主管的八项角色

第一篇：主管的八项角色

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主管的八种角色

主管有八种角色，分别是摩西、动物园长、乐团指挥、教练、工头、裁判、神父、圣诞老人，演好八种角色领导上的疑难杂症也无坚不摧无敌不克。主管的

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而不同个性和专长的人在一起，如果產生不愉快该如何处理？黄河明底下曾有两位绩效杰出人才在同一单位共事，但是在互争

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而且不能说一套做一套，必须以身作则才能建立领导的威信。「这就像说你叫球员比赛前一天不能喝酒，结果自己却跑去喝，对球员就是不好的示范，也会影响球员对你的信任。」林琦翔说。

林琦翔也发现，有的教练型主管很容易变得事事都要教都要管。林琦翔笑著说，像他认识某一位好為人师的出版业高层主管，花很多时间去教编辑注意修辞和文法，就是失败教练的典型例子。他认為主管要成為一个优秀的教练，除了传授必要的知识，有时也必须让属下有自由发挥的空间，才能激发他们的潜能促进团队的成长。

事实上如何领导团队一直是许多主管最头痛的问题。如果主管能够把自己当作教练，利用教练的概念来领导团队，不失為一个有效的管理方法。想要提升团队的凝聚力与战斗力吗？学著当个好教练吧！教练解说员：林琦翔

曾任十大杰出青年基金会副执行长，IP room线上空间顾问。曾在就业杂誌、科技公司任职，现在主要担任各大企业人力资源和专案规划的顾问工作，有丰富的企业教练经验。

主管的

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从判定输赢到促进双赢

「我的原则很简单，就是让客户觉得专业」丁菱娟如此认為，若每件事都要弄出非黑即白那组织就会缺乏创意。主管只要适时并清楚表达自己的价值观就会与下属慢慢建立默契，同儕间也会形成制衡力量，最后组织会自然形成一套运作机制。

丁菱娟强调，主管和下属是「伙伴」而非「从属」关系，要避免做出「输赢」的判断，而是利用沟通，设法造成「双赢」。

现在遇到员工意见不合，丁菱娟也会放下权力适时让客户客串裁判。「主管不是上帝，怎麼能当裁判决定输赢？」丁菱娟笑著摇头，她不硬当裁判却把裁判的任务执行得更到位。裁判解说员：丁菱娟

曾任21世纪公关总经理。唱过民歌唸过中文系，待过宏碁和精英电脑，最后创立高科技公关公司，多元背景让她裁判得开明又有创意！

主管的

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如果平均调薪4%，绩效在前面五分之一的员工调幅应达10%，一般员工约2%，其它落后组则不调整；其它红利、股票选择权也都应以同仁的贡献度做為发放标準，拉大高低薪酬差距才能真正奖励到对公司有贡献的员工。当然这也要考虑个别產业的薪酬差异，不同职位的市场供需，甚至要把同业挖角的人才重置成本（replacement cost）考虑在内，以免执行新的奖励制度后，出现员工大幅流失的后遗症。奖酬不应取代管理

奖酬不应取代管理，它只是达成管理目标的工具之一。妥善运用奖酬制度，面对面与员工真诚沟通一起订定目标，了解「為何而战」引导往对的方向前进，清楚明白合理的奖酬范围（如加薪幅度為3%，员工就不应该有8%的期望）。

奖酬制度还牵涉到职务晋升、直接公开表扬、专案分配及员工训练安排等，这些有关奖励、资源分配及训练的事项也是很重要的奖酬制度之一。奖酬要及时但千万别沦為酬庸的工具，一旦丧失公正性反而容易成為公司的负担。

圣诞老人解说员：黄世友

惠悦管理顾问公司中华区总经理总裁，曾任化工公司主管，从企业实做中累积经验，转进管理顾问十餘年，致力协助企业效率化经营。

第二篇：如何定位自己的主管角色

如何定位自己的主管角色

考试得分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！

单选题 正确

1.管理是通过获取、调度、利用和开发各种资源，从而达成企业目标的一个过程。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

2.以下四个选项是对企业的目标的描述，其中不正确的是：

1.2.3.4.A 赢利

B 追求价值最大化

C 获取尽可能多的社会和经济效益

D 培养专项人才

正确

3.以下哪项是21世纪新的盈利模式：

1.2.A 促进销售，扩大份额

B 满意服务，忠诚客户 正确

4.以下四个选项是对“现代管理—领导艺术”的描述，其中不正确的是：

1.2.3.4.A 柔性的、弹性的 B 要因人而异

C 严格、有客观规律、针对事的结果

D 针对人的心理、要领悟意会

正确

5.管理理论经过了四个发展阶段，以下哪项不属于这四个发展阶段：

1.2.3.4.A 科学管理理论阶段

B 人际关系理论阶段

C 系统理论阶段

D 量变理论阶段

正确

6.员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

7.根据“水桶理论”，要提高企业整体竞争力，以下是企业最应该做的是：

1.2.3.A 改善工作流程

B 补充薄弱环节、提高原有优势

C 满足员工的内在需求 4.D 改善工作环境

正确

8.系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

9.管理无定式：没有最好的管理，只有最合适的管理。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

10.下列描述各层级人作用的四个选项中，不正确的是：

1.2.3.4.A 领导做对的事情，做决策

B 主管做决策并具体执行

C 主管把事情做对，按决策执行

D 员工愉快的做事，具体操作

正确

11.一线主管在领导正确决策到员工具体有效的执行过程中，起到至关重要的作用。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

12.在企业中，主管的价值不在于团队绩效，而在于专业能力素质。该说法： 1.2.A 正确

B 错误

正确

13.传统管理分高层、中层和一线三个层次。以下是高层领导应做的是：

1.2.3.4.A 制定战略规划

B 计划组织

C 监督执行工作

D 具体操作

正确

14.主管的自身角色体现学习者等四种身份上，以下哪项不属于这四种身份：

1.2.3.4.A 模范者

B 权威者

C 培训者

D 建设者

正确

15.以下哪项不属于主管作为建设者该做的：

1.2.3.4.A 完善工作流程

B 完善做事的规则

C 事必躬亲、亲力亲为

D 训练下属员工独立完成工作

第三篇：生产主管的角色认知

一、生产主管的角色认知：

每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。首先要清楚地认知自我在生产过程中，担当的角色位置和作用。首先了解自己的位置、作用、指责，才能更好的带领下属展开生产工作。

二、中方和西方的管理模式：

中方：既要注重管理过程又要注重结果。

西方：不管过程，只注重其结果。

建议：中层干部最好注重其过程，因为只有好的过程才能出好的结果，我们也可以在管理过程中吸取成败经验，以达到不断地自我完善。

三、如何做到员工到生产主管的角色转变：

1、工作方式个性化，自己干自己的，要及时转变为要有组织的去做。

2、实现方式：自己很能干（我们称为野牛）转变为带领大家去使劲干（这里我们成为领头雁）。

3、工作内容转变：专业化、专一化转变为管理化、专业化。也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作，而是通过管理方法，如何使大家都高效的工作。

4、控制方式：直接转变为间接，下达生产任务时，不需要什么事情都要自己去做，而是下达到一人或几人让他们去做，你注重过程与好的结果就可以。

5、对同事或员工的心态转变：由喜欢转变为尊重。

不能因为某个员工和我相处的很好，我就非常喜欢他，即使他干的不好我也喜欢，或者某个员工他干的不错但我不喜欢他，就不提拔他，这是错的，也是一个管理干部致命的错误。要及时的摆正心态，把喜欢变为尊重，无论员工干的好不好，都要先给予足够的肯定、支持与鼓励，从而尊重对方，一切以他们个人的成绩说话。

6、评价方式：个人的成绩转变为团队的成绩：一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色，但千万要记住一条，一切的业绩都不能归功于你自己，而是我们整个团队的。因为众人的力量是最伟大的。

四、案例分析题：

从技术人才到管理人才的转变：

附件：干作业员活的刘主管

案例:干作业员“活”的刘主管

刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工，正规技校毕业，今年28岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都喜欢他，车间主任老王更把他视为骨干，常让他代表自己开干部会议，大家都说王主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说王主任心脏病犯了，已经住进了医院。王主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常一样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，王主任病重，经抢救无效，已病逝医院中。大家都很悲痛，纷纷去向王家表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的王副总来电话，要阿东暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台机器，问几时能修好，这可是公司等着要用的急活。阿东答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，王副总把阿东召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后阿东就匆匆赶回车间，参加突击抢修机器了。任务很重，他不放心，又跟着夜班人员干到晚上10点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，阿东特别早到班，发现昨晚公司又有四台设备送来待修，而那台机器还未修好。阿东赶紧把全车间白班职工召到一起，说明了面临的维修任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。员工们纷纷表态要努力干活，如期修好这批设备。

阿东略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，工程课来电话，说他们一台主力设备抛锚在现场，要求派人去抢修。阿东知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，到现场去抢修了。

待他修好那台设备，回到车间，已是快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片；四台待修设备中有三台在停工待料，忙问这是咋回事。员工们说已故王主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，注塑课又有两台故障机送来待

修。阿东刚办完交接手续，王副总又来电话要设备。听说还没修好，王副总老大不快，埋怨活儿抓得不紧，并强调会给公司带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让阿东马上去总部出席紧急干部会议。

本来阿东知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任这一职，也变得不太有把握了。

问题：

1、造成阿东被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？

答：没有及时的转换角色。

2、管理干部的工作主要特征是什么？

答：学会运用企业资源，借力用力，借脑用脑。

3、事已至此，阿东的当务之急是什么？

答：加紧组织分清事情的紧急重要性。

4、事到如今，阿东的直接上级应采取的首要措施应是什么？

答：①下达正式的任命书 ②开会口头任命 ③给予足够的支持

五、班组长的一日管理：

李班长的一日管理

1.时间:2009年8月X日（星期五）

2.情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他

职责相关的事件等待他处理

3.事件:

①.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析 ,而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写[另谋高就],过去表现不

错,值得挽留。

④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。

⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。

⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。

4.学员做答：

如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？

排序：既紧急又重要的：1、3、6、8、9

重要不紧急的：2、5、7、10

不重要不紧急的：

41、早会：上班前先开一个班前会，激发员工的工作意愿，强调今天工作中的注意环节。

2、计划确认：包括今天的产能是多少，某个产品的交货日期是否急与不急，今天所在岗位的人员以及设备是否出现故障等。

3、下达生产计划：把合理的计划下达到适合的人员身上，盯住各个环节，做到提前预防可能发生的一些问题，激励员工的工作意愿。

4、计划的反馈：计划多少件，实际完成多少，并查明原因，是否计划不合理还是生产过程中出现某种问题而耽误生产计划。

5、班后会议：总结一天的工作得失，相互交流工作经验。发现的问题如何处理解决，对员工给予肯定，以幽默收场，使员工已疲惫的身躯得以放松。

六、认真做好交接班管理：

1、交接班应注意的事项：接班者未到不交班，目的是为了把上班的生产信息且没有完成的重要的任务完整的传到下一班，使接班者知道和了解生产情况。

2、接班者不签字不交班：建立接班签字模式，使每一个环节都可以做到有追溯性。

3、事故没有处理完不交班：因为只有当事者清楚事故的原因，如果交班一定要交涉清楚，如何发生的以及解决方法，并签字方可交班。

案例分析如何做好班组管理工作？

第四篇：如何定位自己的主管角色试题

学习课程：如何定位自己的主管角色

单选题

1.管理是通过获取、调度、利用和开发各种资源，从而达成企业目标的一个过程。该说法： 回答：正确

1.A 2.B 正确 错误

2.以下四个选项是对企业的目标的描述，其中不正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 赢利

追求价值最大化

获取尽可能多的社会和经济效益 培养专项人才

3.以下哪项是21世纪新的盈利模式： 回答：正确

1.A 2.B 促进销售，扩大份额 满意服务，忠诚客户

4.以下四个选项是对“现代管理—领导艺术”的描述，其中不正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 柔性的、弹性的 要因人而异

严格、有客观规律、针对事的结果 针对人的心理、要领悟意会

5.管理理论经过了四个发展阶段，以下哪项不属于这四个发展阶段： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 科学管理理论阶段 人际关系理论阶段 系统理论阶段 量变理论阶段

6.员工的内在需求是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。该说法： 回答：正确

1.A 正确 2.B 错误

7.根据“水桶理论”，要提高企业整体竞争力，以下是企业最应该做的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 改善工作流程

补充薄弱环节、提高原有优势 满足员工的内在需求 改善工作环境

8.系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。该说法： 回答：正确

1.A 2.B 正确 错误

9.管理无定式：没有最好的管理，只有最合适的管理。该说法： 回答：错误

1.A 2.B 正确 错误

10.下列描述各层级人作用的四个选项中，不正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 领导做对的事情，做决策 主管做决策并具体执行 主管把事情做对，按决策执行 员工愉快的做事，具体操作

11.一线主管在领导正确决策到员工具体有效的执行过程中，起到至关重要的作用。该说法： 回答：正确

1.A 2.B 正确 错误

12.在企业中，主管的价值不在于团队绩效，而在于专业能力素质。该说法： 回答：正确

1.A 2.B 正确 错误

13.传统管理分高层、中层和一线三个层次。以下是高层领导应做的是： 回答：正确

1.A 制定战略规划 2.B 3.C 4.D 计划组织 监督执行工作 具体操作

14.主管的自身角色体现学习者等四种身份上，以下哪项不属于这四种身份： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 模范者 权威者 培训者 建设者

15.以下哪项不属于主管作为建设者该做的： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 完善工作流程 完善做事的规则 事必躬亲、亲力亲为 训练下属员工独立完成工作

第五篇：基层主管的角色认知培训心得

《基层主管的角色认知》培训感想

非常有幸参加公司这次组织的《基层主管的角色认知》培训，通过这次培训，让我个人素质能力又有了一次提升，受益匪浅、感触颇多，感觉到在工作中除了自身的积极努力之外，还要掌握科学的管理方法，明确自己在组织团体中的角色定位、能力优劣、提高方法等，故将此次培新总结分享如下：

一、明确自己的角色定位

团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力；管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务；教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会；领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。

在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。

明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。

二、事务管理

80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题；ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果；Pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。

结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：

三、员工管理

将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积；意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。

员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高；醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底；有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定；独立的成就者，竞争力高，意愿度高。

员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。

我觉得员工管理这一章节是很有实用性的，虽然现阶段自己没有员工可以去管理，但是在与领导、同事的合作沟通过程中，明确自己和他人的发展阶段，可以有针对性的沟通方式，以提高效率。

例如对运输科运输专员而言，高芳耀就是第一类员工，有热情，但是竞争力底，所以我在与他的接触中，以教练的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言，应该更大程度上靠近第三类员工，竞争力较高，意愿度不稳定，那么平时沟通中，可以互相学习，提高竞争力，形成一个良性的竞争氛围，提高意愿度。

四、员工激励

管理是通过他人完成任务，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励要遵循的四项原则，即公平原则（宁要合理的不公平，不要不合理的公平）、刚性原则、实机原则、清晰原则。

激励方式又分货币性工具和非货币性工具，货币性工具对于企业而言成本较高，且持续时间不够长，有研究表明，一次加薪的激励作用仅能持续两个月。因此非货币性激励工具更为实用，掌握多种类型的非货币性激励工具是一个管理者必须的技能。

非货币性的激励工具可以有优秀员工进修培训、旅游拓展、公开表扬、食堂加餐、生日祝贺等多种类型。

五、心得体会

在工作中，仅凭热情努力和经验是远远不够的，还需要学习科学的管理方式，并应用到实践中，洗米水用现代科学方法经提炼精粹后，能发挥更高效的护肤作用，科学的管理方式可以更为有效、准确的提升自己的能力。例如说这次培训中员工管理这一章节所提出的员工发展的四个阶段和对应的管理类型就非常准确实用，部门领导在工作中一直强调学习提升，不可谓不用心良苦。

自己以后也会更多参与到培训活动中，并积极响应读书分享活动，学习不息，进步不止！

杨聪 2013-9-3