去的国企。还有一种方法，不停地出报纸、出刊物、出画册。这三种方法都在用，但究竟哪一种方法最有效，对什么人最有效?没有人去深入研究。我可以告诉大家答案。类似发福利用品，它对企业提升员工归属感来讲，非常好，但这对提升职工的使用感是没有用的，问题在哪里?如果你这个企业的发展现在遇到的瓶颈是人才频繁流动和跳槽的话，就企文工作而言，你必须努力提高员工的归属感，那么发福利品就发对了。但是反过来，如果你现在的员工一个个都坐在那里，一张报纸一杯茶，一个月的工资不少拿。这种情况下，老板最着急的是如何让每个人都活起来，反映到文化工作上来讲，你要努力从自己的渠道提升员工的使命感和成就感。不同的贯彻形式和路径会产生不同的效果。有些报纸能递到老板那里，有些是递不到的。决策层的文化需不需要管?当然需要管!是不是所有决策层的文化都完善了?并非如此。同样道理，有些文化载体或形式你能影响到中层，有些影响不到；有些影响员工，有些也影响不到。搞个蓝球比赛，搞个乒乓球比赛，把你的文化理念掺进去，能够影响到广大员工，但是这种方法要影响高层就很困难了。一是他没有这个时间，二是他觉得这种方式太低级了。他就会说你们企文部门能不能整点好一点的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳没有错，它是一种贯彻的形式，它对员工是有用的，但是问题是，如果在这个阶段，你的企业的问题并不是出在员工身上而是出在中层干部，甚至高层领导身上，那么你这种方法，最后结果不就是让员工越来越烦吗?如果我们把企业当成一个整体来看，它不是铁板一块的，明明是头疼却偏偏在医脚，为什么?我们不敢惹那个头，难道还不能艺术地惹吗?员工为什么会烦?所有提到员工烦的企业，我判断它的问题的集中点说错了。
第四个环节是企业文化的考核和评估。不是重要的东西你就不要去考核它，反之，非常重要的东西就必须去考核它。它们之间的一个显著区别就在于关键性。重要的东西就是关键的东西，你一定要通过关键的考核把重要的东西提出来。我很担心企业文化的测量和企业文化的考核。三年前是由我一手推动的的，但现在它正在被庸俗化，被很多人当作一个手到擒来的工具，能够抵挡上下的压力，只要是考核，只要是评估，只要是测量，不管它是什么东西拿过来就用，这是非常危险的。如果你的考核指标是错误的，是不正确的，你把大家的注意力和资源全部都引到一些细枝末节的话，那么最关键的问题就无人去关注，最后直接影响这个企业的绩效。那么这些关键性的指标是怎么来的?它是一点点总结归纳和提炼出来的，并不是拍脑袋想出来的。我三年前提出的企文化考核指标是在考核实践中一点一点总结出来的，是在五百多家企业一点一点实践出来的。今天，许多人都在提企文考核量化指标，在座的任何一位都可以提。但是那是你
假想出来的，能不能管用?我们关于世界有无数种假想。我认为世界并不是从宇宙出来的，女娲补天，上帝造人，都是各种各样的假想。看能不能用，需要产生效益的，不能随便假想，尤其是用到实践中去。企文量化考核指标在用的时候一定要慎重，一定要准确和实用。一般情况下，我不提倡企业自己来研究考核指标，这里面水太深了。这也就是为什么我越做企文，越紧张，越不敢开口，越胆战心惊。对于明年来讲，这个工作的挑战会更大，山东的、江苏的、陕西的、北京的、这几家已经委托我们开始做企文的贯彻和实施了。这里面要有直接见效益的东西，也可能会成，也可能会败，但是这个工作必须要有人来推动。二十多年来，整个企业文化的软肋在于没有成功的企文案例。没有说哪家公司通过咨询公司把自己企文搞好了，最后企业挣好多钱了，不断成长了，一直难以找出令人信服的实例来。而整个企文最大的不耻在于把失败当作成功的案例在喋喋不休地宣传，不以耻为耻，反以耻为荣。这是整个企文咨询界现在很大的一个弊病。这样说，并不是想抵毁我们的同行，而是想让大家有个清醒的认识。
三、企业文化的贯彻工作
接下来我们继续讲企业文化贯彻工作。企业文化贯彻工作也是一个系统工程，这种短期的企业文化工作，你用一年的解决方案就OK了，叫企业文化贯彻推广方案，可以解决问题，但是解决不了根本问题。如果想解决根本问题，就有必要建立起你的企业文化的长效贯彻机制。也就是说，你要努力使你这个企业文化部门变成这个企业的职能部门，象财务部门和人力资源部门那样，而不能变成一个接待性的办公室。你会发现很多单位，它的企业文化工作只是个办公室而已，是个临时性的设置，干完了撤了吧!既使有些单位叫的是企业文化部，但仍然干的是相当于办公室的事，临时性的东西太多，没有形成常规化的运作。所以说长效机制的建立非常重要。
企业文化运行的长效机制包括哪些内容呢?简单地说，包括七个模块。第一个模块，企业文化的目标。说起来非常简单，做起来非常复杂。它有四个层次，有根本目标，资源的目标，关键目标，表象的目标。说一千道一万，企业的目标是什么呀?是为了实现这个企业的和谐发展，为了化解管理与被管理的矛盾，为了提升企业绞绩。说得抽象一点，就是优化软资源，通过软资源的优化提升硬资源。人的心情好了，一分钱当做两分钱花了。企业文化最核心的工作就是要做到这一点，除此之外还要把自身的直接的目标实现我这一年要干哪些事情?我们的企业要培训哪些员工?员工培训的应该达到什么效果?考核有两方面是必不可少的，第一，过程考核，第二，结果考核。结果考核的比重不得低于50%。企业文化的目标一定要一级一级分解下去，愿景能不能分解下去?如果企业愿景不能分解，就只是一张图画而已。不能分解的愿景是得不到认可和支持的。孟老师讲了马克思主义的愿景是如何与老百姓结合起来的，毛主席开出的药方就是打土豪、分田地。企业的愿景为什么不能得到落实?部门不能分解，员工不能分解。这里面需要技术、需要支持。我们企业文化部门要提供这样的支持。
第二个模块是企业文化价值系统。不是只有好的价值，还有坏事的可能，企业文化只有两种可能。要么起好的作用；要么起坏作用，不存在第三条道路。有的企业老板说我的企业文化不好也不坏，那完全是不懂。为什么呢?企业是不断发展的，要么顺它，要么逆它，你站着不动就是逆它而为。实现这个价值有哪些路径，我们要一点一点辩开来，刚才讲的四种路径，实际上就是企业文化的价值路径。怎么样能看到企业文化的价值元素?举例来讲，企业的精神怎么样影响了我企业的流程，打开辅助流程来看，怎么样把我的精神切入进去。在其它因素不变的条件下，我们把企业精神切入进去了，这个企业的服务质量是否得到了提升。路径有四条，但并不一定都去用，你要选择你现在最迫切最主要问题。也就是说，对于你这个企业来讲，当前最迫切的问题只有一个。你就顺着这个问题下去，打开，破解它，把文化切入进去。这是路径问题，除此之外还有企业的内容问题。
第三个模块是企业文化内容。企业文化的内容是什么呢?刚才讲了7个要素，实际上还有12个要素，企业文化分为两个领域，理性和非理性。企业文化不是社会文化，企业的规章制度也要从文化角度来看，在联想做企业文化宣传工作的时候，我们每天做的第一项工作并不是讲联想的理念，联想的愿景，而是配合企划部门开始做企业整个战略目标的修改，通过互动研讨，大家提出目标，最后这个目标定下来了，那么这个目标怎样一步一步分解下去，让所有的员工都能认同并且支持这样一个愿景，在这个前提下再谈文化、就有切入点了，要不然的话，你仍然是漂在水面上的。企业文化的内容不仅仅只有刚才讲的文化的内
容，还有一些非文化的内容纳入我们的工作范围之内。更深入地讲，它背后仍然有一个理论体系在支撑。生产力、生产关系和劳动者这三者是任何生产所不可逃避的三要素。企业文化必须把这三者融合在一起。第四个模块是企业文化的主体系统。企业文化主体系统，就是谁来做企业文化的问题，是我们企业文化部门来做吗?企业文化是老板的文化，老板究竟应该怎么做，他应该发挥什么样的职能，承担哪些职责，做哪些事情，你告诉他，你不告诉他，他肯定不知道。因为你是专家呀!他只能起到决策的作用，决策完之后，路径你要告诉他，告诉他最近应该做什么，什么时候应该讲什么内容，为什么要这么讲，是用来解决我们企业的哪些问题，这些问题是怎么产生的，这样的话，除了老板之外，人才资源部部长要不要做?宣传部部长、生产部部长要不做?每个人都有自己的职责，承担企业文化的职责在里面。
第五个模块是企业文化的客体，有主体就有客体。企业文化是做给谁的?是做给外面来的专家看的吗?不是，除了做给广大员工看，还要做给我们的客户看，还要做给关注我们的政府官员们看以及做给影响我们的行业协会的人看。文化对里对外都不能偏颇，它们同样是需要我们管理的对象，专家需要我们有什么样的文化；我们就要做什么样的文化，消费者需要什么样的文化，我们就要做什么样的文化。因为做无数的广告，最后结果是离消费者越来越远。
第六个模块是企业文化的形式，即传播、贯彻的途径、载体，刚才已经讲了，企业文化的传播载体包括动态的、静态的和生存心理的，每个企业的形式都不同，比如上海移动，它把企业文化的载体和传递文明结合起来了，派客服人员每周到老干部家中做关怀，去和他们交流。这种方式间接地把我们的企业文化直接打下上海领导高层，多好的载体呀!是他们的创新。国电华北公司、他们利用网络做为载体，他们建了一个网络电视台，履盖了海外员工，全球员工都可以及时地看到大年三十儿晚上，他们的领导带着干部去慰问职工群众，他们被感动得热泪盈框，像这样的载体有很多很多，大家一定要结合自己的实际广泛地去开发。再比如珠海的一家企业，人家把唱歌唱到极至了，它每年组织在全国巡演，一个给自己的客户看，一个给自己的员工看。同样是唱歌跳舞，人家把它变成了自己文化传播的载体，而且还挣钱了!
第七个模块是企业文化的组织系统，组织系统讲的是什么呢?所有的工作都是靠人来做的，你一个人是做不完的，现在上万人的大企业的企业文化工作只有一个企业文化部门的小兵在顶着，出规划、出总结、出文化手册都是他一个人，这个组织怎么去建?跟老板要人麻烦了，究竟多少人比较合适?这里面有个科学比例，除了专职人员之外，一定要善于借力，内部的，外部的都要善于借。外部的如中企联的力量为什么不借呢?一定要善于借力，内部还要建立自己的队伍，谁的信息量大就用谁。还有人会问，我这个部门建立后放在哪比较合适呢?企业文化做成一个部门好呢?还是放在人力资源里面好呢?还是合并在党委宣传部里好呢?给大家提供三条路。上策，独立成立一个部门，把党政部门全部融合了；中策是老板经常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒体、抓宣传。即使你是个独立的部门，也要考虑、加强与其它部门的整合，加强和领导沟通，加强自己传播渠道的构建，沿着这个思路做下去就不会有大问题，但是如果出发点错了就会把企业害了，所以我为什么一直不敢强调某些东西，就是怕偏执。
讲的不对的地方请大家多多包涵!
谢谢!
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